Ford Motor Company: Estrategia de la Cadena de Suministros Teri Takai, Directora de Sistemas de la Cadena de Suministros, habia apartado un tiempo de su agenda para considerar las recomendaciones que debia hacer a los ejecutivos senior. Todos estaban de acuerdo en que la pregunta que habian hecho era de suma importancia para el futuro de Ford: {cémo debia emplear la compaiia las tecnologias de informacién emergentes (p. ej., Internet) y las ideas de nuevas industrias, de alta tecnologia para cambiar el modo de relacionarse con sus proveedores? Los miembros de su equipo tenian diversos puntos de vista al respecto. Algunos argumentaban que la nueva tecnologia hacia inevitable que prevalecieran maneras completamente nuevas de hacer negocios y, que Ford necesitaba rediseiiar radicalmente su cadena de suministros y otras actividades 0, de lo contrario, corria el riesgo de quedarse atras. Este grupo apoyaba la “‘integracién virtual,” queria que la cadena de suministros de Ford imitara a la de compafifas como Dell’, empresa que se habia apoyado mucho en la tecnologia para reducir su capital de trabajo y la exposicién a la obsolescencia de sus inventarios. Aquellos que proponian este enfoque sostenian que, a pesar de que la industria automovilistica era muy compleja, tanto por razones historicas como por la complejidad inherente a los productos automotrices, no habia razén para que estas nuevas maneras de hacer negocios no pudieran proporcionar a Ford un anteproyecto conceptual que debia probarse. Otro grupo era més cauto. Creia que las diferencias entre la industria automovilistica y aquellas relativamente nuevas, como las fabricantes de computadoras, eran importantes y sustanciales. Algunos sostenian, por ejemplo, que con relacién a Dell, la ted de proveedores de Ford involucraba a muchas mas capas y a muchas mas compafiias y, que la organizacién de las actividades de compra de Ford habia jugado, historicamente, un rol mas importante e independiente que en Dell. De éstas y otras diferencias surgian complicaciones cuando se las examinaba detenidamente y, era dificil determinar el alcance apropiado y factible para el redisefio del proceso. * La informacién que se incluye de Dell en este caso fue obtenida por Ford de fuentes pUblicas, incluyendo el Reporte Anual de Dell de 1997, la pagina web de Dell (www.dell.com) y, del “Poder de la Integracién. ‘Viral; Una Entrevista con Michael Dell de Computadoras Dell” por Joan Magretta, Harvard Business Review, Marzo-Abril 1998 (reimpresién 98208). EH Profesor Robert D. austin prepard esta caso como base para la discusion en clases y no asi para ilusmar el manejo efectivo 0 inefectivo de una situacién adminisirativa, Todos los Derechos Reservados © por el Presidente y los Miembros de la Junta Directiva de fa Universidad de Harvard, Para pedir copias o solictar permiso para reproducir el material, lame al 1-800-545-7685 0 escriba a la Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, MA 02163. Ninguna de ia partes de esta publicacién puede reproducirse, guardarse en una base de datos, emplearse en una hoja de ealculo 0 trasmitirse bajo ninguna forma o por ningtin medio ~ electrénico, mecinico, fotocopia, grabacién u otro — sin la autorizacin de la Escuela de Negocios de Harvard.A tiempo de leer los documentos presentados por su equipo, Takai pensaba en el Director General (CEO) Jack Nasser y en el hincapié reciente que éste habia hecho en toda la compatiia para que se generara mayor valor para los accionistas y se respondiera satisfactoriamente a las necesidades de los clientes. Era del conocimiento de todos que Dell habia apuntado en esas direcciones pero, darian los mismos métodos buenos resultados para Ford? Antecedentes de Ia Compaiiia y dela Industria Con base en Dearborn, Michigan, Ford Motor Company era la segunda corporacién industrial més grande del mundo, con ingresos superiores a los Sus 144 mil millones y alrededor de 370,000 empleados. Operaba en 200 paises. Y, a pesar de que obtenia ingresos y utilidades importantes de sus sucursales que prestaban servicios financieros, su negocio principal habia permanecido en el disefio y la fabricacién de automéviles para la venta en el mercado de consumo. Desde que Henry Ford habia fundado la compafifa como una Sociedad Anénima en 1903, Ford habia producido mas de 260 millones de vehiculos. Durante las dos tltimas décadas, la industria automovilistica se habia vuelto cada vez més competitiva. Desde principios de los aiios 70, los tres fabricantes més importantes de autos en los Estados Unidos ~ General Motors (GM), Ford y Chrysler — habian visto cémo sus mercados locales eran invadidos por la expansién de los fabricantes de vehiculos extranjeros, como Toyota y Honda. Ademés, la industria también enfrentaba una ‘creciente capacidad no deseada (estimada en 20 millones de coches), a medida que los paises en desarrollo e industrializados reconocian el potencial que tenia la industria para generar ingresos y fuentes de trabajo e incentivaban el desarrollo y la expansién de sus propias industrias automotrices orientadas a la exportacién. ‘A pesar de que el grado de presencia de los fabricantes en los mercados variaba de una regién a otra, la lucha por llevar la delantera en la industria se convertia rapidamente en una lucha a nivel mundial. Para hacer frente a las necesidades de continuar mejorando la calidad, reducir los ciclos de fabricacién y, a la vez, reducir drésticamente los costos de desarrollo y produccién de vehiculos, Ford y los otros fabricantes importantes de automéviles estaban buscando maneras de obtener ventajas de su tamafio y su presencia a nivel mundial. Uno de los elementos en el esfuerzo por obtener una ventaja en el tamafio y la escala fue conducir a la industria hacia la consolidacién. En el verano de 1998, Chrysler se fusioné con Daimler-Benz para crear un fabricante mundial de vehiculos. A principios de 1999, Ford anuncié que iba a adquirir a la compaiiia sueca Volvo y, surgieron rumores de otros arreglos en las tratativas. Previamente, en 1995, Ford se habia embarcado en un ambicioso plan de reestructuracién denominado Ford 2000, que incluia fusionar sus operaciones en Norte América, Europa e internacionales en una sola organizacién a nivel mundial. El plan Ford2000 sugeria que se redujeran drdsticamente los costos mediante la reingenieria y la globalizacién de organizaciones y procesos corporativos. Las actividades de desarrollo de productos fueron agrupadas en cinco Centros para Vehiculos (VCs), cada uno responsable de desarrollar vehiculos para un segmento particular del mercado de consumidores (tuno de los VCs estaba en Europa). Al hacer que los procesos y vehiculos fuesen comunes a nivel mundial, Ford intentaba eliminar las redundancias organizacionales y de procesos y, lograr enormes economias de escala en fabricacién y en actividades de compra. Se iniciaron importantes proyectos de reingenieria en tomo a los procesos més importantes de Ia compatia, tales como la Entrega-contra-Pedidos (OTD*) y el Sistema Ford de Produccién (FPS*), con metas como reducir el tiempo de entrega de pedidos de mas de 60 dias a menos de 15. EI nuevo enfoque global de Ford requeria del uso de tecnologia para superar las barreras del flujo de informacién, generalmente impuestas por la geografia. Equipos en distintos continentes necesitaban poder trabajar juntos como si estuvieran en un mismo edificio. Ademas, en casi todo proyecto de reingenieria, la Tecnologia de Informacién (IT*) habia surgido como un facilitador de gran importancia. El nexo entre el éxito de la reingenieria y los grupos de IT de la compafiia se hizo explicito en la reestructuracién de Ford en el afio 2000 ~ la IT fue incluida en la organizacién del proceso de reingenieria. En el Area de la cadena de suministros, todos estaban de acuerdo en que la IT también podria ser empleada para mejorar drésticamente el flujo de materiales y reducit los inventarios — sustituyendo inventarios por informacién, segiin se decia. ‘A medida que el plan Ford 2000 se desenvolvia, la revolucién de la Internet se daba paralelamente, creando nuevas posibilidades para procesos de reingenieria dentro de las empresas y entre ellas también. A mediados de 1995, Ford creé una pagina en Internet para el publico; para 1997, el némero de visitantes a la pagina por dia sobrepasaba el millén, A mediados de 1996, se creé una red intema (intranet) para toda Ia compafia y, para enero de 1997, Ford tenia una capacidad instalada de Negocio-a-Negocio (B2B’) ‘mediante la cual la intranet podia extenderse de modo seguro y més alld de las fronteras de la compafiia hacia una red externa (extranet), que, potencialmente, permitiria a Ford conectarse con sus proveedores. Ford conformé un equipo con Chrysler y General ‘Motors para trabajar en la Red Automotriz. de Intercambio (ANX®), misma que tenia por objetivo el crear esténdares y procesos tecnolégicos consistentes para la red de proveedores que permitieran que estos ultimos, presionados a reducir sus costos, no tuvieran que emplear diferentes medios dé interaccién con cada fabricante de automéviles. El 1 de enero de 1999, Jack Nasser reemplazé a Alex Trotman en el puesto de CEO. ‘Nasser habia sido el segundo de a bordo de Trotman, durante la implementacién del plan Ford 2000 y, tenia reputacién de ser una persona dura al recortar costos y la de ser un 2N, de T OTD — Order-To-Delivey. ON de T.: FPS ~ Ford Production System, 4, de: IT ~ information Technology. SN, de T.: B2B - Business-To-Business. N. de T ANX — Automotive Network Exchange,lider capaz. Aun incluso antes de tomar el mando, habia empezado a trabajar con le gerencia senior de Ford para que se creara mayor valor a los accionistas. Durante el periodo entre 1995 y 1999, Ford habia visto a compafiias con muchos menos activos fisicos y menores ingresos y utilidades lograr una capitalizacién del mercado mucho mayor a la suya. Los miembros del staff corporativo empezaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar entender si Ford podria producir valor para sus accionistas del mismo modo en que estas nuevas compafiias lo habian hecho. A medida que se acercaba fin de aiio en 1998, Ford habia acumulado utilidades por Sus 6.9 mil millones, los empleados gozaban de una participacién récord de las utilidades y, el retomo sobre ventas (3.9% en 1997) tendia sdlidamente hacia el alza. La. compaiia era lider mundial en la fabricacién de camiones. Habia arrebatado la delantera de la industria estadounidense a Chrysler en utilidades por vehiculo (Sus 1,770) y, era el fabricante de automéviles con mas mejorias segin el Estudio de Calidad Inicial J.D. Power’ de 1997 (en total, en cuarto lugar después de Honda, Toyota y Nissan). Cadena Actual de Suministros de Ford e Iniciativas para Responder Satisfactoriamente a las Necesidades de los Clientes Ford tenia varias iniciativas en camino, destinadas a posicionar favorablemente a Ja compafia para que tuviera éxito al integrarse con el resto de la empresa que también incluia a proveedores y clientes. Ademds, habian factores hist6ricos que deberian tomarse en cuenta en cualquier estrategia de integracién virtual. Base Existente de Proveedores de Ford La base existente de proveedores era, en muchos aspectos, un producto de la historia. A medida que la compaiiia habia ido creciendo a través de los afios, también lo habia hecho su base de proveedores, hasta el punto-que, a finales de los afios 80, habian varios miles de proveedores de material de produccién operando en una red compleja de relaciones comerciales. Los proveedores se elegian principalmente por sus costos y se otorgaba poca importancia a los costos de la cadena de suministros en general, incluyendo la complejidad de tratar con una red tarrextensa de proveedores, A principios de Jos afios 90, Ford habia tratado de empezar a recortar activamente el nimero de proveedores con los que trataba directamente. En lugar de fomentar una fuerte competencia de precios entre proveedores para las partes individuales, hubo un cambio hacia relaciones més duraderas con un subconjunto de proveedores muy capaces que podrian proporcionar subsistemas completos para los vehiculos. Estos proveedores del “primer nivel” mantendrian, a su vez, relaciones con una base mds grande de proveedores de partes para los subsistemas — proveedores de segundo nivel y mas bajos. Ford puso su experiencia a disposicién de los proveedores para ayudarlos a mejorar sus operaciones mediante una variedad de técnicas, incluyendo los inventarios Justo-A- 7. de T.: 5D. Power Initial ‘Quality Study.Tiempo (JIT*), Administracién de Calidad Total (TQM?) y, el Control de Procesos Estadisticos (SPC'®). A cambio de relaciones mas cercanas y de compromisos a mas largo plazo, Ford esperaba que sus proveedores redujeran sus precios anualmente. Si bien los proveedores de primer nivel tenian ITs relativamente bien desarrolladas (muchos interactuaban con Ford via Intercambio Electrénico de Datos), no eran capaces de invertir ‘en nuevas tecnologias a la misma velocidad que Ford podia hacerlo. Ademés, la madurez de la IT (entendimiento y modernidad de la tecnologia) descendia répidamente a niveles inferiores de 1a cadena de suministros. Segin habian observado con frecuencia los miembros més cautelosos del personal de Takai, esta base de proveedores era diferente en su naturaleza y complejidad a la de los proveedores de Dell. Otra de las diferencias importantes entre Dell y Ford era una de tipo organizacional. En Dell, las actividades de compra se reflejaban en ta organizacién del desarrollo de productos. En Ford, las actividades de compra eran independientes de la organizacién del desarrollo de productos y habian sido — historicamente y hasta la fecha ~ tuna fuerza poderosa dentro de la empresa. Dado el gran volumen de materiales y servicios que Ford compraba, una minima reduccién en los costos de adquisicién podia resultar en considerables ahorros. Consecuentemente, las actividades de compra estaban involucradas de manera cercana en casi toda decisién relacionada con los productos. Se aconsejaba a los ingenieros que evitaran discutir precios en sus interacciones con los proveedores, dado que la negociacién de los mismos era de dominio tinico de los agentes de compras, Cémo funcionaria esto en un sistema mas integrado virtualmente no estaba claro. Sistema Ford de Produccién La iniciativa del plan Ford 2000 produjo cinco proyectos importantes de reingenieria para toda la compafifa, Uno de ellos era el Sistema Ford de Produccién (FPS). Basado en el Sistema Toyota de Produccién, el FPS era un proyecto de varios afios que recurria a la experiencia intema y extema a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a lograr que las operaciones de fabricacién fuesen mas delgadas (lean), més receptivas y, més eficientes. Se concentraba en los atributos clave del proceso de produccién, para nivelar la produccién y emplear un modelo con mayor . énfasis en el sistema pull, con produccién sincronizada, flujos continuos y estabilidad a lo largo del proceso. Una parte importante del FPS era la “Sincronia del Flujo de Material” (SMF'"), que Ford definia como un “proceso o sistema que produce un flujo continuo de material y productos siguiendo por un cronograma fijo, secuencial y nivelado para cada vehiculo, que emplea conceptos de fabricacién flexibles y delgados.” Una clave para la SFM era la “Secuencia en Linea de Vehiculos” (LVS), un sistema que empleaba herramientas para almacenar vehiculos en proceso (como bancos y ASRSs'*) y software ON, de T.: JIT — Just-in-Time. ON, deT.: TQM - Total Quality Management. '°N, de T.: SPC - Statistical Process Control, SN. de T.: SME ~ Synchronous Material Flow. 2N. de T.: ILVS — In-Line Vehicle Sequencing. "Un “banco” es un area de almacenamiento a la cual pueden enviarse vehiculos parcialmente censamblados, con el propésito de poder retirarlos en un orden distnto al orden en el que ingresaron (p.Computarizado para asegprarse de que los vehiculos se ensamblaban en una secuencia ordenada, Al asegurarse de que el ensamblaje se hacia en una secuencia ordenada, Ford podia avisar a sus proveedores cuindo y dénde exactamente se necesitarian ciertas partes con un par de dias de anticipacién y, podia reducir drésticamente los inventarios intermedios. Si dicha secuencia de ensamblaje podia mantenerse nivelada y si era bien ronosticada, los beneficios podrian sentirse en toda la cadena de suministros. La visién era la de un movimiento constante de camiones durante todo el tiempo, en circuitos continuos entre los proveedores y Ford, deteniéndose sélo para reabastecerse de combustible o para cambiar conductores, alimentado un proceso que trabajaba como un instrumento de precisién cuidadosamente afinado y delicadamente continuo. Entrega-contra-Pedidos Otro proceso clave en la iniciativa de reingenieria de Ford fue la Entrega-contra- Pedidos (OTD). El propésito del proyecto de OTD era reducir a 15 dias el tiempo de entrega desde que el cliente hacia el pedido hasta la entrega del producto terminado — una reduccién importante versus el tiempo de entrega del momento de 45-65 dias. Ford dio tun enfoque holistico a la reingenieria. Los estudios piloto en 1997 y 1998 identificaban cuellos de botella a lo largo de toda la cadena de suministros de Ford, incluyendo el marketing, la planificacién de materiales, la produccién de vehiculos y, varios otros elementos: 1) pronéstico constante de la demanda de los clientes por parte de los. concesionarios ~ antes de la OTD, Ford no habia involucrado nunca, de modo oficial, a os concesionarios en el pronéstico de la demanda; 2) un minimo de 15 dias de vehiculos en el banco de pedidos de cada planta de ensamblaje para incrementar la estabilidad en la fabricacién; las brechas en el banco de pedidos se llenan con pedidos “recomendados” por los concesionarios basados en los patrones histéricos de compra; 3) “centros de mezcla” regional que optimizan los cronogramas y las entregas de vehiculos terminados via transporte férreo y; 4) un proceso fuerte para la enmienda de pedidos que permita que se hagan pequefias variaciones en el color y acabado de los vehiculos sin tener que hacer pedidos nuevos. La visién de OTD era crear un proceso delgado, flexible y predecible que armonizara los esfuerzos de todos los integrantes de Ford para permitirles brindar a los clientes los productos adecuados, en el lugar correcto y, en el momento justo. Ford creia que el éxito en la consecucién de esta visién proporcionaria mejor calidad, mayor satisfaccién a los clientes, seleccién mejorada de clientes, mejor productividad en la planta, estabilidad para su base de proveedores y costos mas bajos para los concesionarios y para la compafiia, volver a disefar una secuencia). Un “ASRS” o “Sistema Automético de Almacenamiento y Recuperacién’ ¢s pricticamente un banco de varios niveles (los vehiculos se almacenan literalmente uno encima del otro); mientras que un banco comiin permite cierta flexibilidad al volver a disedar una secuencia, un ASRS brinda 4a posibilidad de acceder a cualquier vehiculo del banco en cualquier momento, Como es de imaginarse, un ASRS debe ser muy grande como para guardar una gran cantidad de autos y permitir que se Hegue a ellos de manera aleatoria (ms o menos del tamaiio de un edificio de varios pisos).Red Ford de Distribucién El 1 de julio de 1998, Ford inicié las operaciones de su primera Red Ford de Distribucién (FRN") en Tulsa, Oklahoma, con Ford Investment Enterprises Company (FIECo), una empresa recién constituida. Ford Investment Enterprises fue creada para aprovechar la cambiante situacién de los sistemas de distribucién al por menor de vehiculos en Norte América. FIECo tenia dos metas principales: 1) servir de conejillo de indias para averiguar cudles eran las mejores practicas a emplearse para la distribucién al por menor y, posteriormente, compartirlas con toda la red de concesionarios y; 2) crear un canal de distribucién alternativo para competir con nuevas cadenas de distribucién de propiedad piblica como AutoNation. La propiedad de las FRNs variaba de un mercado a otro; en algunas, Ford tenia el porcentaje de participacién mas grande y, en otras, era el propietario més pequefio. En Rochester, Nueva York, Ford tenia una sociedad con Republic — otra corporacién grande de propiedad publica. Ugo de los principios de las FRNs era comprar a todos los concesionarios locales de Ford para que pudieran enfrentar a la “verdadera” competencia (p. ¢j., GM, Toyota, Honda), en lugar de competir unos contra otros. Las metas predominantes eran lograr que el cliente recibiera un trato del més alto nivel y, crearle una experiencia que lo hicieran querer volver una y otra vez. Los salones de exposicién tendrian una aparienCia similar éri € exterior y Tos interiores serian disefiados exclusivamente para las distintas marcas de Ford - Ford, Mercury, Lincoln y Jaguar. El niimero de salones de exposicién seria reducido para concentrar los recursos en la creacién de una experiencia de ventas superior y, se incrementaria el nimero de puntos de servicio para asi poder estar més cerca de ios centros poblados de clientes. Ford esperaba que hubieran ahorros en los costos de personal y publicidad, asi como también ‘mejoras en los rendimientos de los inventarios debido a las economias de escala y a un mayor uso de Intemet. Ford también crefa que las FRNs brindarian la oportunidad de ampliar sus negocios no sdlo con la venta de vehiculos nuevos y usados pero, también con la venta de partes, la prestacién de servicios, las operaciones de talleres de servicio y concesiones de Créditos Ford. Cadena Integrada de Suministros de Dell Ver “El Poder de la Integracién Virtual: Una Entrevista con Michael Dell de Computadoras Dell,” Harvard Business Review, Marzo-Abril 1998, paginas 72-84. La Decision Takai leia detenidamente los documéntos preparados con esmero que le habian proporcionado los miembros de su staff. Habia una amplia base de comparacién entre Dell y Ford fundada sobre varios aspectos importantes (Anexo 1). La integracién virtual implicaria hacer cambios importantes en operaciones fundamentales; algunos de los cambios, enmarcados como cambios de procesos “push” a procesos “pull” fueron identificados en otro documento (Anexo 2). Cualquier cosa que ella decidiera, tenia que '6N, de T.: FRN ~ Ford Retail Network.hacerla conocer pronto. Ya tenia reuniones programadas con el Vicepresidente de Liderazgo de Calidad y Procesos Y, @ partir de ahi, las recomendaciones escalarian hasta legar eventualmente a Nasser.Anexo 1 Dell y Ford Comparadas Modelo Tradicional ~ [] Proveedores [* Fabricante score ce Clientes + Distribucién sc Modelo Directo [f Provectons Fen Chen FL Datos Comparativos (iltimo atic fiscal) Ford Del Automotriz Serv. Financieros Empleados| 16.100 363,002 Rativos (Sus milones)] 4.300 35,100 794,000 Tngresos (Sus millones)| 12.300 722.900, 30,700 Tngresos Netos (Sus milones)| 944 4,700 2,200 Retomo sabre Ventas|_7.7% 3.8% 7.2% Efectivo (Sus millones)] 320 14,500 2,200 soricael® (Te*as, WWanda,| 180 en Norte y Sudamerica, Europa, Fabricas|" " Malasia) Asia, Australia) Capitalzacion Gel mercado (Sus rmilones| 58.462 66,086 Pre| 60 10° Crecimiento Promedie 8 195] — 555, anal a Ingresos para § Aros Gracimianto Promedio en el Precio de las Acciones para 5 ARos| 193% anual 33.4% anual * Excluye utlidades derivadas de los socios Fuentes: Dell, Reporte Financiero 1998; Ford, Reporte Anual 1997, Wall Street Journal InteractivoAnexo 1 (continia) Dell y Ford Comparadas Comparacién de los Modelos de las Empresas ‘Una comparacién de alto nivel de los modelos de las empresas Dell y Ford se muestra a continuacién. Entre otras dife- reneias clave, ademés de la carencia de un canal de distribucién para concesionarios, estan el que Dell sélo es propieta- fa de las plantas de ensamblaje - Ia fabricacién de todos sus componentes/sub-ensamblaje la realiza su base de pro- ‘Veedores- y. la naturaleza mas integrada de los Departamentos de Ventas. 1&D y de Operaciones en Dell. Todos los principios operativos sobre los oue se basa el éxito de Dell tienen su contraparte en los objetivos avanzados y las ini- ciativas clave de planes de negocios de Ford. Demanda Pull Velocidad EE Integracion Virtual I! | Oooo pediido| Clientes lentrega Ford Objetivos Avanzados! Iniciativas Clave Solicitud de Entrega Red Ford de Distribucion Sistema Ford de Produccién Entrega contra Pedidos Liderazgo en el Manojo de fa Cadena de Suministros Entrega contra Pedidos Sistema Ford de Desarrollo de Productos Cambio de Costos Fijos a Variables Ensamblaje Modular “Empresa Ampliada” Ventas “JEnsambiaje 10‘Anexo 1 (continiia) Dell y Ford Comparadas a Procesos de Dell Seemplea la eens Suministro Los elientes son dirigidos, con frecuencia, hacia Cr altamente disponible para equiibrar ia oferta y Ia demanda a ao largo den cadena dealer sti nde "inventario por informacién” Rares eae aes linngas estat an de prowtedare: La complejidad es pequetia: 50 componentes, 8 - 10 claves, 100 permutaciones uAnexo 2 Procesos Procesos Push Moviéndose de un Sistema de Procesos Push a un Sistema de Procesos Pull Pull Diseto Marketing Fabricacién y Suministros Red de Distribucion Estrategia de disefios Combinaciones de vehiculos Estrategia de precios Incentivos a 1a compra de vehi- culos Planificacién de la capacidad Programar y crear estabilidad Pedidos de los concesionarios Tiempos para entrega contra pedidos Inventarios Tipo de concesiones Complacer a todos ‘Mientras més, mejor Rs da por el presupuesto Muchos Milsiples materiales’ barreras, cen la capacidad, impulsadas por el presupuesto del progra- ma Maximizar la produccién - construir todo lo que uno pueda Pedidos en base alas bareras ubicacién y capacidad Largo (mas de 60 dias) Grandes con baja rotacién Concesionarios independien- tes, negocian con la compafia Satisfacer las principales necesidades de los clien- tes Minimas Regida por el mercado Pocos Regida por el mercado (sin barreras, FPV/CPV +10% por vehiculo, ++15% por componentes) Programar a partir de la solicitud del banco im- pulsada por el cliente, crear para programar Pedidos en base a las solicitudes de los clien- tes Corto (15 dias 0 menos) Pequetios con alta rota- cién Concesionarios contro- Jados por la compania (Red Ford de Distribu- cién) 12