Gestión de Calidad en Las Administraciones Públicas

CAPITULO 2 GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS, Luts HERRERA Diaz-AGUADO 1. {QUE ES CALIDAD? La calidad puede definirse objetiva o subjetivamente. Objetivamente, la calidad de un servicio puede definirse por las caracteristicas, los requerimientos 0 los parametros con que se ofrece a su clientela, y que estén determinados por la propia organizacién prestadora. Es la propia organizacion la que determina estos estandares sobre qué resultados sé deben produ- cir en el cliente cuando se presta un determinado servicio. Subjetivamente, sin embargo, la calidad se refiere al grado en que un detet- minado servicio satisface las necesidades de su clientela (target-group); desde este punto de vista, tanto un restaurante de comida rapida como uno de low food pueden oftecer servicios de igual calidad, desde el momento en que cada ‘uno de ellos satisface de igual modo las expectativas y necesidades de su res- pectiva clientela, que son diferentes. En este sentido, ia calidad se mide por la aptitud de un servicio para satisfacer las necesidades del cliente. Al final es el cliente el que define la calidad de los productos o servicios, y las organizaciones deben adoptar las prescripciones 6 atributos de sus productos o servicios a las necesidades del cliente. El enfoque de la calidad de los servicios es claro: se trata de que los procesos de produccién de los servicios (servuccién) estén orientados al cliente. La nocion de calidad es inseparable de la de cliente, entendido este tiltimo como el objetivo, el fin y la razon de ser de la organizacién, entendiendo que cada cliente debe ser tratado especificamente, de acuerdo a sus propias necesidades y expectativas, lo que conduce a la necesidad de estratificar o segmentar a la clientela. BCOOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Por otra parte, un buen eslogan que define la calidad es hacer bien las cosas ya la primera. ‘No hacer bien las cosas a la primera, lo que se conoce como la no calidad, tiene unos costes enormes para la organizacion (imagen, rectificaciones poste- riores, etc.). En el sector privado competitivo y lucrativo, la preocupacién por la calidad y la satisfaccién del cliente ha tenido y tiene una importancia vital desde el momento en que de ello depende la propia supervivencia de sus organizaciones. Ello explica que estas organizaciones hayan expresado siempre una preo- cupacion creciente, en la medida que es creciente la competencia entre ellas, por la calidad de sus servicios 0 productos, que se refleja en la importancia que para ellas tiene la investigacién de mercados (marketing), el servicio al cliente y la gestion de calidad. El aseguramiento de la calidad en el sector privado de la economia esta pautado por normas internacionales sobre la produccién de bienes y servicios, aprobadas por organismos internacionales de la calidad o la estandarizacion Estos organismos (ISO empezé a funcionar en 1947) normalizan y estandari- zan esta produccién, de manera que, posteriormente, las empresas que cumplen estas normas pueden solicitar de los organismos de evaluacién de la conformidad, un certificado sobre el cumplimiento de tales normas, que las organizaciones pueden exhibir en la publicitacion y venta de sus productos o servicios. 1.1. {Como se define una norma de calidad en los servicios? Para convertirse en un verdadero indicador del rendimiento y no en una mera regla de funcionamiento, la norma de calidad debe definirse en términos de resultado para el cliente (Jacques Horovitz). Ademis, esta norma debe ser ponderable: es decir, debe ser medible el resultado, sino, no es una norma de calidad. Si decimos que una oficina debe estar seflalizada no establecemos una norma de calidad, si decimos que el usuario de la misma debe acceder a donde quiera sin necesidad de hacer ninguna pregunta, estamos estableciendo una medida y un resultado que es ponderable. Todo es medible y ponderable, aunque no sea mas que mediante percepcio- nes subjetivas. Cualquier servicio es medible y se puede ponderar, aunque no sea mas que a través de la percepcidn del cliente sobre la calidad del servicio recibido. La amabilidad en el trato no se puede medir ficilmente mediante ob- servaciones de laboratorio o muestras, pero siempre se puede medir a través de la percepeién del cliente. Al fin y al cabo las normas de calidad revelan una gestién orientada al cliente en donde el cliente es el centro 74GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Por supuesto, las medidas a utilizar son variadas: podemos hablar de tiempos, mlimeros o tasas de errores, costes, nivel de satistaccién del cliente expresado mediante una puntuacién dentro de una escala, etc En cualquier caso lo que revela una norma de calidad es la centralidad del cliente. A diferencia de las tradicionales normas de funcionamiento que pretenden regir una organizacién sobre como debe funcionar y qué debe hacer para pro- ducir, la norma de calidad define o estandariza el servicio, no por su proceso, sino por el resultado que se pretende conseguir para el cliente. En la gestion de calidad, lo importante no es qué hacer, sino qué debemos conseguir para el cliente Légicamente, una norma de calidad que no es eficaz, no sirve. Para que sea eficaz, es necesario que la norma sea publica y que el cumplimiento o incumplimiento de la norma de calidad lleve aparejado algiin efecto; la revisién de los errores o defectos para corregirlos, al reconocimiento a través de certificacio- nes de calidad expedidas por organismos de evaluacién de la conformidad o diplomas y titulos expedidos por la unidad de calidad de la propia organiza- ciéa, premios o recompensas para los empleados y responsables del servicio, no solo econémicas sino también morales, etc Pero, aparte de estos efectos gerenciales, las normas de calidad deben impli- car un serio compromiso y vinculacién para la organizacion frente al cliente, de tal manera que cuando se incumplen, deben reportar una cierta compensacion 0 indemnizacién. Esta compensacién puede revestir muy diversas formas: por ejemplo, mediante explicaciones escritas y personales de un alto responsable del servicio en ‘un tiempo inmediato, mediante indemnizacién econdmica a tanto alzado y de reconocimiento automatico, independientemente de los daiios causados al cliente; si el AVE no llega a su hora le devolvemos el importe del billete, si no se le opera en el plazo establecido en un hospital publico, se le costea la opera- cién en un hospital privado, etc Como resumen de lo dicho anteriormente, las normas de calidad tienen una utilidad indiscutible en la provisién de servicios publicos: Sirven para que el ciudadano sepa qué puede exigir y qué puede esperar dela organizacion ‘A través de las normas de calidad es posible mejorar la comunicacién entre los clientes y los empleados, ya que todos ellos saben y conocen con exactitud las reglas y' las condiciones en que se debe prestar el servicio. El ciudadano conoce y sabe lo que puede demandar de la Administracién y cual es el nivel de calidad del servicio que se le ofrece.COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Sirven para orientar la organizacién al ciudadano Si la organizacién solo se preocupa de dictar normas de funcionamiento, controles intermedios, procedimientos, formalidades de acceso, etc., los empleados acaban asimilando que esto es lo importante, descuidando los resultados y preocupandose mas de los procesos y sus controles internos: al final parece mas importante que el papeleo se tramite adecuadamente y que todos los sellos estén en su sitio, porque eso es lo que realmente se controla y normaliza mas que si se consigue dar al cliente lo que necesita y cumplir con los resultados esperados. Si la organizacién empieza a comportarse conforme a resultados, y las nor mas de calidad pronuncian resultados, las cosas pueden cambiar de manera que los empleados empiecen a pensar mas en sus clientes que en las formalidades de la produccién. Estaremos dando un paso importante para cambiar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores que debe predominar en la or- ganizacién y su jerarquizacion entre sus empleados; mentalmente empezare- mos a poner al cliente delante de otras cosas como los simples controles de documentos y de requisitos formales. Sirven para objetivar las responsabilidades por los resultados Si hay resultados, hay responsabilidad. Desde el momento en que podemos identificar al responsable de un servicio y podemos objetivar el rendimiento que de él se espera, no en términos de tiempo de presencia o de cantidad de trabajo, sino en términos de resultados para el cliente, estamos en disposicién de individualizar y exigir responsabilidades personales de una manera razonable. Desde el momento en que se imponen reglas o normas sobre los resultados que se deben obtener, se pueden exigir responsabilidades personales por estos motivos. De otra forma, solo se podran exigir responsabilidades por incumplimiento de normas de organizacién y funcionamiento interno, pero no por ser absolutamente ineficaz o por incapacidad para dar al cliente lo que la organizacién quiere darle. Las normas de calidad no solo refuerzan los compromisos de la organiza- cién con el cliente: también refuerzan Los vinculos de los empleados con la propia organizacién y trasladan su responsabilidad a la calidad de su trabajo y ala satisfaccién del cliente en vez de a los aspectos mas puramente forma- ies de su relacién de servicios (ser educados con los jefes, cumplir con el horario establecido para hacer nada, recabar todos los papeles y firmas y certificados que sean necesarios para salvar nuestra eventual responsabilidad, etc.) 76GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Sirven como herramienta de direccién Las normas de servicios sirven para que el conjunto de la organizaci6n conozca cuales son sus objetivos y cules son los resultados que de ella se esperan, Las normas de calidad contienen indicadores claros y seneillos que son fficiles de comunicar y que los empleados asimilan sin dificultad. Cuando la organizacién pide resultados relacionados con su cliente, la direccién se refer za: todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y qué es lo que se le espera de él. Esto no siempre es asi actualmente Con normas de calidad e indicadores de resultados al directivo le resulta posible analizar sus avances y sus progresos de una manera més fiable y eficaz. Sirven para medir el rendimiento del personal Uno de los graves problemas que aquejan a las organizaciones piblicas es que, muy habitualmente, no disponen de mecanismos efectivos para incentivar el trabajo bien hecho. Normalmente se mide el tiempo de asistencia al centro de trabajo y la cantidad de trabajo que se realiza, pero raramente se mide la calidad: si se cumplen los indicadores de calidad 0 la percepeién del ciudadano sobre el servicio recibido (satisfaccién). Todo ello conduce a ciertas disfuncio- nes cuando lo que realmente deberia medir el rendimiento de los empleados ptiblicos son sus resultados con los clientes. Un requerimiento imprescindible para medir la productividad y el rendimiento es que previamente hay que objetivarlo y predeterminarlo, Los empleados tienen que actuar conforme a indicadores Claros y ponderables y estos indicadores los facilitan las normas de calidad. Esto significa que con normas de calidad es més fécil evaluar el rendimien- to de las personas en su trabajo, en primer lugar porque hay indicadores que permiten medir ese rendimiento, lo que en la actualidad es mas dificil que ocurra. Permite el control de calidad Obviamente y aunque parezca redundante, si hay normas de calidad, puede haber control de calidad. Solo si hay normas de calidad avaladas y respaldadas por sus propios efectos y consecuencias y por las més altas autoridades de 1a organizacién, puede haber un control eficaz de la calidad. Sirve para mejorar y reforzar la moral de la organizacién La puesta en practica de una politica de calidad actia como un estimulo psicolégico para el personal de la organizacién e infunde un gran sentido de 7COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES orgullo. La experiencia avala que en las organizaciones que funcionan con cet tificaciones de calidad la moral de trabajo es superior. El planteamiento de la calidad permite incrementar la sensacién de orgullo de los trabajadores sobre lo que hacen y subraya el sentido de pertenencia a la organizaci6n, lo que facilita, entre otras cosas, la cooperacién y el trabajo en equipo entre ellos. 1.2. gCémo se gestiona la calidad? La calidad se gestiona en las organizaciones mediante miiltiples herramientas, entre las que podemos mencionar las siguientes: Planes y manuales de calidad En ellos se especifican las estrategias del servicio, las normas de calidad, las actuaciones que hay que llevar a cabo, quién tiene que levarlas a cabo y cémo se llevan a cabo. Estos materiales son fundamentales para que la calidad legue al conjunto de los empleados y son basicos para el funcionamiento ordinario de la organi- zacién y el adiestramiento continuado de los empleados (especialmente en casos de rotacién o movilidad de los empleados) Para implantar un sistema de calidad, hay que elaborar un plan de calidad, es decir, hay que determinar qué hay que hacer para conseguir que tales nor mas se cumplan, se necesita un plan coordinado en el que se definan objetivos, estrategias y proyectos concretos, con tiempos, acciones y responsables concretos y personalizados. Este plan, cualquiera que sea el nombre que reciba, debe orientar los recursos y las energias de la organizacién hacia la consecu- cién de los resultados previstos en las normas de calidad Formacién del personal Tan importante como tener un sistema y normas de calidad es que los empleados los conozcan a fondo. La formacion es clave en el éxito de los planes de calidad. Esta formacién deberia producirse a través de dos vias: los programas de capacitacion mediante cursos 0 la tutoria, el apadrinamiento 0 el mentoring. Esta segunda opcién, con sus diversas denominaciones, consiste en que los empleados con mas experiencia de la organizacién tienen que desarrollar relaciones de ayuda, soporte y adiestramiento con otros empleados menos experi- mentados, como una mas de sus responsabilidades habituales, para facilitarles su desempefio laboral. 78GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Premios ala calidad Algunas organizaciones evaliian su progreso y excelencia participando en las convocatorias de premios dirigidos a reconocer las mejores practicas y la gestién de calidad. Estos premios evalwan las candidaturas de acuerdo con un modelo de excelencia, integrado por distintos criterios 0 pardmetros que miden la calidad o la excelencia. El primero de estos modelos para las organizaciones privadas fue el premio Deming de Japén, al que siguié en Estados Unidos el premio Baldrige y, por ultimo, se afiadio a ellos mas recientemente el europeo EFQM, que cuenta con un concurso especifico para Administraciones publica. La autoevaluacién Otras organizaciones evaliian su progreso sin presentarse a premios, pero autoevaludndose conforme al modelo utilizado por un premio. La autoevaluacidn es un examen global, sistemitico y regular de las actividades y resultados de una organizacién en relacién con un modelo de excelencia organizacional, por ejemplo, el EFQM. Para ello, las organizaciones se six ven de cuestionarios. Estos cuestionarios recogen una serie de items que permiten evaluar todos los aspectos relativos a la calidad de un servicio. ‘Mystery shopping’ Esta técnica permite evaluar también la calidad de un servicio, auditando de forma anénima cémo se presta este servicio al cliente. Se realiza por la unidad de auditoria o gestién de calidad a través de observadores que se hacen pasar y se comportan como clientes reales, experimentando de forma directa la presta- ci6n del servicio. Encuestas A través de las encuestas se pretende conocer cual es el nivel de satisfaccion de los clientes respecto al servicio recibido. Estas encuestas pueden ser telef- nicas, telematicas, postales o presenciales, y se realizan mediante cuestionarios elaborados y de acuerdo a un muestreo entre los clientes reales o potenciales. Puede realizarse a la salida de los centros donde se prestan servicios o en el mismo momento en que se presta Normalmente si la encuesta es postal es conveniente incentivar la contesta- cida, ya que si no Ja relacién de cuestionarios no contestados puede ser muy elevada y desvirtuar los resultados. 79COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Paneles de usuarios Los paneles de usuarios también permiten conocer cual es su grado 0 nivel de satisfaccién de los clientes, asi como aquellas oportunidades para mejorar el servicio que se les provee. Los paneles de usuarios constituyen otra técnica que permite conocer el grado de satisfaccién de los usuarios de un servicio. Consis- ten en contactos periddicos que los responsables del mismo mantienen con una serie de usuarios preseleccionados y en el que intercambian puntos de vista sobre las deficiencias de un servicio. sus posibilidades de mejora, las necesidades de los usuarios, etc. Circulos de calidad Los circulos de calidad consisten en reuniones peridicas que mantienen los directivos responsables de un servicio con trabajadores o empleados de todos los niveles en las que se examinan a fondo los procesos, estimulandose posibles iniciativas de mejora, sugerencias, el rediseiio de métodos de trabajo, etc. Esta técnica resulté muy exitosa especialmente en la industria japonesa y se ha extendido desde entonces a todo tipo de organizaciones. Las sugerencias y quejas de los clientes Este recurso es importante para detectar errores 0 supuestos de no calidad coneretos, aungue no es tan titil para evaluar la calidad del servicio en su conjunto, ya que para ello son mas titiles las encuestas o los paneles de usuarios. No obstante, es muy importante que cualquier ciudadano insatisfecho dis- ponga de un canal de reclamacién o queja que le permita comunicarse con una unidad independiente de la responsable de Ia gestion del servicio. Esta via de reclamacién debe ser expeditiva (si es posible por teléfono, mejor) y debe tener un retorno mediante una comunicacién formal del més alto nivel en la que se le den explicaciones y excusas puntuales del error (si es que 1o ha habido), y las medidas a adoptar para corregirlo 0, en su caso, para informarle de sus derechos u obligaciones o de la imposibilidad de atender su peticién, Si la comunicacién se completa con una entrevista, el ofrecimiento de una visita 0 de la consulta de archivos o expedientes, mejorara la percepcién del cliente sobre el trato recibido. Esta contestacién debe ser lo mas inmediata posible. Cartas de servicios Las cartas de servicios son documentos en los que se publicitan y formalizan las normas de calidad. Se negocian entre los empleados, directivos y clientes, y constituyen el vinculo, el compromiso, entre la organizacién y sus Clientes. 80GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Las cartas catalogan las normas de calidad y las sanciones, reparaciones 0 compensaciones que puede reclamar el cliente en caso de error o incumplimiento. 2. LA CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS 2.1. La calidad en el sector publico El concepto de calidad se ha extendido desde el sector privado de la economia hasta el sector piiblico en la medida en que se ha acrecentado la preocupa- cidn de los gestores piblicos por las condiciones en que se prestan los servicios puiblicos y, sobre todo, por la satisfaccién de sus usuarios. El ciudadano es cada vez més exigente con el servicio piiblico desde el momento en que toma con- ciencia de que lo mantiene y de que es la Administracién la que debe estar a su servicio y no a la inversa. Ha perdido, afortunadamente, su actitud reverencial ante la Administracién y se sitvia ante la misma en una posicién exigente Silas Administraciones no son capaces de ofrecer calidad, se ofrecen argu- mentos a los detractores del servicio publico y a quienes reclaman mayor des- regulaci6n o, simplemente, la supresidn del servicio piblico. La mejor defensa de este tiltimo esta en la calidad. Otro factor que ha impulsado el enfoque de la calidad en el sector piiblico radica en una cierta desideologizacién del electorado de paises como el nuestro que, ante la relativa aproximacién de las ofertas politicas y la difuminacién de sus diferencias, tiende a valorar, especialmente en las Administraciones pres- tadoras de servicios, la eficacia en la gestién y la calidad de los servicios que se les presta. Asi lo demuestran los estudios del Comité de Gestién Publica de la OCDE y los estudios del Centro de Investigaciones Sociolégicas Espaiiol; este Ultimo refleja que los ciudadanos conceden a los atributos de la calidad una importancia de 8 puntos en una escala de 0 a 10 (tiempos de espera y resolu- cin, trato, informacion, facilidad de acceso, transparencia, etc.). Hasta fechas no muy lejanas, las normas juridicas se limitaban a establecer los servicios publicos a prestar, los drganos competentes para prestarlos y las condiciones para el acceso a los mismos de sus usuarios (procedimientos). Esta vision formalista del servicio solia olvidar las condiciones de prestacién de tal servicio para el cliente y los niveles o pardmetros de calidad en que debian prestarse y, aun cuando se fijaran estas normas de calidad, normalmente no Ilevaban aparejadas consecuencias o efectos significativos de cara al cliente o a los propios gestores piiblicos. El peso de las distintas Administraciones piiblicas, tanto en Espaila como en la mayoria de los paises desarrollados de su entorno, equivale aproximada- 81COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES mente a la mitad de la renta nacional o PIB y emplean a cerca del 20 por ciento de la poblacién activa. La magnitud de los recursos que se asignan al sector piblico, su importancia social y politica, y sus efectos en el desarrollo econd- mico y humano plantean cémo puede adoptar y experimentar las herramientas, los valores y los prineipios que nos proporcionan los modelos de calidad 0 excelencia que inicialmente se configuraron para organizaciones privadas y esen- cialmente para aquellas que se mueven en un entorno competitivo. La calidad en las Administraciones publicas debe contextualizarse en los siguientes parametros: Ajiadir valor a la sociedad: La confianza en la gerencia publica debe basar- se en el rigor del gasto piblico y la eficiencia, buscando siempre el mayor valor social posible al menor coste. Para propiciar esta tendencia, es necesario incorporar al sector ptiblico instrumentos rigurosos de auditoria y andlisis de las politicas ptiblicas mas orientadas a los resultados que al control de los procesos internos y al cumplimento de los reglamentos. Esta exigencia de rigor lleva aparejada una creciente exigencia de responsabilidad. Las administraciones y sus gestores deben rendir cuentas cada vez con mas nitidez de su eficacia y su eficiencia. Esto supone aiiadir compromisos de gestion ante la ciudadania, incorporar instrumentos de control social de los resultados y hacer de la evaluacidn por objetivos una prictica interna y externa a las propias Administraciones. La creacin de observatorios sociales y ciudadanos ayudara a impulsar esta orientacion. Respuesta tecnolégica. La incorporacién de las nuevas tecnologias de la informacién y el conocimiento a las Administraciones debe ser una prioridad. Primero para propiciar la igualdad de oportunidades de todos los ciudadanos ante los servicios piiblicos (especialmente la sanidad, la cultura y la educacién), cualquiera que sea su lugar de residencia, objetivo especialmente sensible en las comunidades estatales con gran dispersién poblacional. Y segundo, por la implicaci6n de las Administraciones en la promocién de la sociedad de la in- formacién. El sector piiblico debe ser el principal motor de este desarrollo, critico para la evolucion de 1a economia. Una administracién transparente. La creciente complejidad de los entrama- dos administrativos puiblicos debe ser cada vez menos visible para el ciudadano. Las administraciones piblicas deben aparecer ante los usuarios de los servicios de la manera mas sencilla y accesible. Ello exige cada vez més que las administraciones distingan sus sistemas de produccidn de sus sistemas de acceso a los ciudadanos, que deberian ser cada mis transversales, cada vez mas integrales y cada vez més orientados a los «clientes» que no a las servidumbres de la espe- cializacién funcional o competencial, propias de una organizacion burocratica. Una administracién ética. Las relaciones en el sector privado de la economia presentan un enfoque marcadamente mercantilista y economicista. PorGESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS contraposicidn, la Administracién publica debe trasladar al conjunto de la sociedad en sus politicas publicas valores comunitarios relativos a la igualdad, la nivelacién social y la honestidad. Este compromiso debe manifestarse ante la sociedad mediante los compromisos priblicos y las buenas practicas de caracter ético, El ciudadano puede mostrar interés en relacionarse con la Administracion activamente, puede querer relacionarse tinicamente en momentos puntuales, 0 incluso puede no querer tener contacto con el sector piblico. El ciudadano par- ticipativo pretende incidir en las decisiones politicas de su pais, conmnidad 0 municipio, mientras el ciudadano-cliente se relaciona con la Administracion como simple consumidor de servicios o bienes piiblicos 0 soportando las cargas que aquella le impone. ‘A partir del tiltimo tercio del siglo xx, 1a mayoria de los Gobiernos y Ad- ministraciones piiblicas de los paises desarroliados han venido Ilevando a cabo una serie de profundos cambios y transformaciones, con objeto de mejorar la prestacion de servicios publicos y de adaptarse a los cambios propios de las sociedades contempordneas. Este conjunto de transformaciones han confluido en lo que se ha dado en llamar nueva gestidn piiblica, que supone en general un mayor énfasis en los resultados, una mayor responsabilidad y flexibilidad institucional, menos control jerdrquico, mayor transparencia y mayor rendicién de cuentas. En el actual contexto econémico de reduccidn de costes y de contencién de gasto en todas las Administraciones, la nueva gestin publica se ha reorientado especialmente a la obtencién de la maxima productividad de los recursos empleados y, en general, a la optimizacién de su eficiencia. Todo ello sin menos- preciar las exigencias sociales en el mantenimiento de la calidad de los servicios que provee. Por tanto los valores tradicionales del modelo weberiano de estabilidad, prediccidn, continuidad y certeza han perdido la centralidad que tenian en otros momentos y se han visto complementados por los de innovacién, flexibilidad, adaptacién y participacién. No quiere decir esto que los primeros hayan perdido su vigencia en absoluto, sino que en estos momentos los valores de garantia propios del estado de derecho han sido complementados por otros mis relacionados con la competitividad y la legitimidad social que demanda resultados y eficiencia. Se asume, pues, que los Gobiernos deben revisar qué estén haciendo y cémo. En este proceso de revisién y adaptacién se encuentran la mayoria de los paises desarrollados, a la busqueda de opciones alternativas en sus estructuras de financiacién, provision y control de la informacién en la gestidn de bienes y servicios. Dicha revisién no supone una simple reformulacién de procesos, mé- todo de trabajo o estindares de calidad; supone una revision radical de los 83COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES servicios que se provee que incluye su valor social, su privatizacién o su gestién mediante la colaboracién privada. Calidad y Administraci6n ptiblica. Los retos del futuro Una importante corriente de opinién pretende establecer una relacién in- equivoca entre la excelencia y la calidad y el sector privado de la economia. Es esta misma corriente la que propugna una superioridad de la gestién privada sobre la gestién publica. Sin embargo, la autoevaluacién de organizaciones pa- blicas y privadas mediante modelos comunes de excelencia y las convocatorias de premios de calidad demuestran suficientemente la inexactitud de esta rela- cién. Es posible la excelencia en el sector publico. Le excelencia no depende de lo privado o lo piblico, sino del aprendizaje y 1a innovacién. Actualmente la excelencia no solo es posible sino indispensable para la propia supervivencia del servicio publico. En principio, por legitimidad democratica: los ciudadanos no pueden admi- tir ni van a defender servicios puiblicos ineficaces 0 ineficientes. O se garanti- zala calidad de los servicios piblicos o la propia sociedad acabara demandando su externalizacién o privatizacién. Pero esta crisis del servicio piiblico se ha visto agudizada por la crisis fiscal, que obliga a mejorar la eficiencia del sector publico y a una utilizacién racional de los recursos piblicos. Vivimos tiempos de cambio y transformacién en las Administraciones piblicas, impulsadas por los nuevos paradigmas de la transparencia, la participa- cién y la satisfaccién de las demandas ciudadanas. Esto nos aboca a cambios que afectan a nuestro modelo de relaciones con los usuarios y clientes de los servicios piblicos y que van a afectar sensiblemente al modelo de gestidn de las. personas que trabajan en la Administracién, en la medida que el éxito de las administraciones y de los servicios ptiblicos no puede estar disociado del éxito personal de los empleados ptiblicos. La gesti6n piiblica debe orientarse a ofrecer un servicio de calidad al ciudadano, a cumplir sus necesidades y expectativas actuales y prever las posibles que pudieran surgir en el futuro. Esta orientacién debe buscar el equilibrio de todos los grupos que integran la sociedad, persiguiendo la optimizacién de su funcién de servicio publico y diseiiando sus procesos con tal objetivo. La modernizacién de la gestién publica, y la mejora de la gobernabilidad de sus instituciones, constituyen un reto continuo para los Gobiernos y las Admi- nistraciones piiblicas en las sociedades mas desarrolladas, y deben ser una prioridad de los responsables politicos y los directivos publicos. Es necesario armonizar nuevas formulas de gestién que persigan Ia eficacia, eficiencia y economia, con la promocién y garantia de los principios y valores del servicio 84GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS pliblico, el fortalecimiento y desarrollo continuos de la democracia y una nueva definicién del espacio publico. Es cierto que muchos servicios publicos se proveen a personas en un mercado cautivo, ajeno a la competencia. En sentido estricto no podemos hablar de clientes en muchos de los servicios publicos. Pero aun en ese caso, introducir los valores y la cultura de la calidad y del cliente es indispensable actualmente en la gestion publica. Es una ingenuidad intolerable pensar que la falta de competencia en la provision de servicios puiblicos asegura su continuidad y perma- nencia. Nada hace pensar esto. Si la Administracion publica trata con personas que no son clientes, debe relacionarse con ellas como si lo fueran. 2.3. La calidad en el marco de la U Iberoamericana mn Europea y la Comunidad La dimensién europea del concepto miultinivel viene del desarrollo, las actividades y proyectos ejecutados dentro de la Red Europea de Administraciones Piiblicas (EUPAN) y el Grupo de Servicios Publicos Innovadores (IPSG) que tienen una influencia notable en el desarrollo de la gestién de calidad en las Administraciones puiblicas europeas. EUPAN es una red de caracter informal que se estructura en tres niveles superpuestos: los ministros y el comisario europeo. las direcciones generales de los Estados miembros de la UE y de la Comision Europea y los grupos de trabajo de los funcionarios de los Estados y la Comisién. Organiza conferencias de calidad y desarrolla el modelo CAF de evaluacién de calidad. En el marco de las instituciones de la Union Europea, la Carta de Derechos Fundamentales de la Unién Europea fue proclamada en la cumbre de Niza en diciembre de 2000. La Carta incluye como derecho fundamental de los ciudadanos de la Unién el derecho a una buena administraci6n, art. 41, y el derecho a someter al Defensor del Pueblo Europeo las reclamaciones relativas a la mala administracion en la accién de las instituciones y érganos de la Unién (art. 43). El Defensor del Pueblo Europeo representa, por tanto, en el smbito de las instituciones europeas, el principal instrumento orgénico para propiciar la buena administracién, el espiritu de mejora y el servicio a los ciudadanos. El Defensor dal Pueblo trabaja para promover la buena administracién en el seno de las instituciones y érganos de la Union Europea. Esta labor conlleva una doble dimensién. Por un lado, la actuacién del Defensor del Pueblo constituye un medio externo de control, investigando reclamaciones sobre mala administracion y recomendando en su caso acciones correctivas. Por otra parte, el Defensor del Pueblo puede ayudar también a las instituciones Ilamando su atencién sobre reas en las que su trabajo puede mejorarse. En tiltima instancia,COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES la finalidad de la labor del Defensor del Pueblo Europeo es mejorar el servicio a los ciudadanos europeos. Cuando el Defensor del Pueblo constata la existencia de mala administra- cién, intenta conseguir una soluci6n amistosa siempre que sea posible. En algunos casos se logra si Ia institucién o el érgano competente ofrecen una compen- sacién al demandante. Las ofertas de este tipo se hacen de forma graciable, es decir, sin admision de responsabilidad juridica ni creacién de un precedente. Cuando no es posible una solucién amistosa, el Defensor del Pueblo puede ar~ chivar el asunto con un comentario critico, o bien formular un proyecto de re- comendacién Normalmente, se formula un comentario critic cuando la institucién responsable ya no tiene posibilidad de remediar la mala administracién, esta no parece tener consecuencias generalizadas y no resulta necesario un seguimien- to por parte del Defensor del Pueblo. Un comentario de este tipo confirma al demandante que su reclamaci6n esti justificada e indica a la institucién el 6rgano en cuestién que ha actuado erréneamente, para asi contribuir a evitar una mala administracién en el futuro. Si una institucion o un érgano comunitario no responden satisfactoriamente aun proyecto de recomendacién, el Defensor del Pueblo puede enviar un infor me especial al Parlamento Europeo. Este tipo de informes constituye el arma final del Defensor del Pueblo y la tiltima medida sustantiva que adopta al tramitar un asunto, ya que la aprobacién de una resolucién y el ejercicio de los poderes del Parlamento pasan a depender del juicio politico de este. Para obtener resultados satisfactorios para los ciudadanos es esencial que el Defensor del Pueblo mantenga unas relaciones de trabajo constructivas con las instituciones y érganos de la Unién Europea. Esta cooperacién adopta la forma de reuniones periddicas y de actos conjuntos. EI Cédigo Europeo de Buena Conducta Administrativa es un instrumento basico en la labor del Defensor del Pueblo. El Defensor del Pueblo utiliza el Cédigo para examinar si existe o no mala administracion, aplicando las disposiciones para llevar a cabo su funcién de control. Al mismo tiempo, el Cédigo sirve de guia practica y herramienta para los funcionarios, fomentando los mas elevados niveles de administracién. En una resoluci6n adoptada el 6 de septiembre de 2001. el Parlamento Europeo aprobé un Cédigo de Buena Conducta Administrativa dirigido a las instituciones y drganos de la Union Europea, cuyos contenidos deberdn ser respetados por esas administraciones y sus funcionarios en sus relaciones con los ciudadanos. La idea de un cédigo similar habia sido inicialmente propuesta en 1998 por el parlamentario europeo, Sr. Roy Perry. La resolucién del Parlamento sobre el Cddigo esta basada en la propuesta del Defensor del Pueblo Europeo, en la que se han introducido algunos cambios propuestos por el Sr. Perry, 86GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS como ponente del informe especial de la Comisién de Peticiones del Parla- mento Europeo. EI Cédigo pretende concretar en la prictica el derecho a una buena adminis- tracién establecido en la Carta y se materializa principalmente en las siguientes reglas Legitimidad. El funcionario actuaré de conformidad con la legislacién y aplicara las normas y procedimientos establecidos en la legislacién co- munitaria. Ausencia de discriminacién. Al tramitar las solicitudes del piiblico y al adoptar decisiones, el funcionario garantizaré el respeto del principio de igualdad de trato. Proporcionalidad. Al adoptar decisiones, el funcionario garantizara que las medidas adoptadas sean proporcionales al objetivo que se persigue. En particular, el funcionario evitara restringir los derechos de los ciudadanos o imponerles cargas cuando estas restricciones 0 cargas no sean razonables con respecto al objetivo perseguido. Ausencia de abuso de poder. Los poderes se ejerceran tnicamente con la finalidad para los que han sido otorgados por las disposiciones pertinentes Cortesia. El funcionario sera diligente, correcto, cortés y accesible en sus relaciones con el piblico. Al responder a la correspondencia, llama- das telefénicas y correo electr6nico, el funcionario tratara en la mayor medida posible de ser servicial y responder a las preguntas que se le plantean de la manera lo mas completa y exacta posible. De producirse un error que afecte negativamente a los derechos o intereses de un miembro del ptiblico, el funcionario presentara sus excusas, tratard de corregir los efectos negativos resultantes de su error de la forma més rapida posible e informard al interesado de las posibilidades de recurso. Acuse de recibo e indicacién del funcionario competente. Toda carta 0 reclamacién dirigida a la Institucién sera objeto de un acuse de recibo en al plazo de dos semanas, excepto en el caso de que en ese periodo pudie- ra enviarse una contestacién pertinente. Contradiccién. En aquellos casos que incumban a los derechos o intereses de ciudadanos, el funcionario garantizaré que en todas las fases del proceso de toma de decisiones se respeten los derechos a la defensa Plazo razonable de adopcién de decisiones. El funcionario garantizaré que una decisién sobre toda solicitud o reclamacién dirigida a la Institu- cién se adopte en un plazo razonable, sin demora y, en cualquier caso, 87COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES antes de transcurrido un periodo de dos meses a partir de la fecha de recepcién. 2 Deber indicar los motivos de las decisiones. Toda decisin de la Institu- cidn que pueda afectar adversamente a los derechos o intereses de una persona privada deberd indicar los motivos en los que est basada, expo- niendo claramente los hechos pertinentes y el fundamento juridico de la decisién. 1 Indicacién de las posibilidades de apelacién. Una decisisn de La Institu- cidn que pueda afectar adversamente a los derechos e intereses de una persona particular contendra una indicacién de las posibilidades de ape- lacién existentes con respecto a tal decisién. 1 Proteccién de datos. El funcionario que maneje datos personales referen- tes aun ciudadano respetard la vida privada y la integridad de la persona. Cualquier incumplimiento por parte de una Institucién o un funcionario de los principios establecidos en el presente Cédigo podra ser objeto de una recla- macion al Defensor del Pueblo Europeo, de conformidad con el articulo 195 del Tratado Constitutivo de la Comunidad Europea y el Estatuto del Defensor del Pueblo Europeo. Por su parte, la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestion Publica ins- titucionaliza la gestién de calidad en la Administracién Publica en esa comunidad de paises y «constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma y racionalizacién en la Administracién Publica iberoamericana mediante el uso de técnicas y herramientas de gestién de calidad en el sector pilblico, las cuales deberan adecuarse a la idiosincrasia de los paises iberoamericanos, a las particularidades de sus Administraciones Publicas y a [a naturaleza propia del Ambito publico» (CLAD, 2008) 3. POLITICAS DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES ESPANOLAS Espaiia es un Estado politicamente descentralizado, cuya Constitucién de 1978 reconoce y garantiza el derecho a la autonomia de sus nacionalidades, re- giones y municipios. El modelo territorial espaiiol se integra en tres niveles de Gobierno y Administracién piblica o, en otras palabras, tres grandes ambitos diferenciados de administracién publica: la Administracién central, denominada Administracién General del Estado (AGE), las administraciones de las Comu- nidades Auténomas y las administraciones de las entidades locales, entre las que destacan los Ayuntamientos, las Diputaciones Provineiales, y los Cabildos y Consejos Insulares. De acuerdo con la distribuci6n constitucional y legal de competencias, cada uno de esos niveles de administracién gestiona y presta a los ciudadanos los servicios piblicos que le corresponden. En términos macro- 88GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS econémicos, los servicios gestionados por la Administracién General del Esta- do representan en torno al $0% del gasto publico nacional (del cual el 30% corresponde a la Seguridad Social), los gestionados por las administraciones de las Comunidades Auténomas alrededor del 35%, y los administrados por los entes locales, el 15% restante. Las 17 Comunidades Auténomas y los entes locales (mas de 8.000) gozan de autonomia para desarrollar sus politicas de servicio puiblico y para dotarse de los modelos organizativos y de gestion que estimen adecuados. Evidente- mente, en un mapa como el esbozado, la heterogeneidad territorial, historica, econémica y demografica determina necesariamente diferencias en cuanto a los planteamientos politico-administrativos, a la capacidad gestora y al grado de madurez organizacional. En este sentido, no resulta posible hablar de una politica nacional de calidad homogénea en todas las administraciones piblicas espafiola. Sin embargo, si se asumen de facto unas lineas compartidas de ac- tuacién. Asi, la Federacién Espafiola de Municipios y Provincias (FEMP), integrada por las tres cuartas partes de las entidades locales, impulsa y desarrolla un programa de gestién de calidad para sus entes asociados. Por otro lado, la relacion colaborativa entre la Administracion central, las de las Conmnida- des Autonomas y las locales son intensas y se encauzan a través de multiples 6rganos interadministrativos y de entidades asociativas para la calidad, de tal modo que son en gran medida coincidentes las tendencias en todas las organizaciones piblicas con interés en desplegar programas de calidad. 3.1. La politica de calidad en la Administracién General del Estado En el seno de la Administracién General del Estado, el Departamento més directamente responsable de impulsar y desarrollar politicas horizontales de calidad ha sido el Ministerio de Administraciones Ptiblicas (MAP), creado en 1986, y més recientemente, la Agencia Estatal de Evaluacién de las Politicas Publicas y la Calidad de los Servicios, cuyo Estatuto se aprobé mediante Real Decreto 1418/2006, de 1 de diciembre. El objeto de la Agencia Estatal, la primera en constituirse, es la promocién y realizacién de evaluaciones de las politicas y programas piiblicos cuya ges- tién corresponde a la Administracién General del Estado, favoreciendo el uso racional de los recursos publicos e impulsando la gestién de la calidad de los servicios. Mediante la celebracién de convenios de colaboracién con las Co- munidades Auténomas. la Agencia podra también evaluar politicas y programas piiblicos gestionados por aquellas, en los términos que en el propio con- venio se establezcan. Las politicas de calidad impulsadas por el MAP arrancan en su historia més reciente en el proceso de modernizacién administrativa abordado a finales de 89COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES los aiios ochenta, con Ia inspiracién de las recomendaciones de la OCDE (4d- ministration as service, 1987). En 1989 el MAP elaboré un documento titulado «Reflexiones para la mo- dernizacién de la Administracién del Estado», que integré en una estrategia general las diferentes actuaciones que venian siendo desarrolladas con ante- rioridad y proponia, entre otras cosas, la necesidad de profundizar en los sistemas de informacién y evaluacién que permitieran conocer el grado de ade- cuacién de los niveles de calidad de los servicios piblicos a las expectativas ciudadanas. En 1992 se promulgé la Ley 30, de Régimen Juridico de las Administracio- nes Puiblicas y del Procedimiento Administrativo Comin, norma basica para todas las Administraciones piblicas, que reforz6 la posicién del ciudadano en su relacién con las estas, reconociéndole un catélogo de derechos, simplifican- do los procedimientos y entronizando el uso de las tecnologias de la informa- cién en dicha relacién. En este texto normativo se vino a institucionalizar el concepto de ciudadano como interlocutor de la administracién y destinatario de su actividad. Tanto en su exposicién de motivos como en el articulado ya se mostraba un muevo enfoque hacia el cliente de los servicios ptiblicos. Tras otra serie de estudios e iniciativas experimentales, en 1992-1994 se desarrollé un Plan de Modernizacién de la Administracién del Estado con el doble objetivo de mejorar la eficacia/eficiencia interna de las organizaciones ¢ incrementar la calidad de los servicios ptiblicos. Este Plan, integrado por 204 proyectos, afecté a todos los departamentos ministeriales y, ademas de los resultados especificos de cada uno de ellos, logré introducit la gestion por objetivos y otros elementos de la cultura gerencial en la Administracidn publica estatal. En la segunda fase del Plan de Modernizacién se despliega el Observatorio de la Calidad de los Servicios Pablicos, en el que se valoraban, seguin una serie de indicadores y parametros, la calidad de los servicios piblicos estatales de mayor impacto social. El Observatorio operaba a modo de cuadro de mando de nivel superior que suministraba informacién sobre una bateria de indicadores de calidad de los diez servicios piblicos més relevantes. En 1996 y tras el proceso de adecuacién de todos los procedimientos administrativos Vigentes a las estipulaciones de la mas arriba mencionada Ley 30/1992, se publicé una exhaustiva Relacion de Procedimientos Administrati- vos de la Administracién General del Estado, en la que se informaba a los ciudadanos sobre los tramites, requisitos, plazos de resolucién, érganos competentes, etc., de todos y cada uno de ellos. En 1997 se puso en marcha el programa de Ventanilla Unica, que tiene entre sus objetivos la implantacién de un sistema interconectado de los registros de la Administracién del Estado, de las Conmunidades Auténomas y de las entida- 90GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS des locales, a fin de que los ciudadanos pudieran presentar sus escritos dirigidos a cualquiera de las Administraciones en la oficina de registro més proxima, ya sea esta estatal, autondmica 0 local. Esta medida se complementé con la publicacién de una relacion de todas las oficinas de registro de la Administra- cién del Estado, en la que se detallan sus direcciones postales, telefénicas y telematicas, asi como sus horarios de apertura para facilitar a los ciudadanos el acceso a las estas. Tanto esta relacion como la de procedimientos se actualizan periddicamente para que se encuentren permanentemente al dia En abril de 1997 se promulgé la Ley de Organizacién y Funcionamiento de la Administracién General del Estado (LOFAGE) que, ademas de los principios de descentralizacién funcional, eficacia, eficiencia, responsabilidad por la gestidn, etc., instaura singularmente el principio de servicio a los ciudadanos, entendido como el aseguramiento de la efectividad de sus derechos cuando se relacionan con la Administracién y de la mejora continua de los servicios y prestaciones publicas, determinando claramente cuales son estos, sus contenidos y los correspondientes estandares de calidad. En aplicacién de los mandatos legales antes mencionados. a lo largo de 1998 y 1999 se pusieron en marcha las siguientes iniciativas — Un programa de racionalizacién y simplificacién de los procesos administrativos y las reglamentaciones para facilitar a los ciudadanos sus ges- tiones con la Administracién y una mayor libertad en los intercambios de la sociedad civil, apoyado por la constitucién de una Comisién Inter- ministerial de Simplificacién presidida por el ministro de Administra- ciones Ptiblicas. — Laapertura de una Ventanilla Unica Empresarial en la que participan las tres Administraciones pliblicas y las Camaras de Comercio, y que pet mite a los emprendedores aligerar en un solo espacio fisico los trémites necesarios para la constitucién de empresas. — La incorporacin intensiva a la sociedad de la informacion mediante la creacién de una intranet administrativa, un Hipercentro Informativo de la Administracién General del Estado, una red multiservicio (extranet), la teletramitacién de algunos procedimientos administrativos, etc., todo ello con el objeto de facilitar el més cémodo acceso de los ciudadanos a la Administraci6n. Mencién especial merece el Plan de Calidad para la Administracién Gene- ral del Estado, aprobado por el Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, que después se desarrollaria por el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio (BOE n? 211, de 3 de septiembre), por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administracién General del Estado EI Plan se resume en las siguientes principales actuaciones: o1COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES — Establecimiento y regulacién de las cartas de servicios en la Administra- cidn General del Estado. Esta norma obliga a todas las organizaciones de la Administraciéa del Estado a elaborar cartas de servicios en las que, siguiendo un marco de referencia, declaren publicamente los servicios que prestan y sus compromisos en cuanto a estindares de calidad, asi como los dispositivos de seguimiento y evaluacién. — Creacién de los Premios a las Mejores Practicas y del Premio a la Cali- dad en la Administracion General del Estado, que reconocerén, en el primer caso, las iniciativas de mejora seleccionadas por cada Ministerio y, en el segundo, a aquella organizacién publica que se haya distinguido muy especialmente en el incremento de la calidad de sus servicios. Estos premios se convocan anualmente y la evaluacién de las candidaturas se realiza con base en el Modelo Europeo de Gestién de Calidad (EFQM). — Paralelamente se desarrollé un programa de implantacién de la autoeva- luaciéa segin el modelo EFQM en las unidades administrativas de la Administracién del Estado, para lo cual se ha elaborado y publicado una Guia de Autoevaluaci6n para la Administracién Publica. Debe seilalarse también, por parte del MAP, la participacién activa en el seno de diversas entidades de fomento de la calidad, como la Asociacin Espa- ola para la Calidad (AEC), miembro de la EOQ, 0 el Club de Gestién de Ca dad, representante en Espaila de la EFQM. Fruto de la participacién en la pri mera de esas entidades es, por ejemplo, la publicacién de una Guia para la Gestién de Calidad en la Administracién publica, la adaptacién de la norma 1S0-9004.2 y una Guia para la consideracién de criterios de calidad en las adquisiciones piiblicas de suministros. Por su parte, la Guia de Autoevaluacién para la Administracién piblica, antes citada, lleva el aval del Club de Gestién de Calidad y, por tanto, de la EFQM. Un hito importante en la reforma de la Administracién General del Estado y en su manera de enfocar su gestién lo constituye la irrupcién de las Agencias Puiblicas, reguladas por la Ley 28/2006, de 18 de julio. A través de estas pretende consolidarse en los servicios piblicos estatales la direccién y evaluacién por objetivos, la integracién de responsabilidades y actividades hasta ahora disper- sas en diversos departamentos ministeriales ¢ incluso un mayor nivel de coo- peracién con las Comunidades Auténomas. Las Agencias se relacionarén con el Gobierno a través de planes en los que se definan objetivos claros y de cuyo cumplimiento pueden depender incluso las retribuciones de su personal directivo, a cambio de una amplia autonomia en la gestién de los recursos que tengan asignados. Por tiltimo, el Ministerio de Administraciones Puiblicas definié para el periodo 2006-2008 «Moderniza», un plan con distintas medidas que persigueGESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS mejorar la Administracién para ponerla a Ia altura de las necesidades de los ciudadanos. Las medidas, un total de 16, son de distinta indole e irian aprobandose de forma paulatina durante el mencionado periodo. Entre ellas, merecen destacar- se las siguientes: Iniciativas legislativas: 1 Estatuto basico del empleado piblico, aprobado en la Ley 7/2007, de 12 de abril 1 Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrénico de los Ciudadanos a la Administracién Publica. Planes de accién: Plan especial de medidas para la AGE y reforma de la Administracion periférica, 0. Plan de modernizacién tecnolégica y simplificacién administrativa de la AGE. 0 Plan de medidas de promocién de la transparencia y la participacion en la AGE, Otras medidas de relevancia: 1 Red de Oficinas integradas (Red 060), con CC. AA. y Ayuntamientos con mis de 2.800 puntos de informacién. 1 Unificacién de los mas de 1.000 teléfonos de atencién ciudadana de la AGE. 1 Eliminacién de mis de 20 millones de documentos en papel entre 2006 y 2008. 1 Incorporacién a Internet de mas de 00 nuevos formularios administrativos, conjuntamente con mis de 100 nuevos servicios digitales accesi- bles con el nuevo DNI electrénico. 1 Rediseto y simplificacién de mAs de 300 tramites ciudadanos. Creacién de foros de debate y participacién de la actividad de la AGE. Las estrategias mas recientes de modernizacion y reforma en la AGE se han concretado en el informe de la Comision para la Reforma de las Administracio- nes Puiblicas (CORA), creada por acuerdo del Consejo de Ministros del 26 de octubre de 2012. Dicho informe fue presentado al presidente del Gobierno el 19 de junio de 2013. Plantea un total de 217 propuestas de medidas, de las que 139 93COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES afectan al Estado y a las Comunidades Autonomas, y 78 exchisivamente a la Administracién General del Estado. De estas 217 medidas, 11 tienen caracter general y horizontal para todos los ambitos de la Administracién Publica; LIS tienden a eliminar duplicidades con las CC. AA. y dentro del Estado; 42 elimi- nan trabas, simplifican los procedimientos y facilitan el acceso de los ciudadanos a la Administracién; 38 mejoran la gestién de los servicios y medios comunes; y 8 racionalizan la Administracién Institucional, tanto en el plano normativo como mediante la supresi6n e integracién de 57 entidades piblicas estatales. 3.2. La politica de calidad en las Administraciones territoriales espaiiolas: las relaciones intergubernamentales Por lo que se refiere a las Administraciones de las Comunidades Autono- mas, en la actualidad todas cuentan con un érgano administrativo dedicado, parcial o totalmente, a la gestion de calidad, en la mayoria de los casos con rango de Direccién General. La Comunidad de Madrid, ya desde 1997, tenia una Direccién General de Calidad que puso en marcha sus propios reglamentos para elaborar y aprobar sus cartas de servicios, sus sistemas de evaluacién de la calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio ptiblico (Decreto 27/ 1997, de 6 de marzo, DOCM ntim. 62). Todas las CC. AA. han desarrollado antes o después planes o programas de calidad mas o menos ambiciosos, muchas veces anticipindose incluso a las iniciativas estatales. Quiz por ser mas reciente y por su amplitud funcional, habria que mencionar especialmente el Plan de Innovacién Piiblica 2011-2013 del Gobierno vasco (PIP). EI PIP es un plan bastante amplio en relacién con los distintos ambitos fun- cionales que abarca. En este sentido los ambitos o areas incluidas en el Plan de Innovacidén Ptiblica son: 1 Administracion electronica. 1 Presencia en Internet. 1 Atencién al ciudadano. 1 Gobierno abierto: transparencia, colaboracién y participacién. 1 Apertura de datos piiblicos. 1 Colaboracién interadministrativa. 1 Innovacién. 1 Gestién del conocimiento. 94GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS 1 Evaluacién de politicas piblicas, 2 Calidad y excelencia en la gestién 2 Simplificacién administrativa. 1 Reduccién de cargas administrativas. 2 Organizacién y recursos humanos. 1 Sistemas de informacién corporativos. 2 Infraestructuras tecnolégicas. 1 Gobierno de las tecnologias de 1a informacién. Los programas mas desarrollados en las Administraciones de las CC. AA. son, segiin un estudio de AEVAL de 2009, los de quejas y reclamaciones (100%), los de cartas de servicios (94%) y los de andlisis de la demanda y satis- faccién del ciudadano (88%). En menor medida, se implantan los programas de evaluacién de calidad y premios a los servicios piblicos (70%). Pero también la Administracién local ha apostado fuerte por 1a calidad, como Jo demuestra la proliferacién en grandes Ayuntamientos de la figura orgdnica del gerente. Como nos cuentan Joaquin Ruiz y Eloy Cuéllar, «en el Ambito local existen mayores dificultades para establecer el ntimero de Ayun- tamientos que pusieron en marcha unidades para la Gestién de Calidad». En este sentido, un estudio de la Federacién Espaitola de Municipios y Provin- cias citado por estos autores afirmaba que el 36% de los Ayuntamientos es- paiioles tenia previsto iniciar un plan de calidad gestionado por alguna de sus unidades (habitualmente por departamentos de organizacién o recursos humanos y solamente en muy pocos casos por departamentos especificos de calidad). En otro estudio citado por los mismos autores se ponia de manifies- to que. al menos 209 municipios, incluidos en su mayoria los que cuentan con mas de cincuenta mil habitantes, habian incorporado algtin aspecto de la gestidn de calidad. Durante la década que arranca en 2000, la gestién de calidad en el ambito local estuvo liderada por un grupo pequeilo de entidades locales pioneras que contribuyeron en gran medida a la difusién de la calidad en Ja gestion. Entre estas cabe citar a los ayuntamientos de Alcobendas, Barcelona, Esplugues de Llobregat, Getxo, Inin, Logrofio, Madrid 0 Malaga. La primera iniciativa intergubernamental se formalizé y conereté en el Ob- servatorio para la Calidad de los Servicios Piblicos (OCSP), una asociacién sin Gnimo de lucro integrada por organizaciones piblicas de todos los niveles y de ambito estatal. La OCSP constituyé el 15 de febrero de 1999 un circulo de promotores de la primera edicién del Premio Ciudadania a la Calidad de losCOOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Servicios Puiblicos, primero organizado en Espaia a nivel estatal y dirigido exclusivamente a organizaciones publicas. Su primera edicién fue en el ato 2000. Ademis, organizaba una conferencia anual de intercambio de buenas priicticas, asi como la edicion de publicaciones. La gestin de calidad dio lugar posteriormente a la creacién de la Red Interadministrativa de Calidad en los Servicios Piiblicos, auspiciada por la AEVAL. Constituye un ejemplo de insti- tucionalizacién de la cooperacién en red entre las Administraciones Publicas en Espaila. Con el objetivo de mejorar la calidad y promocionar la evaluacién de la ac cién publica, en 2005 se puso en marcha la Red como un foro de cooperacién integrado por los érganos responsables de calidad y evaluacion de la Adminis- tracién General del Estado, de las Conmunidades Auténomas y de las Ciudades Auténomas de Ceuta y Melilla, la Federacin Espaitola de Municipios y Pro- vineias (FEMP) y la Agencia Nacional de Evaluacién de la Calidad y Acredita- cién (ANECA). Quiz su mayor logro haya sido la aprobacién de 1a «Carta de Compromisos con la Calidad de las Administraciones Piiblicas Espaiiolas», que promueve «el establecimiento de un enfoque comin por parte de las diferentes Administraciones espaiiolas (nacional, autonémicas y locales), orientado a la adopcién de compromisos para el desarrollo de la calidad en la gestion publica ya la alineacién de las actuaciones de las Administraciones piblicas en materia de calidad y en la formulacién de sus politicas y planes para la mejora continua». Fue aprobada el 16 de noviembre de 2009 por la Conferencia Secto- rial de Administracion Publica. Pero aparte de este foro intergubernamental de naturaleza formal, en Espa- iia hay constituido un Comité de Administraciones Piiblicas dentro de la Aso- ciacién Espaiiola para la Calidad, en el que forman parte para el intercambio de informacién y experiencias y la formacién de grupos de trabajo los Ministerios y Organismos Publicos estatales, las Administraciones de algunas Comunida- des, como la Comunidad de Madrid, o entidades locales como la Diputacién de Alicante o el Ayuntamiento de Alcobendas. Tambign el Club Excelencia en Gestion, National Partner Organization de EFQM en Espaiia, cuenta entre sus socios con organizaciones de la Adminis- tracién General del Estado, de las Administraciones de Comunidades Auténo- mas, de entidades locales y de universidades. 4. GESTION DE CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 Una organizacién asegura la calidad cuando es capaz de cumplir siempre los requisitos acordados con sus clientes. Para poder demostrar esta capacidad, la empresa debe tener definida y puesta por escrito: 96GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS su organizacién: organigrama, funciones, responsabilidades. sus actividades (procesos) y la forma de realizarlas (procedimientos ¢ instrucciones de trabajo). Todo esto constituye el sistema de calidad o sistema de aseguramiento de la calidad de la organizacién. Para conseguir este fin se han creado unos modelos internacionales: las normas ISO 9000, que describen los contenidos de un sistema de calidad para que una organizacién pueda asegurar la calidad de sus productos 0 servicios. En Espaiia se denominan UNE-EN-ISO 9000. ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestién de calidad, establecidas por la Organizacién Internacional de Normalizacién (ISO). Esta organizacién internacional esta formada por los organismos de normalizacién de casi todos los paises del mundo. Los organismos de normalizacién de cada pais producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de las empresas, los clientes y los organismos estatales. De la misma manera, las Nor- mas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de normalizacién enviados por ellos Las Normas ISO 9000 no definen cémo debe ser el sistema de gestion de a calidad de una organizacién. sino que fija requisitos minimos que deben cumplir los sistemas de gestién de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organizacién definir su propio sistema de gestion de la calidad, de acuerdo con sus caracteristicas particulares. Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacién o actividad orientada a la produccién de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido minimo, como las guias y herramientas especificas de implantaci6n, como los métodos de auditoria. La ISO 9000 especifica la manera en que una organiza- cidn opera sus estandares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen mas de 20 elementos en los estandares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. 97COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES 4.1. Normas relacionadas con la gestion de calidad. — 180 9000:2005 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary — ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements — ISO 9004:2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements — ISO 10001:2007 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines for codes of conduct for organizations — ISO 10002:2004 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines for complaints handling in organizations — ISO 10003:2007 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines for dispute resolution external to the organization — ISO 10005:2005 Quality management - Guidelines for quality plans — ISO 10006:2003 Quality management - Guidelines for quality management in projects — ISO 10007:2003 Quality management - Guidelines for configuration management — ISO 10012:2003 Measurement management systems - Requirements for measurement processes and measuring equipment — ISO/TR 10013:2001 Guidelines for quality management system documen- tation — ISO 10014:2006 Quality management - Guidelines for realizing financial and economic benefits — ISO 10015:1999 Quality management - Guidelines for training — ISO/TR 10017:2003 Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000 — ISO 10019:2005 Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services — ISO/TS 16949:2002 Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production and rele- vant service part organizations — ISO 19011:2002 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing Fuente: «Selection and use of theISO 9000 family of standards», ISO. 98GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Las normas ISO 9000 se inspiran en los ocho principios de gestion de calidad 1 Enfoque al cliente Liderazgo 1 Participacion del personal 0 Enfoque basados en procesos Enfoque de sistema para la gestion 0 Mejora continua 1 Enfoque basado en hechos para la toma de decisién 1 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestion de Ia Calidad - Requisitos. Es la tnica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar. Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacién que auditan la implantacién y aplicacién, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estan vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la implantacién o preparacién previa, es muy conveniente que apoye a la organizacién una empresa de consultoria, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccién de que quiere implantar el sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el sistema de gestién de la calidad. A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en funcién de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral 4.2. Los principales puntos que forman la norma ISO 9001 Esta norma propone un modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a las actividades de diserio, produccién, instalacién de productos y servicio de posventa. Cuando 1a norma usa el vocablo debe, todo lo que se plantea se tiene que hacer; esto es un requisito fundamental. Cuando se usan las palabras se debe considerar, no es obligatoria su implantacién. Los requisitos que debe tener, segtin esta norma, un sistema de aseguramien- to de calidad se dividen en veinte apartados que emnciamos a continuacién: 99COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES 1. Responsabilidad de la Direccién. 2. Sistema de calidad. 3. Revisién del contrato con los clientes. 4. Control del disefio. 5. Control de documentos. 6. Compras. 7. Productos suministrados por los clientes. 8. Identificacién y trazabilidad de los productos. 9. Control de procesos. 10. Inspeccién y ensayos. 11. Control de los equipos de inspeccién, medida y ensayo. 12. Estado de inspeccién y ensayo. 13. Control de los productos no conformes. 14. Acciones correctivas. 15. Manipulacién, almacenamiento, embalaje, conservacién y entrega. 16. Control de los registros de calidad. 17. Auditorias internas de calidad. 18. Formacién. 19. Servicio posventa. 20. Técnicas estadisticas. 4.2.1. Responsabilidad de la Direccién Politica de calidad La gerencia del proveedor debe definir y documentar su politica y objetivos concernientes a la calidad. Debe garantizar que esta politica se entienda y sea aplicada en todos los niveles de la organizacién. Autoridad y responsabilidad Deben definirse las responsabilidades, la autoridad y las relaciones entre todo el personal que dirige, realiza y verifica cualquier trabajo relacionado con la calidad, particularmente en aquellos de quienes se precisa independencia y autoridad para: 100GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS 1 Iniciar acciones de prevenci6n para evitar productos no conformes con la regla. 1 Identificar y registrar cualquier problema relacionado con Ia calidad de los productos. (Iniciar, recomendar o presentar soluciones a través de los canales establecidos. 1 Comprobar que se ponen en practica las soluciones. 2 Controlar que, después de que se hayan corregido las deficiencias o in- cumplimientos en los productos defectuosos, se despachen e instalen correctamente. Personal y medios de verificacién El proveedor debe establecer las condiciones internas para llevar a cabo las verificaciones, proporcionar los medios adecuados y asignar personal ca~ lificado para efectuar las actividades de verificacién. Las actividades de v rificacién pueden incluir inspecciones, ensayos y seguimiento al diseiio y las auditorias del sistema de calidad, del proceso o del producto, deben efectuar~ se por personal independiente, del que tiene una responsabilidad directa en su ejecucién: Representante de la gerencia La gerencia de la empresa proveedora debe delegar en uno de sus gerentes la autoridad y la responsabilidad suficiente para asegurar que los requisitos de esta norma sean implantados y mantenidos, Revisién de la gerencia La gerencia de la empresa proveedora debe examinar, sistematicamente y a intervalos apropiados, el sistema de calidad adoptado para satisfacer los requisitos de esta norma, con el fin de garantizar que se mantiene su eficacia y ade- cuacién. De cada una de estas auditorias debe hacerse un informe, que quedara debidamente archivado. 4. . Sistema de calidad El proveedor debe establecer y mantener un sistema de calidad documenta- do, como un medio para asegurar la conformidad de los productos con requerimientos especificos. 101COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES La preparacién documentada de los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad, de acuerdo con los requisitos establecidos en la presente norma. La implantacién eficaz de los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad. 4.2.3. Revisién de contratos con los clientes El proveedor debe establecer y mantener procedimientos para la revisién del contrato y para la coordinacién de estas actividades. Cada contrato debe ser revisado por el proveedor para asegurarse que: 1 Los requerimientos sean definidos y documentados adecuadamente. 1 Resolver cualquier requerimiento que difiera de aquellos planteados en la oferta. 1 El proveedor tenga la capacidad para cumplir con los requerimientos contractuales 1 Se deben mantener registros de las revisiones contractuales. 4.2.4. Control de disefto General El proveedor debe establecer y mantener procedimientos para controlar y verificar el disefio del producto para asi poder asegurar que se cumpla el requerimiento especifico. Planificacién y desarrollo del disenio El proveedor debe elaborar planes en los que se seiiale la responsabilidad en cada actividad del desarrollo del diseflo. Estos planes deben describir o hacer referencia a estas actividades y deben ser actualizados a medida que evoluciona al disefto. Asignacién de actividades EI disefio y las actividades de verificacién deben ser planificados y asignados a personal debidamente calificado y dotado de los medios adecuados. 102GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Relaciones organizacionales y técnicas Deben definirse las relaciones organizacionales y técnicas entre los distintos grupos que intervienen en el diseito. Asimismo se debe consignar por escrito, trasmitir y revisar periddicamente la informacién pertinente. Insumos para el disefto Los requisitos que sirven de punto de partida para el disefio del producto deben ser establecidos por escrito, clasificados y seleccionados por el proveedor para su correcta adecuacién. Los requisitos incompletos, ambiguos o conflic- tivos deben ser resueltos entre las partes responsables. Resultado del disento Los resultados del disefio deben documentarse y expresarse en términos de requerimientos, célculos y andlisis. Estos datos deben: ( Satisfacer los requerimientos de los insumos del disefio. 1 Establecer los criterios de aceptacién. 1 Satisfacer las disposiciones reglamentarias aplicables, aun cuando no hayan sido establecidas en la informacion inicial ( Identificar cules son las caracteristicas mas criticas del disefio para que el producto funcione correctamente y de forma segura. Verificacién del diseito El proveedor debe planificar y establecer por escrito las actividades asigna- das al personal calificado para la verificacién del disefio. La verificacién debe confirmar que los datos resultantes del disefio satisfacen los requerimientos iniciales del mismo utilizando medios de control de disefio tales como: 1 Informes de las revisiones del disefio. 0 Ensayos y demostraciones de calificacién. 1 Realizacién de célculos alternos. 2 Comparacién del nuevo disefio con otro similar ya comprobado, si es posible,COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Cambios de diserio El proveedor deberd establecer y mantener procedimientos para la identifi- cacién, registro, revisién y aprobacién adecuada de todos los cambios y modificaciones del diseito. Control de documentos El proveedor debe establecer y mantener procedimientos de control para todos los documentos y datos que estén relacionados con los requisitos de esta norma. Estos documentos deben ser revisados y aprobados por el personal au- torizado, antes de su distribucién, para asegurar su idoneidad. Este control debe asegurar que: 1 Exista una distribucién eficaz, de tal forma que los documentos pertinentes estén disponibles en todas aquellas secciones en donde sean esen- ciales para el funcionamiento del sistema de calidad 1 Sea retirada inmediatamente la documentacidn obsoleta de todos los puntos de distribucién y uso. Cambios 0 modificaciones de documentos Cualquier cambio o modificacién debe ser revisado y aprobado por la misma seccién de la organizacién que lo aprobé inicialmente, a menos que se establezca de otra forma. Las secciones designadas deben tener acceso a toda la informacién basica que se considere necesaria para tomar una decision adecuada sobre la revision y aprobacién de los documentos. Cuando sea préc- tico, la naturaleza del cambio debe ser identificada en el documento o en las secciones pertinentes. El proveedor debe tener una lista maestra de documentos o su equivalente para identificar la tiltima revisién de documentos y asi evitar el uso de aquellos que no sean aplicables. Los documentos deben edi- tarse nuevamente cuando se haya realizado en ellos un determinado mimero de cambios 4.2.6. Compras General El proveedor debe asegurarse que los productos comprados estan conforme a los requisitos especificados 104GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Evaluacién de subcontratistas El proveedor debe seleccionar a los subcontratistas tomando como base su capacidad para cumplir con los requisitos del subcontrato, incluyendo las exigencias de calidad. El proveedor debe elaborar y mantener actualizados los informes de aceptacién de los subcontratistas. La Seleccién de los subcontratistas, asi como el tipo y la periodicidad de las evaluaciones sobre ellos ejerza el proveedor, dependen del tipo de producto y, en algunos casos, estaran influidos por el aniilisis de los registros de los subcontratistas, si en estos se ha demostra- do, previamente, su capacidad y aptitud. EI proveedor debe asegurarse que sean eficaces los sistemas de control de calidad de los subcontratistas. Datos sobre las adquisiciones Los documentos de compras deben contener datos que describan de forma clara el producto solicitado y, cuando sea el caso, pueden incluir: 1 EL tipo, clase, referencia, grado, modelo o cualquier otra forma de iden- tificacién precisa del producto. 1 El titulo o cualquier otra identificacién, la relacién de las especificaciones aplicables, los dibujos, los requisitos de procesos, las instrucciones de inspeccién y cualquier otra informacién técnica aplicable, incluyendo los requisitos para la calificacién o aprobacién del producto de los procedimientos, del equipo de produccién y del personal. 2 Eltitulo, mimero y edicién de la norma que define los requisites de calidad aplicables al producto. El proveedor debe revisar y aprobar los documentos de compras para poder adecuarse a los requisitos especificados antes de despachar los pedidos. Verificacién de los productos adquiridos Cuando asi se establezca en el contrato, el comprador o su representante tendrén el derecho de verificar, en la planta del proveedor, que los productos comprados estin conforme a los requisitos especificados. La verificacin por parte del cliente comprador no exime al proveedor de su responsabilidad de entregar productos de acuerdo a las especificaciones, ni es impedimento para un rechazo posterior de las adquisiciones. Cuando el comprador o su representante decidan realizar una verificacién en los locales del subcontratista, el proveedor no deberé considerar esta verifi- cacion como una evidencia de un control de calidad efectivo por parte del subcontratista,COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES 4.2.7. Productos suministrados por ei cliente El proveedor debe establecer y aplicar procedimientos para la verificacién, almacenamiento y mantenimiento de los productos suministrados por el comprador. Se debe informar por escrito al comprador y registrar los reportes sobre cualquier producto perdido, dafiado o cuando alguna circunstancia afecte su aptitud para el uso. 4.2.8. Identificacién y trazabilidad de los productos Cuando sea aplicable, el proveedor debera establecer y aplicar procedimientos que permitan identificar el producto, a partir de los planos, especificaciones o cualquier otro medio adecuado, durante todas las etapas de fabricacién, despacho e instalacién. Cuando el seguimiento de un producto es un requisito exigido, cada producto o lote de fabricacién debe tener una identificacién unica, que debera quedar consignada en todos los documentos. Esta identificacion debe ser registrada. 4.2.9. Control de procesos General El proveedor debe identificar y planificar la produccién y, en algunos casos, los procedimientos de instalaciéa que afecten directamente 1a calidad, asegu- rndose que se ejecuten de una forma controlada. Estas condiciones controla- das deben incluir: 1 Instrucciones escritas del trabajo que definan la forma de fabricar e ins- talar los productos cuando la ausencia de estas instrucciones afecten adversamente la calidad, el uso de los equipos de fabricaci6n e instalacién, las condiciones ambientales de trabajo y la conformidad de los productos a las normas 0 los planes de calidad. 1 Supervision y control de los procesos y de las caracteristicas del produc- to durante la fabricacion y la instalacion. 1 Cuando sea aplicable, la aprobacién de los procesos y equipos 1 Los criterios para evaluar la ejecucién de un trabajo, utilizando en la medida de lo posible normas escritas 0 por medio de muestras represen- tativas. 106GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Procesos especiales Se consideran procesos especiales aquellos en Jos cuales los resultados no pueden ser evaluados mediante inspeccién o ensayo o donde las deficiencias del proceso solo se pueden detectar después de la utilizacién del producto por parte del usuario. Se exige una supervisién continua de este tipo de procesos yo el cumplimiento riguroso de los procedimientos establecidos para poder asegurar la conformidad de los productos. Estos procesos deben ser calificados cumpliendo los requisitos contemplados. Cuando sea conveniente, se deberin conservar los registros de calificacin de los procesos, de los equipos y del personal. 4.2.10. Inspeccién y ensayo Inspeccién y ensayos de recepcién EI proveedor debe asegurar que los productos adquiridos no puedan ser utilizados 0 procesados hasta no haberse realizado Jas inspecciones y ensayos necesarios que determinen su conformidad con las especificaciones. Esta veri- ficacién se ejecutara de acuerdo con el plan de calidad y con los procedimientos escritos previamente definidos. Si por razones de urgencia, se utiliza un producto sin haber realizado la inspeccién de recepeién correspondiente, se debe identificar y registrar de tal manera que sea posible recuperarlo y reem- plazarlo en caso de que se le compruebe cualquier incumplimiento con las especificaciones, Inspeccién y ensayos en procesos El proveedor debe: 1 Inspeccionar, ensayar e identificar los productos tal como se establece en el plan de calidad 0 en los procedimientos escritos. Establecer la conformidad de los productos a los requisitos especificados, utilizando para tal efecto métodos de control y supervision del proceso, 2 Retener productos que atin no han sido totalmente inspeccionados o so- metidos a todos los ensayos requeridos 0 cuyos informes atin no han sido conformades, evitando asi una posible utilizacién indebida. Se exceptiian los productos que deban ponerse en circulacién. La utilizacin condicio- nada de estos productos no debe eliminar la aplicacién de lo previsto 1 Identificar los productos no conformes. 107COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES Inspeccién y ensayos finales El plan de calidad o los procedimientos escritos establecidos para la inspec cién y ensayos finales deben exigir que se hayan efectuado previamente, con resultados satisfactorios, la inspecci6n de recepcidn y el control de los diferentes procesos. El proveedor debe efectuar los ensayos e inspecciones finales, de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos escritos, con el fin de probar con evidencias que los productos finales cumplen con los requisitos especificados. Ningtin producto se autorizara para su despacho, si antes no se han Llevado a cabo satisfactoriamente todas las instrucciones contenidas en el plan de calidad o en los procedimientos escritos y hasta que toda la documentacién y los datos derivados de estas instrucciones no estén disponibles y aprobados. Registros de inspeccién y ensavos El proveedor debe establecer y conservar registros que prueben que los productos han cumplido con las inspecciones y ensayos segtin los criterios de aceptacién detinidos. 4.2.11. Control de los equipos de inspeccién, medicién y ensayo EI proveedor debe controlar, calibrar y mantener una inspecci6n adecuada de los equipos de medida y ensayo que utiliza (sean propios o suministrados por el comprador) para demostrar la conformidad de los productos con las especificaciones. Los equipos deben utilizarse de tal forma que se conozca la precisién de sus mediciones y que sean consistentes con la capacidad requerida en las mediciones realizadas. El proveedor debe: 1. Identificar las mediciones que se van a llevar a cabo, la exactitud requerida para las mismas y seleccionar los equipos apropiados de inspeccién, medida y ensayo. 1 Identificar, calibrar y ajustar los equipos de inspeccién, medida y ensayo que por un mal desempeiio puedan afectar negativamente la calidad de os productos. La calibracién debe hacerse en relacién con los equipos certificados que tengan una relacién valida con los estandares nacionales reconocidos. Cuando no existan estos estindares, debe dejarse por escrito la base de referencia utilizada para efectuar la calibracion 1 Establecer y mantener procedimientos escritos que contemplen la cali- braci6n, los detalles del tipo de equipo, el nimero de identificacion y localizacién, la frescura y método de verificacién y el criterio de acepta- 108GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS cién de las acciones correctivas que se toman cuando los resultados son insatisfactorios. 2 Asegurar que los equipos de inspeccién, medida y ensayo tienen la exactitud y precisién requeridas. 1 Caracterizar los equipos de inspeccién, medida y ensayo con una identi- ficacién apropiada o por medio de registros que muestren su estado de calibracién. Mantener al dia los registros de calibracién de los equipos de inspeccién, medida y ensayo. 2 Evaluar y documentar la validez de los resultados de inspecciones y ensayos anteriores cuando, al revisar algtin equipo de inspeccién, medida 0 ensayos, se encuentra que estd descalibrado. 1 Asegurar que las calibraciones, inspecciones, mediciones y ensayos se realizan en condiciones ambientales apropiadas. 0 Asegurar que el manejo, preservacién y almacenamiento de los equipos de inspeccién, medida y ensayo son tales que no se afectan su exactitud y precision. 1 Proteger a los medios de inspeccién, medicién y ensayo de los ajustes 0 arreglos que puedan invalidar las calibraciones. Cuando un elemento de prueba (calibre, tamiz, planilla, patrén u otro) 0 un programa de prueba se utilicen como un tipo adecuado de inspeccién, se debe comprobar que es idéneo para verificar la conformidad del producto, antes de ser utilizado en la produccion o en la instalacién. Adicionalmente, estos dispositivos deben revisarse con una frecuencia establecida. El proveedor debe establecer la amplitud y frecuencia de tales revisiones y registrar los informes respectivos como evidencia de su ejecucién. Los procedimientos como base para desarrollar las mediciones, deben estar a disposicién del comprador o de su representante, con el fin de poder verificarlos. 4. Estado de inspeccion y ensayo Debe indicarse claramente el estado de inspeccién y ensayo en que se encuentran los productos, mediante rétulos, tarjetas, hojas de ruta, registros de inspeccidn, registros de ordenador, zonas sefializadas 0 cualquier otro medio adecuado que identifique la conformidad o no de los productos, después de su inspeccidn y ensayo. A través de todas las etapas de fabricacién o de instala- cién debe emplearse una identificacién que indique el estado de los productos en relacién con su inspeccién 0 ensayo, de tal manera que se tenga la seguridad de que solo se expiden, utilizan o instalan productos que han pasado satisfactoriamente las inspecciones o ensayos previstos. 109COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES En los registros debe figurar la autoridad responsable de las inspecciones y de la liberacién o aceptacién de los productos conformes. 4.2.13. Control de productos no conformes El proveedor debe fijar procedimientos escritos para evitar que, por descui- do, se utilicen o instalen productos no conformes con las especificaciones. Debe preverse un control para la identificacién, registro, evaluacién, separa- cién (cuando sea practico), disposicidn o destino de los productos no conformes y para la notificacion a las secciones interesadas. Revision y disposicién de productos no conformes Debe definirse la responsabilidad para la revisiGn y disposicién de Los productos no conformes. Los productos no conformes deben ser revisados de acuerdo a las disposiciones contenidas en los procedimientos escritos. Estos productos pueden ser: Reprocesados para cumplir con las especificaciones. 1 Aceptados con reparacién o sin ella, previa autorizacion. 2 Reelasificados para una aplicacién alterna. 1 Rechazados definitivamente o desechados. Cuando el contrato lo establezca, se debe presentar al comprador 0 a su representante la solicitud de utilizacién de productos defectuosos, ya sea sin re- paracién o después de una reparacién autorizada. La descripcién de los cumplimientos aceptados de las reparaciones efectuadas se debe registrar para indicar el estado real de los productos. Los productos reparados o reprocesados deben ser inspeccionados nuevamente, siguiendo las instrueciones establecidas en los procedimientos escritos. 4.2.14. Acciones correctivas El proveedor debe establecer y aplicar procedimientos escritos para: 2 Investigar las causas de la aparicién de productos no conformes y tomar las medidas correctivas que deban aplicarse para evitar su repeticiéa. 1 Analizar los procesos, operaciones, autorizaciones, informes de calidad, reportes de servicio y las quejas de los usuarios con el fin de eliminar las causas que potencialmente generen productos defectuosos. 1 Iniciar acciones preventivas de problemas a los niveles que correspon- dan, teniendo en cuenta los riesgos derivados. 110GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS 1 Realizar controles para asegurar que se toman las acciones correspondientes y que ademas estas sean eficaces. 0 Poneren practica y registrar, en los procedimientos escritos, los cambios resultantes de las acciones correctivas. 4.2.15. Maniputacién, almacenamiento, embalaje, conservacion y entrega General El proveedor debe establecer procedimientos escritos para el manejo del almacenamiento, empaque y despacho de productos. Manipulacién El proveedor debe poseer métodos y medios de manejo de productos que eviten su dato o deterioro Almacenamiento El proveedor debe poseer zonas y locales de almacenamiento que aseguren que los productos no se dailen o deterioren antes de su despacho. Deben esta- blecerse métodos adecuados para la recepcién y despacho de productos de estas zonas de almacenamiento. Periédicamente se deberd verificar el estado de los productos almacenados con el fin de detectar cualquier deterioro en los mismos. Empaque El proveedor debe controlar los procedimientos de empaque, preservacién y rotulado (incluye los materiales empleados como ayudas), de tal manera que se cumplan los requisites especificados. El proveedor debe identificar y preservar los productos, separando los que se deterioren, desde que se reciben en alma- cén de despacho hasta que dejen de estar bajo su responsabilidad. Despacho EI proveedor debe fijar los procedimientos de proteccién necesarios para asegurar que se mantenga, hasta la entrega, la calidad de los productos, después de hacer una inspeccién final. Cuando el contrato asi lo estipule, esta proteceién debe extenderse hasta la entrega de los productos en su destino final. llCOOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES 4.2.16. Control de los registros de calidad El proveedor debe establecer procedimientos escritos que permitan identifi- cat, agrupar, codificar, archivar, conservar y tener disponibles todos los docu- maentos e informes relativos a calidad. Los registros de calidad se deben conservar para demostrar que se ha logra- do la calidad requerida y para evidenciar la operacién eficaz del sistema de calidad. Los documentos concernientes a los subcontratistas deben formar parte de la documentacién archivada. Todos los documentos deben ser legibles ¢ identificables con el producto a que se refieren. Deben clasificarse y archivarse en forma tal que puedan consultarse ficilmente y almacenarse en un sitio y bajo condiciones ambientales que minimicen los riesgos de daito o deterioro y eviten su pérdida. Debe definirse por escrito el tiempo que pueden conservarse los registros archivades y, si asi lo establece el contrato, los registros de calidad deben estar a disposicién del comprador o de su representante durante un periodo de tiempo acordado. 4.2.17. Auditorias internas de calidad EI proveedor debe aplicar un sistema completo de auditorias internas de calidad, planeadas y documentadas para verificar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen con las condiciones previamente establecidas y para determinar la eficacia del sistemade calidad Las auditorfas se deben programar en funcidn del desarrollo e importancia de cada actividad. Los resultados de las auditorias deben documentarse y ser presentados a la atencién del personal responsable en el area auditada. El personal gerencial responsable del area debe tomar el tiempo suficiente en la eje- cucién de las acciones correctivas relacionadas con las deficiencias encontra- das por la auditoria, 4.2.18. Formacién El proveedor debe establecer y aplicar procedimientos que permitan identificar las necesidades de entrenamiento del personal y deberd suministrar una formacién y capacitacién adecuada a todas las personas que realicen actividades relacionadas con su sistema decalidad. El personal que realice estas tareas especificas debe estar debidamente calificado en funcién de su formacién y adiestramiento o por su experiencia re- conocida. Deben conservarse los documentos relativos a la formacién del personal.GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS 4.2.19. Servicio posventa Cuando el servicio se especifica en el contrato, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos para verificar que se cumplan los requerimientos. 4.2.20. Técnicas estadisticas Cuando sea apropiado, el proveedor deber establecer procedimientos para identificar y aplicar técnicas estadisticas adecuadas que verifiquen la capacidad de los procesos y las caracteristicas de calidad de los productos. Esta norma ISO 9001, de aseguramiento de la calidad, esté complementada de forma muy importante por la norma ISO 9004: Gestidn del éxito sostenido en una organizacién. Un enfoque de gestion de calidad. Esta norma, sin cons- tituir formalmente un modelo de excelencia, desarrolla la ISO 9001 facilitando a las organizaciones la mejora global de la organizacién, es decir, Ia excelencia De hecho, muchas de las organizaciones que han tenido éxito con los modelos de excelencia iniciaron su andadura hacia Ia excelencia con la norma ISO 9004 (Villarejo, 2009). Este modelo se inspira en los siguientes elementos 0 Politica y estrategia 1 Gestion de los recursos. 1 Gestién de los procesos. 1 Seguimiento, medicién, andlisis y revision. 2 Mejora, innovacién y aprendizaje MODELOS DE EXCELENCIA Los modelos de excelencia describen cémo una organizacién puede y debe mejorar hasta alcanzar la excelencia. Describe lo que la organizacién debe alcanzar en todos sus subsistemas de gestién, dejando que cada organizacion determine cémo debe conseguirlo. En suma, es una herramienta que permite a las organizaciones autoevaluarse, medir cémo gestionan todos sus subsistemas de gestién, analizar y aprender de sus resultados, descubrir sus puntos fuertes y débiles, y orientar sus esfuerzos a mejorar o potenciar unos y otros. Su utilizacién se estimula mediante premios o reconocimientos (acredita- ciones) a la excelencia. La gestion de calidad ha dejado paso al concepto de excelencia en las organizaciones, cualquiera que sea su naturaleza juridica y sus fines. Esta conver 113COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES sidn no es inocua. El concepto de modelo de excelencia es totalizador, holistico, pretende abarcar todos los elementos y subsistemas de una organizacion y refleja una poderosa interactuacién entre todos ellos. Al mismo tiempo, com- prende un significado de involucracién y compromiso del conjunto de la orga- nizacién. No es solo que la excelencia se atribuya al conjunto de la organiza- cién, sino que es el conjunto de la organizacién y todos sus empleados sin excepciones los que se encuentran comprometidos en su logro. No es la excelencia una misién de los lideres ni de un departamento de calidad o de plani- ficaci6n, sino la misi6n de todas y cada una de las unidades y personas inte- grantes de la organizacién. La excelencia es una misién convin estimulante que llama a la creatividad y a la innovacién como actividad permanente. En ello radica la excelencia: en mejorar siempre en todos los ambitos de la organizacién, en medir, analizar los resultados de la medicion contrastando una tendencia 0 comparando con otras organizaciones similares 0 no, del mismo entorno 0 ajeno. La universalidad del modelo de excelencia permite medir y comparar, y de resultas de ello, situar a la organizacion en cada uno de sus subsistemas. La sistematicidad del modelo as justamente otra de sus cualidades. Los subsistemas interoperan, interactéan, conviven entre ellos en relaciones de dependencia. Y con todo ello, el modelo pretende orientar la organizacién al cliente mediante la mejora continua. El cliente es la centralidad del modelo. Todos los elementos de gestion que contie- ne el modelo estan directa o indirectamente referenciados al cliente y a la satis- faccidn de sus necesidades y expectativas Pero quiz lo mas sobresaliente de los modelos de excelencia como instrumentos de direccién, aprendizaje y mejora es su vision sostenible de la organi- zacién. Los resultados clave de una organizacién pueden describir una situa- cidn favorable de esta, pero por si solos no indican que esa situacién favorable pueda mantenerse en el tiempo ni que necesariamente haya de tener continuidad. Eso depende de todos los subsistemas de la organizacién y de su capacidad de aprendizaje y mejora. Lo que descubre el modelo en realidad es una visién a largo plazo de las organizaciones: hoy los resultados pueden ser mag- nificos pero mafiana transformarse en pésimos si no se ha estado atento a los cambios y las transformaciones de las personas que trabajan en ella, de la sociedad y, desde luego, de los clientes. Los modelos posibilitan una visién sostenible de las organizaciones, teniendo en cuenta que los resultados clave solo son un efecto de los resultados en los grupos de interés, que a su vez, son el efecto de la orientacién de sus elementos de gestion. Por tanto, los modelos ayudan a las organizaciones a ser siempre mejores. De nada sirve la autoevaluacién si esta no va seguida de mejoras y de la evahua- cidn de dichas mejoras. 14GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Los premios y modelos relacionados con la calidad mas conocidos en el mundo son: Deming, Malcom Baldrige National Quality Award, EFOM, CAF y Premio Iberoamericano de la Calidad. 5.1. Premio Deming Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadistico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japo- nés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz6 la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un com- portamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compafiias japonesas aila- dieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el niimero uno entre los premios de calidad. Se establecié en 1951. Fue originalmente diseiiado para premiar empresas japonesas por sus avances en la gestion total de calidad. A lo largo de los afios ha crecido, bajo la direccién de la Unién Japonesa de Cienti- ficos e Ingenieros, hasta extenders a empresas no japonesas, pero que operan en Japén, y también a profesionales reconocidos que han hecho grandes contri- buciones al avance de la calidad. La ceremonia de los premios se emite cada aio en Japén en la television nacional. 5.2. Malcom Baldrige National Quality Award El Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, creado por ley en 1987, tiene como objetivo promover la gestion de la calidad y reconocer los logros, aleanzados por las empresas de Estados Unidos cuando se proponen mejorar la calidad de los productos. El premio define como valores clave: la calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participacién y el desarrollo de las personas, la respuesta répida al mercado, el disefio y la prevencién de calidad, la vision a largo plazo, la gestion por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa, y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se incluye el término de liderazgo en calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestién de control de calidad del producto. 6. EL MODELO EFQM Este modelo fue auspiciado en septiembre de 1988 por el presidente de la Comisién Europea Jacques Delors y 14 lideres empresariales europeos median-COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES te un acuerdo de intenciones para crear la Fundacién Europea para la Gestién de Ja Calidad (EFQM). La EFQM fue fundada en octubre de 1989 cuando los CEO/presidentes de 67 empresas europeas suscribieron el documento politico de la Fundacién y el compromiso para lograr su visién y misién, La Fundacion creo en 1992 un modelo holistico de evaluacion de las organizaciones que se propone servirles de herramienta tanto para el diagnéstico de su situacién y sus puntos fuertes y débiles como para orientar politicas 0 acciones de mejora. Actualmente mas de 30.000 organizaciones la utilizan en Europa. Este modelo de autoevaluacién proporciona un diagnéstico «cuantificable» de todos los subsistemas que integran la organizacién basado en hechos 0 evidencias y no en la intuicién personal. Este diagnéstico permite detectar puntos débiles y oportunidades de mejora, asi como los puntos fuertes en los que la organizacién puede apoyarse para mejorar. Como se trata de un modelo aplicable a cualquier tipo de organizaciones, facilita puntos de referencia no solo internos sino también externos. Es decir, permite averiguar como se encuentra la organizacién en relacién con cualquier otra organizacion que se someta al mismo modelo de autoevaluacion. En suma, el proceso de autoevaluacién ofrece a la organizacién la oportuni- dad de aprender. Aprender sobre sus puntos fuertes y las areas de mejora, qué distancia ha recorrido en el camino de la excelencia, cuanto le falta por alcan- zarla y cémo se encuentra respecto a las demas organizaciones El modelo FFQM de excelencia permite entender las relaciones causa-efec- to entre lo que la organizacién hace y los resultados que logra. Se compone de un conjunto de tres componentes integrados: 1 Los conceptos fundamentales definen los principios fundamentales que sirven de base para el logro de la excelencia sostenible en cualquier or ganizacion 1 Los criterios y subcriterios proporcionan el marco de la evaluacién, es decir, lo que Se debe evaluar y el peso que debe tener cada uno de ellos en la puntuacién final. 1 RADAR (REDER en castellano) es una herramienta simple pero potente para impulsar la mejora sistematica en todas las areas de la organizacion. 6.1. Conceptos fundamentales de In excelencia Los conceptos fundamentales de la excelencia definen los principios para el logro de la excelencia sostenible en cualquier organizacion. Ayudan, por tanto, a utilizar e interpretar los criterios y subcriterios de evaluacién, Se pueden emplear como base para describir los atributos de una cultura organizacional 116GESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS excelente. También sirven como un lenguaje comin para la alta direccién. Es- tos conceptos pueden expresarse mediante la Figura 2.1. Figura 2.1. Conceptos fundamentales de Ia excelencia en EFQM. © Adding Value for Customers Sustaining Outstanding Results ‘© Cretaing a Sustainable Future Suceeding through the « Talent of People Developing Organisationa Capability Managing with Agility ® famnessing Creativity & Innovation Leading with Vision, Inspiration & Integrity’® Fuente: Fundaciin Europea de Calidad (EFM). Hay ocho conceptos fundamentales: 0 Las organizaciones excelentes afiaden constantemente valor para los clientes mediante la comprensién, la anticipacién y la satisfaccion de las necesidades, expectativas y oportunidades. 2 Las organizaciones excelentes tienen un impacto positivo en el mundo que les rodea mediante la mejora de su rendimiento, mientras que al mismo tiempo el avance de las condiciones econémicas, medioambien- tales y sociales influyen decisivamente dentro de las comunidades a las que tocan. 0 Las organizaciones excelentes mejoran sus capacidades mediante la gestidn eficaz del cambio dentro y fuera de los limites de la organizaci6n 1 Las organizaciones excelentes generan un mayor valor y los niveles de desempeiio a través de la mejora continua y ia innovacién sistematica mediante el aprovechamiento de la creatividad de sus grupos de interés. 117COOPERACION: "N LA FORMACION ENTRE INSTITUCIONES 1 Las organizaciones excelentes tienen lideres que dan forma al futuro y hacen que suceda, y que actiian como modelos a seguir por sus valores y ética personal. 1 Las organizaciones excelentes son ampliamente reconocidas por su capacidad para identificar y responder con eficacia a las oportunidades y amenazas. 2 Las organizaciones excelentes valoran a su gente y crean una cultura de empoderamiento para el logro de los objetivos organizacionales y personales al mismo tiempo. 1 Las organizaciones excelentes logran sostenidos resultados sobresalientes que satisfacen las necesidades tanto a corto como a largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo. 6.2. Los criterios El modelo EFQM de excelencia permite entender las relaciones causa-efec- to entre lo que hace su organizacién (criterios facilitadores) y los resultados que logra. Figura 2.2. Criterios de evaluacion EFQM. Enablers Results ————K a Desert Cree ot ay Products & oe ees ! Society Results | Learning, Creativity and Innovation ‘GEFQM 2012 Fuente: Fundacién Europea de Gestién de Calidad (EFQND. 11gGESTION DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS Para lograr el éxito sostenido, una organizaci6n necesita un fuerte liderazgo y una orientacién estratégica clara. Necesita desarrollar y mejorar sus perso- has, alianzas y procesos para ofrecer productos y servicios de valor afiadido a sus clientes. Si se aplican eficazmente los enfoques correctos, va a lograr los resultados que ellos y los demas grupos de interés esperan. El modelo se compone de cinco criterios facilitadores, que son los que de- terminan los resultados obtenidos: 0 Liderazgo. Las organizaciones excelentes cuentan con lideres que dan forma al futuro y hacen que suceda, que actiian como modelos a seguir para sus valores y la ética e inspiran confianza en todo momento. Son flexibles, lo que permite a la organizacién anticiparse y reaccionar de manera oportuna para asegurar el éxito continuo de la organizacién. 1 Estrategia. Las organizaciones excelentes implementan su misién y vi- sién mediante el desarrollo e implementacién de una estrategia enfoca- da.a los grupos de interés. Las politicas, los planes, y los procesos desarrollan y despliegan la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacién. 1 Personas. Las organizaciones excelentes valoran a su gente y crean una cultura que permita la consecucion de beneficio mutuo de los objetivos organizacionales y personales. Se desarrollan las capacidades de su gente y promueven la equidad y la igualdad. Ellos se preocupan por comunicar, recompensar y reconocer, de una manera que motiva a las personas, genera compromiso y les permite utilizar sus habilidades y conocimientos en beneficio de la organizacién. 1 Relaciones y recursos. Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos con el fin de apoyar la estrategia, las politicas y el funcionamiento eficaz de los procesos. 1 Procesos, productos y servicios. Las organizaciones gestionan y mejoran los procesos para generar el aumento de valor para los clientes y otros grupos de interés. El modelo integra cuatro criterios de resultados, que se muestran en la parte derecha del modelo. Estos son los resultados que obtiene una organizacién, de acuerdo con sus objetivos estratégicos. En las cuatro areas de resultados, encontramos que las organizaciones excelentes: 0 Desarrollan un conjunto de indicadores clave de rendimiento y resultados conexos para determinar el éxito del despliegue de su estrategia, basada en las necesidades y expectativas de los grupos interesados. 119COOPERACION EN LA FORMACION ENTRE INSTITUCTONES 1 Establecen objetivos claros para los resultados clave, con base en las necesidades y expectativas de la organizacién, en linea con su estrategia elegida. 1 Los resultados se segmentan para comprender el desempeiio de las areas especificas de la organizacién y la experiencia, necesidades y expectativas de sus grupos de interés 1 Demuestran buenos resultados empresariales positivos 0 sostenidos durante al menos tres afios. 1 Entienden claramente los motivos subyacentes y las causas de las tendencias observadas y el impacto que estos resultados tendrén sobre otros indicadores de rendimiento y los resultados relacionados. Tienen confianza en su desempefio y los resultados de futuro bastindose en su comprensién de las relaciones causa-efecto establecidas. 2 Comparan sus principales resultados con los de otras organizaciones similares y utilizan estos datos, en su caso, para la fijacién de objetivos. Resultados para los clientes. Las organizaciones excelentes logran y mantienen resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y expectativas de sus clientes. Resultados para la sociedad. Las organizaciones excelentes logran y mantienen resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y expectativas de su sociedad. Resultados clave. Las organizaciones excelentes logran y mantienen resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y expectativas de sus grupos de interés afectados en la sociedad. 6.3. Radar La logica RADAR es un marco de evaluacién dinamica y una poderosa herramienta de gestion que proporciona un enfoque estructurado para cuestio- nar el desempeiio de una organizacién. Al mas alto nivel, la logica RADAR establece lo que una organizacién necesita para: 1 Determinar los resultados que se pretende obtener como parte de su estrategia: ;qué estamos tratando de lograr? 1 Planificar y desarrollar un conjunto integrado de enfoques para obtener Jos resultados requeridos, tanto ahora como en el futuro: {como tratamos de lograr esto?

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