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CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que

se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida. En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS Definir conceptualmente el trmino control. Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para el control. Destacar los elementos constitutivos del control. Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organizacin. Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la funcin de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, as como los elementos que integran este concepto. Se expondrn las formas segn las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas bsicas. Estas consideraciones sern importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser expuesto a continuacin. Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique; puede ser entendida como: Las polticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio sern alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y corregidos. La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplan el significado para incluir aspectos preliminares (planificacin, programacin) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una funcin del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeacin, organizacin, direccin y el propio control de una entidad. Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin empresarial. Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos segn la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el propsito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjuncin de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa no se da. 4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l entenda como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior. Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el Control son... 1. Que exista un nivel intermedio de supervisin; 2. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido previamente dirigida o instruida a travs de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo. En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma Conjunto de normas que deben ser cumplidas Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o cabo esas rdenes por los subalternos

El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos. La 2 etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin En la aceptacin porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo. Tiene que ver con la verificacin: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizacin verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorizacin ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvo, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las ms convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin global de la Organizacin.

4.4. CARACTERSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Las funciones de planificacion y control se dan separadas Orientado al pasado como control de gestion retrospectivo Expresion de objetivos y resultados en terminos financieros 5 6 MODERNO Capacidad de diagnostico para administrar el cambio y no la estabilidad Tendencia a la integracion de las funciones de planificacion y control Mas orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestion prospectivo Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada Se administra no solo el costo sino el valor

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La eficiencia productiva se identifica con la idisminucion de los costos El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion costo de de un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y generalemnte la mano de obra procesos de la empresa directa El criterio de mejora del desempeo El criterio de mejora del desempeo es con respecto al es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia (Vision desde adentro) (Vision desde afuera) Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos de las resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa. Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la accin. documentacion Planteamiento de como control de los resultados alternativas y cursos de accion Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. con automatizacion de tareas integracion de datos o global de la empresa aisladas Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de las de recursos pesonas, al aprendizaje Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar, el control es beligerante de enmarca desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion

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correspondiendo con la estrategia trazada Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las las necesidaentidades exteriores des de direccion interna de la empresa Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de decision funcionales sobre criterios globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcion Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos El control se orienta a la organizacin El control se orienta a una organizacin estrate burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de funcion direccion Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos, descentralizados y burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias. de adaptacion

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque. 4.6.1. PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con

mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por tramites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.

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Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. 4.7. PROCESO Y EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control es, as, funcin de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecucin de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapi en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control vara entre los administradores, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no slo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino tambin la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga xito. 4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos. El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin. 4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin mas importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estndares de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEO Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por

pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante. 4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas como estas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu reflejara mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas? Qu medir mejor las desviaciones criticas? Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costaran menos? Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?

Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus vigilarlos para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar mejor que otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes

pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin, dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes. 4.8.1. TIPOS DE ESTNDARES DEL PUNTO CRTICO Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estndares sean de los siguientes tipos: estndares fsicos, estndares de costos, estndares de capital, estndares de ingresos, estndares de programas, estndares intangibles, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. Estandares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora, unidades de produccin por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares fsicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estndares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservacin en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dlares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado. Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operacin y, por consiguiente, estn relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizs el estndar mas utilizado para una nueva inversin, as como para el control general, es el rendimiento cobre la inversin. El balance general tpico presentara otros estndares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital

contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios. Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un rea de mercado determinada. Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estndares objetivos. Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los que no se expresan en mediciones fsicas o monetarias. Qu estndar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigacin adecuada de que constituye un desempeo deseado mas all del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quiz algo mas importante es que cuando el desempeo intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente. Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y los socilogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada. 4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administracin, el uso de los estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, as como en el desempeo de los propios gerentes; los gerentes modernos estn encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estndares de desempeo mediante la investigacin y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estndares que se acaban de sealar, la definicin de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el rea de los estndares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la

capacitacin de los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas especificas, el plan y las propias caractersticas proporcionan estndares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, tangibles. 4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. 4.8.4. ACCION CORRECTIVA Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.

Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones. 4.9. QU PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Direccin. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa secuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a saber:

El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes. 4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situacin.

4.10.2. OBSTACULOS PARA EL XITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamao de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir. Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn su ejecucin. La frustracion causada por el control Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que sto acarrea. Administradores demasiado rgidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo 4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO En torno a la aplicacin del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodran definirse como cuidados que tienen por objeto lograr

una mayor eficiencia en su aplicacin. Vemos a continuacin, de una manera breve en que consisten estos cuidados. El administrador debe ajustar el control de las situaciones Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambin lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estndares y medidas de un trabajador de produccin son diferentes a los estndares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan destinados a medir y comparar situaciones especficas segn la actividad. Asegurar las facetas del control Dado que el control puede ser usado para mltiples propsitos tales como estandarizacin de la ejecucin, proteccin de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organizacin. Para tal efecto podremos recibir el mximo beneficio del control s stas se resaltan. Asegurar rapidez en la actuacin Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la informacin continue vigente. Es obvio que transcurre algn tiempo mientras se reune la informacin relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situacin no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas. Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten involucrados en l, mayores sern sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qu informacion se refiere, cmo debe reunirse, de qu manera se usar para compilar informes, cules son sus propsitos y qu medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes. 4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de control es que a travs de l se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la mayora de los administradores necesitan es un sistema de control que les seale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparicin.

Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es una observacion hacia atrs. Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronsticos cuidadoso usando la ltima informacin disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen con antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control. Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados. Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Debe hacerse un anlisis completo del sistema de planificacin y control a fin de identificar las variables de entrada ms importantes. Se debe crear un modelo para el sistema. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos planeados deben evaluarse con regularidad. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIN La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos. La retroalimetnacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentacin requerida depende tambin de la interrelacin de los subsistemas de la organizacin. 4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas ejerzan una presin hacia fuera, la cual a su vez transmite una presin (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intencin, por supuesto, proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y an la inclusin de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se desviaran. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en un termostato casero comn. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con el objeto de lograr el desempeo deseado.

4.12.2. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar slo retroalimentacin desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos histricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llev a cabo en julio. En este ltimo momento, esta informacin es slo un hecho histrico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qu problemas ocurriran si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin no es mucho ms que un dato pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la prctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa suposicin de que el pasado es prlogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccion Anticipante 4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIN Para dar una idea de lo que la correcin anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeacin de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situacin) una desviacin en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilizacin de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado ser un inventario superior al que se plane a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la correccin anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas. El sistema de correcin anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando menos para la principales reas de problemas no debe ser difcil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar informacin sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecera poco

aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el control en la administracion. Como es evidente, sera impracticable tomar en consideracin en un modelo todas las entradas que podrian afectar la operacin de un programa por ejemplo. Para una compaa con un largo historial de flujo adecuado de prstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compaa necesite sorpresivamente restringir el crdito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisin de las entradas regulares debe ser complementada por la accin de tomar en consideracin alteraciones poco comunes e inesperadas. 4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN

ANTICIPANTE Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante pueden ser resumidos como sigue: 1. Hacer un anlisis completo y cuidadoso del sistema de planeacin y control y las variables de entrada ms importantes que se identifique. 2. Desarrollar un modelo del sistema 3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continan representando realidades. 4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema. 5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparacin con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados. Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos 4.13. TCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados

a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes. 4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa. Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT. A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin. 4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.

Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presicin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las

obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes.

Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.

Presupuestos fsicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la organizacin. 4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIN Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mnimo para presupuestos futuros.

Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestacin no se utiliza para reemplazar la administracin, la reduccin de los planes a trminos numricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engaosa. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y sealado para ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada. En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignacin es difcil. Hacer concordar las necesidades con los recursos es una funcin importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicacin de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADSTICOS Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadstica)en las hojas tabulares de los impresos de computadora. 4.13.1.3. LAS AUDITORAS Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se puede

relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones: 1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y econmico. 2. Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la administracin y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. 3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico. 4. Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 6. Evaluar los procedimientos de administracin de personal. 7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una entidad econmica, y con base a ello tomar decisiones ms acertadas. 8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs del procesamiento electrnico de datos. 9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. 10. Evaluar la gestin del personal operativo, etc. Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente examinar unos registros financieros, tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin, con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administracin y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa. Slo as, y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo: 1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin. 2. Se analiza los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.

3. Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades. 4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos. 5. Se informa y se dan recomendaciones. De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no slo revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y presta servicios a diferentes reas o funciones dentro de la organizacin. A su vez, desempea una funcin social al proporcionar con su informacin seguridad a las personas que tienen algn inters dentro o fuera de la organizacin. 4.13.1.3.1. CLASIFICACIN DE LAS AUDITORAS Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la interna y la externa; los dems las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones pblicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigacin, evaluacin y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. Esta clasificacin no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una divisin adecuada, a precisar sus ramas, sern muchos los avances tericos que se podrn dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayora de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificacin exhaustiva de los pasos (mtodos, tcnicas, procedimientos, papeles de trabajo), que deben seguirse para hacer una auditora financiera lo cual definitivamente, no es teora sino una prctica carente de un cuerpo terico en el que se sustente dicha prctica. AUDITORA INTERNA

Tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditora de cuentas, puede maximizar sus resultados hacindose extensiva a la evaluacin general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. De esta forma, adems de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos polticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los mtodos, eficiencia de los programas, etc.; esto

significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:

Evaluacin de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeo de la alta direccin. Promocin y desarrollo de nuevos controles Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos Evaluacin de la precisin y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna est diseada para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores polticos o sociales pueden

tener efecto en la industria? Ntese que preguntas similares pueden plantearse en la formulacin de la estrategia de una empresa. El segundo paso de la auditora interna es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura. La compaa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su posicin? Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compaa puede realizar estudios de la situacin de sus competidores, el desarrollo de la competencia. Con base en esos estudios, el siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir la posicin en la que querra encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas, procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y administracin. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisin de muchos planes importantes y secundarios. AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varas direcciones. Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aun as, todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin de los administradores en su papel como administradores. Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el inters en la auditora administrativa. En comparacin con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propsito de sta no es la evaluacin individual de los administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa en su totalidad.

Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto. De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compaa, concentrndose en la armona y la dinmica interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: Una administracin juzgada slo por los resultados logrados en dlares puede ser muy mal juzgada. Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de la eficiencia administrativa. CONTROL DE CALIDAD

En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. El tamao, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son ms difciles de definir, medir y controlar. Los programas explcitos de control de calidad han sido ms evidentes en las empresas manufactureras donde la funcin de inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la produccin es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo. Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir qu caractersticas sern vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupacin es si funciona cuando se oprime el botn de encendido. La segunda preocupacin sera el color y la calidad del sonido. El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La informacin referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de produccin. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; ms rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un indicio de que el proceso est quedando fuera de control. Podran requerirse ajustes al equipo, o el problema podra estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en lnea la operacin. Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas aplicados a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende: Inspeccin: es la verificacin de las caractersticas que se requiere comprobar. En esta parte estn incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la inspeccin y los instrumentos o equipos que se usarn en ellas.

Anlisis: es el estudio de los resultados de la inspeccin, usando los mtodos matemticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos. Accin: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspeccin, a clasificar y rechazar o aceptar los artculos o partes ya producidos, sino que con sus sistemas de anlisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no producir artculos defectuosos o, si stos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es ms, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mnimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estndares de calidad para el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricacin. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los ms importantes: Mayor produccin: si las mquinas producen la misma cantidad, lgicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente sern mayores. Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el nmero de rechazos o reprocesos que ocurriran en las operaciones finales; adems, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el nmero o intensidad de las inspecciones que seran necesarias si esto no fuera as. Todo esto reduce los costos de produccin. Mejores ventas: la satisfaccin de la clientela con la calidad producida y con los lmites que se garantizan, adems de la reduccin en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos. Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las operaciones de produccin son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensin en todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operacin, an en la produccin. Con el buen control no slo se asegura la reduccin de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de tensin y mejora la productividad.

Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad no reside propiamente en el sistema ms o menos refinado que se use para llevar los datos estadsticos o en los instrumentos sofisticados que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artculos, operaciones o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artculos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen. Principalmente es decisivo el papel de la administracin en el establecimiento y operacin del control de calidad para mantener vivo el inters en este tpico a todo lo largo de los niveles de jerarqua, hasta llegar a los operarios que son los que realmente producen la calidad. La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de produccin. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de produccin se le dio bastante nfasis a sta sin concederle una importancia lo suficientemente alta al concepto de calidad. Se despert el inters de la calidad nicamente, cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la produccin son ms inmediatos, ms palpables y ms fciles de medir y en los sistemas establecidos se han diseado formas ms continuas y efectivas de hacer el seguimiento de sus progresos, por lo cual el inters en la produccin ha penetrado sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho ms efectivos los aumentos en la produccin. Si a esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un mtodo de anlisis tan sistmico como para mejorar la produccin en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente, vare en el sentido positivo de analizar las causas y tomar accin. No limitarse solamente a mostrar datos estadsticos y hacer recriminaciones. En sntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la calidad. OBSERVACIN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no confen tan slo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser

ms beneficiosos si la informacin disponible se aumenta y perfecciona a travs de la observacin directa de las personas. Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la informacin son personas. Un administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. ANLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (tcnica de revisin y evaluacin de programas). Antes de PERT no ha habido otras tcnicas diseadas para observar como encajan las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos. Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema de control total. Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios. REGISTRO DE LA RED

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de operacin. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en rbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que sern necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra en forma de una red, generalmente en una grfica. Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar fcilmente las caractersticas principales. Muestra las etapas principales que una fbrica norteamericana de equipos para automviles tendra que recorrer para colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante haba comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien

organizada as como su red de distribucin. Las flechas de la grfica indican el orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y los nmeros de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.

Figura 29: Esquema Bsico de una Red

OPERACIONES A. B. C. D. E. F. G. H. Decisin de aadir el producto Trabajo de ingeniera terminado Financiamiento arreglado Colocacin de pedidos de compra de materiales Produccin iniciada Campaa de ventas arreglada Llegada de pedidos iniciales Envo de los pedidos iniciales

Grfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se indican en los crculos. Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en das) para pasar de

una operacin a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la ms larga) se muestra a color . Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el orden consecutivo y en las relaciones recprocas. CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

PERT por regla general se aplica a operaciones mucho ms complicadas que la de la ilustracin mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido exageradamente simplificado; en la prctica se programara ms minuciosamente cada etapa principal. Por ejemplo, la preparacin de la campaa de ventas comprendera las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocacin de anuncios y otras cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendra que mostrarse separadamente en la red. Una demarcacin de este tipo aumenta las probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la coordinacin de numerosos puntos de enlace. PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS es su vinculacin directa con cada etapa separada de la operacin total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen tambin sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; tambin seguirles la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones

tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto. Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como: Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios. Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visin y una comprensin precisa de todos los procesos operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin cientfica y humana al proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn cada vez ms especializadas. Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se matenga en el mercado y subsista. El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, el conjunto de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones. Entonces el control de gestion implica: Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras. Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es asi, entonces, Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN 1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. 2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una rectificacin. 3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones. 4. El control de gestin debe basarse en la confainza, las personas que integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas. Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de decisones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la practica no existe una separacin clara entre ellos.

Figura 30: Niveles del Control de Gestin

4.15. CONTROL ESTRATEGICO El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa: 1. 2. 3. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa. Dimensin temporal: largo plazo. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas. Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades mantenindolas siempre dentro de los parmetros adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o errores existentes

b.

Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operacin no esta de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeacin. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, segn las caractersticas de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de estndares de desempeo. Evaluacin del desempeo. Comparacin entre el desempeo y el patrn. Accin correctiva.

4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es el sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las condiciones reales, su confrontacin con los patrones y el inicio de una retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan. As como existe una jerarqua en las actividades de planeacin, es necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica o plan global involucra algn mecanismo de control. Los controles son ms difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerrquica de la empresa. Existen varios tipos de control estratgico; estos son:

4.15.1.1. DESEMPEO GLOBAL DE LA EMPRESA El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios. La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el desempeo global de la empresa: a. La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa. b. En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

c.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en trminos de generacin de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeo global es predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por ndices financieros. 4.15.1.2. INFORMES CONTABLES El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de produccin, gastos, costos, utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc.,

Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos. 4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS El balance de ganancias y perdidas ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin. 4.15.1.4. ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con el anlisis del ROI, la empresa evala sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, as como mejorar los otros que estn aportando negativamente.

4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena un vaco que est presente en la mayora de los sistemas de control de gestin existentes: procura un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa". Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia. Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una formacinaprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos: Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.

Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

4.16. CONTROL TCTICO El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control estratgico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se basa en dos conceptos importantes: Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeacin. Un patrn significa un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. Un a.

patrn puede servir como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los patrones proporcionan los parmetros que debern determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeacin, pero podran reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la informacin de realimentacin capaz de definir si los patrones estn adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrn. ste proporciona los criterios para medir el desempeo y evaluar los resultados. En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo de cada departamento. As, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. Evaluacin De Resultados El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que los resultados estn dentro de los lmites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operacin programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor nfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administracin establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administracin desplaza su atencin de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administracin deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo ms extensas.

Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones: La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control tctico. Generalmente, la comparacin es una actividad especializada de asesora (staff) por cuanto implica especializacin. Adems, una buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes de la comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de lnea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de informacin gerencial (SIG), los gerentes de lnea evalan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conduccin. La comparacin proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se basa en la medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres elementos esenciales. Medicin Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La tcnica de medicin ms adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasin y los instrumentos de medicin ms adecuados para un determinado propsito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeacin. Ms de una vez, esto revela la estrecha vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que el control tambin debe ser planeado. Tcnicas de medicin Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las tcnicas de medicin son la observacin y los informes. Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cmo van las cosas. La observacin personal es una tcnica de medicin que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fbricas, paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observacin personal permite una evaluacin que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo.

Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observacin personal es una parte esencial de la administracin; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto ms el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, ms dependientes se vuelven ellos en relacin con las fuentes secundarias de informacin como es el caso de los informes. En las pequeas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como estn las Cosas dentro de la empresa. Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relacin con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeo est dedicado a la planeacin y el diseo de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar informacin precisa en el momento oportuno. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las reas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre produccin, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no slo lo que est sucediendo en un determinado periodo, sino tambin el significado de lo que est ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinacin de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por telfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Las principales formas de informes son:

Narrativos: verbales descriptivos Estadsticos: se basan ampliamente comparaciones cuantitativas, etc. en nmeros y smbolos,

Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales.

Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusin. Tambin se llaman informes de follow-up o de seguimiento. Especiales: elaborados irregular y espordicamente como respuesta a asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdiccin y relata a su superior los resultados que logr alcanzar. En la administracin por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital. La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva. Varianza Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn preestablecido. La comparacin intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo que se est haciendo y lo que debera hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeo dentro del patrn. Principio de excepcin Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin cientfica. El principio de excepcin, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la medicin, merece algunas aclaraciones adicionales. La Accin Correctiva. En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos

anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn condicionados en algunas empresas a la aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas, del rea financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construccin, etc. 4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. 4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado perodo contable, como un mes o un ao. El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista.

Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de ventas, de produccin y de gastos generales. 4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: PlanningProgrammjng Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propsito de permitir una forma de planeacin en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales. El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no estn previstos en el presupuesto-programa. 4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

b.

4.17. CONTROL OPERACIONAL El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la accin correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin, tomadas de manera aislada. 4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son: 1. Establecimiento de patrones 2. Evaluacin del desempeo 3. Comparacin del desempeo con el patrn 4. Accin correctiva En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones establecidos. Es decir, cuanto ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organizacin que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejora continua.

.Accin Disciplinaria En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeo de las personas: sta es la denominada accin disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea, por el desempeo inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados. Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de acuerdo con la situacin y las personas involucradas. Lo accin disciplinaria puede ser positiva o negativa; la accin positiva toma la forma de estmulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccin cometida, debe ser una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infraccin sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeo sea benfico o productivo para la organizacin. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza. La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz en su trabajo. El propsito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeo humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino disciplina presenta muchas veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cul es el comportamiento adecuado. Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser esperada: la accin disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: est prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sancin es la suspensin automtica por tres das, sin pago"). En este caso la sancin negativa es impuesta a fin de desestimular la infraccin.

Debe ser impersonal: Ia accin disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situacin. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento. Debe ser inmediata: la accin disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviacin, para que el infractor asocie claramente su aplicacin con la discrepancia causada. Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos. Debe limitarse al propsito: despus de tomada la accin disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relacin al subordinado que incurri en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o prdida de autoestima, cuando en realidad sera mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las caractersticas de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la produccin en lnea de montaje, los cuadros de productividad y la automatizacin del proceso de operaciones y ejecucin de tareas. 4.17.2.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la jerarqua administrativa, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarqua administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las rdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la lnea de montaje ocurre lo contrario: el patrn tpico de interaccin es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias tpico de la supervisin rigurosa en la organizacin formal. Por otra parte, la lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir rdenes. Con esto elimina algunas de las

fuentes de conflicto entre supervisor sustancialmente las relaciones entre ellos. 4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

subordinado,

mejorando

as

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados, y que se colocan en lugares pblicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, y al mismo tiempo actan tambin como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadsticos es que liberan al supervisor de una asistencia ms rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en relacin con sus supervisores y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los cuadros estadsticos implican la evaluacin del desempeo de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carcter de objetividad. 4.17.2.3. AUTOMATIZACIN Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl animal por la mquina, partir de la primera Revolucin Industrial, la automatizacin pas a sustituir el cerebro humano por la mquina a partir de la segunda Revolucin industrial, la revolucin de la ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automtico, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnolgicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el trmino mecanizacin se utiliza en un sentido ms limitado que el trmino automatizacin. La automatizacin es el sistema y el mtodo de volver automtico un proceso. El trmino automtico significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las mquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El trmino automatizacin se utiliza para definir operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados automticamente. Las mismas funciones creadas por la lnea de montaje como la licencia de la coordinacin y mantenimiento del ritmo de produccin, sin necesidad de una supervisin rigurosa- se esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la lnea de montaje, como la falta de independencia de accin y la poca satisfaccin en el trabajo, debido a la superespecializacin. Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no estn bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptacin o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse de tres maneras: . Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrn para verificar si hay desviacin o variacin. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada seccin debe verificarse, y as sucesivamente. La inspeccin total o control 100!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garanta de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de produccin por encargo. No obstante, la inspeccin total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspeccin y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales. . Control de Calidad por muestreo. Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la produccin. Si l muestra recibe aprobacin, entonces todo el lote, por extensin ser aprobado tambin. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deber inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. . Control de Calidad aleatorio. Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatizacin y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el captulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los mtodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que

se ejecutan, proporcional al control operacional la informacin necesaria. Es muy comn que estos planes sirvan tambin como medios de control. 4.18. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN La primera pregunta que surge es por dnde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las grandes reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los factores crticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total. Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano, en l existen varios sistemas o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de stos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dae seriamente la salud general del cuerpo. Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro es la produccin de bienes y servicios, o bien la productividad, entendindola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores crticos del negocio sobre los que la direccin debe situar sus controles, pues la actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operacin en lugar de observar la operacin como un todo. El directivo de formacin bsica tcnica tender a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de Sherlock Holmes industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escaln tcnico, los aspectos fragmentarios componentes. Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y cuantificacin de los factores o reas criticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo. A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecan y aumentaba su complejidad, recurran al recurso clsico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacan siguiendo un

razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisin orgnica, todos aquellos que tenan una cierta similitud. Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompaado de una falta de visin global de la empresa. Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica con el anlisis general de las reas crticas de todo negocio 4.18.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que l conoce mejor.. OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales. EFICIENCIA: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas. INTEGRACIN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa. CREATIVIDAD: continua bsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos. IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. En el desarrollo de la funcin completa de control estn implicadas tres etapas; 1. Establecimiento de estndares o puntos estratgicos.

2. 3.

Comprobacin e informe de la ejecucin. Aplicacin de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de Gestin juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicacin de objetivos, polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de control d los resultados apetecidos. 4.18.2. INDICADORES DE GESTIN Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. INDICADOR: Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organizacin. La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr estar sealando una desviacin o un acierto, sobre la cual se tomarn acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento segn el caso. Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin. El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver. 4.18.2.1. CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos: Nombre: Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestin que se quiere medir. Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la productividad de la empresa, rotacin del personal.

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia, el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del cliente. Los niveles de Referencia: Se refieren a los estndares de comparacin de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histrico, Deber ser o terico, Entorno o de competencia. El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que esta suministrando respecto a las referencias seleccionadas. Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los mtodos. La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES Los indicadores de los procesos son de 4 clases:


De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos. De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos. De impacto o Efectividad de la gestin. De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecucin del producto Es obtener ms productos con menos recursos. Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtencin de productos o resultados. La eficiencia est relacionada con aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente, al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe ser eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por s mismo. Se puede decir que alguien es ms eficiente que otro. Ms una mquina que otra. Ms eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el nmero de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. No es eficiencia, la relacin existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. No es eficiencia el nmero de aulas por profesor. La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en el proceso son: materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y monetarios. Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc. Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de un producto. Son medidas en horas-mquina. Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto, son medidas en horas-hombre. Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los medios son los fsicos (Areas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de transporte, etc. Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo. Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos. Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del producto. Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin. Histrico: cercano. Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado

Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo, con base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del cliente. Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa. CLCULO DE LA EFICIENCIA Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos. Eficiencia en el manejo de los Recursos Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100. Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria: Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de 250 metros por cada hora mquina? 266 / 250 * 100 = 106.4 % La eficiencia es del 106.4%. Eficiencia del Recurso mano de obra: Cul es la eficiencia en el manejo del recurso mquina, si se obtiene una produccin de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una produccin de 6.66 unidades cada hora-hombre? 3.33 / 6.66 * 100 = 50% 4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misin.

Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia gestin. Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l quien determina el logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces. La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar. Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados. Atributos de los Resultados . Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia, las caractersticas fsicas. El diseo, etc. La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro producto haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el nmero de aceptaciones, el nmero de rechazos, el nmero de devoluciones. . Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en el tiempo, el nmero de despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de despachos dos ciclos fuera del tiempo. . Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida est dada por la percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello se utilizan las herramientas de investigacin o de encuestas. Si la relacin es mayor que uno, el cliente seguir comprando. . Confiabilidad (Garanta): Que ver con la atencin posventa del producto, que se le brinda a los clientes. Est relacionada con la garanta de que el producto

funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir buena informacin para hacer buen uso del producto y confiar en l. El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilizacin del producto. . Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo, eso es comodidad. . Comunicacin (Amabilidad): Tiene que ver con la atencin dada por el personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos. Herramienta de Investigacin de los Atributos (encuesta) Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuacin: . Opcin mltiple: pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta. . Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo. . Diferencial Semntico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde extremadamente importante, hasta sin importancia. . Escala de clasificacin: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente. . Abierta: Pregunta que permite un nmero infinito de respuestas. . Asociacin de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le vienen a la mente del usuario. . Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente. . Terminacin de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el encuestado los debe completar. . Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del producto. . Test de Percepcin: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados inventar un relato.

CALCULO DE LA EFICACIA El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros sobre el nmero de intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero de produccin. Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados. Ej: La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades. Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4.500. Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66% Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de entregado el producto y el nmero de productos entregados. Ejemplo: Seis semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad = 3/3000= 0.01%. Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo). Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios de despacho y atencin en tres horas diarias. (90%). Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor total de la eficacia. 4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo. Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe considerarse como una sumatoria, o multiplicacin, simplemente como un resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacin optima de los recursos en ese logro. Est relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de la empresa. La efectividad est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. CALCULO DE LA EFECTIVIDAD Participacin: Es la relacin existente entre las unidades vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector. Adaptacin: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas, y las unidades solicitadas a la empresa o al sector. Cobertura: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector. Cumplimiento: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas programadas. Productividad: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas tericas. Algunos indicadores de productividad serian: Porcentaje de ocupacin. Porcentaje de desperdicio

Competitividad: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades producidas por la mejor competencia. Crecimiento: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, y las unidades producidas en el periodo anterior. 4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos. Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para el caso del estado, bien pudiera ser de carcter poltico, econmico o social, segn el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participacin en el aporte a los costos, y en la participacin del beneficio. El aporte a los gastos es

independiente de la participacin al beneficio, y no es posible esperar en un estado social que quien mas aporte sea quien ms se beneficie. Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relacin, segn la cual quien ms tiene mas aporta. Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relacin de quien menos tiene mas recibe. Aqu es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligacin poltica, econmica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la participacin de la sociedad en esos tres campos. Debe verificarse entonces la participacin en el beneficio de acuerdo con: Lo poltico: En los campos geogrfico, demogrfico y socio grafico. Lo econmico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo. Lo Social: La participacin debe ser en cuanto a las necesidades primarias, secundarias y terciarias de cada regin o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la comunidad en el total de la poblacin y se confronta frente al total de los beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace pensar que nadie tendra inters en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es el pescado, sino la enseanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad. Lo anterior quiere decir que adems de la participacin del estado con un porcentaje en el conjunto de lo poltico, lo econmico y lo social, es necesario verificar el esfuerzo de las comunidades. Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. adems es necesario tener en cuenta en este anlisis que los beneficios a que se tiene derecho son de uso y no los de abuso.

4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN Los rganos de control de gestin actan fundamentalmente como informadores de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes:

4.18.3.1. BALANCE PERIDICO DE PUNTOS DBILES Y FUERTES DE LA GESTIN Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso. 4.18.3.2. ANLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla en relacin con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestin propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansin, calidad del servicio, etc.) Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias. 4.18.3.3. CUADRO DE MANDO (Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido responde al anlisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las previsiones realizadas por el rgano de Planificacin. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la atencin de la Alta Direccin sobre posibles vas de accin futura. En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa - es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

* La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. * La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. * La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. 4.19. CONCEPCIN CIBERNTICA DEL CONTROL Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados de la administracin, el aporte del aporte ciberntico consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernutica es la comparacin de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control ciberntico: Evaluar y controlar en forma integral, realista y peridica los resultados de la administracin, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organizacin. El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difcil obtener un reporte de lo que realmente sucedi en la organizacin, se sabe que el proyecto fall, en algunos casos se sabe por qu, pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organizacin. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso. Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la organizacin como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluacin, con lo cual la empresa aprende a observar lo que est sucediendo y

compararlo con las metas que tenan inicialmente. Una de las cosas ms difciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que est pasando. El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa ( rendimiento de los empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso. 4.19.1. MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin Involucra la realizacin de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptacin )

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la distingue de los dems. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar. Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo. Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin. 4.19.2. LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas, es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de la Ciberntica. Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas. As el estudio de la Ciberntica comprende:

Procesos de autogestin del control. Procesos de comunicacin y de informacin. La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.