Kaizen

Para comenzar un anlisis de esta filosofa debemos comenzar por comprender el significado de dicha denominacin: el trmino Kaizen de origen japons se pude desglosar en dos partes, por un lado KAI significa cambio y ZEN traducido significa bueno; analizando ambos significados conjuntamente podemos deducir que el ncleo de esta filosofa es el espritu de la mejora continua. Todo comenz en los sistemas de produccin de las empresas japonesas de automocin, cuando empezaron a utilizar estrategias, mtodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permita mantener una produccin flexible, aumentando la calidad y, todo ello, con un enorme ahorro de costes. En la cultura empresarial oriental este deseo por mejorar ha sido tan integrado por los directivos, que ya ha pasado a formar parte inconsciente de sus hbitos de trabajo. Pero en el enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de costes se tiende a pesar en reducciones de plantilla, uso de materiales de menor calidad, etc. Esta forma de pensar describe por s misma la actuacin de determinadas organizaciones donde lo primero son los costes y luego los plazos de entrega y la calidad, con la filosofa Kaizen se cambia el orden, primero es la calidad, posteriormente los costes y los plazos de entrega de ltimo. Para entender mejor el mensaje de esta filosofa es preciso seguir los pasos que nos marca el gran idelogo del Kaizen Masaaki Imai y empezar a entender el concepto de cambio. Hay dos tipos de cambio, el rpido y drstico (innovacin) y el gradual (Kaizen).

Cuadro comparativo entre tipos de Cambios:

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Efecto Paso Itinerario Cambio Involucramiento Enfoque Modo Requisitos Prcticos Orientacin al esfuerzo Criterios de Evaluacin Ventaja

Kaizen Largo Plazo y larga duracin, pero sin dramatismo Pasos Pequeos Continuo e Incremental Gradual y Constante Todos Colectivismo, Esfuerzo de Grupos Mantenimiento y Mejoramiento Requiere poca Inversin, pero gran esfuerzo Personas Proceso y Esfuerzo para Mejores Resultados Trabaja bien en economas de crecimiento lento

Innovacin Corto Plazo, pero dramtico. Pasos Grandes Intermitente y no Incremental Abrupto y Voltil Seleccin de unos pocos Campeones Individualismo spero, Ideas y Esfuerzos Individuales Reconstruccin Requiere gran Inversin pero poco esfuerzo Tecnologa Resultados para las Utilidades Se adapta mejor para economas de rpido crecimiento

El cambio kaizen expresa la idea de una mejora constante en la empresa a travs de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar, evolucionar y desarrollar tareas consiguiendo un incremento progresivo de la productividad y avanzando a un mayor nivel de satisfaccin del cliente. El pensamiento Kaizen est basado en una serie de principios que podemos simplificar en:
Normalizacin: En muchas ocasiones nos encontramos con varios trabajadores que

realizan el mismo trabajo de forma distinta y siguiendo pautas diferentes, esto refleja que, o bien no hay normas que definan la forma de realizar esa tarea, o bien que si existen dichas normas, no todos creen en ellas. Por esta razn es fundamental el papel que juega la normalizacin.
Tcnicas: A la hora de aplicar la estrategia Kaizen es fundamental el uso de tcnicas

dirigidas a mejorar los ndices de satisfaccin y de productividad.

Algunas de ellas son:

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Sistema de sugerencias: mtodos para recoger y canalizar las ideas que aportan los trabajadores. Just in time (JIT): sistema de gestin empresarial dirigida a la entrega del producto al cliente en los plazos exactos para eliminar los stocks de mercancas. Cero defectos: concepto que define la mentalidad de hacer bien las cosas a la primera. SMED (Sisle-Minute Exchange of DIE): sistema que permite reducir el tiempo de dedicacin a los aparatos y medios materiales de trabajo.

Orientacin al cliente: En relacin a este principio, es esencial resaltar que al hablar

de cliente nos centramos tanto en el cliente externo como en el interno, entendiendo como interno el destinatario del producto del trabajo.
Planificacin: Para que exista mejora deben existir problemas que resolver con ello

lo que se quiere reflejar es que se realizara un diagnostico con el objeto de crear una base que refleje los entrenamientos, auditorias, objetivos y sobre todo la prevencin y control de los fallos.
Grupos de trabajo: Se debe apoyar por parte de la direccin las actividades de

pequeos grupos de mejora a travs de programas de formacin buscando siempre fomentar la creatividad de cada trabajador. Esta metodologa requiere de una fuerte disciplina, esa concentracin necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfaccin del cliente, tiempos de entrega y costes. Debe aclararse que para la filosofa Kaizen no basta para el ejecutivo contar con un sistema de informacin que le notifique que acaece en los procesos productivos (sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias veces por da el lugar de trabajo para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores Kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. S se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los procesos. Valores de la filosofa: Control total de la calidad. Mejoramiento de la calidad. Crculos de calidad. Disciplina. Sistema de sugerencias. Mejoramiento de la productividad. Mantenimiento total del producto. Desarrollo del producto nuevo.

Pilares de Kaizen:
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 Programa 5 Ss: Primero se debe iniciar con la limpieza del rea de trabajo y una

preparacin mental hacia la mejora contina, este programa permite crear la disciplina necesaria para iniciar un proceso de mejora continua. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona. SHITSUKE (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del rea de trabajo.

Control estadstico de procesos: Se deben identificar los procesos vitales de la

empresa, en donde se identifiquen las variables crticas a ser controladas.

Grupos de anlisis de procesos: Estn debidamente capacitados en tcnicas de

solucin de problemas para el momento en que los procesos no pueden mantenerse bajo control.
Clulas auto dirigidas: Los grupos que han mantenido su proceso bajo control deben

evolucionar y convertirse en administradores de sus procesos, en lo que se conoce como el empowerment bajo la conduccin de lderes.
Cultura de servicio interno: Cuando los equipos han tomado control de su rea de

trabajo, estn preparados para negociar con otras reas buscando el desarrollo de una cultura de medicin y satisfaccin de cada una de las etapas del macro proceso empresarial.
Tcnicas del JIT: Pretende eliminar todo lo que no agrega valor al producto,

eliminando desperdicios en tiempo, espacio, maquinarias, mano de obra.

ISO 9000: La nica forma de estandarizar las mejoras es institucionalizarlas

mediante la elaboracin de instrucciones y mtodos de trabajo los cuales sean adecuadamente auditados. Proceso Kaizen: Tiene como punto de inicio la aplicacin del ciclo de Deming conocido como el ciclo de mejora continua.
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 Planear: Identificar Productos. Identificar Clientes. Identificar Requerimientos del cliente. Trasladar los requerimientos del cliente especificaciones. Identificar pasos claves del proceso (diagrama de flujo). Identificar y seleccionar los parmetros de Medicin. Hacer:
Determinar la capacidad del proceso.

Controlar el proceso. Verificar:

Evaluar la efectividad. Identificar oportunidades de mejora. Actuar:

Institucionalizar la mejora. Identificaron quien compararse (Benchmarks)

Desde un punto de vista esquemtico se tiene:

Herramientas de Kaizen: Las herramientas estadsticas son fundamentales para desarrollar el proceso de mejora, dentro de ellas estn: Diagrama de Pareto: Clasifica los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.
Anlisis de causa y efecto: Utilizados para analizar las caractersticas de un proceso

o situacin y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
Diagrama de dispersin: Se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las

diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relacin entre los datos correspondientes.
Histogramas: Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un

pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. Se utiliza principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.

 Graficas de control: Existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo

variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
Hoja de comprobacin: Estn diseadas para tabular los resultados mediante una

revisin rutinaria de la situacin. Las siete nuevas herramientas del Control de Calidad:
Diagrama de Relaciones: ste diagrama aclara las interrelaciones en una situacin

compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.
Diagrama de Afinidad: Est basado en un trabajo de grupo en el que todo

participante escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por temas.
Diagrama de rbol: ste es una extensin del concepto del valor tcnico del

anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las medidas.
Diagrama Matricial: Se usa para aclarar las relaciones entre dos factores distintos.

El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y luego en los requisitos de la produccin.
Diagrama Matricial para Anlisis de Datos: Se usa cuando la carta matricial no

proporciona informacin lo bastante detallada.

Diagrama de Flecha: Con frecuencia ste es usado en PERT (Program

Evaluationand Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.
CPDP (Carta del Programa de Decisin del Proceso): ste es una aplicacin de

la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en la investigacin de operaciones. Debido a que los programas de implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino tambin para evitar sorpresas. Relacin con otras Metodologas: La aplicacin de distintas herramientas y metodologas como el control estadstico de procesos, las actividades de grupos pequeos como por ejemplo los crculos de control
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de calidad, la eliminacin sistemtica de desperdicios, los procesos de estandarizacin, los crculos (Planificar Realizar Evaluar Actuar), las diversas y numerosas herramientas de gestin, y los sistemas de sugerencias dentro de un sistema Just in Time, fija y logra de forma continua superar nuevos retos en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de entrega, tiempos de preparacin, accidentes, desperfectos (reparaciones), espacios y ciclos de produccin entre otros.
Integracin de Seis Sigma y Kaizen: Ciertas oportunidades de mejora son frutas

cadas y que pueden ser cosechadas a travs de esfuerzos Kaizen. Estos no requieren de mucho pensamiento y su solucin no conlleva mucha ciencia, es simple accin y sentido comn. Kaizen H e r r a m i e n t a s E n f o q u e Creatividad, Iniciativa, Liderazgo Seis Sigma

1 a 8 das Mapeo del proceso Causa Efecto

2 a 4 meses Proceso DMAIC Herramientas Estadsticas FMEA

Enfoque simple en los problemas Soluciones obvias Contencin

Problemas complejos Reduccin de la variacin Prevencin de defectos

A medida que se incrementa la complejidad de las oportunidades de mejora se incrementan tambin los beneficios potenciales. Seis Sigma es una metodologa enfocada en datos que busca la perfeccin en toda la organizacin, examina variacin y causas especiales del desempeo actual. Con Seis Sigma toda la organizacin est expuesta bajo la lupa. La metodologa y herramientas estadsticas proveen estructura y una progresin lgica para alcanzar el rompimiento de paradigmas en las mejoras. Balanced Score Card y Kaizen: Los pasos fundamentales para llevar a cabo el BSC seran:

Planificacin Estratgica (Misin Objetivos Valores Visin). Determinacin de los puntos clave o determinantes (FCE) Factores Claves de xito. Correspondiente a cada rea, sector o proceso. Fijar que datos se han de cargar, quin, cuando, como y donde.

La integracin se observa a continuacin:

Bajo la metodologa Kaizen, todas las filosofas y herramientas pasadas, actuales y nuevas se integran buscando el deleite de los clientes y por consiguiente la mejora del valor Econmico Agregado de la empresa. Curva de Aprendizaje: No es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre tiempo o costo de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en cuenta la cantidad de fallas o errores o bien el nmero de accidentes en funcin del nmero de unidades producidas. La curva de aprendizaje es un registro grafico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y son aplicables tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado de la prctica pero proviene de cambios en la administracin, los equipos y diseos de productos y procesos. Su clculo:
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 Mtodo aritmtico: Es el mtodo ms simple para problemas de curva de aprendizaje, de tal forma que cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra por utilidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. Se utiliza la siguiente ecuacin:
y=a.x-b

Donde:

y = Tiempo de elaboracin por unidad. = Tiempo empleado en la elaboracin de la primera unidad. a

= Elasticidad del mejoramiento de la ejecucin.

b
= Numero de unidades elaboradas.
x

El factor de olvido: el olvido es una funcin de la cantidad aprendida y de la duracin de la interrupcin. Las interrupciones de corto plazo en la produccin ocurren cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (fsica), el ritmo, las condiciones de trabajo que se hayan perdido, en las interrupciones duraderas tambin pueden presentarse cambios de personal y transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje existe siempre una proporcin de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido. Se utiliza la siguiente ecuacin:

y=a+a-sx-11-xs Donde

y = Tiempo de elaboracin por unidad. = Tiempo empleado en la elaboracin de la primera unidad. a

s = Tiempo estndar.
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= Numero de unidades elaboradas.

x

= Numero de unidades elaboradas para lograr el tiempo estndar.

xs
Las empresas japonesas combinaron la curva de aprendizaje y la mejora continua mediante el Kaizen como estrategia fundamental para la reduccin de los costes y la conquista de los mercados internacionales. En relacin con la aplicacin de la curva del aprendizaje al proyecto se observa que a medida que se va adquiriendo experiencia en la realizacin de una misma actividad (documentos de ingeniera) se va reduciendo el tiempo de elaboracin horas- hombre (H-H) por unidad, por su puesto es matemtica para obtener los resultados. Ejemplo prctico: Se desea conocer la curva de aprendizaje y del olvido de la siguiente actividad industrial: actualmente en la industria petrolera con todos los cambios que han surgido a raz de la integracin con otros pases se deben llenar variados documentos de ingeniera que se denominan Reportes de Produccin Diario, cada uno de ellos tiene una complejidad considerable y en total suman 5 reportes, para los cuales solo se cuenta con un personal de 2 ingenieros que se turnan para realizarlos, por lo mismo se pierde la habilidad en cuanto a su llenado y ms aun cuando algn personal regresa de vacaciones. Para aplicar la ecuacin de la curva del aprendizaje es necesaria la tasa de mejoramiento, la cual vara en la industria entre 60% y 95%, siendo 80% la tasa ms frecuentemente aplicada (Homgren, 1970).
y=a.x-b y=31-0,80=3 HH y=32-0,80=1,72 HH y=33-0,80=1,24 HH y=34-0,80=0,99 HH y=35-0,80=0,83 HH

Se tomo como mximo el valor de 5 Reportes de Produccin para la elaboracin de la curva del aprendizaje. Factor de Olvido:
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y=a+a-sx-11-xs y=3+3-1,51-11-1,5=3 HH y=3+3-1,52-11-3=2,25 HH y=3+3-1,53-11-4,5=2,14 HH y=3+3-1,54-11-6=2,1 HH y=3+3-1,55-11-7,5=2,07 HH

La curva del olvido indica un aumento en el tiempo (H-H) para realizar un documento, si el personal que est encargado de la tarea tiene una discontinuidad a largo plazo (por ejemplo: ausencia por vacaciones). El Kaizen y su meta estratgica: El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega La esencia del Kaizen: La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN que es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Conclusiones: Los Sistemas de Mejora Continua deben mejorarse a s mismos y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que rompan el paradigma de que los sistemas deben permanecer inalterables. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse a s mismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas. La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad, ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.
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Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados.

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