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Gesto Estratgica e Organizao da Cultura A.

Conceitos fundamentais A conpreenso da gesto organizacional inclui quatro grandes conceitos: planejamento, organizao, direo e controle. Embora essa classificao seja genrica, vlido afirmar que serve tanto aos propsitos de organizaes empresariais quanto pblicas ou do Terceiro Setor, e que atuam nos vrios setores scio-econmicos. Na evoluo do pensamento administrativo esses conceitos foram apropriados historicamente atravs de metforas, que tratam as organizaes como mquinas ou organismos, por exemplo (ver MORGAN, 2000). No entanto razovel supor que qualquer organizao, inclusive as que lidam no setor cultural, em alguma medida so mquinas (visto terem que cumprir prazos, oramentos, lidar com burocracias externas e organizar-se internamente tambm de maneira formal), mas tambm organismos (que se adaptam ao ambiente externo, que crescem e evoluem, que podem ter sade ou ficarem doentes etc.). importante observar que aps anos de busca da melhor forma de administrar a teoria das organizaes concluiu, finalmente, que essa melhor forma no existe, ou que uma no pode ser um modelo para todas; cada organizao deve encontrar sua prpria maneira de lidar com seus ambientes interno e externo, pois eles variam dependendo da histria, do porte, da localizao de cada uma etc. Esse enfoque chamado de abordagem contingencial; no entanto a no existncia do nico melhor modelo no significa que no existam princpios importantes, nem que as melhores prticas de organizaes bem sucedidas no possam ser aprendidas, adaptadas e implementadas. Os quatro conceitos acima mencionados so igualmente importantes, e o aprofundamento em cada um deles tornaria esse texto excessivamente longo; para o objetivo dessa disciplina as questes relacionadas diereo (ou liderana), organizao e controle estaro vinculadas s dimenses do planejamento e da estratgia, que nortearo as reflexes propostas sobre a gesto. Cada organizao pode tambm ser visualizada como uma cultura, isto , como um grupo de pessoas que compartilha crenas, princpios, valores e comportamentos. Esse conceito de cultura organizacional vai moldar as atitudes da organizao e sua postura

bsica de trabalho (mais formalizada - ou menos, mais agressiva ou menos, centralizada ou no, e assim por diante). A criao de uma cultura organizacional voltada para o alcance de objetivos - isto , eficaz - e tambm voltada para a busca de meios adequados para atingi-los - isto , eficiente - um dos propsitos da gesto estratgica das organizaes. Para tanto, o planejamento das atividades da organizao torna-se um conceito-chave. A importncia do planejamento para as organizaes cresce medida que o ambiente no qual operam torna-se, no mundo contemporneo, cada vez mais turbulento, e as vantagens de estar frente pela antecipao de conseqncias internas organizao dessas turbulncias, mostra-se uma possvel garantia de sobrevivncia, ou de mais sucesso. Para o mundo das organizaes que trabalham com a cultura essas turbulncias dizem respeito no somente globalizao e seus impactos no choque e assimilao/imposio de culturas, mas tambm aos desafios referentes s novas condies tecnolgicas, gerando novos desejos e produtos de informao, novos comportamentos com relao s artes e outros fenmenos culturais, bem como as mudanas de carter scioeconmico e poltico das sociedades. A esse novo cenrio as organizaes do campo da cultura respondem ora com perplexidade, ora com criatividade e inovao, ora com ao obstinada na defesa da tradio. De qualquer forma, conforme o enfoque contingencial da teoria administrativa, segundo o qual as formas de administrar devem variar tanto quantas so as organizaes no mundo, as respostas sempre buscam equilibrar os ambientes interno e externo da forma mais adequada. As organizaes, em sua estrutura interna, apresentam trs nveis bsicos de gesto: o nvel estratgico (da alta direo), o nvel ttico (dos gerentes) e o nvel operacional (da execuo das tarefas bsicas). O planejamento, embora a viso comum consagre-o ao primeiro nvel (o estratgico), deve ser executado nos trs nveis o que implicaria em falar em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. No entanto, lcito afirmar que o planejamento nos nveis ttico e operacional devem estar enquadrados nas definies do planejamento feito para toda a organizao, que feito

no nvel estratgico. Os nveis inferiores replicariam em suas reas especficas os macroobjetivos definidos pela alta direo. No entanto, por outro lado, tambm lcito afirmar que o planejamento no nvel estratgico tem de considerar as dimenses gerenciais e operacionais, sob o risco de propor estratgias que no podem ser implementadas ou objetivos que no podem ser cumpridos. Este ponto leva diretamente necessidade de esclarecimento do conceito de planejamento: implica em estabelecer um alvo, e um caminho ou maneira para atingi-lo. O alvo o objetivo; o caminho a estratgia. Nos nveis inferiores so definidos objetivos tticos (para as reas especficas da organizao) e operacionais (que podem descer ao nvel das pessoas); no nvel da alta direo so definidos objetivos estratgicos (de longo prazo, para a organizao como um todo). Tambm a estratgia deve ser desmembrada pelo nvel estratgico para adequar-se s reas especficas da organizao. A definio dos objetivos e da estratgia feita pela observao e coleta de informaes dos ambientes externo (na alta gerncia) ou interno (setores ttico e operacional). A informao , assim, engrenagem fundamental nos processos de planejamento, e sua gesto adequada pode implicar em resultados positivos ou negativos. De maneira geral o entendimento do ambiente externo das organizaes lido como fonte de oportunidades e ameaas, isto dele podem surgir possibilidades de novos produtos e servios, ou novas organizaes, mas tambm como restries s atividades atuais ou at mesmo a definio do encerramento das atividades pelas mudanas no gosto ou de outras variveis scio-econmicas. Nessa perspectiva necessria uma anlise ambiental, isto , uma visualizao do ambiente externo em suas dimenses prxima (que afetam a organizao diretamente e no curto prazo, como clientes/usurios, concorrentes, fornecedores e outras organizaes relacionadas atividade) e distante (como as dimenses demogrfica mudanas na composio etria da populao, natural mudanas no clima, cultural mudanas no gosto ou comportamento das pessoas, e outras dimenses que afetam a organizao no mdio ou longo prazo).

Essa anlise ambiental, no entanto, no nica ou totalmente objetiva, sendo dependente da percepo ambiental de quem a faz. De fato, ao analisar o ambiente contemporneo haver quem enxergue mudanas polticas que no ocorrero, bem como outros, visionrios, sero ridicularizados por vislumbrarem acontecimentos aos quais a maior parte das pessoas no dar muito crdito. J o ambiente interno deve ser lido em funo dos seus aspectos positivos (suas foras, habilidades, conhecimentos), mas tambm dos negativos (suas fraquezas, deficincias, ignorncias). Essa percepo tambm pode ser de difcil realizao, visto que a autoconscincia da organizao implica na autoconscincia dos seus membros quanto aos seus pontos fortes e fracos. Esse pormenor de grande importncia gera, em alguns casos, uma busca por instituies externas de consultoria que, em tese, com sua viso descomprometida, pode ajudar a visualizao tanto do ambiente interno quanto tambm do ambiente externo (uma vez que o envolvimento na atividade pode impedir a visualizao adequada dos problemas e das possibilidades). Alm disso, para as organizaes da cultura cresce progressivamente a produo terica sobre o tema, o que pode ajudar em sua compreenso. Ela inclui livros e artigos publicados geralmente em congressos ou revistas de universidades e centros de pesquisa reconhecidos, e boa parte trata de estudos de caso, isto , analisa a trajetria de organizaes do setor, bem ou mal sucedidas; essa produo terica no muito grande, embora seja crescente. Os conceitos bsicos, como foram aqui observados, derivam da administrao geral, mas as adaptaes necessrias para o setor da cultura ficam evidenciadas na literatura dos estudos de caso acima relatados, bem como no depoimento das pessoas envolvidas na gesto das organizaes culturais. As diferenas principais dizem respeito definio de objetivos (no empresariais, em boa parte dos casos), natureza das organizaes (muitas delas pblicas ou do Terceiro Setor), ao tipo de funcionrios (muitos envolvidos nas prprias atividades da arte e da cultura; s vezes, voluntrios) e nas motivaes dos envolvidos (frequentemente com preocupaes ticas ou com propsitos de elevao do gosto, disseminao de um gnero, ou envolvimento pessoal com uma causa), entre outras diferenas. As atividades do setor tambm vo conformar tipos especficos de pblico, de financiamento das atividades, de relacionamento com o Estado e com outras

organizaes semelhantes etc. - conformando um espao complexo onde conceitos tpicos da gesto empresarial sero aplicados em organizaes que iro conviver em um contexto capitalista no qual algumas dessas organizaes tm dificuldade de insero. Alm disso o conceito de planejamento implica simultaneamente em criatividade e disciplina; a primeira, para vislumbrar oportunidades, e a segunda, na obstinao para perseguir os objetivos propostos em um ambiente frequentemente hostil. A multifacetada cultura brasileira oferece em nveis desiguais as duas caractersticas; cabe aos gestores das organizaes culturais potencializar as virtudes da primeira e monitorar as eventuais dificuldades no desenvolvimento da segunda. Uma evoluo digna de nota a transformao do conceito de planejamento estratgico, que contemporaneamente vem sendo tratado como administrao estratgica, para tentar corrigir dois problemas: a separao entre os momentos de planejamento e execuo, e entre os atores planejadores e executores. O primeiro separa em dois momentos distintos duas tarefas que, dada a velocidade do tempo atual, no podem acontecer de forma totalmente separada; o segundo problema separa em dois grupos as pessoas encarregadas das duas tarefas, o que pode gerar acusaes mtuas de incorrees ou despreparo. Mintzberg (2000) em um trabalho que analisa as diferentes maneiras de analisar essa administrao estratgica verifica que ela tanto pode ser vista como a concepo de um caminho, ou como um processo de formalizao ou anlise do mesmo; tanto como um processo visionrio de enxergar o invisvel quanto um processo de criao coletiva; um processo cognitivo-mental, ou um processo de negociao entre muitos atores; um processo de resposta ao ambiente ou um processo de transformao interna, e, finalmente, como um processo emergente - algo que vai definindo-se enquanto os problemas e atividades do cotidiano transcorrem. As vrias escolas mencionadas acima representam vises parciais de um mesmo fenmeno a mesma tarefa que uma literatura simplificadora, embora reconhecendo a complexidade da mesma, transforma em manuais para aplicao generalizada.

As metodologias de planejamento no entanto, no escapam do conceito bsico de busca de equilbrio entre ambiente interno da organizao e ambiente externo e, visto que ambos esto sempre em transformao o ambiente interno pelo envelhecimento e pela adoo das novidades que traz o ambiente externo, entre outras razes; e o ambiente externo pela extrema complexidade e multiplicidade das variveis sociais/econmicas/naturais/culturais/polticasque o compe esse equilbrio est sempre se alterando, e a capacidade de traar objetivos para o futuro e alcan-los pode ser um diferencial significativo no alcance dos resultados para a organizao. B. Informao e Estratgia O conceito de estratgia foi inicialmente aplicado no meio militar, dentro do processo de preparao para as guerras. Nesse contexto a estratgia estava relacionada ao planejamento e direo em larga escala de operaes militares ou manobras para obteno de posies vantajosas em relao ao inimigo. Segundo Mintzberg (2001) a estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente, e sua escolha deve estar relacionada com os recursos financeiros que a empresa possui, com o tempo disponvel, com o risco que a organizao pode assumir e com os valores e estilo de gesto, representados pela cultura organizacional. Para isso as informaes exercem um valor de extrema importncia, pois so elas que sero ser usadas como recursos na formulao das estratgias. Para serem estratgicas, no entanto, precisam ser coerentes, teis e relevantes para que o plano estratgico possa propiciar vantagens duradouras. A viso da administrao estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo, assegurando as mudanas organizacionais necessrias para a sua implementao e a participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. A gesto estratgica tambm diz respeito viso, ou seja, meta de longo prazo que a instituio espera alcanar; para isso a estratgia deve ser explicitada para que todos os membros da organizao se comprometam em alcanar, pelo alcance progressivo de objetivos de curto e mdio prazo. Um grupo dentro da organizao deve responsabilizar-se para dar apoio ao processo de gesto estratgica, estando envolvido com o presente e o futuro da organizao. Nas organizaes em que periodicamente a alta direo substituda,

como o caso dos rgos pblicos, a maior nfase nas atividades estratgicas deve estar centrada no quadro estvel da organizao. Uma boa estratgia para ser executada deve envolver todos integrantes da organizao, o que significa que provavelmente enfrentar resistncias, que devero ser tratadas de diversas maneiras desde a as mais leves, como a persuaso e participao, at as mais duras, o que pode significar a excluso da resistncia pelo afastamento do funcionrio. Muitas dessas barreiras esto diretamente ligadas ao modo como as pessoas usam a informao, ou seja, ao comportamento com relao informao. Segundo Davenport (1998) o comportamento informacional refere-se ao modo como os indivduos lidam com a informao, o que inclui a busca, o uso, a comunicao, o acmulo e at mesmo o ato de ignor-la. parte importante da cultura informacional, que compreende o padro de comportamentos e atitudes que expressam a orientao informacional da organizao. Organizaes podem ser assim mais voltadas para a inovao e criatividade, ou para a rotina e perpetuao dos processos existentes. Para as organizaes do setor da cultura, assim como para qualquer outra, a informao o principal ativo para a eficcia das aes. Ela est presente em todos os ambientes e em todas as atividades humanas - sociais, cientficas, tecnolgicas, culturais, polticas e econmicas. E essas informaes precisam ser gerenciadas de forma estratgica para que as organizaes possam recuper-las, trat-las, armazen-las e distribu-las de maneira eficaz. Quanto mais a informao for vital para a atividade da organizao, mais importante se torna a sua administrao. Para serem eficazes, as organizaes precisam de uma estratgia baseada em informao; para isso ela tem de estar prontamente disponvel a seus integrantes para que eles possam tomar decises rpidas. A estratgia no significa somente ter informaes sobre os mercados e os concorrentes; significa conhecer a prpria organizao, inclusive seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e ameaas do ambiente externo, na expectativa de mudanas da estrutura organizacional e dos processos de gesto (ver CHOO, 2003).

A informao d origem a mais conhecimento que, por sua vez gera mais busca de informao e mais conhecimento. Decises so tomadas e problemas so resolvidos quando as informaes esto em local apropriado e de fcil entendimento. A tecnologia tem facilitado o acesso s fontes de conhecimento pois ajuda na preservao, criao e distribuio da informao, elimina barreiras impostas pela distncia, proporciona velocidade em todos os processos, mas facilmente transforma-se num peso morto, intil, sem a informao adequada ou usurios voltados para a inovao. Isto , no a tecnologia, mas sim o seu uso que cria valor. A informao vital para a tomada de decises. Nesse ponto importante ressaltar que os decisores, embora busquem sempre a mxima racionalidade no processo decisrio no so seres 100% racionais. A racionalidade dos gestores limitada por fatores tais como tempo, capacidade para processar muita informao, condicionantes polticos internos organizao ou externos a ela, e tambm por fatores subjetivos (emocionais, preconceitos), alm de informaes erradas ou em quantidade insuficiente etc. No entanto, claro que mais informao (adequada, disponvel no momento certo, exata, e em quantidade suficiente) tende gerar decises mais bem sucedidas. Para que as organizaes construam um sistema de gesto estratgica que propicie vantagem competitiva necessrio, assim, que tenham um fluxo de informao eficiente e eficaz, proporcionando qualidade na prestao dos servios. O fluxo de informao passa por um ciclo de vida que comea na identificao de necessidades de informao at o descarte do que pode ser considerado lixo informacional. As estratgias devem ento ser desenhadas para a gesto baseadas no conceito de informao; nas organizaes do setor da cultura essas estratgias tomaro formatos distintos, porque as organizaes e os contextos so diferentes - mas os princpios a serem seguidos, de modo geral, no variam. Em qualquer organizao, na sociedade em que vivemos, importante aperfeioar a coleta, o tratamento e o uso da informao. A partir disso os objetivos e as estratgias devem ser explicitados observando as variveis financeiras, a perspectiva dos usurios e do mercado, os processos internos, e as perspectivas de aprendizado, crescimento e sustentabilidade da organizao.

A perspectiva financeira indica se a execuo da estratgia est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Em se tratando de organizaes privadas o desempenho financeiro um importante fator para estabelecer o sucesso da organizao e isso deve ser monitorado atravs de indicadores. Embora as organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, possam adotar uma perspectiva financeira simples de lucro para seus proprietrios, o setor da cultura abriga tambm outros tipos de organizao: as organizaes do setor pblico e as entidades sem fins lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversificado de resultados no financeiros e, portanto devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente; nesses casos a dimenso financeira torna-se importante para a captao de recursos adequados, e o gerenciamento dos mesmos, atravs do cumprimento do oramento, metas e prazos estabelecidos para que os objetivos pretendidos sejam atingidos plenamente (ver TENORIO, 2005). J a perspectiva dos usurios e do mercado permite que a organizao defina seus objetivos no que se refere captao desses usurios, no monitoramento da sua satisfao e fidelidade, e no entendimento das outras organizaes com as quais mantm relacionamentos, ou que afetam sua atuao. Atravs dessa perspectiva as organizaes devem estabelecer em qual mercado querem atuar, de maneira que possam atender tipos especficos de usurios - visando satisfazer as necessidades desses tipos especficos (pois no seria possvel atender a sociedade como um todo); isto , as organizaes devem escolher em qual segmento da sociedade querem atuar. Essa perspectiva inclui o gerenciamento de parcerias, a comunicao externa, a publicidade e a propaganda e outras ferramentas do marketing cultural. A perspectiva dos processos internos da organizao fundamenta-se basicamente na gesto das operaes de produo e servios, e nas preocupaes com a inovao. A perspectiva dos processos internos est relacionada aos indicadores que a empresa dever mapear para atingir os resultados propostos. Toda a parte de gerenciamento interno (incluindo a burocracia interna necessria) est aqui contida. necessrio que a organizao saiba quais os processos que merecem maior nfase, porque muitos dos problemas das organizaes esto diretamente relacionados ao ambiente interno: gesto das carreiras dos funcionrios, gerenciamento dos servios, dos relacionamentos com fornecedores, dos projetos, da qualidade, do desempenho, da tecnologia, da infra-

estrutura e da mudana. Na perspectiva dos processos internos, os gestores identificam os processos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender aos objetivos da organizao e de segmentos especficos de clientes/usurios. importante observar que vezes os problemas situam-se em variveis no percebidas como problemticas, como falhas na comunicao interna, ou a desqualificao dos funcionrios ou dos prprios gestores, que podem estar envolvidos no trabalho mais pela lealdade s idias que pela competncia tcnica ou pelas habilidades que a funo desempenhada requer. Nesse ponto a qualificao dos gestores e funcionrios torna-se uma questo importante. nesse momento que a perspectiva de aprendizado e crescimento surge: est relacionada capacitao, motivao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios e gestores. uma perspectiva que se funda no capital humano da organizao e a gesto de pessoas assume importncia to fundamental quanto a gesto financeira, ou dos processos internos, ou dos usurios. Finalmente, mas no menos importante, a perspectiva da sustentabilidade implica na viso de longo prazo para que as organizaes sejam entendidas no apenas como uma construo temporria (a menos que essa seja uma opo intencionalmente escolhida, como a realizao de um projeto, por exemplo). Esta dimenso representa sempre um grande desafio, em funo tanto das incertezas do ambiente externo, quanto da prpria maturao de cada organizao um processo que no pode ser generalizado, uma vez que cada uma possui uma histria nica, a partir da sua fundao e objetivos especficos. Elaborar um mapa estratgico significa construir um documento/instrumento de gesto para que as organizaes possam definir ou rever seus processos, dando foco s questes que forem julgadas importantes internamente, como capacitao dos funcionrios, treinamento, compartilhamento de conhecimento, satisfao dos clientes/usurios etc. As organizaes passam a ter uma viso do todo, e buscar mais cooperao entre os funcionrios/gestores torna-se mais vivel a partir do momento em que esse mapa possibilita melhor visualizao da organizao e, assim, da comunicao entre os diversos setores. Ele passa a alinhar estratgia, pessoas e

processos e faz com que a organizao possa concentrar suas preocupaes no desempenho estratgico. Para criarem os seus mapas estratgicos as organizaes podem adotar as perspectivas mais adequadas ao seu contexto especfico, variando o formato/desenho desse documento, bem como o contexto ou o momento da sua criao. O mapa estratgico tambm ajuda as organizaes a antecipar mudanas, criar cenrios, e rever o seu plano de ao. Para tanto nesse mapa devem estar explicitados os objetivos e como alcan-los, incluindo um plano de ao com proposio de iniciativas, investimentos necessrios e um cronograma de aes com os resultados esperados, dentro dos cenrios considerados potenciais. Cenrios so descries do que as organizaes esperam do futuro. Quando a organizao cria cenrios os gestores passam a analisar alternativas de ao para o futuro da organizao. Com a utilizao da tcnica de cenrios o planejamento no se restringe a apenas um nico cenrio de anlise, mas a vrios, o que possibilita um leque maior de verificao de eventuais turbulncias, servindo como uma ferramenta para ordenar percepes sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias das decises vo acontecer a imaginao o limite. C. Princpios para o Mapa de Planejamento e Estratgia um roteiro O presente tpico no pretende estabelecer uma metodologia acabada de planejamento estratgico; isso algo que deve ser construdo em cada organizao em funo de sua realidade interna, dos recursos de que dispe, das pessoas que nela trabalham, assim como do contexto no qual est inserida. O objetivo apenas oferecer um roteiro bsico, a partir do qual o gestor pode elaborar sua metodologia especfica, mais adequada. Note-se que, antes de mais nada, a organizao tem que despertar para o planejamento, e refletir sobre a necessidade de faz-lo, discutindo tambm como ser feito. Em alguns contextos ser mais participativo; em outros, no dependendo da histria e dos participantes de cada organizao. importante compreender que este um caminho, e que domin-lo implica em aprendizado. A literatura e a experincia da gesto consagram os passos descritos a seguir como fundamentais mas, obviamente,

no se trata de uma receita, onde cada passo segue o outro rigorosamente alguns podem ser feitos simultaneamente, ou simplificados, ou feitos em momentos diferentes. E, observe-se: um mundo em mudana constante exige um planejamento flexvel, cujos objetivos podem ser reavaliados, transformados e at abandonados ou substitudos ao longo do processo. O amadurecimento para o domnio da gesto estratgica gradativo, e a experincia de faz-la certamente inclui erros; a experincia a nica maneira de atingir esse domnio, que no ser jamais algo instantneo. Estudar o tema (no somente atravs de cursos e leituras, mas tambm compartilhando conhecimentos, ouvindo funcionrios e usurios/clientes e aprendendo com experincias bem sucedidas de outras organizaes, inclusive de outros setores) simultaneamente prtica levar ao aprimoramento da gesto e ao alcance dos resultados pretendidos. Um mapa estratgico, tal como foi aqui sugerido, deveria ento, conter: 1. Anlise do ambiente organizacional Essa anlise inclui o ambiente interno - as foras e fraquezas da organizao - e o ambiente externo - as ameaas e oportunidades que ele proporciona. A anlise do ambiente interno deve considerar as pessoas, a estrutura fsica, a estrutura organizacional (cargos, departamentos), a tecnologia empregada, os processos internos/burocracia etc. A anlise externa envolve os usurios/clientes, os concorrentes, os fornecedores, as instncias do Estado que afetam diretamente a organizao, outras instituies como imprensa, sindicatos, outros possveis parceiros etc., mas tambm o macroambiente, como as tendncias de mudana poltica, demogrfica (envelhecimento da populao, por exemplo), cultural (mudanas no comportamento, no gosto, modas, etc.), do ambiente natural, tecnolgico, das leis etc. Nesse momento a organizao pode desenhar, se for conveniente, cenrios alternativos, visando antecipar problemas e restries ambientais, mas tambm possibilidades e brechas para driblar as ameaas que antev, e aproveitar as oportunidades que percebe. 2. Definio de objetivos

Os objetivos estratgicos devem ser definidos considerando o passado da organizao e o contexto de outras organizaes que podem servir de referncia; alm disso devem ser condizentes com a estrutura interna, analisada no momento anterior. Esses objetivos estratgicos devem ser construdos de maneira ousada, mas no impraticvel, sob o risco de serem abandonados; a sua construo pode ou no envolver participantes dos vrios nveis da organizao, ou atores externos. Esses objetivos podem alm disso, ser de natureza qualitativa e quantitativa nesse segundo caso, so chamados geralmente de metas; devem compreender tambm o longo, o mdio e o curto prazo. As reas organizacionais devem ter objetivos especficos, embora todos tenham de estar alinhados ao objetivo geral da organizao. No plano mais abstrato esse o momento em que ser definida a misso da organizao - isto , sua razo de ser, aquilo que a diferencia das demais. A misso geralmente traduz-se uma frase de natureza geral ou filosfica, capaz de inspirar toda a organizao. (Por esse motivo tambm costuma ser esquecida e transformada em uma simples placa na parede...). Tambm o momento de definio da viso, isto , o lugar que a organizao almeja ocupar (a melhor organizao do setor no municpio ou uma referncia na Amrica Latina) na atividade especfica em que trabalha. 3. Formulao de estratgias Segundo a percepo dos gestores e a natureza das atividades as estratgias podem variar enormemente: proposio de parcerias, deslocamento para o ambiente virtual, mudana do pblico alvo, diversificao de atividades etc. De qualquer forma, diversos caminhos devero ser propostos, sem censura prvia, para que, posteriormente, sejam avaliados e ento selecionados segundo a convenincia percebida. 4. Estabelecimento de critrios Critrios consistentes e mensurveis devem ser aplicados s diferentes estratgias colocadas, tais como: nveis de investimento, tempo necessrio para implementao ou para obteno de resultados, tipo de resultados esperados, possveis problemas que podem advir pela escolha de cada estratgia (como resistncias internas e externas),

tecnologia necessria etc. No se trata apenas de comparar custo e benefcio, visto que envolve antecipao de problemas e at mesmo a antecipao das solues para esses problemas que ainda nem existem. 5. Seleo das estratgias Segundo os critrios especificados as estratgias sero descartadas, modificadas e selecionadas. A partir da ser estabelecido um plano estratgico para operacionalizao; este plano pode ser traduzido na prtica como um Plano de Ao. 6. Definio do Plano de Ao

As estratgias tm de transformar-se em aes concretas, a serem implementadas pelos departamentos e funcionrios. Essas aes podem ser orientadas por polticas organizacionais que definem normas gerais de atuao das pessoas, mas no podem deixar de ser proposies objetivas, com um cronograma de implementao, e a definio de um oramento que justifique os investimentos necessrios; tambm devero ser definidos os resultados esperados. No caso de organizaes maiores, os Planos de Ao podem conter programas, que so conjuntos de projetos, para os quais h recursos especficos. Projetos tm prazo e oramento limitados e so viabilizados pela execuo de atividades, que so designadas para pessoas especficas. 7. Execuo/Implementao Significa o cumprimento do Plano de Ao, segundo o que foi definido em termos de custo, prazos e atribuies, de modo que possam essas variveis ser monitoradas (controladas) medida em que transcorrem, para correo de desvios ou alterao dos objetivos. 8. Avaliao e Controle O controle na verdade ocorre durante todo o processo de planejamento, desde a verificao da necessidade do mesmo at a avaliao; esta ltima consiste em, no

momento final, comparar os resultados atingidos com os resultados esperados, verificar os erros e acertos, e preparar o novo momento de planejamento. Esse ltimo momento define a natureza da administrao estratgica o planejamento interminvel - acontece durante todo o tempo e em toda a organizao. Embora em momentos especficos (o incio de cada ano, o surgimento de um evento especfico a ser enfrentado, ou o surgimento de uma boa idia) um esforo concentrado privilegie essa atividade, ela no termina nunca. D. Consideraes finais As organizaes do setor da cultura, particularmente no Brasil, tm um trabalho simultaneamente bonito e difcil: em um pas onde improvisar e dar um jeitinho faz, costumeiramente parte do imaginrio popular, os esforos de planejar enfrentam dificuldades mas, por outro lado, a criatividade tambm uma expresso da cultura nacional. importante que se perceba que a necessidade de planejar cresce medida que o futuro incerto, contrariando o senso-comum, segundo o qual no adianta planejar, pois ningum sabe o que pode acontecer.... Cabe observar tambm que as novas ferramentas ligadas s tecnologias de informao trazem para as organizaes da cultura a possibilidade de novas interfaces, pelo uso da internet e outras novas mdias que, progressivamente, vo sendo incorporadas msica, ao teatro, dana, aos museus... E a administrao ainda vai ocupar-se muito desse novo ambiente informacional, a ser considerado no planejamento como uma varivel importante que traz junto s novas oportunidades, novos problemas e desafios. A emergncia de conceitos como responsabilidade social e ambiental tambm traz para a gesto da cultura a possibilidade de engajar suas atividades nas preocupaes atuais da gesto dos setores pblico e privado e o planejamento uma ferramenta importante no apenas para a obteno de financiamento, mas tambm para assegurar resultados mais consistentes, que garantiro, alm dos retornos imediatos, mais financiamentos futuros.

Esse texto buscou compreender os princpios bsicos da gesto estratgica nas organizao da cultura; no entanto a aplicao desses princpios, bem como do roteiro para o mapa estratgico e planejamento das aes ir variar segundo o porte e a ambio de cada organizao especfica. A gesto das organizaes da cultura est em permanente construo. medida que o setor profissionaliza-se novas ferramentas vo sendo construdas e testadas; a flexibilidade necessria ao planejamento far cada vez mais do gestor da cultura um ator importante para desenhar solues no apenas para preservar e criar novas formas de manifestao cultural, mas tambm para, atravs da cultura, movimentar a economia, criar empregos, ajudar a construo da identidade do pas e, no menos importante, trazer mais conhecimento, beleza e prazer para a vida de tantas pessoas, incluindo o grande nmero de estrangeiros apaixonados por nossa cultura. Referncias bibliogrficas: CHOO, C. W. A organizao do conhecimento: como as organizaes usam o conhecimento para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. So Paulo, Ed. SENAC, 2003. DAVENPORT, T. H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, H. et. alli Safri de Estratgia. Porto Alegre, Bookman, 2000. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo, Atlas, 2000. TENRIO, F. G. (org.) Gesto de ONGs. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006.

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