DISEO ORGANIZACIONAL

UNIDAD II: EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1. PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en una investigacin de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indudablemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las
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premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. LIKERT: defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El Autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al Modelo Burocrtico Weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. LAWRENCE Y LORSCH : llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:

Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, lo cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que
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el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre sus susbsistemas, y organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para GALBRAITH, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

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Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin. Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre susbsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. La estructura en cinco de HENRY MINTZBERG. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificacin de las ordenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. de

2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal. Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organizacin:
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1. Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que

coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo.
2. Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las

burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
3. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son

el conocimiento. Quienes los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (Un ejemplo son las universidades y los hospitales).
4. Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones

bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa.
5. Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La

autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas. El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional
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giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin 1. La divisin del trabajo 2. La departamentalizacin 3. La jerarqua 4. La coordinacin.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados e indicadores. Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia. Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en los niveles jerrquicos. Definicin de los canales y medios de comunicacin. Determinacin de las instancias de coordinacin interna. Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional. Elaboracin del Manual de organizacin, funciones y el Manual de Procesos.

2.1.2. TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. Es necesario establecer que la tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente
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asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1). La tecnologa de la Informacin (TI) est cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crdito, el pago electrnico de la nmina, entre otras funciones; es por eso que la funcin de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generacin de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeo operativo de la empresa, pero la informacin no era oportuna ya que el anlisis obtenido en un da determinado en realidad describa lo que haba pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la informacin en el momento que se genera, es decir, tener procesos en lnea. Este hecho no slo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que tambin ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter, 1999). Utilizando eficientemente la tecnologa de la informacin se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, as como disponer de cursos y recursos alternativos de accin para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de informacin tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnologa de la informacin puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad ms amplia de productos a un precio ms bajo y en menor tiempo que la competencia. Las tecnologas de la informacin representan una herramienta cada vez ms importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de informacin de una empresa no garantiza que sta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo. En la implementacin de un sistema de informacin intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible
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que ante una situacin de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeacin estratgica tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. As como una investigacin preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos. Investigacin preliminar La investigacin preliminar abarcar aspectos como internos y externos de la empresa, es aqu el momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quin es mi competencia directa e indirecta, como est la empresa en relacin a sus competidores, cmo lo hacen los dems?El conocimiento general de la empresa se da en este punto. Estudio de factibilidad El estudio de factibilidad permitir a la empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, as como los tiempos que se requieren para la implementacin del nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una informacin inadecuada en este primer paso se ver reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peor an en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendr que tomar en cuenta la misin y la visin de la empresa. Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarn en cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en que porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas. Una de las opciones que generalmente se presentan en el rea de sistemas de informacin es lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, qu compramos?.
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Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de informacin desarrollados para satisfacer las necesidades de la mayora de las empresa, si bien es cierto que no estn hechas a la medida de la empresa algunos de estos sistemas tienen la opcin de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programacin que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee. Si se determina que se desarrollar un sistema a la medida, los siguientes pasos seran un anlisis y diseo del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se debern de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programacin y pruebas entre otras actividades. Hoy en da, los sistemas de informacin juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtencin de los mismos, pero la funcin principal y que puede ser ms palpable por la administracin de la empresa es la de tener informacin fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organizacin y tambin visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la informacin y que esta informacin pueda ser accesible de manera rpida e interrelacionada.
Control Organizacional

El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo acotar en un entorno de empresa. Una definicin adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organizacin, a propsito de intentar alcanzar los objetivos ms importantes de esta. En esta idea, el control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empricos que el control es un proceso estocstico. La gente que labora en una organizacin tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecucin, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando as la necesidad del control. En la ausencia total de control y de motivacin para que el trabajo se oriente hacia una direccin deseada, las personas actuaran tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podra diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar
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un ptimo que no apriete demasiado (burocrtico), y que tampoco sea muy holgado (caos). El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organizacin. A medida que la organizacin crece, o se vuelve ms compleja (por ejemplo cuando tiene ms empleados o esta en un rea geogrfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es ms obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequea el dueo puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sera imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos. Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado: A. B. C. D. Motivacin Integracin Informacin Facilitacin

A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se alinee con la deseada por la organizacin. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineacin puede ser la intencin de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continua usndola sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos. B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin para evitar resultados opuestos o conflictivos.

El ejemplo clsico podra ser la funcin de de inventarios, que a efecto de maximizar podran no atender a las necesidades de la de la empresa como un todo. Adems oportuna.

ventas y aquella del rea sus particulares objetivos otra parte y por ende a la la integracin debe ser

C) Los sistemas de control deben producir informacin acerca de los resultados de las diferentes reas y del desempeo individual de las personas, de tal manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervencin continua de "alguien" que evale cada decisin. Se busca Autonoma con control. Este propsito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parmetro del Valor Econmico Agregado calculado sobre la Inversin total de una divisin de negocios. Al
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gerente se le da autonoma para que administre el negocio, pero sus decisiones son evaluadas en trminos del valor creado. D) El sistema de control en general busca que los planes estratgicos de la organizacin se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeacin es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad aislada. El control, sus medios y sistemas El gerente o directivo al ejercitar su liderazgo de hecho esta utilizando un medio de control, lo son tambin el manual de puestos, el costo total de alguna funcin, etc. El medio individual o el conjunto de herramientas arriba sealados persigue controlar, ms per se no representan un sistema "efectivo" de control. Un sistema "efectivo" busca, mediante un conjunto de mecanismos y herramientas, incrementar la probabilidad de que la gente se comporte en formas que sean congruentes y conducentes a los objetivos organizacionales. El sistema de control "efectivo" no pretende influenciar la conducta de la gente per se, ms bien intenta influenciar a la gente para que realice acciones que en su propio juicio sea consistentes con los objetivos organizacionales. A pesar de que los sistemas de control no son tangibles, y pareciera que no existen, estos se filtran por toda la organizacin, y generalmente son poderosos procesos continuos en marcha. No es necesario abundar mas que lo ya mencionado para articular la importancia de contar con un sistema "efectivo" de control, sin embargo para la direccin de la organizacin, quien es el principal usuario de estos, es relevante hacerlo mas visible y relevante. En esta idea, es conveniente mostrarlo grficamente. El Sistema Efectivo de Control El entorno macro del sistema de control se compone de: 1. El sistema central 2. La estructura organizacional 3. La cultura organizacional El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas: 1. 2. 3. 4. Planeacin Operaciones Medicin Retroalimentacin
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5. Evaluacin, recompensa/castigo Las relaciones entre estos elementos ocurren va retroalimentacin y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la funcin de planeacin entrega los objetivos a lograr en la operacin, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medicin, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organizacin que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisicin, distribucin, uso, desarrollo, conservacin y destruccin de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras "reales" entre ellos son relativamente ambiguas y difusas. 1. El Subsistema de Planeacin

Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definicin de los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se refieren a los aspectos genricos de mercados, productos, habilidades, rendimiento sobre inversin valor econmico agregado, etc. Las metas se refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y pueden utilizarse como "Benchmark" o guas para evaluar el desempeo. Para cumplir su cometido, los objetivos de cada rea organizacional deben tener una intencin "ltima" y otra "instrumental". Como ejemplo de intencin ltima se podra mencionar el objetivo de disminuir los accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el rea de produccin. La intencin instrumental asociada, sera el incremento del tiempo que transcurre entre un accidente y otro. Los objetivos "ltimos" de la organizacin son su "razn de ser", y desde el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propsito final y el medio para dirigir la conducta de la gente. Tambin desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y las metas ejercen una funcin "ex ante y ex post", pretenden motivar la conducta antes del hecho con un estndar y evaluar el desempeo despus del mismo, con recompensas o demritos.

2. El Subsistema de Operaciones

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Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir a cualquier nivel o funcin organizacional. Desde una tarea individual, hasta todos los procesos de negocios de una divisin, cruzando entre departamentos, etc.

3. El Subsistema de Medicin

Un sistema de medicin integral incluira aspectos contables, de operacin, de mercado, y un enfoque muy completo agregara los elementos que resultan de la interaccin con la sociedad y el medio ambiente. Los sistemas de medicin cumplen una funcin doble en el sistema de control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas para retroalimentar al sistema (La funcin de salida de la medicin), adems, es importante la medicin per se, pues por el simple hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada construyndose una cultura ms objetiva. Para ser realmente efectivo, el proceso de medicin requiere integrar todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e inclusive algunos otros que pareciera que no lo estn. Por ejemplo los sistemas contables no tienen elementos de planeacin y evaluacin por si mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un elemento de evaluacin. En otras palabras, los subsistemas aislados solo agregan perspectivas incompletas del desempeo humano. Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos importantes de la organizacin deben medirse, para evitar el riesgo de resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se presta menos atencin a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas. Un ejemplo podra ilustrar lo anterior; Si una organizacin desea estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza y orden, podra obtener precisamente eso. Buenos productos manufacturados en un ambiente "sucio".

4. El Subsistema de Retroalimentacin

La retroalimentacin proporciona informacin acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser:
a. Correctiva: cuando produce la informacin necesaria

para mejorar operaciones.

el

desempeo

de

cada

una

de

las

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b. Evaluativa: si informa acerca del estado general del

sistema y sirve como base para la administracin de recompensas o castigos. 5. El Subsistema de Recompensas y Castigos

Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeo y administrar las recompensas y castigos. Esta informacin tiene implicaciones ex ante y ex post. Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, estn generalmente relaciones con medidas contables y operativas. Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrnseca o extrnseca:

a) Intrnseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen interesantes o enriquecedoras. b) Extrnseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una recompensa o un castigo por su contribucin. Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un hbrido. El propsito bsico de las recompensas o castigos es: a. Que las gentes acten en organizacionales. b. Reforzar conductas positivas. c) Inhibir conductas negativas

bsqueda

de

los

objetivos

Las recompensas o castigos deben estar en funcin a cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Se debe evitar ofrecer una recompensa o un castigo por cierta conducta cuando en realidad se busca motivar o inhibir otra diferente. El ejemplo clsico es premiar el cumplimiento con el presupuesto a pesar de haber disminuido los gastos de investigacin y desarrollo de productos nuevos, siendo que esta actividad es vital para la organizacin. La implicacin ex ante de los sistemas de evaluacin se refiere a la motivacin inicial antes de que ocurra el hecho con algn premio o castigo asociado. Posteriormente a la motivacin inicial se debe continuar reforzando a efecto de que la gente contine comportndose en la direccin deseada. Los reforzadores pueden ser de dos tipos:

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Primarios: Los reforzadores primarios son intrnsecos, es decir satisfacen necesidades intrnsecas y bsicas, de una manera directa, tal y como lo hacen los alimentos, el sexo, etc. Secundarios: Los reforzadores secundarios son extrnsecos debido a que satisfacen necesidades asociadas con las bsicas.

Si la conducta no es reforzada, la probabilidad que ocurra la accin deseada es menor y puede llegar a "0". Lo mismo puede decirse cuando hay una brecha de tiempo entre la accin y los reforzadores. A mayor intervalo de tiempo entre el evento y la recompensa o castigo, menor la probabilidad de ocurrencia de la conducta deseada. El lema de "Ms vale tarde que nunca", no es precisamente muy adecuado. La organizacin debe considerar sus restricciones de flujo de efectivo o de otro tipo antes de instalar un sistema de esta naturaleza. Otro elemento relacionado con las recompensas y castigos, es el que se refiere a la opcin de reforzar todas o solo algunas de las conductas posibles. La evidencia emprica parece indicar que la conducta deseada se obtiene y se sostiene en forma ms permanente cuando los reforzadores son parciales y relativamente espordicos pero transparentes en cuando a la variable tiempo.

El Sistema de Control Integrado El sistema de control es un modelo de tipo ciberntico, es decir cerrado, cclico y de retroalimentacin. El sistema conductual de cualquier actividad es la preocupacin central del sistema. El sistema esta definido por objetivos, que se convierten en estndares (aspecto ex ante y ex post), que pretenden estimular la conducta inicial y posteriormente reforzarla o inhibirla, al evaluar el desempeo con recompensas y castigos. Un ejemplo de lo anterior puede ilustrarse con el caso de un restaurante. Los objetivos a lograr se refieren a lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Calidad de los alimentos Calidad en el servicio y atencin Productividad en el consumo de los insumos Disminucin de Roturas y faltantes Disminucin de Ausentismo y retardos 6. Incremento de la Seguridad Cada uno de los parmetros mencionados tiene una forma particular de medirse, el parmetro relacionado con la calidad de los alimentos se mide agregando la opinin del responsable del establecimiento a la del cliente que los consume.
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En lo relacionado al servicio y atencin se mide con la opinin del cliente y con las observaciones de la gerencia y supervisin. La productividad en el consumo de los insumos es el resultado de la comparacin de los consumos reales contra los estimados, mientras que las roturas y faltantes se miden en funcin a los inventarios fsicos.El ausentismo y retardos se obtienen de los registros correspondientes y la seguridad es un agregado de accidentes en la cocina y otras reas como lavado, etc. Para mostrar la informacin agregada, en los espacios internos del restaurante se despliega un pizarrn con la informacin anterior, donde se comparan los resultados presentes con los objetivos para el periodo actual. En esta tabla no se hace referencia a los sistemas de recompensa o castigos. La Configuracin del Sistema Central de Control En cada empresa la configuracin del sistema central de control representara los objetivos de la direccin, sus valores y actitudes con respecto al control. Los resultados en trminos de la "conducta deseada", estarn en funcin al nmero de variables de control que el sistema tenga instalado, y desde luego al nfasis que la direccin le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos principales. Lo anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeacin, las variables relacionadas a la fijacin de objetivos escasamente estarn presentes. Podra ser que en esa misma organizacin los sistemas de medicin sean relativamente sofisticados, enfatizando la utilizacin de variables de control relacionadas a este elemento. El caso terico de la situacin donde slo hay actividades y resultados nos ayuda a entender lo anterior. Este escenario se podra denominar como una condicin de control de primer nivel. Si a la situacin anterior se le agrega supervisin, el control ser de segundo grado, y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que configuran un sistema central de control, el nivel de control representar dicha configuracin.

La Estructura Organizacional
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La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en algunos casos la dinmica de la estructura ocurre en funcin a las necesidades de control de la empresa. La estructura especifica a los integrantes de la organizacin dos funciones muy importantes: 1. La conducta esperada en funcin al rol 2. La autoridad y la relacin de reporte As, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de centralizacin, especializacin funcional, el grado de integracin vertical u horizontal, la amplitud de supervisin o reporte, etc. La estructura es un elemento de naturaleza relativamente esttica que cambia principalmente a partir de las respuestas estratgicas de la organizacin a los estmulos del entorno. As entonces, el sistema central de control va la estructura organizacional incorpora o debera de hacerlo, la dinmica del entorno. Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos. Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o prdida, para un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o mensual.

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Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los empleados o la tasa de rotacin personal. Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados. 2.1.3. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO Cuando hablamos de desarrollo, la tecnologa es cada da ms un invitado siempre automticamente presente. La palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos "nuevas tecnologas": computadores, circuitos electrnicos, biotecnologa y, recientemente, superconductores. Estas se opondran, o estaran reemplazando a tecnologas "industriales" conectadas con los sectores ms tradicionales de produccin bsica como la qumica, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias manufactureras como los frmacos, los automviles o el vestuario, para nombrar algunos. Este invitado siempre presente es tambin un convidado mudo. Se habla de la tecnologa en los debates econmicos, polticos y sociales o se le asocia a veces alguna letra griega en alguna ecuacin de funciones de produccin, pero siempre como un dato que viene de afuera, como equipos a tener en cuenta, que seran producidos por laboratorios o por centros de investigacin paralelos a la vida cotidiana. Imaginamos finalmente el mundo en que vivimos, como un mundo bombardeado por la tecnologa (con todo lo que de inesperado y tambin malfico tiene un bombardeo). De all la expresin comn del impacto de la tecnologa, tan en boga en los anlisis socio-econmicos y tan vaca de contenido. Al usar la palabra tecnologa, inmediatamente hacemos una correlacin con artefactos, con "cosas a ser diseadas, construidas y usadas. De all nuestras referencias a "transferencia de tecnologa", "comprar y vender tecnologa" o "cmo tener acceso a los ltimos adelantos". No estamos de acuerdo con esta forma de ver la tecnologa, no porque lo consideremos un enfoque falso, sino porque afirmamos que no es una manera de observar que nos posibilite para tomar acciones de diseo de proyectos posibles de desarrollo. Si pensamos en nuestros pases latinoamericanos, concebir la tecnologa como cosas u objetos o ms comnmente mquinas, a lo ms que podemos acceder es a discusiones sobre condiciones de acceso al mercado de la tecnologa o a interminables disquisiciones sobre si la tecnologa es apropiada o no, humana o inhumana, promotora del desarrollo o de la dependencia. Todos estos son juicios que no tienen un asidero
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slido en observaciones verificables. Aparecen como propiedades inherentes a los objetos tecnolgicos. Ante esta concepcin cosificada no cabe sino la resignacin pasiva o los controles aduaneros. Aventuramos una interpretacin distinta que afirmamos nos permite abrir nuevas preguntas e identificar acciones posibles a tomar en este campo. Buscamos una salida al discurso de la queja permanente sobre el impacto o el de la mgica inevitabilidad tecnolgica que traer soluciones automticas para todo. Concebimos la tecnologa como el diseo de prcticas y de posibilidades a ser realizadas a travs de artefactos. Los artefactos pasan, entonces, a segundo plano y las prcticas seran los aspectos que requeriran de nuestra atencin.1 Decir transferir prcticas, en vez de transferencia de tecnologa, puede sonar ms abstracto, pero a la vez ms sugerente de posibles acciones a tomar. Menos simple que comprar o vender objetos, pero ms enriquecedor para entender y poder disear el contexto en que los "objetos" tecnolgicos tengan cabida efectiva. Tomemos un ejemplo. El desarrollo del transistor es considerado hoy da un avance tecnolgico de proporciones que hizo posible toda la electrnica compacta moderna. El objeto transistor, e incluso la radio fabricada con l, como elementos tecnolgicos no dicen nada. Slo las prcticas desarrolladas en torno a ellos son las que nos permiten hablar de la importancia de este artefacto. La radio a transistor (por su tamao, mnimo gasto de energa y bajo costo) permiti expandir el sistema de broadcasting en forma prcticamente universal. El mundo ya no es el mismo. No es una casualidad que la Alianza para el Progreso en Amrica Latina y sus propuestas de incorporacin de la poblacin rural al sistema productivo mundial sean coincidentes con la expansin de la radio a transistores. En ese sentido podemos decir que lo que aparece como tecnologa no puede ser reducido a artefactos o procedimientos, sino que esos elementos son parte integrante de una prctica nueva en la vida humana. La innovacin tecnolgica es la especulacin e innovacin en nuevas prcticas, en las cuales nuevas herramientas pueden ser inventadas, para permitir la existencia y el desarrollo de estas nuevas prcticas. En ese sentido afirmamos que el diseo de herramientas y procedimientos es el diseo de nuestras prcticas y ese diseo se da en la coordinacin de acciones en el lenguaje. As entendida entonces, la innovacin en tecnologa no es una cualidad esotrica, que slo ciertas personas poseen, y que a travs
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de su uso producen artefactos que "bombardean" el planeta o "impactan" nuestras vidas desde quin sabe dnde.

Veamos esto en otro ejemplo: la introduccin de la tecnologa de microcomputadores en pases en desarrollo. Concebida dicha tecnologa meramente como objetos (micros, printers, redes, memorias, discos) lo ms que podemos llegar a hacer es constatar su uso indiscriminado, quejarnos del futuro a la manera de Orwell y prepararnos a tomar precauciones sobre el acceso a la privacidad. Concebida la informtica como la oportunidad de disear nuevas prcticas (por ejemplo: comunicacin ms efectiva entre seres humanos, automatizacin de funciones o aceleracin de procesos de clculo), el acceso a los microcomputadores plantea preguntas en el campo de la organizacin humana y de la produccin que deben ser respondidas en el proceso de hacer uso de los artefactos. Esas son las preguntas centrales. Nuestro inters ha sido plantearnos algunas preguntas sobre nuestro sentido comn de la tecnologa. Sentido comn que nos viene del uso diario de los artefactos tecnolgicos (desde la mquina de afeitar hasta el encendedor) y que nos deja ciegos a la tecnologa como una prctica que se da a travs del uso de artefactos. El dejarnos llevar por la cosificacin de la tecnologa nos impide concebir proyectos, donde sta puede ser parte de un diseo humano. En pases que como el nuestro buscan nuevas vas de desarrollo y cuya distancia en el campo de los artefactos tecnolgicos- con los pases desarrollados es tan inmensa, la visin de la tecnologa como desarrollo de prcticas nos abre la posibilidad de tomar un rol activo en la apropiacin de la tecnologa. Al mismo tiempo, abre el camino para estar presentes en el diseo de nuevas prcticas que estn dando origen a nuevos artefactos. La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero en resumen podramos decir La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
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La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser organizadas en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito. Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo.
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4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez ms importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la empresa integrada. 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. 2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA TECNOLOGA AVANZADA Y MIXTAS). (TRADICIONALES, DE

Las empresas modernas estn atravesando por un cambio de paradigma en los procesos de produccin y, a la vez tienen que enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo. Como respuesta a esto surge la Teora de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, con su estructura flexible, gil y proactiva. Las empresas de manufactura tradicionales son jerrquicas, enfocadas en los bienes de capital y produccin en masa, estticas y con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los procesos. La nueva organizacin es gil y flexible, con estructuras planas donde la gente trabaja en equipo en la bsqueda de la solucin de los problemas en una carrera donde la meta es ganar hoy y maana. La Teora de Restricciones, al igual que la Gerencia de Calidad Total y el Sistema Justo a Tiempo, constituye toda una nueva filosofa gerencial para la direccin y el mejoramiento continuo de las empresas. La Teora apunta a mejorar el desempeo de las empresas considerndolas como sistemas completos y complejos formadas por muchas partes que interactan unas con otras. Los sistemas complejos, por lo general, no estn restringidos por muchas causas sino por una sola. Una Restriccin es cualquier cosa que impide que el sistema se desempee mejor. En el caso de los negocios, se tratara de cualquier cosa que impida generar ms
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ganancias. Las restricciones pueden ser de naturaleza no fsica, como, por ejemplo, el de un conjunto de reglamentos obsoletos, o bien de entrenamientos y medidas que afectan el comportamiento organizacional. Durante los ltimos dos aos, la industria de las Tecnologas de Informacin (TI) y el gobierno han visto en las pequeas y medianas empresas (Pymes) un sector estratgico para el crecimiento propio y para aumentar la competitividad del pas. Por ello, la Secretara de Economa (SE) cre el Fondo Pyme, que engloba programas como incubadoras de empresas, centros de articulacin productiva y otros estmulos para que stas puedan acceder a nuevas tecnologas. En 2004 se gast en ello 900 millones de pesos y para este ao se contempla un aumento de 657millones. Tambin dise, junto con la iniciativa privada, el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (Prosoft), cuyo objetivo es impulsar a esta industria y ampliar el mercado de TI. La meta es que en 2013 se cuente con una produccin anual de software de 5 mil millones de dlares y convertir a Mxico en el lder latinoamericano de desarrollo de programas y contenidos digitales en espaol. Prosoft ha iniciado la creacin de fbricas de software en Aguascalientes, Baja California, Guanajuato, Jalisco, Morelos, Nuevo Len, Puebla, Sinaloa, Sonora y Yucatn con un valor conjunto de 86 millones de pesos y el portal del programa cuenta con 7 mil 500 miembros activos. Prosoft tiene 16 proyectos aprobados para 97 empresas con un monto total de 14 millones de pesos durante este ao, adems se est generando tecnologa vehicular y animacin multimedia. Pese a los esfuerzos de la SE, el gasto en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC) en Mxico equivale a 3.2 por ciento del PIB, ubicndolo en el lugar 50 mundial; el gasto en software es seis veces inferior al promedio mundial y nueve veces menor que el de Estados Unidos. De acuerdo con Susana Gonzlez, analista de la consultora Select IDC, el problema es que ni las autoridades ni la industria conocen la realidad tecnolgica de las Pymes, porque existen diferencias fundamentales entre un micronegocio y una empresa mediana. Segn la analista, para los micronegocios, utilizar la tecnologa es contraproducente, porque les duplican los procesos, porque no saben cmo aprovecharla, incluso una computadora personal suele representar un costo y no una inversin. Las medianas empresas, de hasta 200 empleados, s logran reducir costos, automatizar procesos,
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dar valor agregado al negocio y son las que ms se han acercado a la tecnologa, incluso han bajado los precios. Sin embargo, los 2 millones de micro y pequeos negocios que existen en el pas siguen desatendidos. No ha habido suficiente penetracin de los proveedores de servicios, lo que ha generado un crculo vicioso: como no se crea valor tampoco se invierte tecnologa. La industria vende productos y no se detiene en las verdaderas necesidades tecnolgicas que tienen las empresas, como la creacin de aplicaciones y soluciones a la medida. Otro problema es que no se hace una planeacin de la tecnologa, se compra porque se necesita, pero no se da seguimiento ni una evaluacin de su costo y beneficio, en cuanto a su rentabilidad.De acuerdo con la analista, el gobierno debera ser el de intermediario entre el usuario final y los proveedores de equipo; el que oriente a las Pymes sobre las aplicaciones tecnolgicas que necesita y los capacite para potenciar los beneficios. El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta
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dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso contino. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear.