Entre ngeles y demonios anda el juego Ral Calvo Soler Introduccin Una afirmacin generalizada en el mundo de los negociadores

es aquella segn la cual negociar es una actividad cotidiana. Pero, a poco que intentemos profundizar en las propuestas que los especialistas realizan sobre esta actividad nos damos cuenta que, en la mayora de los casos, se nos ensea a ser demonios o ngeles. Para algunos la negociacin consiste fundamentalmente en el juego de las amenazas. Se espera del negociador una especial habilidad para esconder informacin, operar sobre las percepciones de los otros actores y manejar, de forma adecuada, el nivel de presin sobre el adversario a los efectos de conseguir un acuerdo ms beneficioso. Para otros la negociacin est relacionada con las razones. En este segundo caso, el negociador debe tener una visin colectiva del problema y, por ende, la capacidad para reconocer los intereses de los otros y buscar soluciones compartidas. Se espera entonces que el negociador opere adecuadamente con las reglas de la argumentacin intentado convencer a la otra parte del beneficio mutuo en la obtencin de un acuerdo. Para los primeros jugar a ser ngeles en un mundo de demonios es a todas luces un suicidio. Para los segundos, jugar a ser demonios en vez de ayudar a construir un mundo de ngeles reduce las posibilidades de conseguir mejores acuerdos. El objetivo de este trabajo es mostrar que la negociacin requiere del cielo y del infierno, de la condicin altruista y la egosta del ser humano y que cualquier modelo que niegue o ignore uno de estos dos aspectos le resta al proceso negocial una parte importante de su razn de ser: la resolucin de conflictos. 1. Los demonios: la negociacin como amenaza Quizs uno de los mbitos donde mayor impacto ha tenido el proceso de demonizacin de la negociacin ha sido el debate de la Democracia Deliberativa1. En general la idea de estos autores es que los procesos de negociacin implican el uso de ciertos recursos de carcter negativo que condicionan la adecuacin de la solucin obtenida o su perdurabilidad. Frente al engao, a la transaccin y al uso de las amenazas los autores de la Democracia Deliberativa contraponen el valor de la verdad, el reconocimiento y
Dos ejemplos de la trascendencia que ha tenido para el debate sobre la Democracia Deliberativa cierto concepto de negociacin son Nino, C.S., La constitucin de la democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 1997 y Elster, J. (Compilador) La democracia deliberativa. Gedisa, Barcelona, 2001.
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comprensin frente a las pretensiones del otro actor y el uso de los argumentos como los elementos en los que cabe sustentar un sistema democrtico de carcter deliberativo. Este planteamiento est directamente vinculado con el concepto de negociacin que sustentan estos autores; negociar se contrapone a argumentar o deliberar. Seguir en este punto a uno de los grandes precursores de este debate, Jon Elster 2. Para Elster la consecucin de acuerdos puede efectuarse mediante dos tipos de actos de habla; la argumentacin y la negociacin. La argumentacin est vinculada con la persuasin mientras que la negociacin se relaciona con la induccin. De esta manera, cuando la gente argumenta hace aseveraciones con una pretensin de validez y cuando negocia utiliza amenazas y promesas con una pretensin de credibilidad. A partir de estos dos modelos Elster desarrolla dos propuestas; (a) existe un uso estratgico del modelo argumentativo, es decir, bajo ciertas condiciones es conveniente usar ciertos tipos de argumentos en vez de otros aunque las conclusiones de ambos sean muy similares, por ejemplo, el caso del uso estratgico de los denominados argumentos imparciales. Y (b) bajo ciertas condiciones es siempre preferible llegar a un acuerdo mediante la argumentacin estratgica en vez de acudir a la negociacin. En mi opinin, la distincin conceptual que Elster nos presenta parte de una contraposicin que, si bien puede ser funcional al debate de la Democracia Deliberativa, resulta bastante apartada de las prcticas lingsticas de los negociadores en general. Dicho de un modo ms directo, la idea de que la negociacin se circunscribe a amenazas puede resultar til para ciertos debates, pero es difcil, e incluso contra intuitivo, que podamos reconocer en la propuesta de este autor un escenario de negociacin. Para mostrar mejor a dnde conduce el planteamiento de Elster analizar qu ocurrira en un proceso negocial segn el modelo de Geometra del Regateo Distributivo, en adelante GRD3, si los actores operasen slo sobre la base de amenazas. La eleccin de este modelo no es arbitraria; al ser una propuesta fundamentalmente de carcter distributivo se aproxima bastante a la idea que los autores de la Democracia Deliberativa parecen atribuir al proceso negocial. En este sentido, si en este modelo la propuesta de Elster plantea problemas, quizs resulte interesante revisar esta definicin de negociacin. El GRD es fundamentalmente una propuesta de anlisis de situaciones
Elster, J., Strategic Uses of Argument en Arrow, K., Mnookin, R. , Ross, L., Tversky, A. y Wilson, R. (editors) Barriers to Conflict Resolution. W.W. Norton & Company, New York, 1995. pp.236-257. 3 Raiffa, H. El arte y la ciencia de la negociacin. Fondo de cultura econmica. Mxico, 1996.
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de negociacin bipartita. En este modelo los actores compiten por lograr un acuerdo que se encuentre lo ms alejado posible de aquel valor mximo o mnimo que para cada uno de ellos marca el punto de lo no negociable. Un ejemplo tpico de estas situaciones son los supuestos de compra-venta. En estos casos el vendedor pretende lograr un acuerdo lo ms caro posible, es decir, un acuerdo que se encuentre lo ms lejos posible de su valor mnimo, en adelante Valor de Reserva del Vendedor( VRV; valor por debajo del cual no le interesa negociar al vendedor). Por su parte el comprador pretende lograr un acuerdo lo ms barato posible, esto es, un acuerdo que se encuentre lo ms alejado posible de su valor mximo, en adelante Valor de Reserva del Comprador (VRC; valor por encima del cual no le interesa negociar). En los dems casos que no sean de compra-venta se mantienen los nombres de comprador y vendedor; comprador es aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la menor posible, por ejemplo el acreedor cuando se negocia la quita de una deuda. Mientras que el vendedor ser aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la mayor posible, por ejemplo el deudor. La forma clsica de representacin del GRD es una lnea continua que muestra todos los acuerdos posibles, esto es, cantidades de objeto o atributo que se estn negociando, en este caso dinero. En esa lnea se fijan los valores de reserva tanto del vendedor como del comprador. El conjunto de acuerdos comprendidos entres ambos valores de reserva reciben el nombre de Zona de Posibles Acuerdos. A modo de ejemplo la representacin grfica de una negociacin conforme al GRD sera algo como lo siguiente:
VRV VRC

(-)

(No negociable)

(No negociable)

(+)

Veamos ahora cmo funcionan las amenazas en una propuesta de estas caractersticas. Lo primero que es importante sealar es que las amenazas pueden ser utilizadas en mltiples contextos, algunos de los cuales difcilmente podran ser asumidos como contextos de negociacin. Por ejemplo, supngase que, siguiendo un viejo ejemplo de Lewis4, un conjunto de excursionistas estn en el campo y quieren organizarse para ir a buscar lea. Para cada uno de ellos es indiferente la direccin en la que se desplazar en su bsqueda. Pero todos tienen claro que lo mejor es que cada uno de ellos vaya en una direccin distinta para aumentar las probabilidades de encontrar lea. En un caso de estas caractersticas uno de los actores puede emitir el siguiente enunciado si Juan no va hacia el Sur, no podr disfrutar del fuego. Este enunciado es claramente una amenaza pero no de carcter negocial. La razn es que la interaccin entre los diferentes individuos no es de carcter
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Lewis, D.K. Convention: a philosophical study. Basil Blackwell, Oxford, 1986.

conflictivo sino coordinativo, o en trminos de Lewis se trata de una convencin; no hay objetivos parcial o totalmente incompatibles entre ellos. En este sentido, las amenazas pueden surgir incluso en supuestos de relaciones no conflictivas entre los actores. En mi opinin, la caracterstica primordial de una amenaza negocial es que el antecedente es una oferta, es decir, aquello que el sujeto que amenaza reclama que sea realizado para evitar el costo que se sigue de la realizacin de la amenaza es una propuesta de solucin del conflicto (oferta). Dicho en trminos ms esquemticos, la forma clsica de una amenaza negocial es:
Si no aceptas x.................................. entonces har/no har y Antecedente = Oferta................................ Consecuente = Castigo

Ejemplos de amenazas negociales seran: (1) si no aceptas una quita del 5%, entonces no prestar mi conformidad con tu propuesta de acuerdo concursal (2) si no acepta un rgimen de alimentos de 700$ mensuales, no tendr el rgimen de visitas que l quiere (3) si no me lo vende por 5.000$, no le suministrar ms insumos crticos a su empresa. En todos los casos la idea del sujeto que emite la amenaza es la misma: la propuesta de solucin tiene sentido para el otro en tanto que el costo que para l significar que yo efectivice dicha amenaza es mayor que el beneficio de rechazar la oferta. El efecto que producen las amenazas negociales se concreta entonces en la reduccin de la Zona de Posibles Acuerdos a un nico acuerdo; aquel que figura como antecedente de la amenaza. Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que un vendedor tiene como VRV la cantidad de 5000 mientras que el VRC es de 7000 . Grficamente:
VRV (No negociable) VRC

(-)

5000

7000

(No negociable)

(+)

Ahora, siguiendo a Elster, el vendedor usa el nico recurso con el que cuenta; la amenaza. En este caso, y dado que los actores suelen desconocer el VR del otro, pueden pasar dos cosas; (a) que la oferta del vendedor respaldada con la amenaza quede en el VR del comprador o por encima o (b) que quede por debajo del VR del comprador. Caso a: El vendedor le dice al Comprador si no me lo compras por 8000 se la vender a la competencia a un precio muy barato. Si la amenaza es efectiva, esto es, si el costo que para el Comprador significa comprar a 8000 es menor que el costo que significar para su negocio que el Vendedor se lo venda a la competencia, entonces se producir, en primer lugar, un desplazamiento del VRC y, en segundo lugar, una eliminacin de cualquier otro acuerdo posible para la negociacin:

VRV 5000 7000

Nuevo VRC 8000

Por un lado, cualquier acuerdo inferior a 8000 significa que el Comprador est dispuesto a asumir el costo de la concrecin de la amenaza y que, por lo tanto, esta no ha sido efectiva. Esto es as, porque creo que la efectividad de una amenaza se manifiesta en la no necesidad de su realizacin; el otro cumple con el antecedente y yo no tengo que realizar la accin establecida en el consecuente. Por el otro lado, cualquier acuerdo superior a 8000 estar por encima del nuevo VRC con lo que queda eliminado. Caso b: El vendedor le dice al Comprador si no me lo compras por 6500 se la vender a la competencia a un precio muy barato. Una vez ms, si la amenaza es efectiva, todos los acuerdos que siendo parte de la Zona de posibles acuerdos sean inferiores a la amenaza negocial quedan ahora fuera de la negociacin. Y, todos aquellos que queden por encima de la oferta quedan descartados porque significaran que el Comprador querra pagar ms de lo que ha pedido el Vendedor, lo cual carece de sentido segn la propuesta de Raiffa.
VRV 5000 6500 VRC 7000

Por lo tanto, si las amenazas son efectivas, la idea de una pluralidad de acuerdos posibles queda descartada. Podra ser que la amenaza no fuese efectiva y que el Comprador contra ofertase. Dado que las amenazas son, por definicin, irrenunciables5 el Vendedor debera efectivizarla y terminara este proceso. Para complicar el caso supongamos que la amenaza no importa una finalizacin del proceso sino simplemente un costo aadido para el sujeto amenazado. Llegado este punto el Comprador asumira los costos y contra ofertara en la compra-venta. Pero, si el recurso del Comprador tambin es slo la amenaza, volvera a reproducirse esta situacin hasta que uno de ellos emitiese una amenaza efectiva que concluira en el acuerdo. Ahora bien, llamaramos a este resultado acuerdo negocial? O ms bien estaramos predispuestos a pensar que existe alguna diferencia relevante entre imponer un acuerdo y negociar un acuerdo. Me parece que intuitivamente esta distincin tiene pleno sentido. Una cosa es sostener que la amenaza es una tctica posible en un proceso negocial y otra bien distinta es pensar que la negociacin se circunscribe al infierno de las amenazas y contra amenazas. Desde la
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Si no cumple, aunque pareca una amenaza, no lo fue.

propuesta de Schelling en su clsico libro La estrategia del conflicto6, autor que el propio Elster7 cita, hasta los desarrollos ms actuales sobre negociacin conciben a las amenazas como tcticas posibles en una negociacin y no como un elemento definitorio. En este sentido, me parece que Elster no acierta con el par de trminos que contrapone. Mi propuesta es que el trmino contrapuesto a argumentar es amenazar y no negociar. Creo que cuando en una interaccin el nico fundamento del proceso es la amenaza estamos frente a una situacin de imposicin de acuerdos. La negociacin desde esta perspectiva reclama un margen para la argumentacin en el proceso. Muchas personas acuden a sus supuestas negociaciones armados exclusivamente con amenazas. Incluso es posible que un proceso de estas caractersticas finalice en un acuerdo. Pero, en mi opinin la consecucin de estos pactos es algo bien distinto a la interaccin negocial. Por supuesto, esto no quiere decir que la amenaza no tenga un papel que jugar en los procesos negociales. Pero este papel ha de ser compartido. Probablemente habr negociaciones donde el peso especfico de la amenaza sea mayor que el de la argumentacin. Pero no excluyente. Porque si as fuese creo que deberamos concluir que se trata de una acuerdo establecido por imposicin y no negociado. Ahora bien, en el debate de la negociacin tambin ha surgido el proceso inverso; aquel en el que toda negociacin depende exclusivamente de los argumentos y en el que las amenazas no juegan papel alguno. Veamos ahora en qu consisten estos proceso de angelizacin. 2. Los ngeles: la negociacin como argumentacin Un lugar totalmente opuesto al del debate sobre la Democracia Deliberativa es el discurso de la negociacin en trminos de un dilogo entre los actores del conflicto. Probablemente el ejemplo paradigmtico de este tipo de modelos es la propuesta de Fisher, Ury y Patton en su libro S...de acuerdo!8. En mi opinin la idea de la negociacin por principios, tal y como est planteada en este libro9, es fundamentalmente un manual para la deliberacin conjunta entre actores. En este sentido, las propuestas recogidas pueden ser aplicadas en cualquier escenario en el que surjan diferencias an cuando ste supuesto no sea un conflicto en sentido estricto ni un proceso de negociacin.
Schelling, Th. C., La estrategia del conflicto. Tecnos, Madrid, 1964. Elster, J., Strategic Uses of Argument op. cit., p.237. 8 Fisher, Ury y Patton, Sde acuerdo!. Grupo editorial Norma, Barcelona et altri, 1993. 9 No utilizo aqu la terminologa ms comn de Escuela de Harvard porque el problema que plantear en este artculo se presenta especialmente en la propuesta de estos autores en el libro mencionado.
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Esta idea de construir un modelo en torno a mximas tan generales creo que produce un efecto negativo; lo aparta de la idea de negociabilidad con lo que las amenazas no juegan papel alguno. Es cierto que a lo largo del texto no existe una renuncia expresa de la amenaza y que las referencias en este sentido, si bien postulan la falta de idoneidad de este recurso, son neutras en lo referente a si forma parte del proceso de negociacin. Lo que ocurre es que, tal y como est planteado el modelo, me parece que la idea de una amenaza resulta contraria a los principios que lo rigen. Para mostrar esto comenzar por analizar la distincin entre situaciones donde concurriendo la argumentacin hay negociacin y situaciones donde, aunque hay argumentacin, normalmente diramos que no hay negociacin. Una forma tradicional de establecer la distincin entre situaciones negociables y no negociables ha sido tomar en consideracin ciertas propiedades de las conclusiones del argumento en cuestin. Por ejemplo, el propio Elster sostiene que no se puede negociar sobre cuestiones de hecho, y cito, ...de la misma manera que uno no puede negociar sobre el clima... 10. Ahora bien, me parece que esta intuitiva afirmacin de Elster requiere un anlisis ms detallado; qu quiere decir que no se puede negociar sobre el clima? 1. No se puede negociar sobre el clima porque no es posible un conflicto sobre el clima; la produccin de la lluvia, del sol o de la niebla no dependen de nuestras acciones con lo que difcilmente puede darse una situacin de interaccin entre los actores. Pero, lo que s se puede hacer es argumentar en referencia a la produccin de estos fenmenos atmosfricos. Es importante sealar que, al menos en lo referente al clima, esta imposibilidad, es fundamentalmente tcnica. En el mismo momento en que podamos producir cierto tipo de clima podremos considerarlo objeto de una negociacin. Mas all de la cuestin del clima me parece que lo que s cabe reconocer es que no es posible una negociacin en los casos en los que la satisfaccin de los objetivos de uno de los actores no depende de las acciones del otro actor. Por ejemplo, yo no puedo negociar la venta de la empresa coca-cola si esto no depende de mis acciones. Por supuesto, el trmino dependencia puede plantear casos difciles en los que tengamos problemas para saber si un determinado estado de cosas del mundo depende o no de mis acciones. Pero no me ocupar aqu de esta cuestin. 2. Una segunda forma de entender la idea de no negociabilidad del clima es pensar que lo que no es susceptible de negociacin es el valor de verdad del enunciado referido al clima, es decir, no tiene sentido afirmar que vamos a negociar si el enunciado est lloviendo es verdadero o
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Elster, J., Strategic Uses of arguments op. cit., 238.

falso, aunque s tendra pleno sentido argumentar respecto a esta cuestin11. Es importante sealar que si bien la razn de la no negociabilidad en ambos casos es la misma (la no disponibilidad) existen diferencias sustanciales entre ambos supuestos. Por ejemplo, supongamos que contamos con una mquina que nos permite producir lluvia. En este caso, puedo negociar la produccin de ese fenmeno atmosfrico. Pero, lo que sigo sin poder negociar es el valor de verdad del enunciado. 3. La tercera forma de interpretar la frase ...uno no puede negociar sobre el clima pondra el acento en el tema de las creencias; de esta manera diramos que no es negociable mi creencia acerca de si est lloviendo. Cabe resaltar la distincin que media entre la afirmacin segn la cual la verdad de cierto enunciado no es negociable de la afirmacin acerca de la no negociabilidad de las creencias en referencia a cierto hecho. Basta para ello admitir que el enunciado cierto sujeto tiene razones para creer que es verdadero un hecho falso tiene perfecto sentido. Por ejemplo, Juan puede tener razones para creer que ayer llovi y ser falso el enunciado ayer llovi. Y esto con independencia de que la razn para sostener la no negociabilidad de las creencias vuelva a ser la misma; su no disponibilidad por parte del sujeto. En un artculo reciente Goodin y Brennan12 han propuesto un modelo de negociacin sobre creencias. La idea de estos autores es que el cambio de creencias est basado, generalmente, en la persuasin, es decir, en el proceso argumentativo. En estos contextos existen dos formas generales de modificar, condicionar o pulir las creencias de un individuo; mediante la aportacin de nueva informacin disponible o mediante la tcnica de ensayo-error. Sin embargo, a veces esto no es posible o los costos de este proceso son tan elevados que lo hacen irracional. Un caso especial de este tipo de situaciones son los problemas en los que un conjunto de individuos tienen un fin comn que slo puede conseguirse si todos utilizan el mismo medio. Sin embargo, estos individuos discrepan acerca de cul es el mejor medio para alcanzar dicho fin. Adems, los costos de unificar dichas creencias (percepciones) son tan elevados que ponen en peligro la consecucin del objetivo preferido por todos (convergencia interrumpida). La idea que proponen estos autores es que en los casos de convergencia interrumpida la disputa sobre creencias puede ser resuelta mediante la negociacin. En estos casos el acuerdo se produce, no en
Por supuesto, aqu se presupone una determinada nocin de verdad (verdad como correspondencia) pero no es claro que esto sea igual para otras nociones de verdad, por ejemplo, la verdad como convencin . 12 Goodin y Brennan, Bargaining over Beliefs. En Ethics, Vol. 111, n 2, 2001. p.256 y ss
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referencia a cual es la creencia correcta, sino respecto a que harn y por qu lo harn. El objeto del acuerdo en estos casos consiste, segn Goodin y Brennan, en tratar ciertas proposiciones como si fuesen verdaderas en referencia a una especfica propuesta. Sin embargo, me parece que este planteamiento acerca de la negociabilidad de las creencias confunde, para decirlo rpidamente, la creencia con su aceptacin, es decir, se confunde el enunciado creo que ayer llovi con el enunciado aceptar que ayer llovi, lo cual planteara una cuarta forma de analizar la afirmacin de Elster. 4. Un cuarto y ltimo mbito de anlisis de la negociabilidad es el tema de la aceptacin. En lo que aqu interesa la caracterstica ms importante de la aceptacin, frente a la creencia o a la verdad de un enunciado, es que sta s que es disponible, es decir, la aceptacin es el resultado de una decisin. Siguiendo una ya clsica definicin presentada por Jonathan Cohen, entender por aceptacin de una proposicin p ...un estado mental consistente en tener o adoptar la poltica de usar p en el razonamiento en algunos o en todos los contextos... 13 Si se admite esta definicin, entonces negociar la aceptacin de una proposicin es negociar la poltica de usar dicha proposicin en el razonamiento, esto es, en aquellas argumentaciones que se generan en el contexto de una negociacin. Podemos resumir lo hasta aqu dicho, pero ahora en referencia a las cuestiones de hecho de la siguiente forma: 1. No son susceptibles de negociacin ni la verdad de un enunciado ni su creencia. 2. Una forma dbil de entender la negociabilidad de una cuestin de hecho es vincularla con la negociabilidad de las acciones que pueden producir o condicionar ese hecho. Por ejemplo, siguiendo con Elster no sera negociable la tasa esperada de la inflacin pero puedo negociar las acciones que condicionan o fijan dicha tasa. 3. Una segunda forma de entender la negociabilidad de una cuestin de hecho es relacionarla con la negociabilidad de la aceptacin de una proposicin. Volviendo sobre el mismo ejemplo, no es posible negociar la tasa pero s es posible negociar la aceptacin de la tasa esperada de inflacin. Veamos ahora cmo se aplican las mximas del modelo de Fisher, Ury y Patton a las situaciones no susceptibles de negociacin. Imaginemos el debate entre dos personas que en el ao 1450 discuten sobre cul es la forma de la tierra. Supongamos que uno de ellos sostiene que la tierra es redonda y el otro
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Cohen, L.J., Belief and acceptance en Mind vol. XCVIII, nm. 391, 1989. p.368.

que la tierra es plana y que nosotros, que estamos observando el debate, desconocemos la respuesta. Es claro que este ejemplo no es una situacin de negociacin. Si pretendisemos ordenar este debate podramos decir mutatis mutandi las mismas cosas que sostienen los autores. A modo de ejemplo sealar las siguientes: 1. La posibilidad de dilucidar la cuestin depende de que los dos interlocutores centren su atencin en la solucin de un problema con independencia de si su relacin personal es de enemistad o de amistad. La tierra no es redonda porque l sea su amigo. 2. Es importante que el debate entre estos dos investigadores se realice en un clima de trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la vez de compromiso con las propuestas que cada actor realiza (duro con el problema). Para defender que la tierra es plana no es necesario ser grosero o descorts. Pero tampoco se trata de que usted sea indiferente respecto de lo que est sosteniendo. 3. No confunda la discrepancia en relacin a la solucin del problema o a su planteamiento con su percepcin del tipo de persona que tiene como interlocutor. Usted no est discutiendo acerca de lo mala persona que es su contraparte sino acerca de los argumentos que l expone en referencia a cmo es la tierra. 4. La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el fundamento de la solucin del problema. As que proceda independientemente de ella. Sostener que la tierra es plana slo porque lo dice el otro y le tengo confianza recibe el nombre de falacia de autoridad. 5. Razone y permanezca abierto ante las razones. Recuerde que una solucin sin argumento no sirve y que los argumentos son el fundamento de la solucin y no al revs. Decir que un argumento es incorrecto porque de l surge que la tierra es plana y yo pienso que es redonda es poner el carro delante de los bueyes. 6. Si el argumento del interlocutor lo convence y de l se sigue una solucin distinta a la que usted propona, cambie la solucin o busque un mejor argumento. 7. En cualquier caso, el objetivo del debate no es llegar a un acuerdo sea cual sea ste (La tierra es redonda porque acordamos que lo es) o que usted se imponga al otro en la discusin (La tierra es plana porque yo hablo en nombre de Dios) sino que logren un resultado sensato de forma eficiente y amistosa. El concepto de sensatez quiere decir que en base al conjunto de razones expresadas se establecer una conclusin conjunta acorde a stas. 8. A ser posible trabaje sus argumentos sobre la base de razones objetivas y no sobre razones subjetivas. Recuerde siempre que las primeras tienen mayor fuerza argumentativa que las segundas. De forma similar recuerde que no son buenas razones para encontrar una solucin

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aquellas que estn vinculadas con su voluntad o con lo que usted desea. La tierra no es redonda porque usted lo desee o lo quiera. 9. No olvide nunca que hasta dentro de varios aos no ser posible mostrar empricamente cmo es la tierra. En consecuencia evite tener un argumento ltimo inamovible. Explore y desarrolle las posibilidades argumentativas del debate entre las cuales pueda escoger y tome una decisin acerca de la solucin ms tarde. Si Usted entra al debate sosteniendo que la tierra es plana y que no hay forma de que lo hagan cambiar de opinin, entonces en realidad no est dialogando. 10. Finalmente, tampoco olvide que podra ser que los dos estuvieran equivocados en lo referente a la solucin del problema. As que piense en posibles soluciones no consideradas por ustedes hasta ahora. Y si la tierra es triangular? Este ejemplo muestra como las mximas de la denominada negociacin por principios son aplicables a cualquier situacin en donde concurre la argumentacin aunque sea claramente no negociable. En un contexto de estas caractersticas el uso de las amenazas parece un sin sentido. Si uno de los participantes sostuviese que si no aceptas que la tierra es plana, sers quemado diramos que no entendi el juego de la argumentacin. Cuando trasladamos la exclusin del uso de las amenazas en las deliberaciones no negociables a aqullas que s son susceptibles de negociacin, la propuesta de exclusin ya no es clara y requiere de una justificacin aadida. Esto es as, porque en estos casos no resulta per se un contrasentido amenazar a la otra parte. En el modelo de negociacin por principios la amenaza resulta excluida slo en razn de la aplicacin de las mximas. Pero entonces surge la siguiente cuestin: hasta qu punto podemos equiparar los procesos de deliberacin (argumentar sin negociar) a los procesos de negociacin (argumentar en la negociacin)?. Todas las mximas de la argumentacin en situaciones de no negociacin tienen una justificacin en el nico objetivo del proceso deliberativo; establecer la conclusin de un problema mediante razonamientos correctos. Una muestra de ello es que estas mximas operan evitando el surgimiento de ciertas falacias en el razonamiento14; convencer mediante argumentos falaces no es admisible en el proceso deliberativo porque lo importante es que la relacin entre las razones y las conclusiones sea correcta. Ahora bien, cuando pensamos en los procesos negociales parece que hay algo ms que la correccin de nuestros razonamientos. Es obvio que nos importa convencer al adversario de la viabilidad de nuestras propuestas. Incluso parece claro que este convencimiento debera asentarse sobre la base de razonamientos correctos. Pero, me parece que esto no agota la idea de
Una falacia es un argumento incorrecto pero que cuenta con cierta fuerza de persuasin porque su incorreccin no es obvia. Vase Copi, I.M., Introduccin a la lgica, Eudeba, Buenos Aires, 1999.
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resolver un conflicto. Veamos, a modo de ejemplo, algunas diferencias entre estos dos procesos que pueden permitirnos perfilar sus distintos objetivos: 1. En la deliberacin el factor tiempo no es un elemento que deba condicionar el resultado. En este sentido, nos parecera absurdo que en el proceso deliberativo se estableciese un tiempo transcurrido el cual debe haberse establecido una conclusin. Pero, no parece ningn contrasentido que en el proceso negocial se establezcan lmites temporales transcurridos los cuales debe fijarse un acuerdo. 2. No tiene sentido que en una deliberacin se concluya el proceso mediante un mtodo azaroso. Por ejemplo que alguien diga algo como lo siguiente: dado que no hemos llegado a una conclusin que nos convenza lanzaremos una moneda al aire para terminar el debate. Sin embargo, esto puede ser perfectamente asumible en un proceso de negociacin si es que, para decirlo en trminos del modelo de Raiffa, la consecucin de cualquier pacto dentro de la zona de posibles acuerdos es ms beneficiosa que mantener el proceso con el riesgo de romper lo hasta ahora considerado. 3. En todo proceso negocial la idea de qu pasa si no llegamos a un acuerdo tiene un papel importante a los efectos de evaluar cul es el lugar que ocupa un negociador; cuanto menor es el valor del status quo, esto es, el caso en que no se consigue un acuerdo, mayor debera ser el margen de concesin que est dispuesto a realizar en dicha negociacin. En este sentido, el futuro juega un papel primordial para definir el presente. Sin embargo, en los proceso deliberativos el clculo acerca de las consecuencias de una potencial ausencia de soluciones acordadas es irrelevante en referencia al proceso; un argumento no es ms o menos correcto segn las consecuencias que produzca su correccin. Estas diferencias muestran algo que me parece crucial; en la deliberacin el peso especfico est en el proceso y, slo tangencialmente, en el resultado del proceso. Por el contrario en la negociacin la consecucin de un acuerdo tiene un peso mucho mayor que puede incluso sobrepasar la trascendencia del propio proceso. Cuando intentamos aplicar las mximas de la deliberacin al mbito negocial se paga el precio de ignorar la distincin anteriormente presentada y construimos modelos para resolver conflictos que tienden a subestimar el rol especfico de la consecucin de acuerdos. Slo cuando empezamos a ver a la negociacin en referencia a la consecucin de acuerdos podemos comenzar a otorgarle un lugar al uso de las amenazas negociales. Entindase bien no estoy diciendo que si no hay amenazas o compromisos15 no hay negociacin. Lo que afirmo es que un
La diferencia fundamental entre un compromiso y una amenaza es que el costo del incumplimiento recae en el sujeto que emite el compromiso. Por ejemplo, cuando
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modelo que haga incomprensible o incoherente la posibilidad de amenazar a los efectos de establecer un acuerdo ignora el carcter prioritario de la negociacin como un mtodo para resolver conflictos. Por lo tanto la negociacin sin argumentacin se transforma en imposicin. Pero, la negociacin sin amenazas se transforma en deliberacin. Ambos elementos son tcticas que tienen sentido y razn de ser en los procesos negociales. Y cuando los modelos pretenden simplificar el lugar de la negociacin en el infierno de las amenazas o en el cielo de la razn no permiten dar cuenta del real alcance de este mtodo de resolucin de conflictos. 3. Un caso para la hoguera: las propuestas distributivas Un ejemplo especialmente relevante para mostrar estos proceso de angelizacin y demonizacin es el referido al rol de las negociaciones distributivas. Para ver dnde se produce esta situacin proceder de la siguiente manera; en primer lugar, explicar cules son las caractersticas que considero tiene una negociacin distributiva. En segundo lugar, mostrar las propiedades que algunos autores, especialmente aquellos que se sitan en los modelos de solving problem, suelen atribuirle a los procesos distributivos. Finalmente, mostrar en qu medida esto es aceptable. Las caractersticas primordiales de la propuesta distributiva de negociacin son dos: por un lado, limita cualquier resolucin a la definicin del conflicto tal y como las partes lo presentan. Este lmite se concreta fundamentalmente en dos elementos: (a) los objetivos de los actores y (b) el objeto del conflicto. Y, por el otro lado, la propuesta de resolucin slo intentar fijar qu porcentaje de objeto o atributo corresponder a cada uno de los actores segn los objetivos por ellos expresados. El negociador no intenta redefinir la relacin social entre los actores, ni establecer una ampliacin de aquello que es objeto del conflicto a los efectos de procurar una plena satisfaccin de los objetivos de cada actor. Veamos cmo opera en cada uno de estos dos elementos. Desde el punto de vista del tipo de relacin social el conflicto puede generarse a partir de dos tipos de percepciones de incompatibilidad de objetivos: total o parcial. En el segundo de los casos el negociador constrie su actuacin al mbito de compatibilidad y busca en ese escenario un acuerdo. Por su parte, en el primer tipo (incompatibilidad total) el negociador revisar el alcance de esta incompatibilidad para ver si puede ser reconstruida en trminos de incompatibilidad slo parcial. De no ser as, el negociador deber
alguien dice pblicamente que si no logramos un acuerdo de 5000$, renunciar a mi cargo. Cuando se emite el compromiso el otro actor sabe que cualquier propuesta inferior a esa cantidad no ser aceptada por el sujeto que emiti el compromiso. En lo referente a lo que hasta aqu he sostenido no vara la amenaza o el compromiso, ya que ambos operan de la misma manera

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abandonar el uso de modelos distributivos ya que, cualquier propuesta negocial, requerir de una modificacin de los objetivos de los actores. En lo que respecta al objeto es necesario distinguir entre aquellos que pueden ser susceptibles de una particin o de una escala (el dinero, el tiempo) y aquellos que inicialmente no parece que puedan ser pensados en estos trminos (la soberana, los valores). Por razones de claridad dejar de lado el tema de los objetos no susceptibles de un arreglo distributivo y centrar mi atencin en los primeros 16. Cuando se opera sobre un objeto distributivo el negociador no intenta ni cambiar el tipo de objeto que los actores postulan en la negociacin ni la cantidad de objeto que ellos consideran que est encima de la mesa de negociacin. Dos tipos de ejemplos servirn para ver cmo funciona este modo de resolucin. Dos socios discuten por los beneficios generados en su empresa y por la cantidad que le corresponde a cada uno de ellos. Supngase que los beneficios a repartir son de 5.000 euros. En este punto pueden pasar dos cosas: (a) que cada actor defina su objetivo exclusivamente en trminos de maximizar su beneficio en detrimento de la cantidad que le corresponde al otro actor (cuando ms se quede el otro menos me quedar yo y viceversa) o (b) que cada actor defina su objetivo en trminos de una distribucin de la cantidad de objeto segn algn criterio que ella defiende. Es importante sealar que los detractores de los modelos distributivos suelen olvidar que tambin los supuestos (b) son casos de modelos distributivos y tienden a pensar que necesariamente una negociacin distributiva responde al parmetro maximizar a toda costa. Volver seguidamente sobre esta tpica demonizacin. Un segundo tipo de ejemplos de modelos distributivos son los planteados anteriormente bajo el modelo de GRD. Por ejemplo, la compraventa de un auto es pensada distributivamente en los siguientes trminos: para el comprador su ganancia es la diferencia que media entre lo que pag (6.000 euros) y lo que estaba dispuesto a pagar (8.000 euros), mientras que para el vendedor su ganancia es la diferencia entre lo que cobr (6.000 euros) y lo que estaba dispuesto a cobrar (4.000 euros). Por el contrario, la prdida del comprador es la diferencia entre lo que pag (6.000 euros) y lo que el vendedor hubiese aceptado (4.000 euros). Mientras que la prdida del vendedor es la diferencia entre lo que cobr (6.000 euros) y lo que el comprador estaba dispuesto a pagar (8.000 euros).

En todo caso creo que en el fondo la consideracin de un objeto como susceptible de distribucin es bsicamente una cuestin convencional. En este sentido, pienso que cualquier objeto de un conflicto puede ser pensado distributivamente, aunque en algunos casos es ms fcil que otros.
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Lo que s es cierto es que, por la propia estructura de las negociaciones distributivas, en los tres casos se produce un anlisis en trminos de ganancias y prdidas: Casos a: si el objetivo es maximizar la ganancia, la diferencia entre lo que se obtiene y el 100% de lo que se estaba distribuyendo es considerado por cada actor como una prdida. Por ejemplo, si se llega a un acuerdo de 50-50 cada actor considerar que ha ganado el 50% de los 5.000 pero que ha perdido el otro 50%. Esto supone dos cosas: (a) para cada actor la maximizacin de su ganancia equivale a la minimizacin de su prdida y (b) frente al otro actor, la maximizacin de su ganancia implica la minimizacin de la ganancia ajena. Casos b: si el objetivo es distribuir conforme a cierto criterio, la diferencia entre lo que se obtiene y la distribucin que resultara de aplicar el criterio es considerada por cada actor como una prdida. Por ejemplo, si el actor X considera que conforme al criterio C1 le corresponde el 60% de la distribucin y la propuesta del otro actor le confiere el 50%, entonces entender que tiene una prdida del 10% en la negociacin. Es importante sealar que a diferencia del caso anterior el negociador no supone ab initio que le corresponda el 100% de la distribucin. Caso c: Dado que para todo negociador en el modelo de GRD el objetivo es situar el acuerdo lo ms alejado posible de su VR y, por ende, lo ms cerca posible del VR del adversario, cada uno de ellos computar como ganancia la distancia que media entre su VR y el acuerdo final. Y, como prdida, la distancia entre el acuerdo final y el VR del otro. Esta forma de plantear la negociacin ha generado la idea segn la cual todos los modos distributivos producen resultados ganador-perdedor. Por su parte los modos de solving problems operan a partir de una redefinicin de los objetivos y/o del objeto del conflicto. En cuanto a los objetivos se establece una despersonalizacin de las pretensiones de forma tal que cada actor observe su reclamo como parte de un problema comn con el otro actor. La imagen de estos modos es la de dos actores que trabajan conjuntamente para encontrar una solucin a un problema compartiendo ganancias y prdidas en la solucin. En la misma lnea, el objeto del conflicto puede ser modificado incluyendo nuevos recursos o valores para las partes. En palabra de Entelman ...Es el caso de los conflictos laborales en que empleados y empleadores coinciden en integrar sus esfuerzos para hacer crecer la empresa y compartir bajo nuevas pautas sus resultados econmicos, renunciando ambas a su defensa de un mayor porcin del pastel ms pequeo por la que disputaban y que resuelven agrandar... 17 La posibilidad de reconstruir los objetivos de forma tal que no sean
Entelman, R. Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Ed. Gedisa, Barcelona, 2001. p. 204.
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observados en trminos de maximizacin de ganancias frente al otro actor o en trminos de lo que me corresponde conforme a C1 permite, segn la visin tradicional, romper con la idea de que el resultado ser ganador-perdedor. Si los dos actores admiten un problema comn, la solucin final podr ser considerada como ganancias compartidas. Adems, como es posible la ampliacin del objeto de la disputa esto permitir que para una misma solucin cada uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados producidos. Por esta razn suele afirmarse que los modos participativos tienden a producir resultados ganador-ganador. Hasta aqu la diferencia tal y como la entiendo. Veamos ahora que suele decirse respecto de los modelos distributivos. En mi opinin, una de las propuestas ms claras y desarrolladas de modelos de solving problems es la efectuada por Mnookin, Peppet y Tulumello en su libro Resolver conflictos y alcanzar acuerdos 18 . Estos autores sostienen: ...El deseo de beneficiarse en la distribucin no slo puede inhibir la creacin de valor, sino que tambin puede hacer fracasar la negociacin en otros muchos sentidos. Es posible que las partes no alcancen acuerdo alguno pese a que ambas se podran beneficiar con l. Y aunque se llegue a un acuerdo, puede que innecesariamente desperdicien mucho tiempo y muchos recursos con su actitud implacable. El problema estratgico es que ninguno de los negociadores sabe hasta dnde puede presionar a la otra parte. 19 De entrada es importante sealar que estos autores parecen pensar que un modelo distributivo lo es, simplemente, porque reparte la cantidad de objeto. Slo as es posible entender la afirmacin segn la cual al ser distributivo inhibe la creacin de valor; como se trata de repartir, no hay posibilidad de crear valor. Pero, creo que esto no se sigue. Si todo el problema de la definicin de un modelo distributivo radicase en la distribucin, un negociador podra primero crear valor, por ejemplo, diciendo a los actores que en vez de negociar slo los 5.000 de ganancias tambin pueden incluir en la distribucin el tiempo de uso personal del coche de la empresa. Y, una vez hecho esto, podra proceder a distribuir el nuevo objeto resultante. Y si esto es as, no se entendera bien el alcance de la crtica. Si hay algn problema en los modelos distributivos es que por definicin pretenden operar en la resolucin sin modificar el objeto y los objetivos de los actores. Dicho en otros trminos, no permiten crear valor porque para lograrlo deberamos salir fuera del propio modelo.
MnooKin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar acuerdos. Ed. Gedisa, Barcelona, 2003. Es importante no confundir los modelos de Harvard con los modelos de solving problems; si bien cualquier propuesta del modelo de Harvard se inscribe en los modelos de solving problem, estos ltimos no se agotan con los primeros. En el caso que aqu considerar creo que estamos frente a una de las propuestas ms estructuradas y completas del modelo de Harvard. 19 Mnookin, R.H., Peppet, R.P y Tulumello, A.S. Resolver conflictos y alcanzar acuerdos, op. cit., p.43
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Las otras dos crticas me parecen ms interesantes. Segn estos autores los modelos distributivos, por un lado, reducen las posibilidades de alcanzar acuerdos. Y, por el otro lado, cuando se consigue un acuerdo este es ms costoso en trminos de tiempo y de recursos. Ambos supuestos estn vinculados, a su vez, con (a) la idea de que los modelos distributivos potencian la actitud implacable as como la presin sobre el contrincante y (b) justifican la ocultacin de informacin relevante para la ptima resolucin del conflicto. Estamos nuevamente a las puertas del infierno. 4. El pedido de indulgencia 20 Antes de comenzar con el anlisis de las crticas me parece relevante llamar la atencin sobre el prejuicio segn el cual un negociador que opera en un modelo distributivo carece totalmente de lmites en su clculo negocial. Cuando leemos los textos de los detractores de estos modelos volvemos a la propuesta de la Democracia Deliberativa; los negociadores juegan a maximizar la negociacin careciendo totalmente de argumentos, piden ms y quieren ms sin saber por qu. Propugnan su ganancia ignorando que el resultado final implica al otro negociador. Y operan sobre el engao y la amenaza como nicos instrumentos para resolver una mejor distribucin a su favor. No dudo que puedan existir negociadores que aporten tamao talante a sus negociaciones, si es que se las puede llamar as. Lo que me parece es que estas consideraciones, ms que un adecuado anlisis de las negociaciones distributivas, son una simple caricaturizacin del modelo. Bajo esta perspectiva me parece que es relevante sealar algunas afirmaciones que no se siguen de un modelo distributivo: 1. El modelo distributivo no excluye la argumentacin. En una negociacin distributiva los negociadores esbozan razones para establecer un determinado porcentaje en la distribucin. 2. El modelo tampoco excluye un conocimiento cabal de todo negociador acerca de las diferencias que median entre lo que yo quisiera con independencia de lo que el otro negociador quiere y lo que deseara teniendo en consideracin que del otro lado de la mesa de negociacin hay tambin un negociador. 3. Finamente, el modelo no exige que cada negociador ignore la posibilidad de aceptar ciertas prdidas en trminos del pago necesario para la consecucin de un acuerdo.
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La indulgencia es la remisin temporal de las penas del pecado.

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Perfilar a los negociadores en los modelos distributivos como fieros y locos maximizadores es parte del ya sealado proceso de demonizacin. De las dos crticas esbozadas contra los modelos distributivos me gustara comenzar por la ltima: la ocultacin de informacin relevante. La idea de ocultacin de informacin relevante est directamente vinculada con los objetivos que se les atribuyen a los negociadores en los modelos distributivos. En los tres casos se supone que el negociador, si expresase aquel valor a partir del cual tiene sentido negociar, automticamente este sera incorporado por el otro negociador en trminos de oferta y la negociacin terminara. Por ejemplo, si yo s que el otro actor no est dispuesto a quedarse con menos de 1000 respecto de los 5000 a repartir, lo nico que debera hacer es ofertar 1001 y esperar la aceptacin por parte del otro actor. Esto obliga a los negociadores a ocultar estratgicamente su punto de no negociacin. Ahora bien, entre la ocultacin de ese valor y la no aportacin de informacin alguna o el engao directo hay algunas diferencias significativas. El VR de un negociador es el resultado de una decisin que ste toma basndose en un conjunto de informaciones. Dado que todas las decisiones estratgicas respecto del manejo de la negociacin estn ciertamente relacionadas con dicho VR, es trascendental para los negociadores que ste se encuentre correctamente fundado. Paralelamente, en las negociaciones distributivas tambin es importante el trabajo del negociador encaminado a estimar un potencial VR del otro actor. Y en este punto es relevante para mi que el otro actor del conflicto estime de una manera acotada. Veamos los dos casos de error en la estimacin. (1) Si por ocultar informacin o por un engao el otro actor sobreestimase el VR es posible que la negociacin termine antes de empezar. Por ejemplo, si el Vendedor engaa al Comprador de una forma tal que la estimacin de ste ltimo es sustancialmente mayor a la real (aceptara no menos de 5.000 pero engaa al Comprador y esto piensa que el VR del vendedor es de 8.000 ) es muy posible que el Comprador ni tan siquiera inicie la negociacin. (2) Si por ocultar informacin o por un engao el otro actor subestima el VR despus, durante la negociacin, mucho habr que justificar y explicar para lograr una correccin del error sin que esto produzca la sensacin de engao y consecuente ruptura de la negociacin. Por ejemplo, si el Comprador engaa al Vendedor hacindole creer que no pagar ms de 3.000 , siendo su valor real el de 7.000 , y despus el regateo conduce la negociacin a una oferta de 4.000 , es factible que el Comprado tenga que reconducir la negociacin para aceptar una propuesta de este tenor. Pero, cuando intente hacer esto es posible que el Vendedor pretenda hacerle pagar lo que ha sido un engao o, lo que puede ser peor, pierda credibilidad para fijar los lmites reales de la negociacin. 18

Por lo tanto, salvo en el mundo del loco y fiero maximizador no es cierto que a los negociadores distributivos les interese siempre que el otro negociador carezca de toda informacin a los efectos de estimar su VR. Las negociaciones distributivas no requieren que los VR estn ocultos sino simplemente que sean opacos. En el mismo sentido, en tanto que un VR est sustentado en informaciones los modelos distributivos requieren de una discusin acerca de cules son las razones que cada negociador considera relevantes a los efectos de establecer su VR. No es un VR la decisin tomada por un negociador sin un anlisis detallado del escenario de negociacin. Este punto, que importa una profunda y difcil reflexin de los negociadores en los modelos distributivos, suele ser ignorado por sus detractores cuando esbozan la segunda de las crticas; la implacabilidad del negociador. Si la negociacin distributiva no es un mundo de individuos carentes de razones donde los argumentos no juegan papel alguno, la idea de implacabilidad debera ser revisada. Es cierto que en la medida en que un negociador distributivo pretende alejar el acuerdo final lo ms posible de su VR tender a potenciar los argumentos que le favorecen y a relativizar los que le son contrarios. Pero, este juego no puede, ni el modelo lo exige, ser llevado a sus extremos so pena de perder la razonabilidad de la negociacin distributiva. Si por conseguir un acuerdo ms alejado de mi VR estoy dispuesto a ignorar o desplazar un buen argumento del otro negociador, la negociacin terminar en un juego de sin razones. Y esto no es admisible en la propuesta distributiva. En conclusin, mientras que no se establezca la distincin entre lo que se sigue de un modelo distributivo y lo que negociadores mal preparados pueden hacer en una propuesta distributiva seguiremos negociando en las puertas del infierno.

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