Sometido a aprobación en Sesión extraordinaria del Consejo Nacional de Universidades

2
Del texto: Consejo Nacional de Universidades.
©2022 para la presente edición:
Editorial
Rotonda Hugo Chávez, 500 metros al Sur, 100 metros al Oeste, mano derecha.
Managua, Nicaragua.
www.cnu.edu.ni

3
5
El Consejo Nacional de Universidades (CNU) con miras a fortalecer la Educación
Superior Nicaragüense, pone a disposición de las Universidades el Plan de Desarrollo de
la Educación Superior 2021-2030 que representa el hilo conductor de las instituciones de
educación superior (IES), para garantizar una educación superior inclusiva,
intercultural, de calidad y pertinente, al servicio de las comunidades urbanas y rurales,
población multiétnica y multicultural.

El PDES 2021-2030 constituye la herramienta fundamental y el compromiso de todos los

sectores, especialmente de las universidades, quienes enfrentan grandes retos de
acuerdo al contexto cambiante a nivel nacional e internacional. Dicho plan orienta
acciones para garantizar la calidad del quehacer institucional a través del fortalecimiento
de la investigación científica, ampliación de la oferta académica de pregrado, grado y
posgrado, de la vinculación universitaria con la sociedad, empresa y Estado, la
internacionalización del currículo, la innovación, desarrollo tecnológico y el
emprendimiento, la interculturalidad en la educación y la promoción de la cultura de
paz y desarrollo sostenible.

La mejora continua representará un compromiso para las universidades, quienes

deberán trabajar por la eficiencia de los procesos misionales, el desarrollo de una gestión
estratégica con enfoque en la prospectiva, así como fomentar una cultura de evaluación
permanente, todo ello en pro de la sociedad nicaragüense, la cual requiere que el sistema
universitario sea competente, humanizado, que aporte al desarrollo humano sostenible,
que contribuya a elevar el nivel de vida de las personas, que genere cambios y
transformaciones en las diferentes esferas y áreas de desarrollo: educación, salud,
economía, industria, gestión de riesgos y adaptación al cambio climático, la cultural y el
deporte.

Ramona Rodríguez Pérez

Presidenta CNU

6
Contenido

Introducción 1

Metodología 3

Cap. 1. Referentes institucionales 4

Cap. 2. Contexto de la educación superior 12

Cap. 3. Áreas estratégicas y lineamientos 21

Cap. 4. Control estratégico 59

Bibliografía 63

Anexos 65

7
El Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021-2030 representa la base
fundamental para orientar el quehacer de las universidades, con un enfoque
integral y orientado hacia la mejora continua y la calidad institucional. Dicho
plan está estructurado en cuatro capítulos y se describen los aspectos
metodológicos que se siguieron en su construcción.

En la sección metodológica se describe de manera general el proceso de

elaboración del PDES 2021-2030, iniciando con la reflexión estratégica de la
educación superior y posteriormente con la validación de los elementos
construidos a partir del Lanzamiento de la planificación de la educación superior para
la construcción de la calidad en los nuevos contextos nacionales e internacionales;
Resolución del IV Congreso de la Educación Superior Nicaragüense;
Declaratoria/Foro/La Educación Superior en Nicaragua 2020 y el impacto en tiempos de
pandemia y la Propuesta de estructura del Plan Estratégico de la Educación Superior
2020–2024.

En el Capítulo 1. Referentes institucionales se destaca la filosofía del quehacer

del Consejo Nacional de Universidades (CNU): Misión, Visión, Principios
Rectores y Programas como resultado de políticas nacionales para garantizar el
acceso a la educación superior.

En el Capítulo 2. Contexto de la Educación Superior contextualiza el entorno

institucional, nacional e internacional de la Educación Superior y se destacan los
retos y desafíos en función a la calidad de la educación con un enfoque de
pertinencia social.

En el Capítulo 3. Áreas estratégicas y lineamientos, destaca las áreas de

intervención prioritarias que orientan el campo de acción de las instituciones de
educación superior y las principales líneas de acción que responden a
las problemáticas detectadas en la situación nacional y regional.

En el Capítulo 4. Control estratégico, se orienta el proceso de evaluación,

seguimiento y monitoreo del plan, en el que las IES operativizan el cumplimiento
de los objetivos estratégicos planteados.

1
2
 El PDES 2021-2030 se elaboró siguiendo las directrices de la Metodología para la
formulación de planes (2021). A continuación, se describen las fases de
construcción del Plan.

Definición del Marco estratégico de la educación superior

nicaragüense
Marzo 2021 (ver anexo 1)

Análisis del marco legal que contribuya al desarrollo de los procesos

sustantivos de las instituciones de educación superior nicaragüense.
Validación de ejes y lineamientos definidos a partir del IV Congreso
de la Educación Superior Nicaragüense. (ver anexo 2)
Marzo- mayo 2021

PDES 2021-2030
Validación de objetivos estratégicos, estrategias y
resultados esperados. (ver anexo 3)
Junio 2021

Construcción colectiva de estrategias indicativas

Enero-febrero 2022

3
4
5
6
7
8
9
10
11
Contexto de la educación superior en América Latina y el Caribe

Los sistemas de educación superior de América Latina y el Caribe, viven un

intenso proceso de transformación producto de las presiones, ejercidas por
fenómenos de enorme trascendencia tales como la masificación de la educación
superior, el inusitado desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación, las migraciones masivas, las graves alteraciones del ecosistema
que amenazan seriamente la vida en el planeta, las desigualdades en el sistema
político, la inequidad social y el crecimiento de la pobreza extrema.

Se hace necesario sumar esfuerzos con diferentes actores sociales en pro del
desarrollo humano sostenible, lo que involucra en particular aportar a la
universalización de la educación avanzada y permanente, a la generación
original de cultura y conocimiento socialmente apreciado; la resolución de
problemas colectivos, donde predominan las zonas más desplazadas, mediante
la cooperación de actores universitarios y de otros entornos (Castellar, 2020).

Es importante centrar el trabajo mancomunado entre las universidades y los

gobiernos de los distintos estados para generar alternativas, soluciones y
respuesta a tantas necesidades que el mundo y la academia necesitan y que según
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2018), se necesita
brindar respuestas más innovadoras y creativas a los recientes desafíos locales,
regionales y mundiales y edificar un nuevo multilateralismo de colaboración
internacional.

Los compromisos y retos internacionales que debe asumir la educación superior

son los propuestos en la Declaración Mundial sobre la Educación Superior del
siglo XXI para contribuir al desarrollo sostenible, al mejoramiento de la sociedad
y en la formación de ciudadanos que participen activamente y estén abiertos al
mundo (UNESCO, 2008, p.4). Asimismo, el cumplimiento de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible y su Objetivo 4, el cual plantea garantizar una educación
inclusiva y equitativa de calidad y promover oportunidades de aprendizaje
permanente para todos.

Por otra parte, en la III Conferencia Regional de Educación para América Latina
y el Caribe (Plan de acción CRES 2018-2028,) destaca la importancia de consolidar
la educación superior como un motor para la transformación social, política y
cultural atendiendo los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Agenda de
Educación 2030. (UNESCO-IESALC, 2018, p.19).

12
 De igual manera la Carta de la Tierra, que es una Declaración Internacional de
Principios promovida por la Organización de las Naciones Unidas, declara en
uno de sus objetivos, integrar las políticas nacionales a una regulación que resulte
efectiva para la defensa del ambiente en términos globales. Reta a la universidad
a examinar los valores, a buscar un terreno común dentro de la diversidad y a
elegir una nueva visión ética compartida.

Asimismo, el Convenio Regional de Reconocimiento de Estudios, Títulos y

Diplomas de Educación Superior en América Latina y el Caribe (Buenos Aires
2019), busca avanzar y dinamizar la movilidad académica para afianzar el acceso
a la educación como un derecho humano y un bien público, considerando la gran
diversidad de la región y de sus sistemas educativos. Por ello, el Instituto
Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el
Caribe (IESALC) apoya la ratificación e implementación del Convenio mediante
la creación de conciencia y capacidades que promuevan la cooperación entre los
países de América Latina y el Caribe.

La UNESCO (2021), en el informe denominado “Caminos hacia 2050 y más allá”

son resultados de una consulta pública sobre los futuros de la educación superior;
enfocando en los futuros procesos de aprendizaje centrados en el estudiante,
haciendo hincapié en la calidad, la elección del estudiante, las habilidades y los
valores. Revela, además, la adquisición de habilidades para la vida y para una
ciudadanía responsable, conectada con principios comunes, que supone una
ciudadanía no limitada por un estado-nación, sino vinculada con todas las
personas, cultivando una ciudadanía responsable y sostenible, inclinada hacia la
sociedad, la naturaleza y el bienestar.

Contexto de la educación superior en Nicaragua

El Sistema Educativo Nicaragüense, según la Ley 582, Ley General de Educación,

está estructurado en cinco subsistemas: Subsistema de Educación Superior,
Subsistema de Educación Básica, Media y Formación Docente, Subsistema de Educación
Técnica y Formación Profesional, Subsistema Educativo Autónomo Regional de la Costa
Caribe Nicaragüense (SEAR) y Subsistema de Educación Extraescolar. Históricamente
estos subsistemas han actuado de manera aislada en su funcionamiento
curricular y administrativo. No obstante, en la actualidad, en el contexto actual y
de acuerdo con el modelo educativo impulsado por el Gobierno de
Reconciliación y Unidad Nacional, se han definido procesos de trabajo
articulado. Esta articulación de los Subsistemas es una experiencia novedosa en

13
América Latina y el Caribe, pues no sólo se comparte la información entre los
subsistemas, sino que también se comparte todo tipo de recursos para generar
sinergia y lograr elevar significativamente la Calidad y la Pertinencia de la
Educación, así como su Cobertura y Equidad, además de la promoción de
Principios y Valores (CNU, 2020).

El Subsistema de educación superior tiene un rol relevante en la formación

integral de las personas, dado que desarrolla la investigación e innovación y
forma profesionales en el más alto nivel de especialización y perfeccionamiento
en todos los campos del saber, el arte, la cultura, la ciencia y la tecnología a fin de
cubrir la demanda de la sociedad, comunidad étnica y contribuir al desarrollo y
sostenibilidad del país. Por ello, se han demostrado avances en materia de
articulación y armonización de la Educación, con visión y práctica sistémica e
integral del desarrollo de la educación y del sistema educativo nicaragüense.

El CNU es una institución de apoyo y asesoría de la Educación Superior, creada

el 05 de abril de 1990, a través de la ley de Autonomía de las Instituciones de
Educación Superior. Desde su inicio ha tenido como misión y visión la formación
integral de profesionales de pre y posgrado de la más alta calidad; la generación
y difusión de conocimientos por medio de la investigación científica y tecnológica
que responda a las necesidades presentes y futuras de la sociedad.

Las Universidades del CNU, reafirman en este proceso de planificación la

responsabilidad y compromiso para fortalecer la transparencia, calidad,
pertinencia y equidad, la ampliación de la cobertura, la interculturalidad y la
mayor eficiencia y eficacia en todos los ámbitos de la Educación Superior. Para
dar respuesta a los intereses fundamentales del pueblo nicaragüense,
encaminándose hacia la visión de la unidad en la diversidad, la articulación del
sistema educativo y el fortalecimiento de las relaciones con los diferentes actores
de la sociedad y el Estado, así como la internalización de la educación superior.

Asimismo, las IES continúan contribuyendo con el desarrollo del país, a través
de nuevas ofertas académicas, fortalecer todos los subsistemas de Educación, y
de llevar la educación superior más cerca de la gente a todo el territorio nacional,
con un modelo educativo a distancia en línea, así como el fortalecimiento del
sistema de bibliotecas, los programas especiales emblemáticos (Universidad
Abierta en Línea de Nicaragua-UALN, Universidad para la Paz, Universidad
Saludable, Universidad en el Campo y el Programa inter-universitario
“Rigoberto Sampson” para el desarrollo integral del departamento de Río San
Juan de Nicaragua), de manera que las IES estén al servicio del pueblo y del
desarrollo humano nacional.

14
Impacto de la inversión estatal en educación superior 2011 - 2020

Número de estudiantes de grado atendidos con el presupuesto estatal

121,522

Incremento matrícula general IES 2011 -

2020
250,000
126,632
200,000
150,000
100,000 103,690
50,000
0 22.13% 54.89%
Matricula Incremento % Mujeres

2011 2020

Ilustración 1 Incremento de matrícula general IES 2011-2020

Incremento presupuestario general IES 2011 - 2020

4,483,204,937.00

2011

2020
2,201,511,882.06

103.64%
Presupuesto Crecimiento

Ilustración 2 Incremento presupuestario IES 2011-2020

15
Apoyo económico directo de las IES a estudiantes

Presupuesto ejecutado becas especiales 2011 - 2020

140,536,484.67

282,249,043.34

2011

2020

100.84%

Presupuesto becas Incremento

Ilustración 3 Presupuesto ejecutado en becas especiales 2011-2020

Número de becas especiales otorgadas durante 2020

Estudiantes beneficiados 32,285

Internas 4,254
Externas 21,362

16
Funciones sustantivas de las IES

Incremento de la oferta académica 2011 -2020

500 30.00%
438

400 25.14% 25.00%

350
309 20.00%
300 271 18.02%
203 15.00%
14.02%
200 172
10.00%
100 5.00%

0 0.00%
Carreras de grado Carreras de posgrado Educación continua

2020 2011 Incremento

Ilustración 4 Incremento de la oferta académica 2011-2020

Inversión en investigación y extensión durante 2011 - 2020

315,587,886.15

182,894,187.21
163,620,388.01
138,808,764.08

72.55% -15.16%

Investigación Extensión Universitaria

2020 315,587,886.15 138,808,764.08
2011 182,894,187.21 163,620,388.01
Variación 72.55% -15.16%

Ilustración 5 Inversión en investigación y extensión 2011-2020

17
 Índice de graduados de grado
2011 - 2021
14,000

12,000 11,841
10,000 9,336
8,000

6,000

4,000

2,000
21.16%
0 61.51% 63.53% 0
2020 2011 Incremento

Número de graduados a nivel de grado % Mujeres

Número de graduados a nivel de posgrado en 2020

1,201 / 52.87% mujeres

Ilustración 6 índice de graduados de grado 2011-2021

Las IES nicaragüenses continúan aportando a la reducción de la

pobreza y la desigualdad, que desde el año 2007 ha tenido avances
importantes y donde la Universidad ha aportado y deberá seguir
aportando con sus capacidades profesionales, científicas,
académicas, tecnológicas, culturales y económicas.

18
Retos de la educación superior de Nicaragua para garantizar una educación con
1,201
calidad
• Realizar análisis curricular que garantice el egreso de profesionales técnica y
científicamente más competentes, laboralmente más capaces, socialmente más
integrados a los problemas de la población y personalmente más comprometidos con
el desarrollo del país.
• Promover la innovación permanente en las prácticas pedagógicas para el desarrollo
de las capacidades tecnológicas como herramientas para la mediación pertinente
durante la construcción social del aprendizaje.
• Brindar acompañamiento en la implementación de estrategias que fortalecen la
continuidad de la formación y las competencias socioemocionales de los
protagonistas, considerando las medidas y protocolos de bioseguridad para el
resguardo de la vida de la comunidad universitaria desde la perspectiva de la
resiliencia.
• Asegurar la permanencia de los estudiantes en las Universidades como base
fundamental para la restitución del derecho a la educación de manera integral y
gratuita.
• Promover el diálogo de los saberes como espacios de construcción multicultural,
bajo cosmovisiones diferenciadas para atender la salud - enfermedad, desde un
aspecto integral de la cultura como la dimensión física y espiritual teniendo en
cuenta la integralidad del ser humano.
• Fortalecer las competencias para el autoaprendizaje, interaprendizaje y la
autorregulación como medio para el aseguramiento de la gestión de la formación
desde el enfoque de responsabilidad compartida.
• Fortalecer la cooperación solidaria y la colaboración internacional para el
fortalecimiento de la calidad educativa, la internacionalización del currículo, la
movilidad, el trabajo conjunto y la consecución de recursos económicos.
• Fortalecer la educación a distancia virtual en los procesos de formación profesional
de pregrado, postgrado y en la educación continua, para brindar mayores
oportunidades a la población que no puede acceder a programas presenciales.
• Fortalecer la investigación científica, incorporando las líneas prioritarias de país y
promoviendo mayor articulación entre los investigadores mediante redes nacionales
e internacionales que sean pertinentes, generando sinergias entre los centros e
institutos de investigación para optimizar los medios y equipos tecnológicos.
• Fortalecer la extensión universitaria mejorando la capacidad de respuestas a las
demandas de los diferentes sectores sociales.
• Promover la educación inclusiva, fortaleciendo la diversidad cultural y la
interculturalidad con equidad y respeto y el acceso a las personas con discapacidad.

19
20
Elementos del PDES 2021-2030

Área estratégica: Definen las áreas de intervención prioritarias que orientan el campo de acción
de las instituciones de educación superior.
Lineamientos estratégicos: Reflejan las principales líneas de acción que responden a las problemáticas
detectadas en la situación nacional y regional.
Objetivos estratégicos: Se define como la visión de futuro que pretende alcanzar la educación superior
nicaragüense.
Resultado esperado: Son los productos que se deben generar para alcanzar los objetivos estratégicos,
deben expresarse en logros terminados. Para cada objetivo estratégico se
deberán definir uno o más de un resultado esperado.
Estrategias indicativas: Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas
de la educación superior nicaragüense. No se trata de una estrategia normativa,
sino indicativa. Por tanto, promueve la reflexión y la toma de decisiones de las
IES en pro de los objetivos estratégicos definidos.

21
22
 Área estratégica

Calidad de la Educación Superior

Líneamiento 1: Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en las IES

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

1.1. Fortalecer los sistemas internos de
gestión de calidad de las universidades
miembro del CNU que les permita
posicionarse a nivel nacional e
internacional en los niveles óptimos de
calidad.
Mecanismos implementados en la
retroalimentación los resultados de los
sistemas internos de aseguramiento de
la calidad de la educación superior.
• Promoción de estrategias de direccionamiento
estratégico orientadas hacia la calidad de la Educación
Superior.
• Desarrollo de procesos de autorregulación en las
instituciones de educación superior que promuevan
procesos de autoevaluación, planificación, control
interno y gestión de riesgo.

• Promoción de programas de educación profesional y

continua relacionados con la gestión de la calidad en las
universidades.

23
 Objetivos estratégicos
1.2. Garantizar el desarrollo de
estrategias de análisis institucional que
permitan una mirada sistémica de las
instituciones de educación superior
nicaragüense, mediante la medición de
indicadores de gestión de los distintos
procesos universitarios.
Resultados esperados
Elaborado el Sistema Nacional de
Indicadores de Gestión Universitaria de
las Universidades miembros del CNU.
24
Estrategias indicativas
• Desarrollo de una cultura de mejora continua de la
modalidad a distancia virtual orientada hacia la
calidad educativa.
• Definición de un sistema de indicadores que
permitan determinar la efectividad del desarrollo de
los procesos sustantivos de las IES para la toma de
decisiones.
• Desarrollo de investigaciones y estudios
estratégicos institucionales (calidad de los servicios,
seguimiento a graduados, grupos vulnerables, entre
otras) para fortalecer la capacidad de análisis
institucional.
• Definición de un sistema integral de gestión de la
información que garantice el monitoreo y
seguimiento de indicadores para la toma de
decisiones.
 Área estratégica

Calidad de la Educación Superior

Líneamiento 2: Transformación y mejoramiento permanente de la oferta académica

de pregrado, grado y posgrado.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

2.1. Disponer de una oferta académica
flexible, con modelos curriculares por
competencias vinculados con escenarios
profesionales reales que le permitan al
estudiante valorar la complejidad de la
realidad nacional y mundial,
fortaleciendo las competencias para el
autoaprendizaje, interaprendizaje y la
autorregulación como medio para el
Creados los mecanismos de
armonización de los currículos según
áreas del conocimiento, de las diferentes
carreras de las Universidades, para
garantizar la pertinencia social de las
profesiones.
Fortalecidas las unidades de Educación
a Distancia Virtual encargadas de la
• Articulación de los perfiles de los egresados con el
medio laboral para garantizar la pertinencia social
de las profesiones.
• Inclusión de los ejes innovación y emprendimiento
en los currículos de las carreras en las
universidades, mediante estrategias curriculares
transversalizantes y programas directores.
• Desarrollo de mecanismos para el fortalecimiento
de la gestión de la modalidad a distancia virtual.

25
 Objetivos estratégicos
aseguramiento de la gestión de la
formación integral y cultural.
2.3. Fortalecer las habilidades para el
aprendizaje permanente a lo largo de toda
la vida como medio para el
aseguramiento de la gestión de la
formación integral y cultural.
Resultados esperados
gestión de la modalidad a distancia
virtual.
Fortalecidos los vínculos con la empresa
privada y estatal, para la realización de
prácticas y pasantías de los estudiantes
que solidifiquen su aprendizaje en
escenarios profesionales reales.
Creados los mecanismos de
armonización de los Curriculum de las
diferentes carreras de las Universidades.
26
Estrategias indicativas
Diseño e implementación de metodologías,
mecanismos e instrumentos para la realización
articulada de estudios sobre escenarios reales de
innovación y emprendimiento. (Ejemplo: Temporadas
de Innovación y Emprendimiento con actores locales)
• Creación de mecanismos interuniversitarios que
permitan la armonización para la integración de
competencias blandas de aperendizaje continuo en
los curriculos.
• Creación de un marco normativo homologado de la
modalidad de Educación a Distancia Virtual de
acuerdo con los estándares de calidad de la
educación superior nicaragüense.

Calidad de la Educación Superior
Líneamiento 3: Vinculación de la Universidad con el Estado, Sociedad y la Empresa
Objetivos estratégicos
3.1. Fortalecer la extensión universitaria
para la vinculación con el Estado, la
sociedad y la empresa, por medio de una
amplia oferta cultural, académica
investigativa, innovativa e informativa
mediante servicios para atender
necesidades específicas, que permita
garantizar una formación universitaria
bidireccional, en función de los
requerimientos y demandas de la
sociedad para el bien común.
Área estratégica
Resultados esperados
Desarrollada la extensión universitaria
en su vinculación con el Estado, la
sociedad y la empresa, orientando sus
servicios científico técnicos, de
innovación, cultural y deportiva para
atender necesidades específicas, en
función de las necesidades y encargos de
la sociedad para el bien común.
27
Estrategias indicativas
• Perfeccionamiento de políticas, reglamentos y
normativas de extensión universitaria a fin de que
se vincule la docencia, la investigación y la
extensión, como un proceso académico integral de
acuerdo con la realidad nacional y regional, para
garantizar la pertinencia de nuestras universidades.
• Fomento de la participación de los estudiantes en
actividades académicas y extracurriculares,
utilizando las tecnologías de la información y la
comunicación disponibles a su alcance.
• Vinculación de las comisiones de Docencia,
Investigación, Desarrollo Tecnológico, Innovación y
Emprendimiento.
 Objetivos estratégicos
3.2. Fortalecer las competencias
universitarias en la extensión, por medio
de la educación continua, actualización
profesional, para atender necesidades
específicas (transferencia de tecnología,
atención social, relaciones con sector
productivo y servicios) de la comunidad,
utilizando diferentes plataformas para su
difusión.
Resultados esperados
Establecidos diferentes espacios de
aprendizaje interuniversitarios, para el
desarrollo de competencias para la
aplicación de la extensión universitaria
en sus diferentes niveles de vinculación
con sectores productivos y de servicios a
la comunidad en las áreas de tecnología,
innovación, investigación, cultura, salud
etc.
28
Estrategias indicativas
• Inclusión explicita de los términos de creatividad,
empatía, trabajo en equipo, colaboración,
autoconfianza, resiliencia en la políticas,
reglamentos y normativas de extensión
universitaria.
• Utilización de plataformas de innovaciones
tecnológicas y de diferentes estrategias de
aprendizaje, para el desarrollo de las capacidades
del talento humano en la comunidad universitaria,
con el propósito de contribuir en los procesos de
vinculación con el estado, la sociedad y la empresa,
en función de las necesidades y encargos para el
bien común.
• Promoción de la certificación de competencias de
innovación y emprendimiento como vínculo entre
lo internacional y lo nacional.
 Objetivos estratégicos
3.3. Promover la integración de la
docencia, la investigación y la extensión
universitaria por medio de programas,
proyectos y planes de acción a nivel
nacional y regional, con un enfoque
extensionista integral, interdisciplinario,
multidisciplinario.
Resultados esperados
Integrada las diferentes funciones
universitarias en la realización conjunta
de programas y proyectos nacionales y
regionales con un enfoque integral,
interdisciplinario, multidisciplinario.
29
Estrategias indicativas
Integración de la docencia, la investigación y la
extensión universitaria por medio de programas,
proyectos y planes de acción a nivel nacional, regional e
internacional con un enfoque integral,
interdisciplinario, multidisciplinario y
transdisciplinario, que desarrollen la vinculación y el
fortalecimiento de las universidades, mediante la
integración del programa Aprender, Emprender y
Prosperar (AEP) como programa director impulsor de
la creatividad, la innovación y el emprendimiento.

Calidad de la Educación Superior
Líneamiento 4: Gestión del conocimiento
Objetivos estratégicos
4.1. Fortalecer la gestión del conocimiento
académico y científico a través de la
calidad de los servicios y recursos de
información, que garanticen su
organización, acceso y difusión, para
lograr mayor visibilidad a nivel nacional
e internacional alcanzando los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS).
Área estratégica
Resultados esperados
Fortalecido el sistema de gestión de
bibliotecas híbridas, que garanticen el
acceso a la información a través de los
servicios y colecciones de las bibliotecas
para la mejora continua en la gestión del
conocimiento, impulsando la calidad
académica.
30
Estrategias indicativas
• Fortalecer en cada universidad la creación y/o
actualización de las plataformas virtuales que
garanticen el acceso a la información académica y
científica de las universidades (Catálogos en líneas,
repositorios institucionales y portales de revistas).
• Gestionar recursos a través del financiamiento
externo para la adquisición de recursos electrónicos,
locales y remotos (bases de datos, servicio en línea o
multimedia interactivo, etc.) para el desarrollo
académico y científico de la comunidad
universitaria.
 Objetivos estratégicos
4.2. Articular el sistema de bibliotecas
universitarias del país con las instancias
de investigación y docencia, a fin de
garantizar los procesos de creación,
construcción del conocimiento y
visibilidad de la producción científica de
las universidades.
Resultados esperados Estrategias indicativas
Implementado sistema de gestión de
• Automatización de la información de las bibliotecas
bibliotecas que garantice la aplicación y
universitarias para garantizar el acceso oportuno a
actualización de normas internacionales
la información y contribuir al desarrollo académico
para la organización, acceso a
de la comunidad universitaria.
colecciones y recursos de información
• Gestión de recursos a través del financiamiento
oportunos, pertinentes e innovadores y
externo para la transformación de la infraestructura
la actualización profesional para el
personal bibliotecario de las física y tecnológica de los sistemas bibliotecarios de
universidades. las universidades de Nicaragua.
• Desarrollo de un plan de desarrollo del talento
humano para el personal de los sistemas
bibliotecarios para el desarrollo de competencias,
aplicando las nuevas tecnologías de información
acorde a las necesidades de información de las
universidades.
• Desarrollo de sistemas automatizados para la
gestión de la información y desarrollo de
competencias del talento humano, aplicando las
nuevas tecnologías de la información y
comunicación a fin de responder a las necesidades
informacionales en las universidades.
31
 Área estratégica

Calidad de la Educación Superior

Líneamiento 5: Investigación, innovación, desarrollo tecnológico y

emprendimiento.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

5.1. Fortalecer las relaciones con
universidades nacionales e
internacionales, para propiciar la
conformación de grupos de
investigadores que permit trazar un
horizonte estratégico alrededor del cual
se desarrollen, las actividades de
Formuladas y ejecutadas políticas
universitarias que guiarán el trabajo de
docentes – investigadores y grupos de
investigación, que impulsen la
investigación, innovación y
emprendimiento, tomando en cuenta el
plan de lucha contra la pobreza.
Formulación de políticas universitarias que guían el
trabajo de docentes, investigadores, innovadores y
grupos de investigación que impulsan la investigación,
innovación y emprendimiento; tomando en cuenta el
los planes de desarrollo nacional, municipal, planes de
vida y desarrollo comunitario.

32
 Objetivos estratégicos
investigación, producción científica, la
innovación, desarrollo tecnológico y el
emprendimiento.
5.2. Establecer el Sistema de indicadores
para la medición del impacto de la
investigación, innovación y
emprendimiento en las universidades.
Resultados esperados
Establecidas alianzas nacionales e
internacionales de cooperacion
interinstitucional, para la gestión de
recursos financieros, tecnológicos, y
humanos para potenciar el incremento y
desarrollo de la investigación,
innovación y emprendimiento.
Implementado el Sistema Nacional de
Indicadores de Gestión Universitaria
para medir el impacto de la
investigación, innovación y Sistema Nacional de Indicadores de Gestión
emprendimiento desde las
universidades.
33
Estrategias indicativas
• Desarrollo de alianzas nacionales e internacionales
de cooperacion interinstitucional, para la gestión de
recursos financieros, tecnológicos, y humanos para
potenciar el incremento y desarrollo de la
investigación, innovación y emprendimiento.
• Vinculación con redes académicas nacionales,
regionales e internacionales de investigación,
innovación y emprendimiento.
• Gestión de fondos concursables de investigacion,
innovacion y emprendimiento para asegurar la
sostenibilidad de grupos de investigacion,
innovacion y emprendimiento.
• Diseño de línea base de los indicadores de impacto
referido a la producción científica, desarrollo
tecnológico y de emprendimiento que conformen el
Universitaria.
• Definición de mecanismos de divulgación de
resultados de los productos de investigación,
innovación y emprendimiento.
Objetivos estratégicos Resultados esperados
Promovida la labor de los
investigadores y editores de revistas de
las universidades a nivel nacional e
internacional con el fin de permitir la
colaboración e intercambios entre
científicos y profesionales de todas las
disciplinas.
34
Estrategias indicativas
• Utilización de redes académicas nacionales,
regionales e internacionales de investigación el
impacto de investigaciones, innovaciones y
experiencias emprendedoras.
• Divulgación de los resultados de investigaciones
innovaciones y experiencias emprendedoras en
diferentes foros o eventos científicos nacionales e
internacionales y medios de divulgación científica.
• Gestión de la indexación e inclusión de las revistas
científicas en sistemas de información a nivel
nacional e internacional de las revistas.
• Implementación de un plan de actualización
dirigida a los editores y personal técnico de las
revistas científicas para fortalecer el desarrollo de
competencias en la gestión editorial de los editores
de revistas.
 Objetivos estratégicos
5.3. Promover en los procesos claves
(formación de grado y posgrado, en la
investigación y la extensión universitaria)
un enfoque transdiciplinario,
intercultural, y de complejidad que
garantice la producción de los
conocimientos orientados a la solución de
problemas del contexto nacional y
regional.
Resultados esperados
Fomentado el desarrollo de proyectos e
investigaciones conjuntas en el nivel de
posgrado con académicos y académicas
de universidades nacionales, con un
enfoque transdiciplinario e intercultural.
35
Estrategias indicativas
Fomento del aseguramiento de investigaciones en el
nivel de posgrado con un enfoque multidisciplinario
que se visibilice en el diseño e implementación
curricular de las carreras de posgrado, mediante
proyectos e investigaciones entre las distintas
universidades del país y la región centroamericana.
36
 Área estratégica

Interculturalidad en la educación
superior
Líneamiento 1: Enfoque intercultural con equidad en los programas de formación

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

1.1. Contribuir a la definición de
lineamientos que reconozcan la
diversidad cultural para una
educación intercultural, inclusiva y
con equidad de género.
Incorporados los lineamientos para la
educación inclusiva, la formación
docente la identidad de género, la
diversidad cultural y la
interculturalidad en las Políticas
institucionales de las Universidades.
Organización de comisión inter universitaria para la
definición, establecimiento de lineamientos y
estrategias innovadoras de enseñanza y aprendizaje,
que favorezcan la adquisición de conocimientos y
habilidades requeridas para acompañar los procesos de
formación intercultural con equidad de género en las
instituciones de educación superior (IES).

37
 Área estratégica

Interculturalidad en la educación
superior
Líneamiento 2: Diversidad cultural y la interculturalidad en condiciones equitativas
y mutuamente respetuosas.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

2.1. Contribuir con la aplicación práctica y
efectiva de la interculturalidad en
condiciones equitativas y mutuamente
respetuosas.
Asegurada la incorporación de
pedagogías que modifica contenidos,
metodología, estrategias y el desarrollo
de competencia interculturales, como el
conjunto de actitudes, valores y
comportamientos de receptividad
positiva hacia la diversidad de la
comunidad educativa.
Revisión de normativas institucionales que garanticen
la incorporación de la diversidad cultural, la
interculturalidad y género, así como estadísticas
disgregadas que reconozcan la identidad de los
estudiantes, territorios de procedencia y necesidades de
acuerdo con su contexto.

38
 Área estratégica

Interculturalidad en la educación
superior
Líneamiento 3: Educación intercultural que garantice la inclusión, permanencia y
egreso de estudiantes provenientes de pueblos originarios y afrodescendientes.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

3.1. Promover espacios de construcción
colectiva que garantice la inclusión,
permanencia y egreso de estudiantes
provenientes de pueblos originariuos y
afrodescendientes.
Construidos contenidos fundamentales
que permitan vivenciar la
interculturalidad potenciando la riqueza
de los saberes ancestrales,
emprendiendo un dialogo teórico
práctico desde la interculturalidad.
Implementción de espacios de construcción colectiva
como talleres, diálogos, intercambios de experiencias
como valiosas herramientas para la construcción de
conocimientos, sabidurías que garanticen relaciones
interculturales.

39
Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Establecidos los mecanismos de Incorporación en los currículos de formación saberes,

cooperación entre las IES para la cosmovisiones, modos de producción de conocimiento
promoción de las acciones y prácticas y formas de aprendizaje de los pueblos originarios y
interculturales. afrodescendientes, desde un enfoque transversal.

40
 Área estratégica

Interculturalidad en la educación
superior
Líneamiento 4: Mecanismo de reconocimiento a las IES que implementen sus
programas con enfoque intercultural, equidad e identidad.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

4.1. Institucionalizar mecanismos de
reconocimiento de programas con
enfoque intercultural, equidad e
identidad.
Establecidos los mecanismos para la
interculturalización de las IES que
fomente una cultura de paz y reviertan
manifestaciones de desigualdad y
discriminación.
• Desarrollo de procesos educativos que logre la
participación activa de los diferentes pueblos y sus
voces, experiencias, historias y vivencias para el
establecimiento de programas con enfoque
intercultural, equidad e identidad.
• Realización de investigaciones desde y con los
pueblos, basado en las necesidades, problemas,
desafíos y lineamientos de sus planes de vida, como
rutas de su propio desarrollo.

41
 Área estratégica

Interculturalidad en la educación
superior
Líneamiento 5: Política intercultural para las IES.

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

5.1. Implementar una política de
interculturalidad para la IES a partir de
espacios de diálogos de saberes y haceres
que fomente la incorporación del enfoque
intercultural a las funciones sustantivas
(docencia, investigación y vinculación
social), planes, programas y proyectos.
Aplicada la política de interculturalidad
para la construcción de una ciudadanía
intercultural, multilingüe, multiétnicas,
incluyente y con equidad social de la
Educación Superior, a partir de espacios
de diálogos de saberes y haceres.
Promover espacios de intercambios interuniversitarios
para la elaboración de una política de interculturalidad
para la construcción de una ciudadanía intercultural,
multilingüe, multiétnicas, incluyente y con equidad
social de la educación superior.

42
43

Líneamiento 1: Promoción de la formación integral para la cultura de paz
Objetivos estratégicos
Promover la cultura de paz y
reconciliación en la comunidad
universitaria por medio del conocimiento,
la práctica de valores y actitudes de
respeto, solidaridad y amor a la vida,
como base fundamental por la paz y el
desarrollo.
Área estratégica
Universidad para la paz
Resultados esperados
Creación de espacios de formación
integral en valores, desde la concepción
de la educación para el bienestar común.
44
Estrategias indicativas
• Elaboración de normativas institucionales como una
política de cultura de paz, que aporten a la visión
estratégica de la implantación de la misma en cada
IES.
• Establecido un Programa de Universidad para la
Paz en cada IES, que asegure la implementación,
seguimiento y monitoreo a las acciones de cultura
de paz.
• Promoción en el quehacer universitario de prácticas
de valores y actitudes de respeto, reconocimiento de
Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

la diversidad, mediante el diálogo y la negociación

como base de la convivencia.

Inclusión de programas de formación • Implementación de programas de posgrados para

integral, enfatizando en la coexistencia la promoción de la cultura de paz, medio
pacífica, armoniosa y de respeto mutuo ambiente y desarrollo.
entre las personas. • Socialización de las buenas prácticas y
habilidades para la vida, desde la construcción
colectiva y la educación en valores.

45
46
 Área estratégica

Trabajo conjunto del Sistema Educativo

Nacional
Líneamiento 1: Acciones organizativas para el fortalecimiento de las capacidades y
habilidades institucionales en el marco del trabajo conjunto entre los subsistemas
de educación nacional

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Fortalecer los mecanismos de trabajo y de
operación del Consejo Nacional de
Educación que aporten a la mejora
continua de la calidad de la educación
nacional.
Revisados el marco regulatorio interno
administrativo, que permita establecer
los mecanismos de gestión y
complementariedad en el proceso de
coordinación de las once rutas
educativas que aporten a la mejora
continua de la calidad de la educación
nacional.
Mejoramiento del marco regulatorio de acuerdo con el
marco jurídico nacional que facilite la definición de
estrategias de coordinación y participación de las
universidades miembros del CNU en la ejecución de los
planes y acciones del trabajo conjunto para la operación
de las rutas educativas.

47
 Objetivos estratégicos
Crear espacios que faciliten el intercambio
de experiencias, el dialogo, la reflexión
sobre la actuación de forma articulada en
el trabajo conjunto entre los tres
subsistemas de educación nacional, para
la mejora de la calidad educación
nacional.
Resultados esperados
Creados y funcionando los mecanismos
y procesos de aseguramiento de
planeación, ejecución, seguimiento y
evaluación de planes y acciones del
trabajo conjunto de cada una de las
rutas educativas.
Realizados por cada ruta educativa al
menos un evento académico anual de
intercambio, experiencias, diálogos de
reflexión, orientados a la difusión de
resultados de los avances y desafíos de
la calidad de la educación nacional, en
las diferentes rutas educativas.
Informada la sociedad nicaragüense de
los avances del trabajo conjunto en las
rutas educativas, a través de la
divulgación masiva.
48
Estrategias indicativas
Ejecución de los mecanismos y procesos de
aseguramiento de planeación, ejecución, seguimiento y
evaluación de planes y acciones del trabajo conjunto de
cada una de las rutas educativas.
Promoción de espacios de intercambio, experiencias,
diálogos de reflexión, orientados a la difusión de
resultados de los avances y desafíos de la calidad de la
educación nacional, en las diferentes rutas educativas.
Utilización de diferentes medios masivos de difusión
que permitan informar a la sociedad nicaragüense de
los avances de la calidad del trabajo conjunto en las
rutas educativas de la educación nacional.
49
 Área estratégica

Internacionalización

Líneamiento 1: Promoción de la internacionalización desde la gestión estratégica

institucional

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Promover el mejoramiento en la calidad Actualizado el marco legal para la Implementación del marco legal y operativo de la
de la gestión estratégica institucional de internacionalización de las IES. Internacionalización de las IES, considerando el
las IES, a partir de la Internacionalización contexto, nacional regional, e internacional.
de las funciones sustantivas.

Gestionado y asignados los recursos Implementación de planes estratégicos y operativos de

financieros que acompañen y refuercen las universidades IES de acuerdo con los lineamientos
los procesos de internacionalización establecidos en la política de internacionalización.
desde las instancias de relaciones
internacionales y cooperación de las IES.

50
 Objetivos estratégicos
Promover la inclusión en los modelos
curriculares de la dimensión
internacional, desde la perspectiva
intercultural e inclusión social, con la
finalidad de formar profesionales
integrales en un contexto global.
Resultados esperados
Fortalecidas en cada IES las instancias
que gestionan los procesos de
internacionalización en los diferentes
campos del conocimiento, que
contribuyan a la pertinencia y calidad
de la educación.
Desarrollados procesos de intercambio
formativo para promover la integración
de la internacionalización con enfoque
intercultural en los modelos curriculares
de las IES.
51
Estrategias indicativas
Organización e implementación de actividades de
intercambio de información, experiencias y buenas
prácticas entre oficinas de relaciones internacionales de
las IES.
Gestión de procesos formativos, capacitación y
actualización periódica dirigidos a los equipos de
curriculistas de las IES.
 Área estratégica

Internacionalización

Líneamiento 2: Internacionalización del currículo

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Formular parámetros comunes que
aseguren la calidad en el desarrollo de
modelos curriculares, en correspondencia
con las demandas nacionales e
internacionales en pro de brindar una
educación de calidad y pertinente en los
contextos globales.
Gestionados procesos de movilidad
nacional e internacional que propicien la
participación de la comunidad
universitaria aprovechando las diversas
modalidades de formación (presencial y
virtual).
Promovidas oportunidades de
formación posgraduada del personal
docente y administrativo de las
universidades, a través de programas de
fortalecimiento Institucional.
Sistematización y fortalecimiento de los procesos de
movilidad nacional e internacional que implementan
las IES.
Socialización de las oportunidades de formación y
capacitación estratégica para el fortalecimiento
institucional de las IES a nivel nacional, regional e
internacional.

52
Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Homologados los perfiles académicos Definición de políticas y estrategias que garanticen la

por competencias en el reconocimiento inclusión del componente de internacionalización en el
de créditos y títulos, en pro de brindar quehacer de las universidades acorde con la naturaleza
una educación de calidad y pertinente de cada una.
en los contextos globales.

53

Líneamiento 3: Internacionalización de la investigación
Objetivos estratégicos
Promover la inserción de las IES en
programas y proyectos internacionales de
Investigación, Desarrollo e Innovación
(I+D+I) con perspectiva intercultural e
inclusión social.
Área estratégica
Internacionalización
Resultados esperados Estrategias indicativas
Gestionados espacios en conjunto con la Promoción y articulación desde espacios comunes de
comisión de investigación e innovación entendimiento, intercambio y colaboración, entre las
para la construcción de una agenda IES, para la construcción de una agenda de
nacional de investigación que incidan investigación e innovación.
sobre la dinámica de la producción de
ciencia y tecnologia e innovación
ajustada a los criterios de evaluación
que implementan los distintos
organismos.
54
Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Integradas las IES en al menos dos redes Integración de los investigadores de las IES en redes
internacionales de investigación, para el internacionales de investigación, que favorezcan el
desarrollo de proyectos, en dependencia estudio de temas emergentes en dependencia de las
de las temáticas disciplinares. disciplinas.

Gestionados y promovidos los espacios Identificación de espacios académicos que faciliten la

para facilitar los procesos de visibilización de los resultados de I+D+I en escenarios
visibilización de los resultados de I+D+I nacionales e internacionales, que faciliten el intercambio
en escenarios nacionales e entre la comunidad universitaria para la visualización
internacionales, que faciliten el de la producción de conocimiento, saberes y prácticas
intercambio académico entre la de los pueblos.
comunidad universitaria para la
visualización de la producción de
conocimiento, saberes y prácticas de los
pueblos.

55
 Área estratégica

Internacionalización

Líneamiento 4: Movilidad Académica

Objetivos estratégicos Resultados esperados Estrategias indicativas

Gestionar la movilidad académica de
estudiantes, profesores, personal
administrativo, en programas
internacionales de acuerdo a intereses
disciplinares que permitan el
fortalecimiento de las competencias
Ejecución de lineamientos de movilidad Implementación de los lineamientos de movilidad
académica aprobada e académica nacional e internacional de doble vía que
implementándose, permitiendo el permita implementar y/o fortalecer convenios
inercambio de conocimientos, bilaterales y multilaterales,por universidad para el
interculturalidad, identidad académica intercambio de docentes, estudiantes, investigadores y
de acuerdo a intereses disciplinares. personal administrativo de las Universidades, en los
diferentes niveles de grado y posgrado.

56
 Objetivos estratégicos
internacionales e interculturales, con una
visión regional y mundial.
Resultados esperados
Garantizados recursos para la
participación de académicos,
estudiantes y personal administrativo
en actividades y eventos nacionales e
internacionales.
Gestionadas becas para formación de
grado y posgrado de acuerdo con el
plan de desarrollo institucional de las
universidades.
57
Estrategias indicativas
Estructuración de un programa de movilidad
académica entre las universidades miembros del CNU
a nivel nacional e internacional,que facilite la
participación de académicos investigadores,
estudiantes y personal administrativo en eventos y
actividades académicas nacionales e internacionales en
los niveles de grado y posgrado.
Fomento de la movilidad universitaria que fortalezca
las competencias internacionales e interculturales, con
una visión regional y mundial
Ejecución de un programa de gestíon y divulgación de
ofertas de becas de estudios de grado, posgrado y
movilidad en cada universidad, así como el proceso de
aplicación, para el desarrollo académico que demanda
la comunidad universitaria
58
Para el cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021-2030 el CNU
se desarrollarán evaluaciones continuas y pertinentes, con un enfoque participativo,
siendo las diez Comisiones y trece Subcomisiones en conjunto con las IES las que
tendrán el compromiso de operativizar los lineamientos, objetivos estratégicos y
estrategias indicativas planteadas, a través de la elaboración de planes estratégicos
y planes operativos con un enfoque sistémico a nivel de país.

Para la obtención de información de calidad, las Comisiones y Subcomisiones

llevarán a cabo evaluaciones continuas y deberán elaborar el sistema de indicadores
para el seguimiento y monitoreo en correspondencia con el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Las IES serán responsables de proporcionar información de
cumplimiento, quienes a su vez crearán mecanismos eficaces para el seguimiento y
rendición de cuentas.

En este sentido, la ejecución del Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021-

2030 se convertirá en herramienta indispensable del quehacer de las Instituciones de
Educación Superior de Nicaragua, a la vez, será la base fundamental para ejecutar
acciones de mejora continua para enfrentar los retos y desafíos de la educación
superior de acuerdo al contexto nacional e internacional, por lo cual, las
evaluaciones formaran parte de un proceso integral que permitirá a través de
indicadores, evaluar el desempeño total de la educación superior y el suministro de
información de calidad.

59
Ilustración 7 Enfoque sistémico del control estratégico

60
Ilustración 8 Proceso de retroalimentación de la información

61
62
Asamblea Nacional de Nicaragua (2019, 16 de junio): Ley 681. Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema de Control de la
Administración Pública y Fiscalización de los Bienes y Recursos del Estado.
http://www.oas.org/juridico/spanish/mesicic3_nic_ley681.pdf
Castellar, E. (2020). Una mirada al estado de las Instituciones de Educación Superior
con relación a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Revista Educación
Superior y Sociedad vol. 32, núm. 2 [(jul. - dic. 2020), pp. 14-35], ISSN: 07981228/
ISS Ne: 26107759. Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación
Superior en América latina y el Caribe.
CEPAL y OCDE (2018). Nuevos desafíos y paradigmas. Perspectivas sobre la
cooperación internacional para el desarrollo en transición, (lC/PuB.2018/16),
Santiago. disponible en: https://repositorio.cepal.org/handle/11362/44121.
CNU. (2012). Plan Estratégico 2012-2021. Managua, Nicaragua.
CNU. (2019). Resolución del IV Congreso Nacional de la Educación Superior
Nicaragüense. Managua, Nicaragua.
CNU. (2020). Rendición social de cuentas 2020. Managua, Nicaragua.
CNU. (2021). La Educación Superior en Nicaragua-2020 y el Impacto en Tiempos de
Pandemia. Managua, Nicaragua.
Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional. (2021). Plan Nacional de Lucha
contra la Pobreza y para el Desarrollo Humano 2022-2026.
Kovacevic, A., Reynoso, A. (Segunda edición). (2015). El diamante de la excelencia
organizacional. México. D.F
Rodríguez, R. (2019). Lanzamiento de la planificación de la educación superior para
la construcción de la calidad en los nuevos contextos nacionales e
internacionales.
superior. Conferencia mundial sobre la educación superior.
UNESCO (2015). Declaración de Incheon y Marco de Acción para la realización del
Objetivo de Desarrollo Sostenible 4. Educación 2030.
file:///C:/Users/daleman/Downloads/Manual%20de%20plan%20de%20acci%C3
%B2n%20de%20la%20CRES.pdf
UNESCO-IESALC (2021). Caminos hacia 2050 y más allá. Resultados de una
consulta pública sobre los futuros de la educación superior. ISBN 978-980-7175-
62-3
UNESCO-IESALC. (2008). Declaración mundial sobre la educación superior en el
siglo XXI: Visión y Acción y Marco de acción propietaria para el cambio y el
desarrollo de la educación
UNESCO-IESALC. (2018). Plan de Acción 2018-2028. III Conferencia Regional de
Educación Superior para América Latina y el Caribe, 19.

63
64
 Anexo 1. Taller / Definición del Marco estratégico de la educación superior
nicaragüense

Nombre Proyección Estratégica de la Educación Superior Nicaragüense

Temporalidad: 17-03-2021
Instituto de Estudios Superiores – Universidad Nacional de Ingeniería
Propósito general Definir la proyección estratégica de la educación superior nicaragüense, mediante la
validación de sus objetivos estratégicos e indicadores de impacto.

Objetivos específicos • Valorar el marco legal que contribuya al desarrollo de los procesos sustantivos
de las instituciones de educación superior nicaragüense.
• Validar los ejes y lineamientos definidos a partir del IV Congreso de la
Educación Superior Nicaragüense.

Facilitadores: • Secretaría Técnica del Consejo Nacional de Universidades

• Comisión de Gestión de la Calidad-CNU

Dirigido a: • Coordinadores y Vicecoordinadores de Comisiones y Subcomisiones del CNU

Duración: Cuatro horas

Metodología

La sesión de trabajo del Taller de Coordinadores y Vicecoordinadores de Comisiones y Subcomisiones del CNU, se desarrollará
de manera dinámica y participativa, conformando cinco equipos de trabajo mediante un espacio de reflexión y discusión para
definir la proyección estratégica de la educación superior nicaragüense en el decenio 2021-2030. Cada equipo nombrará
responsable y un secretario relator.
En la matriz de validación se visualizarán los ejes y lineamientos propuestos a partir de los resultados del IV Congreso de la
Educación Superior Nicaragüense.

Propuesta / Plan Observaciones

Estratégico de la De En Argumento/Propuesta
Educación acuerdo desacuerdo
Ejes Alcance del lineamiento
Superior 2021-
2024
(Lineamientos)
Eje 1. Calidad Sistema de
de la Educación Aseguramiento de
Superior la Calidad en cada
una de las IES.

65
Coordinadores y vicecoordinadores de las comisiones de trabajo del CNU durante la actividad

66
Anexo 2. Validación de objetivos estratégicos, estrategias y resultados esperados

Nombre: Validación de los elementos del Plan de Desarrollo de la Educación

Superior 2021-2030.
Objetivo: Definir la proyección estratégica de la educación superior nicaragüense,
mediante la validación de sus objetivos estratégicos, estrategias y
resultados esperados.
Facilitadores: • Secretaría Técnica del Consejo Nacional de Universidades
• Comisión de Gestión de la Calidad-CNU
Dirigido a: Coordinadores y vice coordinadores de las comisiones de trabajo del
CNU.
Fecha de realización: 15 de junio/2021
Local: Auditorio Fernando Gordillo Cervantes/RURD/UNAN-Managua

Metodología
La sesión de trabajo se desarrollará de manera dinámica y participativa, conformando equipos de trabajo por
ejes y/o lineamientos, mediante un espacio de reflexión y discusión para validar los objetivos, estrategias y
resultados esperados propuestos para el decenio 2021-2030. Cada equipo nombrará responsable y un secretario.
En la matriz de validación se visualizarán los ejes y lineamientos validados en el primer taller de Coordinadores
y Vicecoordinadores (17 de marzo/2021).

Resultados esperados
• Validado, objetivos, estrategias, resultados esperados por ejes y lineamientos
• Establecidos los próximos pasos a seguir en función de finalizar Plan de Desarrollo 2021 – 2030 del
CNU.

67
Miembros de Comisiones y Subcomisiones en validación de objetivos estratégicos, estrategias y
resultados esperados

68
Anexo 3. Construcción colectiva de estrategias indicativas

Nombre Sesión Ordinaria/Consejo Nacional de Universidades y Comisiones

Propósito general Estimular el intercambio entre autoridades del Consejo Nacional de

Universidades y miembros de las Comisiones de trabajo del CNU para la
identificación de desafíos de la educación superior nicaragüense.
Facilitadores: • Secretaría Técnica del Consejo Nacional de Universidades
MSc. Jaime López Lowery/Secretario Técnico CNU
• Comisión de Gestión de la Calidad-CNU
MSc. Isaías Hernández / Coordinador Comisión de Gestión de la Calidad
Duración: 2h00min
Agenda: - Funcionamiento de las Comisiones del CNU / MSc. Ramona Rodríguez,
Presidenta CNU / MSc. Jaime López Lowery, Secretario Técnico CNU
✓ Sinergia entre las Comisiones y Subcomisiones
- Articulación de acciones con el desarrollo estratégico de la educación
superior nicaragüense. / MSc. Jaime López Lowery, Secretario Técnico CNU
/ MSc. Isaías Hernández Sánchez, Coordinador, Comisión de Gestión de la
Calidad CNU.
- Validación del Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021-2030
(PDES 2021-2030) / MSc. Isaías Hernández Sánchez, Coordinador, Comisión
de Gestión de la Calidad CNU.
Desarrollo de la Sesión: ✓ Funcionamiento de las Comisiones del CNU
El CNU en su condición de órgano rector de la educación superior en Nicaragua
dispone de comisiones y subcomisiones de trabajo conformadas por
académicos(as), designados por los(as) Rectores(as) de las universidades
miembros, cuya función es operativizar las directrices emanadas del Consejo.
Las comisiones y subcomisiones deben profundizar en la dinámica de vinculación
entre las universidades, lo que, a través de la interacción, visibiliza y realimenta
la gestión del quehacer universitario mediante una relación de cooperación y
colaboración, propia de instituciones hermanas y solidarias entre sí. Por el otro
lado, a través de los diferentes servicios y tareas que llevan a cabo, proyectan y
despliegan la impronta de la labor que el CNU desarrolla en nuestro país.

✓ Articulación de acciones con el desarrollo estratégico de la

educación superior nicaragüense.
El trabajo de las Comisiones del CNU debe estar en correspondencia con el Plan
de Desarrollo de la Educación Superior 2021-2030, el cual retoma los
instrumentos nacionales e internacionales que orientan la prospectiva de la
educación superior a corto, mediano y largo plazo.
✓ Validación del Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021-
2030
Se presentan los elementos que contempla el PDES 2021-2030 y la construcción
colectiva de sus estrategias indicativas para su valoración en correspondencia con
los desafíos que presenta la educación superior nicaragüense.

69
 ✓ Acuerdos
La validación de los elementos del PDES 2021-2030 por lo los miembros plenos
de las Comisiones y subcomisiones del CNU deben ser remitidas a la Secretaría
Técnica del CNU a más tardar el 04 de febrero, 2022.
Orientaciones metodológicas

Objetivo: Validar mediante el método de consenso grupal con las diferentes Comisiones y Subcomisiones del
CNU el Plan de Desarrollo de la Educación Superior 2021 2030 (PDES 2021-2030), que permita la socialización y
puesta en común de los diferentes elementos que contiene el Plan.

Validación de elementos del PDES 2021-2030: Este momento se considera de vital importancia para el
establecimiento de puntos en común sobre los elementos que contiene el PDES 2021-2030. Su finalidad es obtener
sugerencias y/o propuestas contundentes que contribuyan con el mejoramiento del contenido de los elementos.

Para ello, contarán con criterios de valoración establecidos: pertinencia, relevancia y claridad. Posteriormente,
se consolidarán los aportes de las diferentes Comisiones y se presentará en el documento sujeto a aprobación
por el Consejo Nacional de Universidades.

A continuación, se presenta la definición de los criterios de evaluación:

Criterios de evaluación
Criterio Definición
Pertinencia Correspondencia con los fines de la educación superior, considerando el contexto actual,
tanto nacional, regional, como mundial.
Relevancia Importancia que reviste el contenido de los elementos con respecto al aporte que puede
brindar a una mejor comprensión de la característica o aspecto en estudio.
Claridad Contenido claro, sin ambigüedad, de tal forma que se logre comprender lo que se pretende
informar, con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos.

Área estratégica:

Definición:

Líneamiento 1:

Responsable:

Objetivos Resultados Estrategias indicativas Observaciones

estratégicos esperados

70
Participantes en la construcción de estrategias indicativas

71
 Anexo 4. Miembros de Comisiones y Subcomisiones CNU
Comisión Nombres y apellidos Institución
Docencia Dr. Hugo Gutiérrez/Coordinador UNAN-Managua

Arq. Víctor Arcia UNI

Gómez/Vicecoordinador
MSc. Erick José Barcenas UNAN-León
MSc. Leticia C astillo Gómez URACCAN
MSc. Douglas Marín Briones UNIAV
Margarita Guevara UNP
MSc. Winston Fedrick BICU
MSc. Ana Isabel Arévalo UNFLEP-Estelí
Lic. Evelyn María Aguilar Salazar UNA
Internacionalización MSc. Saira Figueroa/Coordinadora UNAN-Managua
MSc. Ileania García/Vicecoordinadora URACCAN
MSc. Rafael Ángel Sánchez Cruz UNAN-León
MSc. Franklin Yemil Ampié Briceño UNIAV
Dra. Lidya Ruth Zamora UNP
MSc. Melvin Archibold BICUC
MSc. Wilfred Aráuz Rodríguez UNFLEP-Estelí
Dr. Guillermo Reyes Castro UNA
MBA. Alberto M. Castillo Gutiérrez UNI
Investigación y MSc. Dayra Blandón/Coordinadora UNAN-Managua
Posgrado Dr. Leonardo Mendoza UNAN-León
Blanco/Vicecoordinador
MSc. Joel Rojas Hernández UNIAV
MSc. Francisco Perera Lumbi URACCAN
Dr. Mario Arguello UNP
MSc. Asdrubal Flores Pacheco BICU
MSc. Amparo María Aráuz Galeano UNFLEP-Estelí
Dr. Edgardo Salvador Jiménez M. UNA
Dr. José Leonel Plazaola Prado UNI
Innovación MSc: Violeta Gago/Coordinadora UNAN-Managua
Arq. Uriel Cardoza UNI
Sánchez/Vicecoordinador
Lic. Glenda Carolina Salina Rodríguez UNAN-León
Lic. Lester Francisco Zamora Osorio UNAN-León
MSc. Francisco José Chavarría UNIAV
Ñamendi
MSc. Víctor Zúniga URACCAN
MSc. Lesbia Valerio UNP

72
 Comisión Nombres y apellidos Institución
Dr. Roy López BICU
Ing. Roberto Carlos Larios González UNA
Extensión Dra. Jilma Romero UNAN-Managua
Arrechavala/Coordinadora
MSc. Francisco Javier UNAN-León
Parajon/Vicecoordinador
MSc. Gerardo Dávila UNIAV
MSc. Bernardine Dixon URACCAN
MSc. Evelia Soza UNP
MSc. Diógenes Solorzano BICU
MSc. Juan Octavio Meneses Córdoba UNFLEP-Estelí
Dr. Fidel Guzmán Guillén UNA
SIBIUN MSc. Maritza Vallecillo/Coordinadora UNAN-Managua
Lic. Erenia Robleto Sandoval UNI
Ing. Adela Benita Morales Munguía UNAN-león
MSc. Cristhell Alejandra Martínez UNIAV
Solís
Dra. Mercedes Tinoco URACCAN
MSc. Patricia Juárez UNP
Lic. Francis González BICU
Lic. Carmen María Rugama Arbizú UNFLEP-Estelí
Lic. Ruth Velia Gómez Centeno UNA
Comunicación MSc. María José UNAN-Managua
Aburto/Vicecoordinadora
Harinton Rafael Juárez UNAN-León
Téllez/Coordinador
MSc. Jaqueline Francella Espinoza UNIAV
Martínez
MSc. Carlos Manuel Flores URACCAN
MSc. Douglas Alemán UNP
Lic. Neyda Dixon BICU
Sr. Eddy Javier Calderón UNFLEP-Estelí
Lic. María Acuña Herrera UNA
Lic. Fernando Alonso Luna Doña UNI
Transformación Lic. Benedicto García UNA
Digital Ordoñez/Coordinador
MSc. Derman UNAN-Managua
Zepeda/Vicecoordinador
Ing. Benito de los Ángeles Morales UNAN-León
MSc. Cristian Gómez Gutiérrez UNIAV
MSc. Marlon Peralta URACCAN

73
 Comisión Nombres y apellidos Institución
MSc. Marjorie Víctor Rugama UNP
Lic. Carlos Castillo BICU
Lic. Leonnyel Martín Salgado UNFLEP-Estelí
MSc. Nelson Moisés Juárez Escorcia UNI
Interculturalidad MSc. Tania Rossman/Coordinadora URACCAN
MSc. Celfida del Rosario López UNAN-León
Sánchez
MSc. Aracelly del Carmen Blandón UNIAV
Álvarez
MSc. Maritza Blandón UNP
MSc. Leonzo Knight BICU
Lic. Jader Ramón Díaz Obando UNA
Sub Comisiones
Análisis y Dictamen MSc. Juana Mercedes Machado UNAN-León
Martínez/Coordinador
MSc. Xiomara Lisbeth Videa UNAN-Managua
Lic. Elsa María Álvarez UNA
MSc. Félix Martín Reyes Palacios UNIAV
MSc. Leticia Castillo Gómez URACCAN
MSc. Fran Báez UNP
MSc. Winston Fedrick BICU
MSc. Claudia Quiroz Ocampos UNFLEP-Estelí
Arq. Víctor Arcia Gómez UNI
Educación Virtual Ing. Roberto Blandino/Coordinador CNU
(UALN) MSc. José Antonio UNAN-Managua
Medal/Vicecoordinador
Dr. Melvin José Lezama Benavidez UNAN-León
MSc. Aracelly Blandón Álvarez UNIAV
MSc. Marlon Peralta URACCAN
MSc. Jorge Castañeda UNP
Ing. Jerry Berry BICU
Ing. Jorling María Castillo Rodríguez UNA
Ing. Sixto Chavarría Carrión UNI
Aprender, Emprender, MSc. Juan de Dios Bonilla A. UNAN-Managua
Prosperar /Coordinador
MSc. Víctor Zúniga/Vicecoordinador URACCAN
MSc. Karla Vanessa Morales Bustos UNAN-León
MSc. Darling Abarca Mairena UNIAV
MSc. Harles López UNP
MSc. Johny Francisco Mendoza BICU

74
 Comisión Nombres y apellidos Institución
Ing. Sandra María Lovo Jerez UNA
Ing. Karla J. Quiñonez Rojas UNI
Investigación Dr. Leonardo Javier Mendoza UNAN-León
Blanco/Vicecoordinador
Álvaro González Martínez UNIAV
MSc. Asdrúbal Flores Pacheco BICU
MSc. Amparo María Aráuz Galeano UNFLEP-Estelí
MSc. Flavia María Andino Rugama UNFLEP-Estelí
Dr. Edgardo Salvador Jiménez UNA
Martínez
Arq. Uriel Cardoza Sánchez UNI
MSc. Mario Arguello UNP
Posgrado MSc. Johanna Torrez UNAN-Managua
MSc. Leticia Castillo URACCAN
Gómez/Vicecoordinadora
Lizeth Lindo UNP
Dra. Nereyda Jackson BICU
MSc. Amparo María Aráuz Galeano UNFLEP-Estelí
Dr. Oscar José Gómez Gutiérrez UNA
MSc. Freddy I. González López UNI

Biotecnología Dra. Martha Lacayo UNAN-Managua

Romero/Coordinadora
Ing. Marbell Danilo Aguilar UNA
Maradiaga/Vicecoordinadora
Dr. Oswaldo Hernández URACCAN
MSc. Fernando Emilio Baca Escoto UNAN-León
Héctor José Pérez Cid UNIAV
MSc. Sonia Guillen UNP
MSc. Eduardo Siu Estrada BICU
MSc. José Mamerto Méndez Übeda UNI
Seguridad Ing. Luis Alberto Balmaceda UNA
Alimentaria Murillo/Coordinador
Ing. Leonardo A. Chavarría UNI
Carrión/Vicecoordinador
Dr. Oscar Enrique Escoto Díaz UNAN-León
MSc. Raúl Piad UNP
Dr. René Cassellss BICU
MSc. Amparo María Aráuz Galeano Universidad Nacional
Francisco Luis Espinoza
Pineda

75
 Comisión Nombres y apellidos Institución
María José Víctor Méndez UNIAV
Dr. Oswaldo Hernández URACCAN
Desarrollo Rural y MSc. María Delfina Sánchez UNAN-León
Medio Ambiente Miranda/Coordinadora
Ing. Oswaldo Martin Pineda UNA
Rizo/Vicecoordinador
Dr. Jorge Gallo Guevara UNI
MSc. María José Víctor Méndez UNIAV
MSc. Randall López UNP
MSc. René Romero BICU
MSc. Juan Octavio Meneses Córdoba UCATSE
MSc. Víctor Zúniga URACCAN
Riesgo Ing. Armando Ugarte/Coordinador UNI
MSc. Ruth Masis/Vicecoordinadora UNAN-Managua
Lic. Luis Mariano Morales Romero UNAN-León
MSc. Aura Francisca López Solano UNIAV
Moraga
MSc. Jorge Sequeira UNP
Lic. Roberto Castro BICU
Lic. Ernesto José Valdivia Romero UNFLEP-Estelí
Lic. Teresa Josefina Mendoza Santos UNA
MSc. Nastaisha Downs URACCAN
Cultura Lic. Cleopatra D. Morales UNI
Montiel/Coordinadora
MSc. Lesbia UNAN-Managua
Grijalva/Vicecoordinadora
Lic. Luis Alfonso Benedith León UNAN-León
MSc. Felipe Cesar Coronado López UNIAV
Cruz
MSc. Mercedes Grijalva UNP
Lic. Bridgette Desouza BICU
Ing. Aurelio José Nuñez Martínez UNA
Deporte Prof. Sergio Orlando Ramírez UNA
Molina/Coordinador
Lic. Raúl de la Concepción Pastran UNAN-León
Mairena
MSc. Eddy Raúl Obregón Hernández UNIAV
MSc. Adolfo Rosales UNP
Sr. José Ricardo Rodríguez UNFLEP-Estelí
Lic. María Lovo Hernández UNI
Lic. Lester Molina URACCAN

76
 Comisión Nombres y apellidos Institución
Perii Lic. Ruth Velia Gómez UNA
Centeno/Coordinadora
Dr. Erick Tardencilla/Vicecoordinador UNAN-Managua
Dra. Mercedes Tinoco URACCAN
Ing. Adela Benita Morales Munguía UNAN-León
MSc. Martha Lorena Cano Cerda UNIAV
MSc. Darling Ordoñez UNP
Lic. Leonnyel Martin Salgado Ponce UNFLEP-Estelí
Lic. Erenia Robleto Sandoval UNI
TIC Lic. Benedicto García UNA
Ordoñez/Coordinador
MSc. Derman UNAN-Managua
Zepeda/Vicecoordinador
Dra. Mercedes Tinoco URACCAN
Lic. Leonnyel Martin Salgado Ponce UNP
Ing. Marlon Alberto Serrano Solís UNA
MSc. Nelson Moisés Juárez Escorcia UNI
Ing. Adela Benita Morales Munguía UNAN-León
MSc. Martha Lorena Cano Cerda UNIAV
Bienestar Estudiantil MSc. Bismarck Santana UNAN-Managua
Tijerino/Coordinador
Lic. Lester Molina/Vicecoordinador URACCAN
MSc. Fernando Arnoldo Montes UNAN-León
Quintanilla
Hna. Gloria Elena Olivas Hernández UNFLEP-Estelí
MSc. Celsa Carolina Dubón Tobal UNP
Ing. Jorge Isaac Ríos Medina UNI
MSc. Misael de Jesús Guadamuz UNIAV
Lic. Dorothy Salomón BICU
Lic. Germán Christopher Luna UCA
Martínez
Sergio Orlando Ramírez Molina UNA

77
Ejecutivos CNU

Casilda Sampon

Jessica Larios

Yamil Durán
Felipe Mairena
Deyanira Gutiérrez
Pavel Espinoza

Colaboradores

Julissa Aguirre López / UNAN-Managua

Digna de la Paz Alemán / UNAN-Managua

Franklin Andin Espinoza / UNAN-Managua

Carlos Rosales Carranza / UNAN-Managua
Noemí Obregón / UNAN-Managua
Alejandra Martínez / UNAN-Managua

78
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