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GESTIN DE LA EJECUCIN DE UN PROYECTOS BASADO EN EL PMBOK1 del PMI2

Fernando Cevallos J.3 Un Director de Proyecto no espera que las cosas pasen; hace que las cosas pasen . [F. Cevallos]

1. Gnesis de un proyecto
Un proyecto surge como respuesta a una situacin de la realidad que alguien desea cambiar. Esa situacin puede ser una necesidad de mercado, una oportunidad de desarrollo, una idea de innovacin o simplemente una curiosidad. A esta situacin de la realidad la denominaremos problema , y a la condicin deseada, objetivo .El proyecto es la alternativa escogida para solucionar el problema y conseguir el objetivo. Se podra esquematizar de la siguiente manera:

Situacin inicial (Problema)

PROYECTO

Situacin deseada (Objetivo)

Figura 1 Gnesis de un Proyecto El PMBOK define Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico de elaboracin gradual


En general un proyecto pasa por dos momentos: el primero, de formulacin y estudios suele llamarse pre-inversin y va desde que surgi la idea de realizarlo hasta que alguien con suficiente autoridad decidesu ejecucin y le asigna los recursos necesarios. En ese periodo se formula al proyecto4 y se desarrollan estudios de factibilidad y viabilidad que ayudan a la toma de la decisin sobre su
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Project Management Body of Knowledge (Manual de administracin de proyectos) Project Management Institute (Instituto de administracin de proyectos) 3 Profesor Principal a tiempo parcial de la EPN, ctedra Gestin de Proyectos 4 Durante la formulacin se define el alcance del proyecto, se establece la manera cmo se conseguir el alcance, se estiman el presupuesto y el cronograma, se reconocen riesgos y se define sobre su tratamiento, etc.

ejecucin. El segundo momento, de monitoreo y ejecucin, inicia con la decisin de la ejecucin y termina cuando la misma autoridad lo declara terminado; esto puede suceder en tres condiciones: a) cuando el proyecto cumpli con todas las actividades previstas y se consigui su objetivo; b) cuando se considera que su continuacin generara excesivas prdidas y se decide abandonarlo; y, c) cuando cambiaron las condiciones que motivaron su realizacin y se considera que ya no es necesario continuar con su ejecucin. Este periodo se denomina ejecucin y monitoreo del proyecto . El presente artculo describe los procesos que son considerados como buenas prcticas para este periodo (ejecucin y monitoreo) y se encuentran descritas en la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin , del Project Management Institute (PMI). Una vez terminada su ejecucin, la mayora de proyectos comienzansu operacin, y eso es otra historia. La organizacin decide la ejecucin de un proyecto en concordancia con su visin, misin, plan estratgico, planes operativos, criterios de priorizacin para desarrollar sus inversiones, disponibilidad de recursos, viabilidad del proyecto, etc. Las razones por las cuales la organizacin decide ejecutar un proyecto se denominan caso del negocio ; all se definen los objetivos y las circunstancias para su ejecucin, y se expresan las condiciones de xito. La figura 2 esquematiza el ciclo de un proyecto en la vida de la organizacin.

Plan Estratgico y Planes operativos

Ideas de proyectos

Formulacin del proyecto

Anlisis ex-post

Anlisis de factibilidad

Operacin

Ejecucin y monitoreo

Negociacin y aprobacin

Figura 2 Ciclo de un proyecto en la vida de la organizacin

2. Caractersticas de un Proyecto

Como se dijo ms arriba, el proyecto cambia la realidad.Modifica el estado del sistema social, y ese cambio ser reflejado en el proyecto. Por esa razn el proyecto debe ser gestionado de manera interactiva e iterativa; no puede desarrollarse el plan inicial a ciegas, sino que es indispensable ir midiendo sus avances y ajustando su planificacin. Bromeando un poco podra decirse que existen tres certezas en el mundo: 1. De esta no salimos vivos. 2. Nadie se salva de pagar impuestos. 3. Un proyecto tiene cambios a su planificacin inicial. Por otro lado, en vista de que nunca antes el sistema social estuvo en el estado que gener al proyecto, y las condiciones del nuevo estado del sistema jams antes existieron, el proyecto es nico y se constituye en un esfuerzo temporal; se necesita de su accin solamente hasta ponerle al sistema en el nuevo estado. Eso tiene una implicacin importante: el cumplimiento de objetivos del proyecto solo puede verificarse comparando su avance con su propia planificacin. La planificacin de un proyecto es la base de su xito, pero debe ser gil, flexible y formal.La planificacin para la ejecucin del proyecto es una tarea laboriosa en la que se define todas las actividades que se desarrollarn, los recursos que sern empleados, el tiempo que demorar cada actividad, los productos a ser entregados, su calidad, los criterios de aceptacin, la forma de tramitar cambios, la direccin de los recursos humanos, la previsin de riesgos, las adquisiciones, etc. Otra importante consecuencia del origen de un proyecto es que as como existe alguien que desea cambiar la realidad e impulsa el proyecto (promotor), pudiera haber otro que usufructa de esa realidad (no le interesa cambiar) o que no desea la nueva condicin planificada (no le satisface el objetivo propuesto) o que no le gusta la alternativa planteada para generar el cambio (est en desacuerdo con el proyecto) y podran generarse conflictos. En Director del Proyecto (DP) es el responsable de su ejecucin y monitoreo; deber tener presente en cada momento la visin a largo plazo de la organizacin, el origen del proyecto, sus objetivos, los cambios que se van presentando, las personas con intereses alrededor y los posibles conflictos, entre sus principales obligaciones. Un DP inteligente tratar de evitar los problemas anticipndose a su presencia en lugar de hacer de bombero resolvindolos cuando se presenten En el presente artculo se tratar exclusivamente la etapa de ejecucin y monitoreo de un proyecto; se entender, en consecuencia, que ha sido formulado, estudiado, aprobado y asignado recursos.

3. Ciclo de vida de un Proyecto en su etapa de ejecucin y monitoreo


Por dnde comenzar a ejecutar un proyecto? Lo mejor ser por el principio. En primer lugar ser necesario responder a las siguientes preguntas:Cul es la visin y los planes de largo plazo de la organizacin? Qu origin al proyecto; cul es la situacin inicial;qu problema se pretende resolver? Cul es el objetivo; cul es la realidad que se desea construir? Las respuestas a esta preguntas se encuentran en la documentacin de aprobacin del proyecto, en donde constan los antecedentes que justifican el proyecto, su diseo y formulacin, sus estudios de viabilidad y factibilidad y dems

documentos que permitieron tomar la decisin de ejecucin, as como las condiciones y restricciones que se definieron en esa aprobacin. Tambin ser necesario entenderQuines son los interesados? Qu expectativas tienen los interesados? Qu conflictos pudieran surgir?Cules son los criterios de xito, los de aceptacin de los productos que generar el proyecto? Quin tendr autoridad para aprobar los cambios y cul ser el procedimiento para aceptarlos?, entre otras. Para que se inicie la ejecucin de un proyecto, alguien debi haberlo aprobado y, junto con esa aprobacin, debi haberle asignado recursos. A esa persona lo llamaremos Promotor (sponsor en ingls). Generalmente el Promotor decide quin dirigir el proyecto: designa al Director (DP). El Director del proyecto tiene como principal obligacin hacer todo lo necesario y nada ms que lo necesario para lograr la consecucin del objetivo del proyecto. De acuerdo con el PMBOK, la mayora de directores de proyectos utilizan en la mayora de proyectos, durante la mayor parte del tiempo,los procesos de la gestin de proyectos que se agrupan en: Inicio Planificacin Ejecucin Monitoreo y Control Cierre. A esta secuencia de procesos el PMBOK le denomina ciclo de vida de un proyecto , y NO es lineal sino repetitivo y reiterativo, como ya se mencion. La interrelacin de los grupos de procesos se muestra en la figura 3.

Procesos de Planificacin Procesos de Inicio Procesos de Cierre

Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Ejecucin

Figura 3 Ciclo de vida de la ejecucin de un Proyecto

4. Grupo de procesos de inicio


Cada organizacin tiene su propia cultura, normas, reglas, objetivos, principios, valores, mtodos y procedimientos; el DP tiene que entender esas condiciones para dirigir el proyecto en concordancia con esos activos organizacionales , por una parte. Por otro lado, seguramente la

organizacin tiene sus lecciones aprendidas que son sus experiencias previas en otros proyectos y en solucin de problemas anteriores.Recurrir a esa experiencia evitar que el DP vuelva a inventar la rueda en cada paso que d.El DP comienza por apropiarse de los activos organizacionales y sus lecciones aprendidas. Todas las actividades para cumplir el objetivo debern desarrollarse en un tiempo previamente definido, a un costo pactado, con unos recursos establecidos, y se tendr que ejecutar con cierta incertidumbre en medio de riesgos , para conseguir un alcance con la calidad especificados. A estas condiciones se las denomina restricciones del proyecto. El proyecto inicia formalmente con la autorizacin de su ejecucin suscrita por el Promotor; esa autorizacin contiene el alcance preliminar. Normalmente all se nombra al Director del Proyecto. El DP aade a esa autorizacin el caso del negocio, los activos organizacionales y las lecciones aprendidas; identifica a los interesados, sus intereses y sus expectativas, y define con la mayor precisin posible el alcance preliminar del proyecto , las principales restricciones y los criterios de aceptacin de los entregables . Se establecen las condiciones del contrato de ejecucin del proyecto, de ser el caso.A ese documento se denomina acta de constitucin ( charter , en ingls). En resumen, el inicio est conformado por dos procesos: identificacin de los interesados y elaboracin del acta de constitucin.

5. Grupo de Procesos de Planificacin para la Ejecucin de un proyecto


El mayor nmero de procesospara la ejecucin de un proyecto se concentra en el grupo de planificacin; cuenta con veinte procesos. Primero se planifica el alcance, es decir, se especifica con precisin qu se va a conseguir al finalizar el proyecto, qu se va a hacer (y eventualmente qu no se va a hacer) y se descompone el trabajo necesario en partes menores que pueden ser entregables . Cada entregable a su vez se descompone en unidades menores de trabajo. El mapade descomposicin del trabajo necesario se denomina estructura del desglose del trabajo (EDT) (WBS en ingls). La EDT debe ser aprobada por el Promotor. Adems, debe establecerse un procedimiento para proponer, aprobar y gestionar los cambios cuando estos se presenten. Los procesos para ello son: 1. Preparar el enunciado o declaracin del alcance. 2. Crear y aprobar el EDT. 3. Realizar la verificacin del alcance y 4. Procesar y aprobar los cambios en el alcance. Con la EDT aprobada se puede planificar el tiempo, para lo cual se procede a: 1. Definir actividades. 2. Secuenciar las actividades. 3. Estimar los recursos necesarios para cada actividad. 4. Estimar la duracin de cada actividad con los recursos asignados y 5. Desarrollar el cronograma. Existen varias metodologas y paquetes de software para ello: ruta crtica , diagrama de Gantt, OpenProject , etc.

El siguiente paso es planificar el presupuesto. Los procesos son 1. Estimar costos y 2. Determinar el presupuesto. El presupuesto es el flujo de caja en concordancia con el cronograma. La relacin cronograma, presupuesto y avance del trabajo se denomina Lnea Base y considera las tres primeras restricciones: alcance, tiempo y presupuesto. La lnea base suele presentarse como una curva S (Flujo de caja acumulado por periodos de ejecucin, como se muestra en el ejemplo de la figura 4 y su curva S en la Figura 5).

TOTAL por Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 actividad Proyecto 1 1. Entregable 1 1.1. Actividad 1.1 1.2. Actividad 1.2. 1.3. Actividad 1.3. 2. Entregable 2 2.1 Actividad 2.1. 2.2 Actividad 2.2. TOTAL por mes Lnea Base (Total Acumulado)

50

70 60 40 60

20 70 70 70 140 Figura 4

80 20 200 340

50 110 450

80 80 530

120 60 100 0 100 150 530

Presupuesto del Proyecto 1

600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5

Figura 5 Curva S del Proyecto 1

Hasta aqu tenemos el plan del trabajo, pero es indispensable que los productos que se entreguen satisfagan los requisitos de los involucrados y, en consecuencia, es necesario planificar la calidad, lo que significa definir con precisin los criterios de aceptacin de los productos del proyecto, y prever qu se har con los productos rechazados y defectuosos. Es un solo proceso denominado Planificar la calidad .

El equipo de trabajo de la direccin de proyectos es quien cumplir con todo el trabajo planificado. Es necesario definir los recursos humanos, para lo cual se establecen los perfiles del personal que realizar cada una de las actividades y, de ser necesario, se planifica las actividades para desarrollar ese equipo Ser necesario organizar cursos especiales de entrenamiento al personal? Existe todo el personal en la organizacin, ser necesario contratar a alguien ms?, etc. El proceso es Planificar los Recursos Humanos . Las comunicaciones entre los miembros del equipo del proyecto, de este con el Promotor y los dems involucrados son vitales. Es necesario planificar las comunicaciones. Es obligacin del DP hacer el seguimiento al avance del proyecto Con qu formatos se har? Debe entregarse informes de avance A quin se debe informar, con qu frecuencia, qu contiene cada informe? Podran producirse cambios: Cmo se asegura que se est trabajando con las definiciones del ltimo cambio?, etc. El alcance tendr cierto nivel de incertidumbre, la misma que se ir concretando conforme avance el trabajo; podra ser que no se consiga todos los materiales, maquinaria, personal, asesora, etc.,a tiempo, o que su precio haya cambiado con el tiempo mientrasse ejecutaba el proyecto, o que los materiales no cumplen con los requerimientos de calidad, o que cambie el clima y se retrase el proyecto, etc. Todo proyecto tiene riegos. Es necesario: 1. Planificar cmo se va a tratar a los riegos5. 2. Identificarlos riegos. 3. Realizar un anlisis cualitativo de los riegos 4. Analizar cuantitativamente los riesgos. 5. Planificar la respuesta a los riegos. El siguiente paso es planificar las adquisiciones. Qu se va a comprar? A quin? Con qu procedimiento? Cunto se demoran las compras? Cules sern los criterios de aceptacin de los materiales?, etc. Como ya se mencion, cada plan modificar a los dems, por lo que la planificacin es un trabajo cclico: luego de terminar un plan debe revisarse los anteriores y ajustarse de ser necesario. Todo el conjunto es un solo sistema y cada elemento influye en los dems. En realidad, no debera considerarse elaborado el presupuesto sin antes haber analizado los riesgos.

6. Procesos de Ejecucin
No siempre se termina la planificacin para comenzar la ejecucin; existen varias metodologas de ejecucin y es el Director del Proyecto con su equipo quienes deciden la forma de hacerlo. Durante la ejecucin se realizan las adquisiciones, se desarrollan las actividades planificadas, se gestiona la calidad, se contrata al personal, se lo capacita y se lo dirige, y se comunica lo que debe comunicarse a quien debe comunicarse. En total son 8 procesos.

El riesgo se puede mitigar, aceptar, tercerizar.

7. Procesos de Seguimiento y Control


El seguimiento y control es otro de los puntos clave para el xito de un proyecto; consta de diez procesos. Se lo ejecuta desde el inicio hasta el cierre de un proyecto. Debe controlarse que cada actividad se realice de acuerdo con lo planificado, en el tiempo previsto, con los recursos asignados y el presupuesto aprobado, que los resultados sean los esperados con la calidad acordada. Debe vigilarse que cada persona reciba la informacin que requiere el momento que lo necesite, que los riesgos estn bajo control y que las adquisiciones se realizan en los tiempos previstos, a los precios acordados y con la calidad requerida. Aqu concentra su esfuerzo del DP. Una de las herramientas ms utilizadas para el seguimiento y control es el del valor ganado , que consiste en verificar si las actividades del proyecto se estn realizando a tiempo y dentro del presupuesto.

8. Procesos de cierre
El grupo de procesos de cierre incluye la entrega de los productos generados por el proyecto y su aceptacin por parte del Promotor; deben cumplirse los criterios de aceptacin y suscribirse un acta de entrega recepcin de cada producto. Adems, es obligatorio cerrar los contratos de las adquisiciones y elaborar el informe final que contendr un resumen del desempeo del proyecto y las lecciones aprendidas. Son dos procesos. En resumen, el ciclo de vida de un proyecto consta de cuarenta y dos procesos agrupados en cinco grupos de procesos. El cuadro 1 presenta un resumen de esos procesos presentados bajo cada grupo de los procesos para la direccin de proyectos.

Integracin

Inicio - Acta constitucin

Planificacin - Plan de Proyecto

Ejecucin - Dirigir Proyecto

Alcance

Tiempo

Costos

RR. HH.

Recopilar requisitos Definir alcance Crear EDT Definir actividades Secuenciar actividades Estimar recursos Estimar duracin Desarrollar cronograma Estimar costos Determinar presupuesto Desarrollar plan de recursos humanos Planificar comunicaciones

Control - Controlar trabajo - Controlar cambios - Verificar alcance - Controlar alcance - Controlar cronograma

Cierre - Cerrar Proyecto

- Controlar costos - Adquirir el equipo - Desarrollar al equipo - Distribuir informacin - Gestionar interesados - Dirigir el equipo

Comunicaciones

- Identificar interesados

Informar desempeo

Riesgos

Adquisiciones TOTAL 2 -

Planificar riesgos Identificar riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Plan de respuesta a riesgos Planificar adquisiciones 20

Controlar riesgos

- Efectuar adquisiciones 8

Administrar adquisiciones 10 -

Cerrar adquisiciones 2

Tabla 1 Procesos para la gestin de un proyecto6 Mientras se avanza en el proyecto pueden haber productos rechazados que deban ser reelaborados o pueden producirse cambios solicitados por el Promotor o el cliente. El Director del
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Cuadro tomado de Pablo Lledo

Proyecto deber evaluar el impacto de esos cambios en todo el proyecto e incorporarlos a todo su trabajo; igualmente, en ciertos momentos el DP tendr que proponer cambios, con sus justificaciones, para garantizar el xito del proyecto. La nica persona autorizada para aprobar los cambios es el Promotor, quien puede delegar esa autoridad a un comit de cambios. Por supuesto, cada proyecto es nico y tendr condiciones y caractersticas propias. El DP y su equipo de direccin decidirn cules procesos aplican al proyecto y qu herramientas usarn en cada proceso. Ahora que la EPN inicia una nueva etapa en la que se espera se desarrollen numerosos proyectos de investigacin, es indispensable que los investigadores conozcan que el proyecto debe gestionarse. El equipo del proyecto deber ejecutar las actividades planificadas de acuerdo con el Mtodo Cientfico , pero el DP tiene la obligacin de garantizar el xito de la investigacin, para lo que gestionar los recursos que requiera y solucionar los problemas que se presenten.

Bibliografa
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin, 2008, ISBN: 978-1-933890-72-2 Lledo, Pablo, Director Profesional de Proyectos Cmo aprobar el PMP sin Morir en el intento, Actualizado Gua del PMBOK 4ta edicin, 2009, ISBN 978-1-4269-2141-4 Green Jennifer, PMP, Stellman Andrew, PMP, Head First PMP 2nd Edition Covers PMP Guide, 4th Edition, 2009, ISBN: 978-0-596-80191-5