Evaluación del Desempeño

Valoración del Potencial

APUNTES TEMA 9

MODULO RECURSOS HUMANOS: GESTIÓN DE PERSONAS

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

Contenido

1. Concepto de Evaluación del Desempeño ......................................................... 3

2. Proceso de Evaluación del Desempeño ........................................................... 4
2.1. Requisitos .......................................................................................... 4
2.2. Fases de Implantación ............................................................................ 5
2.3. Figura del Evaluador .............................................................................. 6
2.4. La entrevista de evaluación .................................................................... 10
2.5. Resultado de la Evaluación del Desempeño ................................................. 10
3. Importancia de la Evaluación del Desempeño ................................................. 14
4. Tipos de Evaluación del Desempeño ............................................................. 16
4.1. Evaluación 360 º ................................................................................. 16
4.2. Evaluación por Objetivos ...................................................................... 17
5. Aplicación de la Evaluación del Desempeño ................................................... 20
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 21

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

1. Concepto de Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño hace referencia al proceso de valoración por el cual una
empresa mide la eficiencia en el trabajo de sus empleados. De alguna manera a través de
este proceso, se da respuesta a una de las preguntas más importantes que un trabajador se
hace en su día a día: “¿cómo lo estoy haciendo?”.

No debemos menospreciar el ser capaces desde la compañía de dar respuesta a esa pregunta.
Debemos tener en cuenta que esa pregunta hace referencia a las expectativas que un
empleado tiene sobre su propio trabajo. Esto, impacta de manera directa en la motivación y
por tanto en el resultado final de su trabajo y del de la compañía.

Además de eso, la compañía es capaz de estandarizar y objetivizar distintos procesos

relacionados con el futuro de los empleados a partir de una información fiable (siempre que
el proceso se haga bien).

La evaluación no es un proceso nuevo para nosotros. Todos valoramos (ya sea de forma
implícita y subjetiva) a las personas de nuestro alrededor, y el entorno profesional no es
menos. Lo que hace la evaluación del desempeño es permitir que esa misma evaluación sea
más objetiva y comparativa acerca de los niveles profesionales para poder tomar decisiones
útiles a partir de ella...

De esta manera podemos decir que un sistema de Evaluación de Desempeño persigue varios
objetivos:

- Evaluar lo que cada persona aporta a la Compañía.

- Contribuir a una comunicación bidireccional que mejore el clima laboral.
- Conocer el pool de talento de la Organización.
- Aportar datos para el correcto desarrollo profesional de cada empleado.
- Ofrecer un soporte fiable para el desarrollo de otras prácticas de RRHH (promoción,
salidas, sucesión, formación, expatriación,...).

La Evaluación del Desempeño es un proceso que pretende valorar la contribución de un

empleado a la compañía a través de herramientas sistemáticas, y planificadas, que evalúen
los comportamientos y resultados del trabajador para conocer los aspectos relativos a su
desempeño profesional. Es decir, como producto de ella se obtienen datos para ayudar al
evaluado a conocer los puntos fuertes y aspectos de mejora de su trabajo.

Conceptualmente cabe diferenciar “desempeño” de “rendimiento”. Por rendimiento se

entiende el resultado final del trabajo de un empleado y el desempeño contempla una óptica
más amplia, no sólo la consecución de resultados, sino además el proceso o modo de hacer.

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2. Proceso de Evaluación del Desempeño

2.1. Requisitos

Antes de hablar del proceso mediante el cual se implementa y aprovecha un sistema de

evaluación del desempeño, es importante saber que previamente se necesita de unos
requisitos para poner las bases de su futuro éxito.

 Objetivos del Proceso. Claros, definidos, y consensuados:

- Detectar el potencial en la compañía
- Detectar el pool de talento
- Validar procesos de selección
- Actualizar la descripción de puestos de trabajo
- Contribuir al desarrollo profesional del empleado
- Definir sistemas de retribución basados en el desempeño
- Detectar el grado de ajuste persona/puesto
- Definir sistemas de promociones internas
- Mejorar el clima laboral
- Detectar necesidades de formación
- Obtener medida del desempeño
- Motivar a los empleados a incrementar su desempeño
- Mejorar comportamientos
- Conocer los motivos del desempeño actual
- Ayudar al empleado a su propio autodesarrollo

 Estilo de Dirección
- Participativo
- Abierto, que fomente un diálogo constante
- Implicado en la determinación de los objetivos
- Transparente (sobre todo en la presentación de los resultados)
- Comprometido con el proceso de evaluación
- Informado y con conocimiento de lo que se espera del proceso

 Evaluadores
- Siempre debe evaluar la persona más informada sobre el trabajo del evaluado
- Normalmente será el superior del evaluado
- Deben evaluar objetivos, resultado, recursos... nunca relaciones
interpersonales
- Deben estar formados y preparados para poder evaluar

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 Frecuencia de Evaluación
- Evaluación formal anual (o por proyecto en el caso que corresponda)
- Seguimiento semestral (o a la mitad del tiempo definido para la evaluación
formal)
- Evaluación informal continuada, para intentar ser más objetivos
- A lo largo del periodo de evaluación, es conveniente realizar reuniones de
avance que permitan corregir y mejorar al evaluado, en caso de que fueran
necesarias

 Otros Requisitos Previos

- El proceso de evaluación debe estar vinculado a la estrategia y objetivos de la
organización
- Recursos humanos, como impulsores y organizadores del proyecto, debe
formar e impulsar la evaluación del desempeño en todos las personas que
participan en él (tanto evaluadores, como evaluados)
- En el proceso de evaluación no solo es importante el resultado de cada
evaluación, sino el impacto del proyecto, el cual debe ser medido y evaluado.
- Debemos seleccionar el método más conveniente para nuestra organización:
 Escala gráfica: en este caso se establece un gráfico de doble entrada,
los factores de evaluación y los grados de variación.
 Selección forzada: se enumeran diversas frases descriptivas alternativas
del tipo de desempeño.

 Evaluación por resultados (DPO): se evalúa el grado de consecución de unos

objetivos establecidos previamente.

2.2. Fases de Implantación

A nivel general, el proceso de evaluación del desempeño debe seguir unas pautas básicas
muy parecidas a las que siguen los demás procesos de Recursos Humanos:

1. Reunión con la Dirección General (deben apoyar el proyecto)

2. Reunión con el Comité de Dirección (deben aprobar el proyecto)
3. Reunión una muestra de los empleados (debemos "tomar contacto" con cómo están las
cosas: cuál es el ambiente, cuál es la mejor manera de llegar a ellos, si está
receptivos o no,...)
4. Reunión con el Comité de Dirección (para volcar esa información y decidir cómo
llevaremos a cabo el proceso)
5. Desarrollo de Formularios
6. Formación de evaluadores
7. Presentación al personal de la empresa (la transparencia es muy importante en
procesos de evaluación)
8. Aplicación de formularios
9. Recepción de formularios por parte de RRHH
10. Evaluación del proyecto

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Estos son los diez pasos básicos que todo proceso de evaluación debe seguir. Sin embargo
estos los pasos más generales y en el que se implica tanto la creación del proceso, como los
ítems administrativos que debemos seguir.

Realmente, las fases que un Sistema de Evaluación del Desempeño suele tener son tres, y
están muy diferenciadas a los largo del año:

 Fase 1:
- Fijación a los evaluados de Objetivos del proceso y de las competencias a evaluar:
o Se realiza en el primer y segundo mes del inicio del proceso
o Entrevista fijación de Objetivos y Competencias
o Identificar Evaluadores y Evaluados
- Las competencias especificas se asignarán teniendo en cuenta:
o Contenido funcional del puesto
o Características de la persona
o Objetivos del área o departamento

 Fase 2:
- Entrevistas de seguimiento
o Es una fase que muchas empresas no hacen, pero que pone contribuye en gran
medida en el éxito final del proceso
o Se suele hacer durante el sexto y séptimo mes del proceso
o En ella, evaluador y evaluado comparten el desarrollo del proceso y se dan
feedback mutuo
o En estas entrevistas se trata de analizar el desempeño e identificar acciones
correctoras en caso de desviaciones.

 Fase 3:
- Evaluación de objetivos competencias y potencial
o Se realiza durante los dos últimos meses
o En ella se realizan entrevistas de evaluación de Objetivos y Competencias.
o Se deja constancia de los resultados del proceso con la firma y copia para cada
una de las partes: evaluado, evaluador y recursos humanos.

A tenor de los resultados se acuerda un plan de acción.

2.3. Figura del Evaluador

La figura del evaluador es uno de los elementos clave de todo el proceso, y en el que a
menudo muchas empresas no invierten el esfuerzo y el tiempo necesario para su correcto
desarrollo.

El proceso puede estar muy bien implementado, con todas las fases muy bien diseñadas, pero
si el evaluador no entiende la importancia de su figura, o las evaluaciones no las hace con la
preparación que requiere, el proceso entero se verá perjudicado.

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Además no debemos perder la perspectiva de que el impacto que generan las políticas de
recursos humanos a menudo tienen un inconveniente: las externalidades positivas que genera
el trabajo de recursos humanos es "esperable", y las externalidades negativas muy criticadas.

Por tanto, si conseguimos vincular a toda una empresa en un proyecto con determinadas
consecuencias asociadas a contrataciones, promociones o salario, debemos responder con un
proceso de calidad que nos asegure que en el futuro no tengamos que luchar contra viento y
marea para poder desarrollar otro.

Por ello, la figura del evaluador es tan importante, porque no solo implica el éxito o no de
todo el proceso, sino que pone en riesgo la imagen de las políticas de recursos humanos en su
conjunto.

Un evaluador, debe estar preparado para realizar las evaluaciones. Como veremos un poco
más adelante, el riesgo de la subjetividad puede ser alto si no se conoce ese mismo riesgo.
Por tanto el evaluador debe estar formado en qué cómo y qué impacto tienen sus
evaluaciones.

Un evaluador de saber que se debe valorar cada uno de los objetivos y de las competencias
de forma individual, utilizando algún tipo de escala (que recursos humanos le proporciona).
Por ejemplo, se podría utilizar una escala de 5 a 1, de tal manera que:

1. Desempeño muy deficiente, queda muy por debajo del nivel de desempeño
aceptable.
2. Desempeño mejorable, no alcanza el nivel de desempeño de la mayoría de las
personas de su mismo nivel.
3. Desempeño adecuado, similar a la mayoría de las personas del mismo nivel.
4. Desempeño destacado, por encima de la mayoría de las personas de su mismo nivel.
5. Desempeño excepcional, supera de forma excepcional los estándares de las personas
de su mismo nivel.

Un evaluador debe contrastar opiniones y visiones del desempeño del evaluado, y, como
consecuencia, consensuar una valoración final. Además debe conocer técnicas que impliquen
al evaluado cuando este está pasando por el proceso. Por ejemplo para fomentar el diálogo y
el conocimiento mutuo, el jefe del evaluador puede asistir a las entrevistas de evaluación,
especialmente en los casos de desempeño destacado o en los de desempeño sensiblemente
mejorable. Otro aspecto importante es que al final el evaluador forma parte del ayudar a
construir el Plan de Acción de su evaluado, parte fundamental de la evaluación porque
pretende ayudar al evaluado a mejorar su desempeño en el futuro. Por tanto debería
desarrollar competencias de gestión de personas para ayudar a su evaluado a reflejar
cualquier tipo de acción, no estrictamente de formación. No solo eso, el evaluador se debe
comprometer con los propósitos de desarrollo de su evaluado, por ejemplo rotación,
ampliación de funciones, participación en reuniones o foros, etc. Juntos deberán especificar
objetivos, fechas, actividades, recursos, personas implicadas, etc.

Debemos tener muy presente también que los evaluadores pueden cometer errores
perceptivos que acaban condicionando sus actitudes de cara a la evaluación.

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ERRORES DEFINICIÓN DETECCIÓN NEUTRALIZACIÓN

Efecto Halo Tendencia a Cuando las No escuchar comentarios

generalizar la evaluaciones en varios antes de una evaluación.
evaluación de una factores o dimensiones Evaluar por separado cada
persona en un factor o tienden a dimensión o factor.
dimensión a todos los correlacionar
aspectos de su altamente entre ellos.
desempeño.

Tendencia Tendencia a evaluar Pequeña desviación Superar el miedo a

Central insistentemente las típica o margen entre equivocarse o a crear
personas en el punto las evaluaciones. problemas por parte del
medio. Observación de evaluador al dar
gráficas de puntuaciones más
puntuaciones. extremas.

Halo Tendencia a evaluar a Cuando se evalúan Cambiar el orden de

Sucesivo o una persona en primero personas evaluación de sujetos
Contraste comparación con otra altamente cualificadas comenzando la lista por
persona o grupo, en o muy poco individuos diferentes en
lugar de basarse en los cualificadas, las desempeño.
requisitos del puesto. calificaciones
siguientes se ven
influidas en función
del contraste.

Generosidad Tendencia a Existen diferencias Fundamentar las

/ Severidad concentrar las significativas entre las valoraciones en datos y
evaluaciones hacia la evaluaciones medias situaciones que el
parte alta o baja de la de los diferentes evaluador puede
escala. calificadores. contrastar.

Primera Tendencias a hacer un Los resultados de la No consultar valoraciones

Impresión juicio inicial de una persona a lo largo del realizadas en el pasado.
persona, favorable o tiempo son
desfavorable y después significativamente
ignorar información diferentes.
posterior, de forma
que se confirme la
primera impresión.

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Semejanza Tendencia por parte La calificación Preguntarse si alguna

del evaluador a emitir obtenida por circunstancia extra
juicios más favorables evaluadores con profesional influye en la
hacia aquellas diferentes actitudes y valoración realizada.
personas que percibe antecedentes Establecer estándares de
como más similares a discrepan rendimiento antes de
él. abiertamente. evaluar.

Inconsistenc Falta de coherencia y No obtención de Tomar anotaciones sobre

ia constancia del compromisos de hechos y situaciones que
Sistemática evaluador a la hora de mejora, falta de tengan relación directa con
puntuar los diferentes interés, de sistemática los factores. Controlar la
factores y personas. en la tarea de frecuencia en que se
valoración. producen.

A continuación presentamos un cuadro a modo de recomendaciones que un evaluador debe

tener presente durante su evaluación:

Actitud receptiva No es posible conocer todo del entrevistado.

Saber escuchar Aprovechar la oportunidad de obtener información

útil para la Organización.

Comenzar felicitando por los logros Se consigue que el entrevistado se tranquilice, no

esté a la defensiva y se refuerza su actitud
positiva.

Planteamiento constructivo de las El énfasis en los errores pasados reduce la

dificultades, centrándose en el futuro motivación y el objetivo es encontrar la manera de
mejorar el rendimiento.

Solicitar al entrevistado que proponga Si el entrevistado se siente partícipe de los planes

ideas para mejorar el desempeño, de mejora se sentirá más involucrado y
ayudando a establecer planes de comprometido.
acción

Pedirle al entrevistado que haga un Evitar actitudes defensivas del entrevistado y

análisis del grado de consecución de superar las posibles barreras de comunicación.
los objetivos

Exponer la evaluación y el por qué de Clarificar las diferencias de visión existentes.

la misma

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Crear un clima de diálogo y discutir y Llegar a un acuerdo sobre la evaluación final de

clarificar los resultados alcanzados objetivos.

Formular preguntas de apoyo: “¿Hay Motivar al entrevistado, al hacerle saber que

algo que pueda hacer para ayudarte?” cuenta con su apoyo y la Organización obtendrá
información sobre su propia conducta.

Tomar notas durante la conversación Para hacer notar que se escucha y recordar todo en
el caso de mantener varias entrevistas con
diferentes personas.

Concretar los aspectos a mejorar y el Las metas concretas y definidas tienen más
plan de acción. Evitar vaguedades probabilidad de ser alcanzadas.

2.4. La Entrevista de Evaluación

En La entrevista de evaluación es el la herramienta mediante la cual el evaluador realizar la

evaluación del desempeño de su evaluado.

Como decíamos en el punto anterior, el evaluado es la persona clave en durante la entrevista

ya que de él dependerá el desarrollo de la misma. Cómo conduce esa entrevista, cuáles son
las preguntas, cómo le hace sentir...

Durante la entrevista el evaluador tiene que tener presente varios aspectos que le protejan
de una evaluación sesgada y subjetiva:

- El primer feedback debe darlo el evaluado.

- Nunca debe hablar más que el evaluado. Su función es la de dirigir la entrevista, no la
de controlarla.
- Cuando está en entrevista, se habla de los asuntos orientados a la evaluación, nunca
sobre otros temas.
- El evaluador debe hacer llegar a su evaluado en profundidad y sin urgencias, cuáles
son sus prioridades, cuál es su misión, y que espera de él.
- La entrevista debe ser realizada en lugar tranquilo y sin interrupciones.
- El evaluador tiene que ver esta entrevista como una oportunidad de desarrollo para
ambos, no solo para el evaluado.

La entrevista no puede ser dejada al azar, y requiere una preparación previa. Debemos tener
en cuenta que una entrevista es una oportunidad también de mejorar el clima laboral y la
relación jefe/colaborador.

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 Una buena entrevista requiere:

- Estructuración
 Comunicación de la evaluación
 Evaluación y desarrollo profesional
 Establecimiento del plan de acción sobre sus áreas de mejora.
- Preparación: datos, carrera, situación profesional, criterios a evaluar,...
- Implicación: por parte del evaluador
- Motivación: capacidad de implicar al evaluado en sus compromisos
- Asertividad: dirigir la entrevista con una actitud constructiva, evitando juicios,
ironías, discusiones, o generando la sensación de rechazo
- Gestión ambiental: generar un ambiente colaborativo
- Comunicación: buscar el diálogo, nunca el monólogo del entrevistador
- Profesionalidad: no entrar en el terreno personal
- Eficiencia: tenemos una entrevista para llegar a unos objetivos, por lo que es muy
importante construir el plan de acción. En caso contrario será un proceso
únicamente para extraer información, generando rechazo en el empleado:
 Definir objetivos
 Poner fechas
 Generar compromisos por parte de los dos
 Saber que recursos y que personas están implicadas en su consecución
Evidentemente, la entrevista de evaluación es el momento más importante del
proceso. Por eso, en el proceso de evaluación del desempeño también distinguimos
tres momentos en base a la entrevista, por la implicación en actividades que ello
tiene:

 Antes de la Entrevista
- Es el momento de la planificación
- Debemos establecer la fecha de la entrevista consensuándola con el evaluado
- Debemos preparar el lugar de la entrevista: reservar salas, agendarlo, evitar
trabajo urgente que haga que el entrevistador se distraiga,...
- Prever suficiente tiempo por entrevista, y no tener que cortar ninguna a la mitad
(1 hora debería ser tiempo suficiente)
- Dar tiempo al entrevistado para preparar la entrevista

 Durante la Entrevista
- Dar información al entrevistado sobre los objetivos de la entrevista: analizar el
desempeño pasado y actual y establecer un plan de acción para el futuro.
- Centrar el tema de la entrevista, establecer el objetivo
- Revisar el pasado: analizando las principales realizaciones del último año. Sólo se
puede considerar el periodo a evaluar.
- Escuchar, dejar que el empleado hable
- Describir y analizar los hechos, igualmente los comportamientos profesionales del
entrevistado que necesitan ser mejorados. Los conflictos que surjan deben ser
tratados con objetividad y calma.

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- Revisar el presente: describir claramente los comportamientos que mejoraron y

aquellos que necesitan ser desarrollados. Discutir los posibles obstáculos a la
mejora del desempeño.
- Dar Feedback, durante la evaluación
- Acordar un plan de acción para el futuro: Discutir y establecer las principales
acciones acordadas para un mejor desempeño en el futuro.
- Obtener compromiso y proponer un seguimiento.
- Terminar la entrevista resaltando los aspectos más positivos revelados por el
entrevistado y mostrar disponibilidad para apoyar su desarrollo futuro.

 Después de la Entrevista
- Hacer una evaluación de cómo ha ido la entrevista
- Recoger, y cumplimentar los documentos necesarios (fichas de evaluación,
anexos, ...)
Cumplimentar una matriz de Desempeño y Potencial para llevar un seguimiento de las
personas que se van evaluando por departamento y equipo.

2.5. Resultado de la Evaluación del Desempeño

Los resultados de la evaluación se extraen a partir de los resultados de las entrevistas.

Recordemos que las entrevistas deben finalizar con un plan de acción para el evaluado.

Sin embargo son muchas las razones por las que el proceso de evaluación puede no salir como
esperábamos. Además de citar algunos de esas "incidencias" es conveniente recordar que la
evaluación debe perseguir unos objetivos alineados con la estrategia del negocio, y que en
muchos casos, simplemente seguían objetivos distintos.

Algunas de esas incidencias son:

- No pretender desarrollar habilidades y capacidades de las personas, y solo

perseguir objetivos de compañía, generando desconfianza en el proceso.
- Dejar al margen la cultura de la compañía a la hora de realizar el proceso.
- No formar a los evaluadores
- No cumplir los requisitos de estilo de liderazgo de los que hablábamos en
apartados previos.
- Complicar el proceso de evaluación con escalas e indicadores complejos
- No definir claramente los objetivos por los que se va a evaluar a los empleados.
- Crear una burocratización excesiva
- Definir muchos criterios a evaluar
- No generar confianza en el proceso convirtiéndolo en un puro formalismo
- Valorar a los individuos en base a incentivos y no a sus propio desempeño
- Perder fuerza durante el proceso, y dejar de lado los seguimientos.
- No formar a los evaluadores al dar feedback
- No definir correctamente los factores de evaluación
- No conseguir la implicación de los jefes en el sistema y por tanto perder la
implicación de los evaluados
- No desarrollar correctamente la entrevista generando insatisfacción.

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- No sentar las bases claramente para los evaluados de la utilidad del proceso:
 Si la evaluación es positiva pueden exigir un reconocimiento salarial o de
categoría)
 Si la evaluación es negativa se pone excusas, o cunde el pánico por un
despido
Por todo ello es muy importante establecer lo antes posible una cultura de reformación
continua de manera transparente y en el que los empleados puedan confiar. Así sobre la base
de criterios claros, específicos y medibles, podremos ejercer nuestra función con mayor
apoyo.

Una vez nos hemos cuidado de no cometer ninguno de estos errores, y después de haber
presentado los planes de acción, el evaluador debe hacer visibles a su evaluado la valoración
que, a su juicio, merece cada uno de los factores de valor a través del análisis y el diálogo
compartido entre ambos.

Habrá factores que obtendrán una puntuación más alta y otros más baja, sobre los factores
de puntuación baja deben centrarse compromisos de mejora.

Los Compromisos de Mejora son acuerdos que se establecen en la entrevista de valoración

entre jefe y colaborador valorado y en el que éste último se compromete a mejorar un/os
factor/es de su perfil profesional valorados como débiles o bajos.

Antes de realizar la entrevista, el evaluador debe reflexionar sobre qué compromisos de

mejora le interesa establecer con su colaborador, es decir:

- Debe priorizar y subrayar, de entre los factores que su puntuación ha sido baja, los 2
ó 3 de mayor relevancia para la mejora del perfil profesional de su colaborado:
- En algunos casos puede suceder que el colaborador no esté de acuerdo con la
valoración que se le ha realizado o bien no dé la misma importancia.
- Es importante que en estos factores en los que se precisen compromisos de mejora a
juicio del evaluador, sean argumentados con datos, hechos, situaciones del pasado,
para que el evaluado sea consciente de su necesidad de mejora.

Para que un compromiso de mejora pueda llevarse a cabo es preciso establecer unos
indicadores de cumplimiento que de manera visible para el colaborador indiquen si ese factor
ha sido mejorado.

A pesar de conocer técnicas e instrumentos específicos para conseguir la fiabilidad y validez

necesaria en la compilación y análisis de datos, siempre pueden surgir errores en la
evaluación.

La falta de objetividad en la evaluación del desempeño suele ser un error de juicio

involuntario que habitualmente se produce cuando una persona observa y evalúa a otra

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3. Importancia de la Evaluación del Desempeño

La implantación en la organización de un sistema de Evaluación de Desempeño proporciona

grandes beneficios a la compañía. Debemos tener en cuenta que construir procesos cuyo
estilo de gestión se basa en la objetivización y transparencia, proporciona gran credibilidad a
la políticas y a la organización en sí misma.

Uno de los grandes beneficios es el mayor peso que adquieren políticas de recursos humanos
que generalmente se menosprecian por la falta de estandarización y trasparencia. Con una
buena implementación del proceso de evaluación, conseguimos ganar imagen de
profesionalidad, a la vez que aportamos seguridad a los empleados por saber cómo se están
haciendo las cosas.

Gracias a esto último, aumenta la rigurosidad sobre decisiones complicadas que se deben
tomar en el día a día de la empresa tales como despidos, sucesiones, promociones o
contrataciones.

De la misma manera los planes de desarrollo y formación se vuelven más eficientes y se

consigue una mayor racionalización de los recursos de los que puede disponer la
organización.

Tal y como veíamos en el tema 2, la selección de las mejores personas se torna crucial para
el buen funcionamiento de la compañía. Gracias a la evaluación del desempeño se establecen
criterios fundados sobre los que la empresa necesita poner foco.

Con ello conseguimos que las capacidades y competencias que se necesitan estén registradas
como importantes, y evaluadas en la medida que son necesarias. Todo ello hace que los
procesos de selección sean mucho más eficientes.

Además, la evaluación del desempeño tiene un impacto directo sobre la gestión del clima
laboral, mejorando la cooperación de los empleados, consiguiendo una mayor comprensión
entre las diferentes líneas jerárquicas, y alcanzando una mejora de las relaciones que
repercuten en el desarrollo de las actividades diarias.

Por otro lado, las ventajas que proporciona la implantación de un sistema de Evaluación de
Desempeño pueden dividirse en tres ámbitos, directamente relacionados con las partes
implicadas en el mismo:

 Ventajas para el evaluado

- La persona evaluada va conociendo su grado de avance profesional.
- Conoce lo que su responsable espera de él/ella.
- Sabe que su superior conoce y valora sus puntos fuertes y logros obtenidos.
- Le permite conocer todos aquellos aspectos tanto técnicos como actitudinales en
los que puede mejorar y cómo hacerlo.
- Puede expresar sus preferencias y expectativas profesionales participando de esta
forma en su desarrollo profesional dentro de la compañía.

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

- Puede debatir cualquier problema que haya tenido en el trabajo.

 Ventajas para el evaluador

- El resultado de la actuación de un colaborador es reflejo, en mayor o menor
medida, de la actividad de supervisión llevada a cabo por el evaluador, por lo que
este proceso facilita al mismo tiempo una visión de su actuación como supervisor.
- Ayuda a establecer una mayor comunicación, confianza, colaboración, etc., y en
definitiva, una mejor relación de trabajo entre evaluado y evaluador.
- Permite clarificar al empleado las prioridades y objetivos para lograr unificar
criterios dentro de su área de responsabilidad y lograr así que todas las personas
que integran su equipo trabajen en una misma dirección.
- Ayuda al evaluador a saber si lo que él cree respecto al grado de integración del
trabajador en el equipo, la satisfacción con su puesto de trabajo, la satisfacción
con su superior, etc., se acerca a la realidad o no, pudiendo saber de esta forma
el grado de conocimiento que tiene de cada uno de sus trabajadores.

 Ventajas para la Organización

- Permite valorar objetivamente las contribuciones individuales a los objetivos de la
empresa.
- Permite identificar el grado de adecuación persona / puesto.
- Permite conocer el nivel de identificación e integración del profesional en la
cultura de la empresa.
- Permite orientar a cada empleado hacia aquellas áreas en las que denota mayores
aptitudes y/o preferencias y establecer políticas de Recursos Humanos de forma
justa y objetiva.
- Contribuye a mantener una plantilla motivada y comprometida con los objetivos
de la compañía a través de su trabajo.
- Ayuda a conocer los puntos fuertes de los empleados, así como las expectativas,
preferencias, etc., para poder lograr una distribución eficaz en cada uno de los
puestos que integran la plantilla, así como aquellos puestos nuevos que surjan del
crecimiento de la empresa).

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

4. Tipos de Evaluación del Desempeño

Tan importante es garantizar el buen funcionamiento de la acción formativa previamente al

curso, durante el curso y con posterioridad al mismo. Para ello llevaremos a cabo visitas,
entrevistas con los diferentes consultores, cuestionario, planificación, observación etc.

4.1. Evaluación 360 º

Con el objetivo de intentar evitar el sesgo de subjetividad que surge cuando evaluamos a una
persona, nace la Evaluación 360 grados. La evaluación 360 grados implica a más de una
persona del entorno del evaluado para dicha evaluación (no solo al responsable directo). De
esta manera participan otras personas que conocen al evaluado, y el sesgo de subjetividad se
ve reducido.

Este instrumento se empezó a utilizar a mediados de los años 80 utilizándose principalmente

para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Rompe con el paradigma de
que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados” ya
que se tiene en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar (sus pares
(peers), sus subordinados, sus clientes internos, sus compañeros y proveedores).

La evaluación 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo
más amplia posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc. En sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para
fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la información

suficiente para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360
grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los
grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

 Ventajas
- El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se reciben desde varias
perspectivas.
- La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
- Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en
los clientes internos, externos y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la información procede de varias
personas, no sólo de una.
- El feedback de los compañeros y los demás puede incentivar el desarrollo del
empleado.

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 Desventajas
- El sistema es complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
- La información puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se “confabularon”.
- Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere formación previa.
- Los empleados pueden desvirtuar el sistema dando evaluaciones no válidas.

La evaluación 360º no es una herramienta sencilla de manejar y coordinar. Por ello dejamos
algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora se implantarlo:

- Asegurar el anonimato: asegúrese que ningún empleado, en ninguna circunstancia,

sepa cómo respondió una persona específica en una evaluación de grupo (la
calificación del jefe es una excepción a la regla).
- Responsabilizar a las personas que responden: los jefes deben discutir los aportes de
cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo que cada miembro sepa si
utilizó de manera apropiada las escalas de calificación, y si sus respuestas fueron
confiables.
- Impedir que el sistema se convierta en una cacería: es posible que algunas personas
traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluación demasiado
elevada o muy baja. Los jefes deben revisar las respuestas que obviamente no sean
válidas
- Utilizar procedimientos estadísticos: usar porcentajes ponderados y otros enfoques
cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes deberán tener cuidado con el
uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema.

4.2. Evaluación por Objetivos

Al contemplar la evaluación de objetivos es importante tener en cuenta que éstos son un

resultado concreto, a conseguir en un determinado periodo, que se deriva de las
responsabilidades básicas del puesto de trabajo. No todos los objetivos tienen la misma
importancia o peso específico en el resultado.

Para que un objetivo sea válido debe reunir una serie de condiciones. (Recordamos el
concepto de objetivo “SMART”: specific, measurable, attainable, realistic and time
deadline):

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

Medible / apreciable: Si de una forma implícita en su definición se

identifica un criterio para determinar su grado de
cobertura.

Moderadamente ambicioso: Retador, pero alcanzable y realista.

Orientado a resultados: Si se especifica el resultado que debe ser

alcanzado realizando el trabajo de la mejor forma
posible.

Acotado en el tiempo: Si se ha especificado un plazo o fecha límite para

su consecución.

Específico: Si se define correctamente la acción/es que hay

que desarrollar y queda claro lo que se debe hacer
para alcanzarlo.

Coherente e integrado en Si está en consonancia con la orientación de

la estrategia de la negocio tomada por la organización.
empresa:

Para identificar posibles objetivos a alcanzar, es necesario hacerse algunas preguntas:

- ¿Son específicos?
- ¿Son medibles?
- ¿Dependen del colaborador? En caso negativo, ¿qué otras personas están implicadas en
el mismo? ¿Son del mismo departamento? Si son de distintas áreas, averiguar si a esas
personas se les ha definido objetivos relacionados.
- ¿Suponen un desafío?
- ¿Son claros, concisos y realistas?

Otro punto a tratar son los criterios de medida. Los criterios de medida de un objetivo son
instrumentos para medir o apreciar el grado de consecución de los mismos. Estas medidas
pueden ser:

- Medidas absolutas / relativas: nº de viajes vendidos, % totales.

- Ratios: índice de calidad técnica.
- De cumplimiento de fases: fases de desarrollo e implantación de un sistema
informático.

Por último debemos tener en cuenta los niveles de cumplimiento de los objetivos.

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

Son los grados concretos alcanzados en base al criterio de medida definido previamente y
según una escala fijada.

Se pueden eliminar al jugarse el “todo o nada”, pero si los objetivos no se cumplen en su

totalidad aunque sí parcialmente, el sistema debe reconocer esa consecución. Por ejemplo:

Excelente (E): Supera de forma excepcional los objetivos previstos.

Superior (S): Supera de forma significativa las previsiones.

Bueno (B): Responde a las expectativas planteadas.

Aceptable (A): No alcanza los objetivos.

Inadecuado (I) Los resultados son excepcionalmente bajos. Defrauda las

expectativas planteadas.

Para definirlos se deberá asignar primero el nivel de consecución correspondiente a “Bueno”,

posteriormente los niveles medios “Superior” y “Aceptable” y en último lugar los niveles
extremos “Excelente” e “Inadecuado”, buscando la simetría entre los mismos.

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

5. Aplicación de la Evaluación del Desempeño

Como ya hemos avanzado a lo largo del tema, los resultados de la evaluación del desempeño
los utilizamos para muchas áreas dentro de recursos humanos.

 Selección: genera información de las necesidades competenciales de las que carece

la compañía para realizar búsquedas más eficientes.
 Formación: identifica las necesidades de formación básicas de la plantilla para
focalizar con mayor acierto las acciones dedicadas a mejorarlas.
 Valoración de puestos: permite llevar a cabo contrastes persona/puesto en función
de los requisitos del puesto y los aportados por la persona.
 Política salarial: la evaluación de puestos hace valora el logro obtenido por los
trabajadores, por lo que el sistema de incentivos puede basarse en datos más
objetivos y estandarizados para ser más eficiente.
 Comunicación: implica la necesidad de analizar y valorar la gestión de los
colaboradores bajo la perspectiva de comunicar resultados por parte del evaluador.
 Cultura: se fomenta una cultura de transparencia al objetivizar las políticas de
recursos humanos y ganándose la credibilidad de sus empleados.
 Motivación: genera estímulos positivos cuando hay un buen enfoque del programa, ya
que premia los resultados positivos, impulsa la necesidad de superar los negativos
mediante apoyos tangibles y concretos.
 Carrera: identifica niveles de madurez en el puesto y posibilidades de la persona de
promoción o ralentización en su carrera y las expectativas de carrera que la
organización pueda haberle previsto.
 Potencial: confirma, da respuesta y complementa datos e informaciones de este
programa, ya que facilita el contraste entre el potencial percibido por el propio
evaluado, el que se obtiene de otras fuentes (herramientas de detección del talento,
el superior, etc.) y los obtenidos por el desempeño.

De modo gráfico se podría resumir:

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 Tema 9- Evaluación del Desempeño. Valoración del Potencial.

BIBLIOGRAFÍA

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