DANIEL MOLINA OSSER UD 14527BB21983

MASTER BUDGET AND STRATEGIC PLANNING

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAY

SUMMER 2011 Tabla de Contenido 1 Introduccin. 3 2 Descripcin.. 3 2.1 La Planeacin Estratgica.. 3 2.2 El Presupuesto Maestro.. 5 2.2.1 El Presupuesto de Operaciones. 6 2.2.2 El Presupuesto Financiero.. 6 3 Anlisis General.. 6 3.1 Un Modelo de Planeacin Estratgica. 6 3.1.1 Definicin de Misin. 7 3.1.2 Definicin de Valores .. 8 3.1.3 Identificacin del Negocio 8 3.1.4 El Anlisis de la industria. 9 3.2 El Papel de Presupuesto Maestro dentro de la Planeacin... 9 3.3 Ventajas del Presupuesto Maestro 10 3.4 Limitaciones del Presupuesto Maestro. 11 4 Actualizacin. 11 4.1 El Estado de Resultados Proforma 12 4.1.1 Cobro las ventas 13 4.1.2 Inventario Final Deseado 13 4.1.3 Compras de Mercancas.. 13 4.1.4 Ingresos por Inters.. 14 4.1.5 Gastos por Inters. 14 4.2 El Presupuesto de Efectivo.. 14 4.2.1 Pasos para la Elaboracin del Presupuesto de Efectivo 16 4.3 El balance General Proyectado.. 17 4.3.1 Explicacin de las Partidas del Balance General Proforma 19 5 Discusiones. 22 6 Recomendaciones.. .. 22 7 Conclusin.. 24 8 Preguntas de Autoevaluacin. 26 9 Bibliografa. 30 10 Autorrevisin del valor del documento. 31

1 - Introduccin Analizar la naturaleza, las ventajas y las limitaciones que tiene el presupuesto maestro dentro de la planeacin estratgica de una empresa es el centro principal del presente trabajo, adems de crear conciencia de que sacar tiempo para la planificacin es ver con antelacin las situaciones que potencialmente se enfrentarn durante un periodo de tiempo de determinado en la gestin de direccin empresarial. Pues el saber que el negocio enfrentar una situacin de liquidez con seis meses de anticipacin, por ejemplo, hace que el administrador haga la bsqueda de la solucin al problema con suficiente tiempo optimizando los resultados. Este es el propsito de la planeacin estratgica y el presupuesto maestro desarrollado en este material. Otro propsito es demostrar que es difcil alcanzar las metas de organizacin sin considerar un uso eficiente de recursos financieros. Esto involucra unas metas y objetivos claros, para los cuales es necesario invertir y administrar dinero con cierto grado de eficiencia. Adems de que la organizacin debe tratar de conducir sus metas corporativas en consonancias con las de los individuos o personas que la componen.

2 - Descripcin El presupuesto maestro est constituido por un conjunto de presupuestos que tienen el propsito de permitir a la administracin tomar decisiones de acuerdo a un plan operativo para el ao prximo. De acuerdo a Ramrez (2006 p 267): El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro, y por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero. 2.1 La planeacin estratgica La palabra estrategia tiene su origen en el idioma griego en el cual se dice: "strategos" y su significado es "general". Fueron los

militares los primeros en utilizar el trmino mediante el cual ellos establecen las acciones a seguir para alcanzar objetivos y metas en su mbito. Sin embargo, en el ambiente de los negocios, se puede utilizar la misma palabra debido a la analoga existente. Los militares planean la batalla, decidiendo cules son las condiciones y recursos ms favorables para sus hombres. En los negocios, de igual forma, se decide cul es tipo de mercado que se quiere alcanzar y se hacen las inversiones adecuadas, se trata de establecer una diferencia con la competencia y se hacen alianzas que permitan aumentar a competitividad. La importancia de llevar a cabo un proceso de planeacin estratgica empresarial exitoso es ampliamente reconocida en el mundo de los negocios. Por esta razn una correcta planeacin estratgica debe siempre incluir un presupuesto maestro que garantice la correcta aplicacin de herramientas cuantitativas financieras. Todo presupuesto maestro debe ser acompaado de un adecuado modelo de planeacin estratgica y toda planeacin estratgica necesita de la elaboracin de un presupuesto maestro. La competitividad de cualquier empresa se logra sobre la base de la planeacin estratgica, porque sta es la que establece a dnde se quiere ir, establece metas y las formas de alcanzarlas. Una vez establecemos metas necesitamos recursos para alcanzarlas, y es aqu donde el presupuesto maestro toma su lugar dentro de la planeacin estratgica. Un modelo elemental de planeacin estratgica requiere:
1- Identificar dnde est la empresa en los momentos

actuales mediante una sincera identificacin de la misma frente a las dems de la industria, o a la competencia. Para esto es indispensable sealar las fortalezas y las debilidades que se poseen.
2- Lo siguiente es definir planes de accin concretos

para lograr el cambio necesario para alcanzar niveles ptimos de competitividad.

3- Hacia dnde queremos ir debe estar bien claro.

Para esto es imprescindible definir con claridad la misin y los valores de la empresa.

El presente estudio trata de explicar, no slo la importancia del presupuesto maestro dentro de la planeacin estratgica, dando adems, un ejemplo claro de la forma de cmo elaborar los tres componentes del mismo. Figura 2.2 Estructura del presupuesto maestro PRESUPUESTO MAESTRO

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

BALANCE GENERAL PROYECTADO

Presupuesto de ventas. Presupuesto de costo de ventas. Presupuesto de gastos de operaciones

Saldo inicial de efectivo. Presupuesto de cobros. Presupuesto de pagos. Presupuesto de inversin de capital. Saldo final de efectivo

Objetivo de utilidad

Liquidez planificada

Situacin financiera planificada

2.2 El presupuesto maestro Un presupuesto maestro es un pronstico financiero en cual se hace en forma de un plan global para un ejercicio econmico determinado. En este plan global se establece una utilidad objetivo y

el plan de accin para lograrla. El establecimiento de la utilidad objetivo para el ejercicio econmico pronosticado debe queda claramente establecido en el presupuesto de operacin 2.2.1 Presupuesto de operacin El primer paso en la elaboracin del presupuesto maestro consiste en la elaboracin de un estado de resultados proforma (proyectado). En este presupuesto se calcula: a) b) c) d) e) f) g) h) El presupuesto de ventas El presupuesto de produccin La compra de materiales La mano de obra La carga fabril Los costos de produccin El gasto de ventas El gasto de administracin

2.2.2 Presupuesto financiero El presupuesto de operacin definido, arriba, debe ser convertido en presupuesto financiero estimando los flujos de dinero en efectivo que ingresar y egresar tanto por concepto de cobros de cuentas, por venta en efectivo y los pagos necesarios para operar. Este tambin incluye un presupuesto de inversin de capital consistente en la estimacin de la inversin necesaria en activos tangibles e intangibles necesarios para asegura la eficiencia de las operaciones. Mediante el presupuesto financiero se mantiene un control de la cantidad de efectivo con que la empresa se manejar durante el periodo presupuestado determinndose el saldo inicial de caja, las recaudaciones y las salidas de efectivo indicando el saldo final de disponibilidades en cada periodo. 3 - Anlisis General Para la elaboracin del presupuesto maestro se requieren tres pasos, los cuales se ejemplifican a continuacin.

3.1 Un modelo de planeacin estratgica La planeacin estratgica es la herramienta ms importante para la empresa que quiere llegar a ser competitiva porque por medio de ella se puede determinar a dnde quiere ir, determinar dnde se encuentra y establecer las estrategias necesarias para lograr su misin. Para definir dnde se quiere estar es preciso una definicin de misin y valores. En la figura 3.1.1 se hace un cuadro resumido de lo un modelo de planeacin estratgica.

Figura 3.1 Modelo de planeacin estratgica QU QUEREMOS LLEGAR A SER? Definir la misin. Definir los valores.

Requiere

DNDE ESTAMOS AHORA?

Requiere

Identificar el negocio, analizar la industria, identificar la competencia, identificar las debilidades y fortalezas.

CMO LOGRAREMOS EL CAMBIO?

Requiere

Definir los planes de accin. Definir la direccin estratgica.

3.1.1 Definicin de misin Si la empresa sabe a dnde quiere ir entonces ya tiene clara comprensin de su misin. Por el contrario, si la empresa no sabe a dnde quiere ir entonces no cuenta con una misin. La misin es lo que dice:
a) a dnde quiere llegar la institucin b) qu pretende la institucin

c) cul es la razn de ser de la institucin

Un buen consejo para desarrollar la misin de una empresa es la que define Tracy (2009 p 185) cuando afirma que la misin de una empresa debera estar definida en trminos de cmo sirve y beneficia al pblico. Una definicin de misin deber contener un mtodo mediante el cual se espera cumplirla. Adems, requiere una medida, de modo que un tercero pueda evaluar objetivamente si la compaa est o no cumpliendo su misin. En la misin de la empresa se pude ver el objetivo fundamental que la gua, y sirve de fundamento para establecer estrategias que fundamenten la institucin. 3.1.2 Definicin de valores Todas las de cisiones tomadas por la empresa deben estar fundamentadas en los valores que promueve. Ramrez (2005 p 255) define los valores como un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar. Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores (espritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, etctera). 3.1.3 Identificacin del negocio El lograr alcanzar a cumplir con la misin propuesta requiere de la aplicacin de estrategias, para lo cual se requiere profundizar en la identificacin de cada uno de los asuntos, o negocios, que integran la empresa. El negocio, como lo declara Ramrez (2005), es un conjunto de actividades y productos que satisfacen una necesidad particular de un mercado externo. Las empresas pueden estar compuestas por un solo tipo de negocio o actividad, pero muchas veces las empresas cuentan con ms de un negocio. Es necesario identificar cada negocio de la empresa como una unidad estratgica de negocio. Para saber si la empresa cuenta con un solo o con varios negocios, es necesario analizar lo siguiente:
a) si existe similitud en los clientes, la empresa est

constituida por un solo negocio.

b) si existe un conjunto bien definido de competidores, la c)

d)

e)

f)

empresa est constituida por un solo negocio. si el movimiento de precio de un producto afecta el resto de los dems productos, la empresa est constituida por un solo negocio. si la modificacin de la calidad y es estilo de un producto afecta la venta de los dems productos, la empresa est constituida por un solo negocio, la empresa est constituida por un solo negocio. si la eliminacin de uno de los productos afecta las ventas de los dems productos, la empresa est constituida por un solo negocio si la variedad de productos tiende a satisfacer la misma necesidad, la empresa est constituida por un solo negocio.

3.1.4 El anlisis de la industria Una vez identificados los negocios de la empresa, el siguiente paso consiste en hacer un anlisis de la industria a la cual pertenece el negocio con fines descubrir oportunidades para explotar. Para esto es necesario descubrir cules son los competidores actuales y potenciales, en qu condiciones se encuentran con relacin a nuestra empresa, pues es necesario identificar las amenazas y las oportunidades del ambiente. Especficamente, se debe analizar el nmero de competidores dentro de la industria indagando en cuanto a la facilidad de entrada de nuevos competidores, las regulaciones gubernamentales, diferenciacin de productos, economa de escala. Todo esto ayuda a determinar el grado de unin de los competidores y la forma cmo se deber hacer negocio en ese ambiente. Por otro lado el anlisis de madurez es necesario para precisar si la industria se encuentra en etapa naciente o en etapa de envejecimiento. De esto depende mucho el potencial de crecimiento potencial la nuestra empresa. En este sentido, aconseja Ramrez (2005) que se indague sobre tres factores: a) b) c) La tasa de crecimiento del mercado, El cambio de participacin del mercado de los participantes, y La lealtad de los clientes

3.2 Papel del presupuesto maestro dentro de la planeacin

10

La planeacin para el futuro tiene un lugar fundamental en el mbito de la administracin financiera. Dice Block (2008 p 92) que si existe un talento que sea esencial para el administrador financiero, es la habilidad para planear bien hacia el futuro y hacer los ajustes necesarios antes de que ocurran los eventos reales. Probablemente se podra disponer de un mismo conjunto de sucesos externos para dos corporaciones (inflacin, recesin, una competencia nueva intensa, etc.), y una empresa sobrevivira, mientras que lo otra no lo hara. Cualquiera que sea el resultado, ste podra estar en funcin no solamente de la inclinacin de ambas corporaciones a correr riesgos, sino tambin de la capacidad para protegerse contra el riesgo por medio de una cuidadosa planeacin. Los presupuestos son valiosos porque sirven de gua para monitorear lo planificado y asegurar que se logren los resultados esperados. Toda planeacin incluye el determinar los escenarios, fijar objetivos, hacer planes de mercado, planes de insumo y planes financieros. De modo que podemos decir que el presupuesto maestro es parte de la planeacin. Los ejecutivos tienen formas muy personales de elaborar planes. Algunos formulan planes o estimaciones sin la aplicacin de tcnicas cientficas, otros lo hacen de forma ms cuantitativa y ordenada que otros. Los que hacen presupuestos utilizan una herramienta administrativa que es muy til en la administracin por objetivos. La importancia de los presupuestos es que se refieren a objetivos expresados en trminos monetarios, como rendimiento sobre inversin, valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre el capital, liquidez, niveles de endeudamiento. Estos resultados son evaluables durante el tiempo de la ejecucin presupuestaria. 3.3 Ventajas del presupuesto maestro La importancia de los presupuestos es abordada por Block (2008) diciendo que: los pronsticos financieros constituyen una herramienta esencial para el crecimiento estratgico de la empresa. Ramrez (2005 p. 262) dice que las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin adecuada y a controlar las empresas: a) Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.

11

b) Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. c) Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niveles de la organizacin. d) Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. e) Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos. f) Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa. g) Obliga a realizar un autoanlisis peridico. h) Facilita el control administrativo. i) Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. j) Ayuda a lograr mayor eficacia en las operaciones La importancia del presupuesto es tambin explicada por Marriner (2009 P. 253) diciendo que el presupuesto constituye un programa de actividades detallando y planificando. Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades porque asigna a cada rgano o persona unas competencias y responsabilidades concretas. Establece las metas a los diferentes servicios, departamentos y unidades, proporciona una serie de normas estndares de rendimiento, y subraya la naturaleza continua del proceso de la planificacin y control. 3.4 Limitaciones del presupuesto maestro A pesar de ser una buena herramienta de planeacin y control, el presupuesto tiene sus limitaciones las cuales no debern ser pasadas por alto al momento de su consideracin:
a) Sus datos son slo estimaciones.

b) Sus datos necesitan adaptaciones a los cambios. c) No sustituye a la administracin 4 Actualizacin

12

La planeacin estratgica y el presupuesto maestro necesitan de un determinado presupuesto operativo, un presupuesto de efectivo y un presupuesto financiero. El primero es el planteamiento de la utilidad objetivo, el segundo lo conforma un flujo de caja detallado y el tercero es un estado de situacin proyectado. Una vez se conoce el plan de utilidades (estado de resultados proyectado o proforma) el siguiente paso es hacer el plan de los recursos financieros necesarios para lograr esas ganancias, lo que involucra el plan financiero (presupuesto de efectivo y balance general proyectado o proforma). Grossman (2009) afirma que el presupuesto operativo ms el presupuesto financiero son la base de una planeacin estratgica completa. A continuacin veremos en detalles las tcnicas que se utilizan en el presupuesto maestro para una empresa que se dedica a la venta de mercancas al detalle. En el siguiente ejemplo se supone que la empresa no fabrica ningn producto sino que los compra para vender y obtener un margen de utilidad de comercializacin. 4.1 Estado de resultados proforma Cuando se proyectan las utilidades para un ejercicio fiscal lo que se est haciendo, en realidad, es un pronstico de ingresos y gastos de operaciones cuyo resultado da la utilidad que la empresa se propone obtener en ese periodo contable. En la figura 4.1 se ilustra un estado de resultados proforma para una compaa que pretende obtener una utilidad, despus de impuestos, de $15, 116,662.00 para lo cual requiere alcanzar un nivel de ventas de $123, 342,648.00. La empresa planea pagar un dividendo equivalente al 50% de las utilidades obtenidas al finalizar el ao 2011. Esto un plan u objetivo de utilidad y para alcanzar este objetivo se requiere conocer cules son los recursos que se necesitan, lo cual conduce a planificar el flujo de fondos necesarios.
Ferretera Molina, SRL Estado de Resultados proforma 31 de diciembre 2011 123.342.648 92.506.987 30.835.661 10.175.771 300.000 20.359.890 814.396 610.055 20.155.549 5.038.887 15.116.662 7.558.331 7.558.331

Figura 4.1

Ventas Costos de ventas.. Utilidad bruta Gastos generales y administrativos. Gasto de depreciacin Utilidad de operacin antes de impuestos e inters.. Gastos de inters. Ingresos por intereses. Utilidad antes de impuestos.. Impuestos 25%................................................................. Utilidad despus de impuestos. Dividendos sobre acciones comunes Incremento en la utilidad retenida..

13

Despus de planificada la utilidad, se calculan los costos de ventas, las compras de mercancas o materiales necesarios, se estiman los cobros de las ventas y los pagos a los proveedores, el inventario de mercancas final deseado. 4.1.1 Cobro de las ventas Para el estado de resultados proforma se ha estimado que las ventas se efectuarn 50% de contado y el restante 50% se cobrar final de siguiente mes. 4.1.2 Inventario final deseado Para poder hacer un plan de compras de las mercancas a vender es necesario planificar cul es la cantidad de inventario que se dejar en los anaqueles al final de periodo. En este caso lo estamos estimando en $5, 999,605.00. 4.1.3 Compras de mercancas Con fines de hacer el plan adecuado de la compra de mercancas se debe conocer el cul es el inventario inicial con que se cuenta, el inventario final deseado y el margen de utilidad bruta. Si el inventario de mercancas inicial es de $3,000,000 y el inventario final deseado $5,999,605 y el costo de la mercanca vendida que se encuentra en estado de resultados proyectado o proforma de la figura 4.1 es de$92,506,987, y si el costos de la mercanca vendida (CMV) se determina sumando el inventario inicial (ii) ms las compras (C) y restando el inventario final (if), tenemos las siguiente ecuacin o funcin, en la cual podemos sustituir datos y despejar la incgnita compras (C): CMV = ii + C if 92, 506,987 = 3, 000,000 + C - 5, 999,605

14

Despejando la incgnita C tenemos: - C = - 92, 506,987 + 3, 000,000 - 5, 999,605 Cambiando los signos de la ecuacin, por conveniencia, tenemos: C = 92, 506,987 - 3, 000,000 + 5, 999,605 C = $95, 506,592 Volumen de compras necesario para cumplir con el plan de ventas para fines de hacer el plan financiero de lugar. 4.1.4 Ingresos por inters El ingreso de intereses de $814,396 que aparece en el estado de ingresos proforma de la figura 4.1 est calculado en base a la estimacin de que el banco aplicar una tasa de inters pasiva del 0.5% mensual sobre el balance del efectivo que permanece en la cuenta corriente de la empresa. Los clculos de estos intereses a ganar pueden ser observados con detalles en el presupuesto de efectivo, ms abajo. 4.1.5 Gastos de inters El gasto de inters que aparece en el estado de resultados proforma de la figura 4.1 est calculado en base al inters que sobre la emisin de los bonos por pagar de $5,000,000 a una tasa de inters del 16.29% pagadera en diciembre de cada ao. 4.2 El presupuesto de efectivo Hacer un presupuesto de efectivo es el siguiente paso en un presupuesto maestro. En l se considera la cantidad de efectivo de que se dispone al inicio del ejercicio contable, los ingresos y egresos de caja durante el desarrollo econmico planificado, las erogaciones por inversiones de capital, por pago de dividendos, etc. En la figura 4.2. se inicia el presupuesto de efectivo con los datos del estado de resultados proforma y otros datos contenidos en balance general presupuestado al 31 de diciembre del 2011. En la figura 4.2.2 se concluye dicho presupuesto. Horngren (2007 P.205) afirma que el presupuesto de efectivo es una cdula de entrada y salida de efectivo esperada. Predice la posicin del efectivo al nivel dado de operaciones En un presupuesto de efectivo se debe

15

mostrar el patrn de prstamos de efectivo a corto plazo autoliquidable.

Presupuesto de efectivo 2011

DETALLES Saldo de efectivo al inicial Enero 2.490.098 Febrero 4.315.639 Marzo 5.808.908 Abril 7.309.642 Mayo 8.817.880

Pg. 1
Junio 10.333.660

Cobros en efectivo: Figura 4.2 Ventas de contado Cobranzas Ingresos por intereses Cobro de las cuentas por cobrar Total cobrado en efectivo Disponibilidad de efectivo 12.450 5.480.678 10.632.405 13.122.503 10.300.132 14.615.772 10.307.599 16.116.506 10.315.102 17.624.744 10.322.643 19.140.524 10.330.222 20.663.882 5.139.277 5.139.277 5.139.277 21.578 5.139.277 5.139.277 29.045 5.139.277 5.139.277 36.548 5.139.277 5.139.277 44.089 5.139.277 5.139.277 51.668

Pagos en efectivo: Compras Gastos generales y administ. Gastos de intereses Impuestos Dividendos sobre acciones Inversiones de capital Total de los pagos en efectivo DETALLES Saldo efectivo al final del mes Saldo de efectivo inicial Ventas de contado Cobranzas Figura 4.2.1 Ingresos por intereses Cobro de las cuentas por cobrar Total cobrado en efectivo Disponibilidad de efectivo 7 5.139.27 7 59.28 5 10.337.83 9 22.194.85 7 22.979.737 23.768.543 24.561.292 5 63.190 10.341.744 5.139.277 8.806.864 Julio 11.857.01 4.315.639 8 5.139.27 Presupuesto de efectivo 2011 8.806.864 septiembre 8.806.864 Agosto 5.808.908 12.637.993 5.139.277 Pg. 2 7.958.883 847.981 7.958.883 847.981 7.958.883 847.981 7.958.883 847.981 7.958.883 847.981 7.958.883 847.981

8.806.864 8.806.864 8.806.864 Octubre Noviembre Diciembre TOTALES 15.004.42 7.309.642 8.817.880 10.333.660 11.857.018 13.422.874 14.211.680 9 15.801.142 5.139.27 5.139.277 5.139.277 7 5.139.277 61.671.324 5.139.27 5.139.277 5.139.277 7 5.139.277 56.532.047 75.02 67.114 71.058 2 79.006 610.055 10.349.612 6 25.358.00 26.158.702 10.353.57 10.357.560 5.480.678

10.345.668

Pagos en efectivo: 7.958.88 Compras Gastos generales y administ. Gastos de intereses Impuestos Dividendos sobre acciones Inversiones de capital Total de los pagos en efectivo Saldo efectivo al final del mes 0 9.556.86 4 12.637.99 3 13.422.874 14.211.680 15.004.429 2 9.556.863 9.556.863 9.556.863 3 15.801.14 3.190.225 3 847.98 1 750.00 847.981 750.000 847.981 750.000 847.981 750.000 0 9.556.86 22.968.477 1 750.00 7.958.882 7.958.882 7.958.882 2 847.98 847.981 814.396 5.038.887 7.558.331 750.000 10.175.772 814.396 5.038.887 7.558.331 4.500.000 7.958.88 7.958.882 95.506.591

16

4.2.1 Pasos para elaborar el presupuesto de efectivo El presupuesto maestro abarca todas las reas financieras de la empresa, por esa razn algunos autores usan diferentes nombres para referirse a l. Del Ro (2009) dice que el presupuesto maestro puede ser llamado: Presupuesto global o presupuesto total. Elaborar el presupuesto de efectivo es una rutina que involucra de identificacin del flujo de efectivo necesario para alcanzar los objetivos de utilidad, de inversin de capital y de cumplimiento de obligaciones con la intencin de lograr lo establecido en la planeacin estratgica. Para lograr hacer un presupuesto de efectivo, como el que se ilustra en la figura 4.2.1 y 4.2.2 de arriba se pueden seguir los siguientes pasos: Primer paso: Identifique el balance de fondos con los cuales se iniciar el periodo. Para esto ser necesario visualizar el balance general de la empresa al final del ejercicio anterior. Segundo paso: Sume las partidas de entradas de efectivo que se encuentran el estado de resultado proforma, o proyectado, que previamente se ha realizado. Es bueno recordar que todas las partidas que entraron en el estado de resultados proforma que involucran entrada y salida de caja entran a formar parte de presupuesto de efectivo. Todos los cobros y los pagos forman parte de ese presupuesto, y es por esta razn que el gasto de depreciacin de $300,000 no se encuentra insertado en el presupuesto de caja ilustrado en la figura 4.2.1 y 4.2.2.

17

Tercer paso: Sume los fondos resultantes del primer y segundo paso para obtener la disponibilidad de efectivo con que se contar al inicio de cada mes. Cuarto paso: Sume todas las partidas de los gastos, que se harn en efectivo, contemplados en el estado de resultados proyectado que previamente se ha realizado. Recuerde que los gastos de amortizacin de activos intangibles y el gasto de depreciacin no debern ser tomados en cuenta debido a que no representan salida de caja. Quinto paso: Calcule los pagos a proveedores por concepto de compras de mercancas, los pagos de dividendos, de impuestos sobre la renta y de todas salidas fondos previstas en el plan estratgico, incluyendo la adquisicin de activos de capital. Sexto paso: Sume todas las salidas de fondos y rstela de las disponibilidades de efectivo para el periodo para determinar el saldo de caja al final del periodo. El saldo efectivo al final de un periodo ser igual al saldo de fondos al inicio del siguiente. 4.3 El balance general proyectado Despus del estado de resultados proyectado y el presupuesto de efectivo, un buen presupuesto maestro requiere del presupuesto financiero; el cual consiste en elaborar un balance general proforma como, el que se ilustra en la figura 3.3. Para la elaboracin de este balance general proyectado se necesita,

18

adems del estado de resultados proforma y el presupuesto de efectivo, el balance general al final del ejercicio anterior.

FERRETERIA MOLINA, SRL

Figura 4.3 Balance general elaborado a partir del balance general final de periodo anterior y del presupuesto de efectivo

Balance General Presupuestado Para el ao que termina el 31 de diciembre del 2011 PASIVO Y CAPITAL Pasivo circulante: $3.190.225 5.139.277 5.999.605 468.000 4.797.107 Pasivo de largo plazo: Bonos por pagar (Nota 13) 5.000.000 Proveedores (Nota 11) Documentos por pagar (Nota 12) Total pasivo circulante $ 360.124 124.000 484.124

ACTIVOS Activos circulantes: Efectivo (Nota 1) Cuentas por cobrar (Nota 2) Inventarios (Nota 3) Documentos por cobrar (Nota 4) Total activos circulantes Activos fijos: Terreno (Nota 5) Edificio (Nota 6) Equipos (Nota 8) Dep. acumulada de equipo (Nota 9) Inversiones de capital (Nota 10) Total activos fijos Total de activos ACTIVOS Activos circulantes: Figura 4.3.1 Balance general Efectivo ejercicio anterior al presupuesto maestro. por cobrar Cuentas Inventarios Documentos por cobrar Total activos circulantes Activos fijos: Terreno Edificio Depreciacin acumulad edificio Equipos Depreciacin acumulada equipos Total activos fijos Total de activos 1.324.890 9.078.872 - 4.678.900 4.908.456 - 3.036.770 7.596.548 $19.035.324 Total pasivo y capital Capital social: $ 2,490,098 5,480,678 3.000.000 468.000 11.438.776 Pasivo de largo plazo: Bonos por pagar Proveedores Documentos por pagar Total pasivo circulante 1.324.890 9.078.872 4.908.456 - 3.186.770

Capital social: Capital acciones comunes(Nota 14) Utilidad retenida (Nota 15) Resultados del ejercicio (Nota 16) Patrimonio 2.200.000 3.792.869 15.116.662 21.109.531

Dep. acumulada de edificio (Nota 7) - 4.828.900

FERRETERIA MOLINA, SRL 4.500.000 Balance General 1.796.548 Para el ao que termina el 31 de diciembre del 2010 $26.593.655 Total pasivo y capital
PASIVO Y CAPITAL Pasivo circulante: $ 360.124 124.000 484.124

26.593.655

5.000.000

Capital en acciones comunes Utilidad retenida Resultados del ejercicio Patrimonio

2.200.000 1.350.000 10.001.200 13.551.200 $19.035.324

19

4.3.1 Explicacin de las partidas del balance general proforma Todas las partidas del balance general proyectado, tal como se muestra en la figura 4.3 han salido tanto del estado de resultado proyectado de la figura 4.1, como del presupuesto de efectivo de las figuras 4.2 y 4.2.1. A continuacin se procede a explicar cada componente. (Nota 1): Efectivo: El balance de efectivo de $3, 190,255 ha sido tomado del saldo de efectivo del presupuesto de efectivo. (Nota 2): Cuentas por cobrar: El saldo de las cuentas por cobrar de $5,139,277 se ha calculado tomando el balance de cuentas por cobrar del balance general al 31 de diciembre del 2010 de la figura 4.3.1, ms abajo, menos los cobros a clientes del presupuesto de efectivo ms el saldo a cobrar que qued pendiente de las ventas a crdito de diciembre del 2011: Cuentas por cobrar al 31 de diciembre 2010... 5, 480,678 Menos cobros presupuesto de efectivo-5, 480,678 Subtotal cuentas por cobrar 0.00 Ms Total ventas: estado ingresos proforma 123, 342,648 Menos cobros ventas: Presupuesto efectivo - 61, 671,324 Menos cobros cuentas: Presupuesto efectivo - 56, 532,047 Saldo cuentas por cobrar al 31-12-11.. $5, 139,277

(Nota 3): Inventarios

20

El inventario final deseado para la planeacin del presupuesto maestro fue $5, 999,605 y as debe aparecer en el balance general proyectado. Para comprobar la exactitud el inventario al 31 de diciembre del 2011 se ha procedido a tomar el inventario inicial del 31 de diciembre del 2010 y recalcular el costo de la mercanca vendida que forma parte del estado de resultado proforma de la figura 4.1 como se muestra a continuacin: Inventario inicial (Figura 4.3.1)... $3,000,000 Ms: Compras (Figura 4.2.1)... 95, 506,591 Costo de la mercanca disponible para la venta. 98, 506,591 Menos: Inventario final deseado (Figura 4.3) -5, 999,605 = Costa de la mercanca vendida (Figura 4.1) 92, 506,987

(Nota 4): Documentos por cobrar: Los documentos por cobrar por $468,000 que aparecen en el balance general proforma al 31 de diciembre del 2011, de la figura 4.3. han sido pasados sin ninguna modificacin (Nota 5): Terreno El balance de los $1, 324,890 del terreno viene del balance general del ao anterior de la figura 3.3.1. (Nota 6): Edificio El balance de los $9, 078,872 del edificio viene del balance general del ao anterior de la figura 3.3.1. (Notas 7 y 9): Depreciacin acumulada de edificio y equipos: El balance de la depreciacin acumulada de $4.828.900 del edificio fue calculado sumando al saldo del balance general al 31 de diciembre del 2010 de $ 4.678.900 los $150,000 del gasto de depreciacin del balance general proforma. Los restantes $150,000 fueron agregados a la depreciacin acumulada de equipos. (Nota 8): Equipos En el presupuesto maestro del 2011 no se contempl ninguna inversin y ni retiro de equipo, por lo tanto la cantidad de este equipo queda sin cambios manteniendo su balance igual al que figura en el balance general del ao anterior, $4.908.456, 31 de diciembre del 2010.

21

(Nota 10): Inversiones de capital En el presupuesto maestro del 2011 no se contempl ninguna inversin adicional, ni retiro, por lo tanto la cantidad de este activo queda sin cambios, manteniendo su balance igual al que figura en el balance general del ao anterior, $4,500,000, 31 de diciembre del 2010. (Nota 11): Proveedores: Los $360,124 de la partida de proveedores son las mismas cuentas que aparecen en el balance general del 31 de diciembre del 2010 segn se muestra en la figura 4.3.1. (Nota 12): Documentos por pagar El saldo de $124,000 es el mismo que aparece en el balance general del 31 de diciembre del 2010 de la figura 4.3.1 (Nota 13): Bonos por pagar Los $5, 000,000 de bonos por pagar han pasado con el mismo balance del estado de situacin del 31 de diciembre del 2010 debido a que el presupuesto maestro no contempla ni pagos de ni nuevas emisiones de deuda. (Nota 14): Capital en acciones comunes El saldo de los $2,200,000 del capital en acciones comunes del balance general proforma es el mismo del que figura en estado de situacin del ao anterior, pues el presupuesto maestro no contempla ni emisin de nuevos valores ni la colocacin en acciones de tesorera. (Nota 15): Utilidad retenida El clculo de la utilidad retenida del balance general presupuestado para el presupuesto maestro es el siguiente: Utilidad retenida al 31-12-10......$1, 350,000 Ms utilidades del ao 2010.. 10, 001,200 Subtotal utilidad retenida............ .. 11, 351,200

22

Menos dividendos pagados (Figura 4.2.1) ..-7, 558,331 Utilidad retenida del balance general proforma...3, 792,869 (Nota 16): Resultado del ejercicio El resultado del ejercicio que se coloca en el balance general proforma es el mismo que aparece en el estado de resultados proforma que se ilustra en la figura 4.1. El cual es de 15,116,662 despus de impuestos. 5 Discusiones: En una economa globalizada las empresas necesitan competitividad para poder mantenerse en los mercados y ser rentables, pues deben competir con empresas tanto locales como internacionales. Para lograr competitividad se requiere planeacin estratgica y presupuesto maestro. El contexto en que se desempea la compaa debe ser tomado en cuenta en la planeacin estratgica. En este sentido Lpez (2007) declara que la planeacin estratgica es una prctica que consiste en aplicar lo que una organizacin trata de conseguir y cmo se propone conseguirlo, teniendo en cuenta el contexto interno y externo. En el contexto interno la empresa debe fijarse en maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades, para poder hacer frente a los retos del entorno. En el contexto externo la empresa debe concentrarse en descubrir los cambios que ocurren en el ambiente en cuanto a oportunidades y amenazas. Las amenazas que puede enfrentar la empresa son situaciones desfavorables presentes o futuras que afectan el ambiente de la misma. Las amenazas deben ser enfrentadas oportunamente para minimizar sus daos y garantizar la supervivencia de la organizacin. Las amenazas pueden venir tanto de fuentes locales como internacionales debido a la globalizacin de las economas. Las oportunidades, por otro lado, son situaciones favorables a lo que Lpez (2007) afirma que las mismas pueden ser actuales o futuras y que las mismas las ofrece el ambienten a la organizacin para ser aprovechadas, para mejorar la posicin de competencia. Dichas oportunidades pueden ser ofrecidas por ambientes locales o internacionales, en razn de la globalizacin de los mercados.

23

6 Recomendaciones Como sugerencia para un buen desempeo de la aplicacin de un plan estratgico y presupuesto maestro se recomiendan los siguientes pasos, los cuales pueden ser visualizados en la figura 6.1, traducida de Michael W. de ms abajo: PRIMERO Establezca las metas de la organizacin. SEGUNDO Elabore el plan estratgico de largo plazo. TERCERO Anticipe las condiciones para hacer el presupuesto maestro del periodo considerando las y los valores individuales, y las expectativas de las personas que conforman la organizacin. CUARTO Haga el presupuesto maestro considerando los componentes de los pasos anteriores. QUINTO Compare los resultados reportados reales en cada periodo haciendo una evaluacin del desempeo para ver si se ajustan a lo esperado en el plan estratgico. En esta evaluacin estratgica se comparan los resultados reales con las metas de la organizacin establecidas en el primer paso con fines de retroalimentar las mismas.
Figura 6.1 : Interaccin individual y organizacional desarrollo presupuesto maestro Organizacin Metas de la organizacin Individual

Plan estratgico de largo alcance

Condiciones anticipadas para el presupuesto

Metas y valores individuales

Espectativas y creencias individuales

24

Presupuesto Maestro
Evaluacin estratgica

Otra recomendacin para llevar plan estratgico y el presupuesto maestro es que ste debe desarrollarse despus de que las metas, las estrategias y los

Resultados reportados del o sugerencia periodo

Evaluacin peridica de a resultados cabo el

planes de largo estn claramente determinados. Todos los planes se deben poner un formato financiero que permita hacer una distribucin eficiente de los recursos de la organizacin. Vallabhaneni (2009) dice que los presupuestos son un componente financiero necesario para la toma de decisiones porque ayuda a proveer una buena distribucin de los recursos, y agrega: que un presupuesto es un plan de utilidades, o ganancias, y una herramienta de control de recursos . A la hora de hacer planeacin estratgica, y especficamente, a la hora de elaborar el presupuesto de efectivo es aconsejable hacerlo por un periodo anual. En este sentido la recomendacin de Amat (2008) es que el periodo mnimo que debe abarcar el presupuesto de efectivo es un ao, aunque puede estar subdividido en meses, y ms an, puede dividirse en periodos ms cortos tales como semanas o quincenas. 7- Conclusin Las organizaciones que no establecen metas para alcanzar, ni cuentan con un plan estratgico, no pueden tener una idea clara de su futuro; tampoco pueden ver con anticipacin sus amenazas y oportunidades, y son comparables a un barco que navega sin tener un puerto predeterminado al cual arribar. Es, pues, la planeacin estratgica combinada con el presupuesto maestro lo que marca el derrotero a seguir a la organizacin que conoce bien su misin y sus valores, fundamentos indispensables para realizar acciones positivas en el mbito empresarial. Planificar es tener una visin general anticipada de lo que se pretender ser en el futuro y reconocer dnde estamos en el presente para poder hacer un listado de las acciones que es necesario

25

realizar para lograr las metas propuestas. Pero para lograr metas se necesitan recursos econmicos y humanos los cuales se pueden analizar mediante un presupuesto maestro. No basta un presupuesto operativo slo. Se requiere una herramienta cuantitativa ms abarcante. El presupuesto maestro es un presupuesto global, total, integrado por la estimacin de las utilidades, previa una planificacin cuidadosa de las ventas, la planificacin financiera la cual utiliza un presupuesto de efectivo integral que concluye con un balance general proforma o proyectado que indica en qu condicin financiera que la organizacin al final del periodo planificado. Suponga que la empresa planifica incrementar sus ventas en un 50% para un ejercicio contable venidero. Esto requiere un estudio financiero que determine cules son las inversiones en recursos humanos, maquinarias y logstica necesarias para lograr esa meta. Dentro del presupuesto maestro se contempla cules son las fuentes de fondos y el pago los mismos. En el estado de resultados proforma se planificara el incremento de las ventas. En el presupuesto de efectivo se puede ver el comportamiento de los fondos y en el balance general proyectado, o proforma, se visualiza la liquidez y la fortaleza financiera de la institucin al finalizar el periodo. Es ventajoso el hecho de que el presupuesto maestro requiere de un balance general proyectado, pues sin ste, sera difcil evaluar la proporcin de ventas a activos fijos. Con frecuencia la firmas cambian, sin darse cuenta, su grado de apalancamiento operacional al cambiar la proporcin de ventas a activos totales. El balance general proyectado permite calcular anticipadamente la variacin de activos, pasivos y capital; datos indispensables para visualizar anticipadamente, el capital operativo, la estructura de capital, la rentabilidad de los activos totales, el grado de apalancamiento total, la capacidad de endeudamiento, la rotacin de los inventarios y los activos totales, entre otras cosas. Otro elemento relevante de una planificacin estratgica completa es que le balance general proyectado permite a la alta gerencia de la compaa analizar el comportamiento, anticipadamente, de las fuentes y usos de fondos. Este anlisis habla mucho de las habilidades gerenciales financieras de la administracin de turno en la organizacin. Un buen director financiero siempre estar vigilante a lo que es su gestin del flujo de caja. Para esto el presupuesto maestro y la planeacin estratgica son su mejor aliado. Anticipar la falta de liquidez para un periodo contable venidero es como saber de antemano que va a llover. Si usted sabe que tendr que enfrentar un aguacero en su caminata tomar el paraguas antes de salir de la casa. De la misma manera: el gerente

26

financiero que de antemano sabe que dentro de seis meses habr un faltante de fondos en la organizacin para financiar las operaciones o para cumplir vencimientos de bonos de deudas puede hacer la previsin tomar la mejor decisin para garantizar el funcionamiento del negocio. El presupuesto maestro es capaz de anticipar situaciones en las cuales se requiera gestin financiera oportuna. 8 Preguntas de autoevaluacin
a) La palabra estrategia tiene su origen en el idioma griego

en el cual se dice: "strategos" y su significado es: 1234general administrar mandar asumir

b) Las empresas pueden estar compuestas por un solo tipo

de negocio o actividad, pero muchas veces las empresas cuentan con ms de un negocio. Es necesario identificar cada negocio de la empresa como una unidad estratgica de negocio. Para saber si la empresa cuenta con ms de un negocio es importante identificar: 1- Si las estrategias operativas estn de acuerdo con el presupuesto financiero. 2- Si el presupuesto maestro encaja con la misin de de la compaa. 3- Si existe similitud en los clientes y un conjunto bien definido de competidores. 4- Todas las anteriores.
c)

Todas las de cisiones tomadas por la empresa deben estar fundamentadas en los:
1- valores que promueve.

2- Presupuestos financieros 3- Objetivos de corto plazo 4- Ninguna de las anteriores d) Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y

27

decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores (espritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, etctera). 1- Etapa de determinacin de la misin de la compaa. 2- Etapa de la determinacin de los valores de la compaa. 3- Etapa de la planeacin estratgica. 4- Etapa del estudio de la industria.
e) En

una adecuada planeacin estratgica, una vez identificados los negocios de la empresa, el siguiente paso consiste en hacer un anlisis de la industria a la cual pertenece el negocio con fines descubrir oportunidades para explotar. Para esto es necesario:
1- Descubrir cules son los competidores actuales y

potenciales.
2- Descubrir en qu condiciones se encuentran los

competidores con relacin a nuestra empresa.

3- Identificar las amenazas y las oportunidades del

ambiente. 4- Todas las anteriores f) Toda planeacin incluye el determinar los escenarios, fijar objetivos, hacer planes de mercado, planes de insumo y planes financieros. De modo que podemos decir que el presupuesto maestro es: 1- Medicin de objetivos alcanzados 2- Parte de la planeacin 3- Ajustar las actividades operativas con financieras 4- Administrar las finanzas de la compaa
g)

las

Los presupuestos tiene sus limitaciones. Una de las limitaciones importantes de los mismos es que: 1- Sus resultados no se pueden medir en trminos monetarios. 2- Son difciles de elaborar. 3- Sus datos son slo estimaciones. 4- No son del agrado de los empleados

28

h) La planeacin estratgica y el presupuesto maestro necesitan de un determinado presupuesto operativo, un presupuesto de efectivo y un presupuesto financiero. La utilidad objetivo es determinada por el: 1234Presupuesto de efectivo Presupuesto financiero Presupuesto operativo Todas las anteriores

i) Cuando se proyectan las utilidades para un ejercicio fiscal lo que se est haciendo, en realidad, es un pronstico de ingresos y gastos de operaciones cuyo resultado da la utilidad que la empresa se propone obtener en ese periodo contable. Esto se logra mediante el: 1234Presupuesto de efectivo Estado de resultados proforma Balance general proforma Todas las anteriores

j) En una planeacin estratgica, la emisin de bonos de deuda de largo plazo debe estar consignada en el: 1234Presupuesto de efectivo Estado de resultados proforma Balance general proforma Todas las anteriores

k) La inversin de capital necesaria para cumplir con las metas de la planeacin estratgica deber estar incluida en el presupuesto maestro, especficamente en: 1- El estado de resultados proforma. 2- El Balance general y el presupuesto de efectivo. 3- El Presupuesto financiero 4- El Balance general proforma
l) Al elaborar un presupuesto maestro: el resultado del

ejercicio que se coloca en el balance general proforma es el mismo que aparece en el estado de resultados 1- Presupuesto de efectivo

29

2- Plan estratgico anual 3- Estado de resultados proyectado 4- Balance general proforma m) Al elaborar un presupuesto maestro: el gasto de depreciacin, y otros gastos que no representan salida de efectivo, slo forma parte del: 1234Presupuesto de efectivo Plan estratgico anual Estado de resultados proyectado Balance general proforma

n) Al elaborar un presupuesto de efectivo: el saldo inicial de caja tiene su origen en: 1234El estado de resultados proforma El Balance general proforma El balance general del ao anterior El presupuesto de efectivo

o) Una compaa que se dedica a la venta de mercancas al

detalle est haciendo su presupuesto de efectivo para el ao 2012. El negocio quiere dejar como inventario final de mercanca la 31 de diciembre del 2012 de $8,000,000. El costo de la mercanca vendida que aparece en el estado de resultados proforma es de $97,540,000. el inventario inicial estimado para el 1 de enero del 2012 es de $3,500,000. Cul es el presupuesto de compra de mercanca que la empresa debe incluir en su presupuesto de efectivo para el ao 2012? 1234$105,540,000 $97,540,000 $102,040,000 Ninguna de las anteriores

30

9 Bibliografa Amat, Oriol. Anlisis de Estados Financieros. Ediciones Gestin 2000. Espaa. (2008). Block, S.B. y Hirt, G.A. Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico: Mc Grow Hill. (2008). Del Ro Gonzlez, Cristbal; Del Ro Snchez, Cristbal; Del Ro Snchez Raymundo. El Presupuesto. Cengage Learning Editores. Mxico. (2009) Grossman, Theodore. The Portable MBA in Finance and Accounting. Jhon Wiley & Sons. New Jersey. (2009) Hill, Ch. W. L. y Jones, G. R. Administracin Estratgica. Mxico. Mc Grow Hill. (2009). Horngreen, Charles T; Sundem, G. L. y Straton, W. O. Contabilidad Administrativa. Mc Grow Hill. (2006). Horngreen, Charles T; Datar Sricant M; Foster George. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. 12ava edicin. Pearson Prenice Hall. Mxico. (2007). Lpez, Trujillo Marcelo; Correa Ospina, Jorge Ivn. Planeacin Estratgica de Tecnologas Informticas. Editorial Universidad de Caldas. Manizales-Colombia. (2007). Maher, Michael W; Stineckney Clyde P; Weil Roman L. Managerial Accouting. South- Western. (2008). Marriner, Tomey, A. Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. Elsevier Espaa S.L. Barcelona (2009). Tracy, Brian. El Camino Hacia la Riqueza en Accin. Tennessee. Grupo Nelson. (2009). Vallabhaneni, Devi. What's your MBA IQ? A Manager Carreer

31

Development Tool. John Wiley & Sons Publisher. New Jersey. (2009)

10 - AUTOREVISIN DEL VALOR DEL DOCUMENTO __Yo tengo una cobertura similar al ejemplo de la pgina 89 90 del Suplemento. __ Yo inclu una tabla de contenidos con la pgina correspondiente a cada componente. ___Yo segu el contorno propuesto en la pgina 97 98 del suplemento con todos los ttulos o casi. ___Yo us referencias a travs de todo el documento segn el requisito de la pgina 92 del Suplemento. ___Mis referencias estn en orden alfabtico al final segn el requisito de la pgina 92 del Suplemento. ___Cada referencia que mencion en el texto se encuentra en mi lista o viceversa. ___Yo utilic una ilustracin clara y con detalles para defender mi punto de vista. ___Yo utilic al final apndices con grficas y otros tipos de documentos de soporte. ___Yo utilic varias tablas y estadsticas para aclarar mis ideas ms cientficamente. ___Yo tengo por lo menos 50 pginas de texto (15 en ciertos casos) salvo si me pidieron lo contrario. ___Cada seccin de mi documento sigue una cierta lgica (1, 2,3). ___Yo no utilic caracteres extravagantes, dibujos o decoraciones.

32

___Yo utilic un lenguaje sencillo, claro y accesible para todos. ___Yo utilic Microsoft Word (u otro programa similar) para chequear y eliminar errores de ortografa. ___ Yo utilic Microsoft Word (u otro programa similar) para chequear y eliminar errores de gramtica. ___Yo no viol ninguna ley de propiedad literaria al copiar material de otra gente. ___Yo afirmo por este medio que lo que estoy sometiendo es totalmente mi obra propia. ___Yo afirmo que me comprometo a publicar el presente trabajo; una vez sea aprobado por la AIU.

Daniel Molina Osser Firma

2 agosto 2011 Fecha