EL BENCHMARKING: EL CAMINO DE LA SUPERVIVENCIA CORPORATIVA Recomendaciones para las Empresas Ana Linares

Ingeniera Mecnica. Graduada en la Universidad del Zulia Estudiante de la Primera Corte del Doctorado en Administracin de Empresas. Universidad Politcnica de Madrid. E-mail anitadosl@hotmaill.com RESUMEN El benchmarking es un proceso continuo, sistemtico, positivo y proactivo que permite a una empresa compararse con otras organizaciones y autoanalizarse a fin de mejorar los aspectos crticos. Existen tres tipos de benchmarking; el benchmarking interno que es el que realiza la empresa internamente para conocer mejor sus productos y servicios, el benchmarking competitivo que es el que se realiza con empresas competidoras directas y el benchmarking funcional que permite identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organizacin. Las empresas emplean benchmarking porque permite obtener un aprendizaje rpido y practico basado en la experiencia de otros y la superacin de barreras organizacionales. Y lo mejor de todos es que puede ser gestionado por todas las empresas. Para realizar un estudio de benchmarking, se deben definir las funciones que van a ser sometidas a estudio, elegir las variables clave, identificar las empresas que posean las mejores practicas, medir los resultados propios y de las empresas escogidas y establecer las actuaciones a seguir haciendo un seguimiento continuo. Cuando una empresa desea participar en un estudio de benchmarking debe establecer los limites de intercambio de informacin teniendo asesora legal y adems debe analizar el estado de desarrollo de la calidad que posea; si es de control, asociacin o madurez esta en condiciones de llevarlo a cabo. Palabras clave: Benchmarking, Mejores Practicas.

INTRODUCCION Antes los cambios organizacionales se producan a un ritmo mesurado. Las cosas ya no son as. Sobre todo en el mundo empresarial, en el que los avances de la tecnologa han dado lugar a un mercado global de actividad incesante y en el que para ganar productividad es necesario valerse de todas las armas posibles para luchar en una guerra que tiene como campos de batallas mercados con empresas que producen bienes y servicios iguales o parecidos entre si. Lo que a dado como resultado que las organizaciones quieran mejorar continuamente, asignando recursos para desarrollar mejores productos o formas de hacer negocio nuevas y perfeccionadas; una de las herramientas mas utilizadas es el Benchmarking, un proceso utilizado para compararse con empresas de la competencia u otros sectores, autoanalizarse y mejorar aspectos crticos, todo con la finalidad de obtener mayor competitividad. No existe la empresa perfecta, siempre existe alguna deficiencia. El benchmarking da la oportunidad de conocer como mejorar y realizar cambios positivos en aspectos en lo que la organizacin no sea tan buena. Por estas razones, este estudio tiene como objetivos fundamentales, en primer lugar; conocer Por qu el Benchmarking es el camino de la Supervivencia Corporativa? , en segundo lugar; realizar una serie de recomendaciones a las organizaciones que deseen hacer estudios de Benchmarking y en tercer lugar; conocer los estudios que se han realizado en Venezuela sobre benchmarking. Por lo que se apelo al estudio de varios planteamientos tericos y al anlisis de casos.

Definicin y Tipos de Benchmarking De acuerdo con Suarez, Arias y Fernndez (1996:7) quienes citan a la comisin de directiva Internacional Benchmarking Clearing House, uno de los foros mas importantes de benchmarking del mundo con sede en Estados Unidos, el Benchmarking es un proceso de evaluacin continuo y sistemtico; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organizacin frente a los procesos de compaas lideres en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a mejorar su labor. El Benchmarking es el Camino de la Supervivencia Corporativa, porque exige la constante puesta al da de los aspectos primordiales de la empresa; es una manera racional de asegurar que se estar cumpliendo con las necesidades de los clientes y que se estar adaptando a la evolucin de esas exigencias. Existen varios tipos de benchmarking; Spendolini (1996: 19-26) nos da a conocer los tres principales, que son: Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo y Benchmarking funcional. El benchmarking comienza por casa; as lo expone el autor mencionado anteriormente, el benchmarking interno da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin la naturaleza de las administraciones y de los empleados de los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la empresa. Con frecuencia, el compartir una

significativa cantidad de informacin acompaa al benchmarking interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prcticas comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes de la organizacin. Muchas empresas, como DEC, AT&T y Du Pont, recomiendan, y prcticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total compresin de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participen los socios del benchmarking externos. Tambin sirve para animar a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales. El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organizacin. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. En muchos casos, las prcticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeo o las mejores prcticas. Sin embargo, la informacin es muy valiosa porque las prcticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los observadores industriales todos los cuales producen efectos directos sobre el eventual xito del negocio.

El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Su objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque comprende actividades comerciales especificas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos. Tal vez el ejemplo mas frecuentemente mencionado de benchmarking funcional es la experiencia de Xerox Corporation y L.L. Bean. Despus de una investigacin de operaciones de almacenamiento y de manejo de materiales, L.L. Bean fue identificada como un lder industrial en procesamiento de pedidos y operaciones de almacenamiento. Entonces Xerox inici visitas de benchmarking a la gente de L.L. Bean en la sede de sta, e inici el proceso de aprendizaje de los procedimientos de almacenamiento y tramitacin de pedidos de L.L. Bean. En una investigacin de benchmarking funcional, los expertos funcionales de una organizacin por lo general limitan su investigacin de benchmarking a su propia pericia funcional. La diferenciacin clave de esta clase de benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria por ser el factor comn de anlisis de las prcticas comerciales excelentes.

Por qu emplear Benchmarking?

Para Spendolini (1995:27); las organizaciones emplean benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas modernas del negocio. Por su parte Suarez, Arias y Fernndez (1996:9); dicen que el benchmarking se emplea en las organizaciones porque permite obtener un aprendizaje rpido y prctico, basado en la experiencia de otros, y con una sistemtica que permanece en el tiempo y es motivadora para el personal involucrado. Ninguna empresa puede pretender ser la mejor en todas las reas, por lo que cualquier empresa siempre ser una buena candidata para aportar una mejor prctica en aquella rea en la que sea mas fcil ser excelente, y, por contrapartida, candidata a recibir de otros ideas y formas de hacer competitivas que puedan ser de aplicacin en las otras reas en las que la nuestra no sea tan buena. Un estudio de benchmarking se puede interpretar como un mecanismo impulsor de la creacin de una cultura de mejora continua, dando respuesta a una necesidad manifestada por un gran nmero de empresas. Esta tcnica es utilizada por muchas organizaciones punteras para identificar oportunidades de mejora a travs de su comparacin entre varias empresas, para determinar las mejores prcticas. A menudo ocurre que las empresas que se deciden a formar parte de un estudio de benchmarking son empresas punteras que en principio podra pensarse que serian las menos beneficiadas, mientras que el resto de las empresas, menos eficientes, son ms reticentes a participar, siendo, sin embargo, las que mayor provecho sacaran. El reducido coste del benchmarking permite que empresas pequeas y medianas puedan participar tambin y realizar comparaciones entre ellas, incluso entre empresas de un mismo sector. En este mismo orden de ideas, Valls (1995:20) expone que, el benchmarking permite tambin identificar y fijar unos ndices o parmetros, para medir el alcance de los resultados conseguidos en las reas crticas o bajo escrutinio de la empresa. Y no se trata tanto de encontrar la tcnica especfica de medicin, como el benchmark o nivel de

resultados a lograr, que permita obtener los objetivos establecidos y, al mismo tiempo, darles valor y perspectiva de modo continuado. Ya que el benchmarking obliga a un control constante de las actuaciones de la empresa, en relacin a unas normas basadas en procedimientos experimentados dentro y fuera de si mismas. Ahora bien, para entender de una mejor manera, porque se debe hacer benchmarking; tenemos el siguiente ejemplo dado a conocer por Bravo (1995: 13-14): En 1983, la empresa AT&T pens que podra interrumpir con fuerza en la industria de los ordenadores. La empresa estaba orgullosa de que sus laboratorios Bell de Servicios de investigacin y desarrollo eran las ms grandes del mundo, y que tenan tanta experiencia en fabricacin y suministro de ordenadores a su red telefnica como la poda tener IBM. Tenan todo lo que necesitaban podan disear ordenadores y fabricarlos y estaban dispuestos a enfrentarse cara a cara con IBM por la supremaca en la industria de los ordenadores. Cinco aos ms tarde, la situacin era crtica. El intento de AT&T de entrar en la industria de los ordenadores, o mejor dicho dominarla, habra fracasado miserablemente. Ao tras ao, la empresa fue rebajando su objetivo: desde querer enfrentarse a IBM, paso a querer competir contra DEC y otras ms por la segunda posicin y as asegurarse un nicho significativo (una forma de ser el nmero dos), hasta conformarse con conseguir una posicin firme en cualquier rincn del mercado. Cuando la compaa se repleg de nuevo en 1988, una cosa haba quedado clara: ningn futuro compensara los aos de esfuerzo y los billones de dlares perdidos en el intento. Qu es lo que fue mal?; por qu fracasaron los prometedores planes de AT&T? La respuesta est, no tanto en lo que AT&T hizo, sino en lo que no hizo. En primer lugar, AT&T se equivoc al estimar lo que realmente necesitara para competir con xito en el negocio de los ordenadores. Un examen estratgico del entorno de la industria y los competidores, llamado benchmarking estratgico, hubiera revelado que las ventas, distribucin y servicio al cliente eran factores clave de xito, no la I + D y la

fabricacin. A mediados de 1980, casi cualquiera poda fabricar un ordenador. La clave estaba en tener una extensa red de ventas y un servicio al cliente de alta calidad y con experiencia en controlar al colectivo de clientes y convencerle de que tiene que comprar sus productos. IBM entendi este concepto claramente, pero AT&T no. En segundo lugar, AT&T se equivoc al definir de forma rigurosa y realista dnde estaba situada frente a su competencia en relacin a los factores clave de xito, proceso denominado benchmarking operativo. Este anlisis hubiera revelado grandes diferencias entre las funciones de venta y servicio al cliente de IBM (o de DEC) y las de AT&T: Aunque AT&T tenia una extensa red de ventas y de servicio al cliente, sta tena relativamente poca experiencia en mercados competitivos debido al monopolio histrico de AT&T; Mas importante an, la red comercial de AT&T estaba acostumbrada a vender productos y servicios de telecomunicaciones, pero no sabia nada sobre como vender ordenadores. Del mismo modo, la experiencia de la red de servicio al cliente de AT&T para el mantenimiento de sistemas de telecomunicaciones no tenia apenas nada que ver con el tipo de servicios relacionados con la industria de los ordenadores. Un buen benchmarking operativo tambin hubiera sacado a la luz que los costes generales de AT&T estaban disparados, lo que significa que, incluso si AT&T hubiera podido captar una participacin de mercado y ventas significativas en la industria de los ordenadores, es poco probable que su beneficio hubiera sido satisfactorio. Cmo pudo AT&T haberse equivocado tanto en sus clculos? Seguramente el anlisis y las observaciones anteriores son tan evidentes que AT&T no los pas completamente por alto. De hecho, AT&T es una empresa que gasta millones de solares cada ao en realizar la planificacin de todas sus divisiones y en contratar consultores externos con el objeto de prever precisamente este tipo de errores.

En realidad, algunos directivos de AT&T y observadores externos predijeron el fracaso de AT&T, por las razones correctas, tiempo atrs en 1983. Lo que agrav el error fue la falta de un proceso de benchmarking eficiente, sistema utilizado para asegurar que este tipo de consideraciones lleguen a los responsables de tomar las decisiones y aprobar los presupuestos. Un anlisis de benchmarking bueno, pero aislado, no es suficiente: cualquier empresa, grande o pequea, debe tener un proceso para identificar de forma sistemtica y precisa los factores clave de xito de su sector y medir como se ajusta a esos factores clave de xito con respecto a su competencia. El Benchmarking un Proceso de Mejora Para Suarez, Arias y Fernndez (1996: 18-20); el proceso de mejora a travs de benchmarking supone un salto cualitativo en el nivel de actuacin de la empresa en una actividad determinada. En la figura 1 se ilustra el proceso de benchmarking.

NIVEL DE ACTUACIN
2. Benchmarking ayuda a establecer los objetivos y las estrategias que permitan reducir el diferencial

MEJOR PRACTICA

DIFERENCIAL

SITUACIN ACTUAL

3. Benchmarking permite medir 1. Benchmarking identifica y cuantifica el grado de avance y de xito a lo largo del proceso de mejora.

TIEMPO

Fig. 2 El proceso de mejora a travs del benchmarking Fuente: Suarez, Arias y Fernndez (1996:19)

El eje vertical representa la valoracin del nivel de actuacin de una empresa y el eje horizontal el tiempo. En la grfica, vienen representados, mediante dos rectas, la situacin actual de la empresa en un proceso o indicador determinado y la mejor practica respectivamente. La actuacin de esa empresa a lo largo del tiempo sigue la lnea oscura, comenzando en la situacin actual y saltando en un corto espacio de tiempo a la mejor prctica, donde permanece. Esta claro que, no siempre es rentable para una empresa situarse en un nivel de actuacin excelente, pero esto es algo que la propia direccin de la empresa tendr que evaluar en el momento. La metodologa del benchmarking permite realizar este salto de la siguiente manera: en primer lugar, identifica y cuantifica el diferencial entre la situacin actual y la mejor prctica hacia la que nos debemos orientar; a continuacin se establecen los objetivos adecuados y se formulan las estrategias que permiten reducir el diferencial en el menor espacio de tiempo posible. En comparaciones sucesivas el benchmarking permite medir el grado de avance y de xito a lo largo del proceso de mejora. Por ultimo, el benchmarking estimula a la organizacin para involucrarse en la cultura de mejora continua y as permanecer en un nivel de actuacin excelente o mejor prctica. En conclusin, podemos decir que el benchmarking es un proceso que consiste en medir los niveles de resultados y comparar formas de hacer entre distintas empresas para descubrir ideas innovadoras e identificar cules son las prcticas en cada uno de los procesos seleccionados, que permitiran obtener los mejores resultados. Los programas de benchmarking identifican y miden los desequilibrios, establecen los objetivos y planes de mejora y estimulan para cambiar a travs del seguimiento de los avances. El benchmarking ha sido componente fundamental de los programas de calidad total y reingeniera de muchas empresas. Por ltimo, una ventaja aadida de esta tcnica consiste en que las empresas mejoran los conocimientos de los propios procesos objeto de la comparacin.

Beneficios del Benchmarking De acuerdo con Suarez, Arias y Fernndez (1996: 20-21); el benchmarking otorga beneficios en informacin, motivacin, innovacin y concentracin. En la figura 1, se presenta encerrados en flechas simulando un proceso interactivo.

INFORMACIN Cuantifica los diferenciales Amplia el marco de referencia Descubre las mejores prcticas CONCENTRACIN Identifica oportunidades prioritarias de mejora Concentra la accin en reas concretas MOTIVACIN Demuestra resultados tangibles. Promueve el trabajo en equipo. Proporciona una referencia externa y medible para el cambio Permite establecer objetivos alcanzables concretos

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

INNOVACIN Descubre nuevas formas de hacer Evita el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar Estimula el cambio cultural Ofrece mejoras radicales

Fig. 1 Las Ventajas de la aplicacin del Benchmarking Fuente: Suarez, Arias y Fernndez (1996:20)

Durante el benchmarking se recoge gran cantidad de informacin relativa a las mejores prcticas que se identifican. Conocer en profundidad cada una de las mejores prcticas es una aportacin de informacin que por si sola justificara el estudio. El benchmarking va ms lejos, puesto que al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de stos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. La propia metodologa de esta tcnica permite tambin conocer los mapas de procesos y las distintas actividades que los componen con sus respectivos indicadores. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de los participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de la mejor practica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. Alcanzables puesto que as lo han hecho otras organizaciones similares, y concretos al estar fundamentados en la prctica y en el saber hacer. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros. Por ultimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora contina y de la bsqueda de

nuevas formas de hacer para llegar ala mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ultimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. No slo se identifican las oportunidades, sino que se establece un orden de prioridad, generando as un plan de accin en reas concretas.

Para quin es el Benchmarking? De acuerdo con Valls (1995: 21-22); el Benchmarking es para todas las empresas, porque todas las empresas deben ser gestionadas con visin estratgica y competitiva. Y todas deben crecer y desarrollarse con dinamismo y flexibilidad, y mantener una actitud abierta al cambio. Y sobre todo, todas las empresas necesitan aprender. Las que se encierren en el orgullo de su pasado sern fcilmente superadas por las que, con espritu joven, se lancen a la aventura de innovar sobre las mejores ideas que encuentren en el planeta. Adems, no es solamente para la direccin. El benchmarking, como filosofa, es aplicable a todas las reas de la empresa, no importa su grado de proximidad a la alta direccin. Lo que si es esencial es que la direccin respalde de manera explicita, contundente y afirmativa, cualquier accin de benchmarking que se emprenda en la compaa.

Grado de Preparacin para el Benchmarking De acuerdo con Suarez, Arias y Fernndez (1996:12 13); hay factores que nos permiten detectar el nivel de preparacin de una empresa para el benchmarking; se requiere tener un personal cualificado, que entienda las principales herramientas de la calidad y que tenga suficiente flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, estar

acostumbrado a trabajar en equipo y con dotes de comunicacin. La cultura empresarial tambin tiene mucha importancia. Una cultura participativa, donde se fomenta el trabajo en equipo y se aceptan y potencian las sugerencias a cualquier nivel, el desarrollo del benchmarking esta prcticamente asegurado. Otro de los factores que indica el grado de preparacin de una empresa para el benchmarking es el nivel de desarrollo de la calidad como tal. A medida que el concepto de calidad est ms desarrollado en una organizacin aumentan las probabilidades de que est preparada para llevar a cabo con xito un estudio de benchmarking y asimilar la informacin que se derive del estudio, as como los posibles cambios que se sugieran. Para evaluar el grado de desarrollo de la calidad en una organizacin se pueden distinguir cuatro etapas de la calidad: Inspeccin: Las empresas que se encuentran en esta etapa estn en un estadio menos desarrollado de la calidad, ya que en estas, la calidad se concibe como una mera inspeccin del producto para evitar que los fallos lleguen al consumidor final. La preparacin de estas empresas para el benchmarking es muy baja. Control: Esta fase, supone una prevencin mediante el control de ingeniera en las fases de diseo y fabricacin de los productos y el uso de herramientas de control estadstico. Mediante estas acciones preventivas, el nmero de fallos que se producen en los productos queda reducido significativamente y, como consecuencia, los esfuerzos en inspeccin son tambin menores. Las empresas que se encuentran en este nivel de desarrollo de la calidad empiezan a utilizar el trabajo en equipo y la comunicacin interpersonal como mtodos de anlisis de los procesos empresariales. Como consecuencia, el benchmarking puede empezar a aplicarse, ya que uno de los requisitos mnimos de esta tcnica es la comunicacin y el trabajo en equipo. Asociacin: En esta, son frecuentes los contactos entre las diferentes reas funcionales de la empresa. Ya que es normal encontrar en las organizaciones que cada rea funcional hable su propio lenguaje y tenga modos diversos para lograr los objetivos, una interaccin entre ellos evita la duplicidad de esfuerzos y acelera el

proceso de aprendizaje. Las culturas empresariales inmersas en este grado de desarrollo de la calidad estn preparadas para aprender y hacer un uso mas eficiente de las tcnicas de benchmarking. Madurez: En esta etapa se encuentran las empresas que, de una manera automtica, consideran los asuntos de calidad. En este caso, la organizacin est preparada para asumir cualquier tipo de benchmarking, utilizar informacin que se obtenga e implantar los cambios que surjan como consecuencia del estudio.

El Uso del Benchmarking en su Organizacin Hay tantas formas de abordar el benchmarking dentro de una organizacin como organizaciones realizndolo, y tantas organizaciones han tenido xito utilizando el benchmarking que es completamente obvio que no exista una formula correcta para hacerlo. As, lo explica Boxwell (1995:135-139), quien resalta que, la mayora de los procesos del benchmarking entran en uno de estos tres planteamientos: el planteamiento formativo/filosfico, el planteamiento ad hoc/de base y el planteamiento global. El planteamiento Formativo/Filosfico El planteamiento formativo/filosfico tiene como principal meta, conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrarse en los competidores y se den cuenta de que puede haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas o mejor. Es utilizado en organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal. El planteamiento ad hoc bsico Con el planteamiento ad hoc, los directivos utilizan benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un rea con puntos dbiles, porque saben que el benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el benchmarking. Los directivos ven los beneficios de la metodologa del benchmarking y suelen ser pioneros en el proceso en sus organizaciones. Cuando han acabado con xito un estudio y otros se

enteran de los beneficios de utilizar el benchmarking, el proceso puede arraigarse a un nivel base e ir creciendo con la organizacin. Los pioneros entonces se convierten en gurs de benchmarking en sus organizaciones. El planteamiento global Establecer un proceso de benchmarking en toda la organizacin es una tarea mas exigente que la del benchmarking ad hoc; pero puede dar mucho a cambio. El siguiente ejemplo nos da una muestra de ello: Xerox Casi todos los ms de 10000 empleados de Xerox han odo hablar de benchmarking, por lo menos, y la mayora conoce en general de que se trata. Para los que quieren utilizar el proceso, o saltar al benchmarking, Xerox ofrece un curso de formacin de benchmarking convencional de dos das. El domino de benchmarking no se limita a un grupo centralizado. Por el contrario, hay unos cientos de personas expertas en toda la organizacin. Estas personas expertas sirven como gurs de benchmarking en los equipos que se encargan de realizar el estudio y se marchan una vez acabado el estudio. Estos gurs pueden servir en mas de un equipo a la vez; puede haber en toda la empresa simultneamente varias docenas de estudios de realizacin. La oficina de Bob Camp registra los resmenes de los estudios terminados en una base de datos, que est a disposicin de los directivos de toda la empresa, con acceso restringido. La base de datos es utilizada frecuentemente por los directivos que desean saber si se ha realizado algn trabajo en un rea concreta, antes de emprender un estudio propio, y tambin por los directivos que desean informacin sobre procesos o resultados en los que Xerox ya ha hecho benchmarking.

Pasos para Aplicar Benchmarking en la Organizacin

Para a Bravo (1995:27-42), un buen anlisis de benchmarking en una organizacin requiere seguir los siguientes pasos: Paso 1: Determinar que funciones se van a someter a benchmarking Una de las maneras ms seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un anlisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atencin de la direccin. Esto significa, que las diversas funciones dentro de una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones sern sometidas a benchmarking en primer lugar, cules en segundo, etc, y cuales no se sometern a benchmarking. Paso 2: Elegir las variables clave El benchmarking permite medir una funcin o proceso en trminos de variables operativas concretas. Estas dependen mucho del rea que se va a analizar. Algunas variables pueden ser: variables de coste (como eficiencia de la mano de obra, nivel de retribucin, gastos generales, etc.), variables de diferenciacin (incluyen factores como la amplitud de la lnea de productos y de su capacidad, calidad de los productos, nivel y calidad del servicio, imagen y satisfaccin al cliente); resultados econmicos (como cuota de mercado, crecimiento de las ventas y rentabilidad); estrategia de la empresa (incluye la estrategia global y la estrategia para cada una de las reas o procesos). Paso 3: Identificar las empresas que posean las Mejores Practicas Uno de los objetivos del benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa. Estas pueden proceder de: Competidores Directos: Empresas con similitudes en produccin y nichos de mercado. Competidores Paralelos: Empresas que estn en el mismo negocio pero no compiten directamente

 Competidores Potenciales: Empresas con la que todava no se compite pero se intuye que puede ser una amenaza para el futuro Empresas fuera del sector: Empresas de sectores completamente diferentes.

Paso 4: Medir los resultados de las Empresas Escogidas Una vez decididas que funciones se van a someter a benchmarking, que variables van a permitir medir dichas funciones, y con qu empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger la informacin de las empresas escogidas. La informacin necesaria en un anlisis de benchmarking normalmente tiene su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes Publicas Ficheros de Comisin del Mercado de Valores: Donde las empresas que cotizan en bolsa deben enviar regularmente su datos. Aqu se incluyen informes anuales y trimestrales, y los informes especiales como memorias o poderes, que se archivan cuando las empresas emiten nueva deuda o se ven envueltas en fusiones y adquisiciones. Documentos publicados por la Empresa: Como informes anuales, propaganda de productos, noticias peridicas, recogida de folletos y otros documentos. Artculos econmicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo econmico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e informacin general ms all de lo que puede obtener de otras fuentes. Artculos en peridicos locales: Los peridicos locales prximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricacin o la oficina central de la competencia; estos artculos frecuentemente contienen informacin de contrataciones, despidos, salarios, cambios de directivos, nuevos productos, estrategias de negocio, etc. Informes de analistas: son documentos realizados por las sociedades de inversin que analizan posibles oportunidades de inversin para sus clientes.

Informes comerciales: Son fuentes de informacin de empresas privadas. Estos informes ofrecen tanto datos financieros como de gestin y aunque no son la mejor fuente de informacin detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes. Informes multi-cliente: Estn tpicamente dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Estos informes facilitan la informacin bsica sobre cuota de mercado y productos. Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector informacin sobre tendencias generales, costes medios y algunos parmetros del sector. Agencias gubernamentales: Son las responsables de regular los distintos sectores y suelen publicar documentos de diversos tipos como ficheros de informacin, en donde se puede encontrar el nmero de empleados de la empresa, tipo de maquinaria utilizado y materia prima. Compartir informacin: Algunas empresas han obtenido buenos resultados compartiendo informacin con otras empresas, a continuacin se mencionan algunas maneras: Conferencias Especializadas: donde los competidores de un sector de renen para compartir los ltimos avances de la tcnica y el estado del arte del sector. Compartir Informacin Directamente: Con empresas de otros sectores. Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visin global e informacin sin poner en peligro la propia posicin competitiva. Compartir Informacin de forma Informal: En muchas empresas, los directores de fabricacin han estado en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de l competencia; y los ingenieros conocen a los ingenieros de la competencia. Con frecuencia hay una gran cantidad de informacin que se comparte informalmente a travs de estos canales. Lo que se puede

conocer y utilizar y lo que no, es un tema que de tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estndares internos. Sin embargo, en la prctica, la mayora de las empresas utilizan dicha informacin porque consideran que est bien hacerlo. Entrevistas Externas: Cuando la informacin documental no es suficiente, existen abundantes fuentes externas que pueden ser consultadas para completarla; estas son: clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del Gobierno, y las propias empresas con las que se va a comparar, pero para esto es necesario conocer las reglas de la empresa para determinar lo que se considera apropiado para la organizacin. En la prctica la mayora de las empresas hacen entrevistas de su anlisis competitivo y de benchmarking a travs de terceros.

Paso 5: Medir los propios resultados Las empresas en este punto deben ser capaces de desarrollar diversas formas validas y relativamente simples de comparar valores equivalentes internos y externos. Por otro lado, el objetivo del benchmarking, es conseguir la informacin precisa que permita identificar las reas donde se necesita mejorar e identificar como se puede alcanzar dicha mejora. Paso 6: Establecer actuaciones y planes de accin para superar las diferencias Una vez que se han analizado, comparado y estudiado los datos internos y externo, se establecen las actuaciones y los planes a seguir. Dentro estas pueden surgir: Hacerlo mejor (dirigir los esfuerzos hacia donde se ha identificado la falla como: costes altos, la calidad del producto, acortar distancias, etc.); Imitar a la Competencia (seguir a la competencia imitando las mejores practicas); Adelantar a la Competencia y Cambiar las Reglas.

Obviamente, no vale la pena hacer un anlisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de accin que se puedan implantar satisfactoriamente. A continuacin se describe todo lo que es necesario hacer para realizar una implantacin adecuada: Traducir el anlisis en recomendaciones: las recomendaciones se realizan para superar las diferencias entre las empresas con las cuales se realizo el estudio de benchmarking y la propia organizacin. Obtener el respaldo de los superiores: Un anlisis de benchmarking debe ser promovido y aprobado por la direccin de la empresa. Implicar a las personas adecuadas: Al realizar un estudio de benchmarking de una funcin o proceso, se debe implicar a las personas que habitualmente trabajan en esa funcin o proceso, tanto a nivel poltico como tcnico. Cualquier anlisis de benchmarking suele generar un montn de datos que son cuestionados por la gente del rea que se estudia. La clave est en que se puedan cuestionar los datos mientras el proceso se est desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrn centrar en las consecuencias del anlisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos.

Paso 7: Evaluar el progreso y mejorar el proceso continuamente Para conseguir mayor rendimiento a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer seguimiento continuo de los resultados del anlisis. Un buen anlisis de benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un ao despus. En este momento han podido cambiar muchas cosas, como: las variables consideradas como cruciales puede ser que ya no lo sean, la aparicin de nuevos competidores potenciales, la competencia puede haber progresado mas de lo esperado de forma que sus costes u otros aspectos son mejores o peores de los previsto, tambin ser necesario medir el progreso de los objetivos propio, identificar las causas si el progreso no ha sido suficiente y algo que es muy importante no olvidar que mientras una empresa esta mejorando sus operaciones la competencia tambin lo est haciendo.

Equilibrio del Intercambio de Informacin y Aseguramiento de la Propiedad Intelectual Cuando una empresa decide participar en un estudio de Benchmarking, debe estar dispuesta a intercambiar informacin. Pero, Cmo equilibrar el intercambio de informacin y asegurar la propiedad intelectual de los productos? Al respecto, Suarez, Arias y Fernndez (1996: 10) da a conocer que, El International Benchmarking Cleringhouse ha establecido un cdigo de conducta del benchmarking que se basa en una serie de principios a respetar: el principio de la legalidad, que garantiza que toda transmisin de informacin que se lleve a cabo en el estudio es legal; el principio de intercambio, para asegurar que ninguna empresa pida informacin que no est dispuesta a facilitar; el principio de confidencialidad, mediante el cual se establece que ninguna empresa participante suministre informacin de un asociado a otra empresa exterior sin previa autorizacin de la empresa asociada, o el principio de utilizacin, para procurar que el nico propsito del benchmarking sea el de mejorar los procesos operativos de las empresas y que el benchmarking no se utilice jams como un recurso de venta, publicidad o marketing.

1. POR

QU

EL

BENCHMARKING

ES

EL

CAMINO

DE

LA

SUPERVIVENCIA CORPORATIVA? Valls (1995:20) expone que; el benchmarking es un proceso de gestin continuo que exige la constante puesta al da de los aspectos primordiales de la empresa. Es una manera racional de asegurar que la sociedad satisface las exigencias de sus clientes, y que se adaptar sin cesar a la evolucin de esas exigencias. Es, en definitiva, el camino de la supervivencia corporativa a largo plazo, a travs del logro de la exigencia y el liderazgo.

Recomendaciones para las Empresas Ganar Competitividad, Asimilar los cambios a un ritmo vertiginoso; no son objetivos fciles de lograr; sin embargo, en vista de los planteamientos tericos expuestos en los apartados anteriores, me propongo plantear una serie de recomendaciones para las organizaciones que deseen asumir este reto a travs de los estudios de benchmarking. Estas son: Fomente una cultura participativa en la empresa, basada en el trabajo en equipo y la comunicacin interdepartamental. Asesrese legalmente para establecer los lmites en lo que se refiere al intercambio de informacin de mercado, secretos industriales, compartir informacin, etc. Cuando tome la decisin de realizar estudios de benchmarking tome en cuenta el nivel de desarrollo de la calidad que posee, recuerde que solo si se encuentra en una etapa de control, asociacin o madurez puede aplicar benchmarking. Conozca primero sus propios productos y procesos organizacionales antes de intentar conocer a otros. Preste especial atencin en un rea donde un poco de benchmarking proporcione grandes beneficios. Establezca claramente las responsabilidades de los miembros del equipo, fije y controle hitos a lo largo del estudio. Asigne suficiente tiempo para realizar el trabajo correctamente, tomando en cuenta que este debe hacerse con rapidez. Cree programas de adiestramiento al personal con respecto al benchmarking. Asegrese de que su organizacin comunique adecuadamente la informacin acerca del proceso de benchmarking, su propsito, sus empleos y sus resultados. Prevea los recursos financieros necesarios para las actividades de benchmarking. Siempre se debe tomar en cuenta la posibilidad de utilizar un consultor. Los consultores pueden jugar un papel especial en la formacin y en el trabajo discreto de recoger datos para los estudios de benchmarking.

Recuerde que todo depende del modo en que la organizacin sea dirigida y en la visin que los lderes tengan; por lo tanto los lideres o directivos de la organizacin deben ser personas abiertas a nuevas ideas, dispuestas a enfrentar los cambios con objetivos claros. Los procesos de mejora como el benchmarking, deben constituirse como un hbito institucionalizado, incorporado en los mecanismos internos; permitiendo aceptar la posibilidad del fracaso y los errores como parte integral del proceso evolutivo de aprendizaje.

Conclusin Hoy en da, las organizaciones deben mejorar sus productos y servicios continuamente. Es en este momento, donde el autoanlisis y la comparacin con otras empresas juega un papel crucial. El benchmarking, se presenta como una alternativa que permite aprovechar los conocimientos que han obtenido las organizaciones a lo largo de los aos. Otorgando muchos beneficios, entre los que resalta el descubrimiento de una nueva forma de hacer las cosas. Claro esta, el proceso de benchmarking implica realizar esfuerzos por parte de la empresa en lo que se refiere a la asignacin de recursos, el trabajo en equipo del personal, el intercambio y bsqueda de la informacin, la contratacin de consultores o expertos en el tema y sobre todo el establecimiento de limites a travs de asesores legales en lo que se refiere a la informacin a intercambiar; el resultado de un benchmarking bien realizado ser mayor productividad y supervivencia a largo plazo.

BIBLIOGRAFIA

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Bravo J. (1995). Gua Prctica del Benchmarking. Como Superar a la Competencia. Ediciones Daz Santos S.A (p.p. 13-14 y 27-41). Spendolini M. (1995). Benchmarking. Grupo Editorial Norma. (p.p. 19-27). Suarez J, Arias A y Fernndez T. (1996). Benchmarking de la Funcin Financiera. Editorial Mc Graw Hill. (p.p. 7- 13 y 18- 21). Valls R. (1995). Gua Prctica de Benchmarking. Como lograr el Liderazgo en su Empresa o Unidad de Negocio. Ediciones Gestin 2000 S.A. (p.p. 19-26).