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    CAPITULO 1 Introducci6én a la gesti6n moderna del talento humano Objetivos de aprendizaje AA concur el estusio de este capitula, usted sord capaz de: © Defini ia gestisn deltalente humane y sus earscterist- cas fundamentales 9 Describir el contexto en el que opera la gestidn del ta- lente human, 2 Comprender Ise proceso: de Is gestién del talents umano: 9 Entender los cbjetivos de la gestiin madera del ta- lento humano, > Evaluar is sctuscisn de lat companias exitoca, Lo que vera a continuacién: Contexto de la gesti6n del talento humane Concepto de gestidn del talents humano # Objetivos de la gestion del talento humane: 9 Procesos de la gestién del talento humana Estructura del departamento de gestién del talento human @ La gestién del talento humane come respensabilidad de linea y funcién de staff & Interaccién entre las gerentes de linea y de staff, ylas posibles conflictos Contenido en GR Elector encontrara una exposicién més detallada sobre diverses temas el cepitulo en et siguiente vinculo. La direccién de RRHH en Brasi Cosmopolita Marcia Guerrelro, directora del Departamento de Recursos Humanos de Is Compania Brasil Cosmepolta S.A, enfren- tabs un enorme desafio: transformar ese departamenta (RRHH, que ers.un érgano burserdtiee y eperacional tradi Clonal, en una herramienta estratégica de la empresa. Tenia {que tomar tres medidas iniclales: enfocar al DRH en el nago- clo de la empresa, reforzar sus actividades estratégices y esenciaies, y alinear sus actividades buroersticas y apera- lonales, come el procesemiento delanémina, el contrat de los taqotones det personal, las medidas dlsciptinaras, la se- ‘ourided Industral y los comedores, Esas actividades serian subcontratedas y operadas por otras empresas especializa- das quelas desarrollasen mejorymdsbaratoque elDRH. Le cuestion fundamental era encontrar en el mercado a empre- sas que garantizaran un caste més bajo y una gran calidad. i objetivo era adelgazar el DRH para convertite en: tuna herramienta dgil y flexible de mado que se pudiese concentrar en lo esencial,o sea, en/manejar asuntos estra- 1€9ic0s relacionados com el personal, pues de esta forma se descentralizarian las operaciones y se centralizarian los controles de los resultadas. Marcia convece & los emplea- dos del DRH para que intercambbiaran ideas, definieran ab- Jetivos y disefiaran proyectos. Queria que todas tuviesen tuna parteipacién activa. gUsted qué harfa sl estuviera en el lugar de Mexcis? En la teoria administrativa moderna encontramos un mantra que tepite con firmeza un aspecto central: los re- cursos som administradas, pero las personas no: ellas son lideradas, Los recursos son cosas iguales y estandariza- das, son commodities, inertes y estaticos que deben ser uti- lizados y aplicados, y por tanto administrados, camo ele- ‘mentos pasivos queno tienen vida propia. For el contrario, las personas son. seres que se caracterizan par mostrar grandes diferencias individuales, son inteligentes, activas ¥ proactivas y estan dotadas de diversas compotencias que adquieren por medic del aprendizaje continuo a lo largo de sus vidas. Asi, en pleno siglo x, ya no cabe ha- blar de administracién de personas ni de administracisn dde recursos humanos. Eso es cosa del pasado. En primer lugar, porque las personas no- deben ser considetadas ‘meros recursos organizacionales. Son mucho més que eso: constituyen la energéa inteligente y primordial de una corganizacién. En segundo, no es preciso administrarias, porque no som entes pasives ni estiticos, sino inteligen- tes, aprenden con rapider y muestran comportamientos actives y proactivos. Deben ser lideradas y orientadas con tun enfoque dirigido a las metas y los abjetivos y tienen que recibir un trato individualizado y personalizado a trax vvés del coaching o-el mentoring. Terceta, porque aleanzan ‘metas y objetivos propuestas debide.a que poseen encrgia fisica y mental, asi como motivacién para llegar alli por cuenta propia. Esta es la razin de la existencia de la gestisn deltalento humano. Eneste punto, la diferencia entre admi- nistracié y gestion es fundamental: administracién es la ciencia que traduce y crea conceptos y modelos, mientras que la gestién es la acciéma travis de la cual los conceptos administrativos son aplicados todos los dias por los admi- nistradores. La acministracién es teoria, mientras que la gestion es prictica; una es concepts, la otra es aplicacién. La gestién del talento humano (GTH) es la aplicacisn de Jos modelos y conceptos de la moderna gestién humana (GH) en las organizaciones. No es la gestidn de las perso- nas en si, sino la gestidn de los talentos y competencias que las personas aprenden, poseen y aplican. Se trata de una forma de desarrollar y empoderar yde orientary apa- Jancar a las personas, node gestionarlas. Las organizaciones cambian sus conceptos y modifi- can sus pricticas administrativas para agregar. compro= ‘meter, mavilizar y utilizar a plenitud las actividades de ‘Objetivos dela ‘organizacién + Sostenisdas + Creemiante sostenida + Rental + Productvidad Colided de los productosiservcios Reducciin de costos + Mayor pantcipaciéa de mercado + Conquista de nuevos mereados + Conquista de nuevos eentes + Compatiividess + agen repiaacidn on a ieieids Capitulo 1 Introducciin la gestién moderna del talento humane las personas. En lugar de invertir directamente en pro- ductos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cémo crearles, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente in- vertir on los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cémo satisfacerlos, ene cantarlos y hacer que sean fieles. Y ganan mas con eso. ‘Asi las personas se convierten en el elemento basico del éxito de la empresa & Contexto de la gestion del talento humano Para canacer més sobre este tema, véase el testo "Talentas y llerazgos" Las personas y las organizaciones conforman el contexto ‘general de la gestién del talento humano (CTH) mediante una gran interconexin ¢ interdependencia de larga dura- cin. ¥ las empresas dependen de las personas para fun- cionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requie- re esfuerzos y acupa una buena cantidad del tiempo de vida de las personas, quienes dependen de aquel para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy dificil, por no decir casiim- posible, dada la importancia o el efecto que este tiene. De tal modo, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetives personales © individuales. La posibilidad de crecer en la viday de tener éxito casi siempre depende de que se crezca dentro de las arganizaciones. Objetivos Inaivetuaes + Mejores sales y panancine + Mejores prestacianes + abled de eriples + Seguridad en elirabajo + Calidad de-vidaen el trabajo + Satstacaén en el trebaje + Consiseraciony respeto i + Opertunided te ereeimiente + Autonoma para trabajar + Liserage Reral = Ongills per Ia expanacin © Figura 11 Odjetvos dela organizacién y objetivos de las personas Por otra parte, las organizaciones también depen- den, directa ¢ irremediablemente, de las personas. para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus slientes, competir en los mercadas y alcanzar sus abjeti- vwos globales y estratégicos, Por supuesta, las organizaciones jams existirian sin las personas, que les dan vida, dina- mismo, energia, inteligencia, creatividad y racionalidad. Es una relacion de mutua dependencia que proporciona bbeneficios reciprocos, una larga simbiosis entre las perso- nas y las organizaciones. a | Diferencias individuales y diferencias organizacionales {como las personas se earacterizan por sus diferencias individuales, también las organizaciones muestran una increible heterogeneidad y una enorme variedad: pue- den ser industrias, comercios, bancos, financieras, hos- pitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios, Para conocer mac sobre este tema, véase {Cual esl papel y la imponancia de las personas.en una orgenizacisn?”, Contents de la gestién del slants humane Q(T! etc, Pueden ser mundiales o internacionales; grandes, medianas y pequefias, en cuanto a su tamafio; asi como publicas, privadas o mixtas de acuerdo con el ca- rricter de sus propietaries. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones: nacemos, aprendemos, nos servimas, trabajamos y- pasamos la mayor parte de ruestras vidas dentro de ellas ¢ incluso hasta morimos enallas. Con todo, las organizaciones y personas buscan obje- tivos propios y diferentes, que no siempre coinciden y se ajustan mutuamente (figura 1.1) Por tanto, las organizaciones y las personas represen- tan el contexte donde se sitiala gesticn del talento huma- ro, que no existiria sin organtzacién y menos aun sin per sonas, En resumen, las organizaciones son creadas por personas, para personas y com personas. Dependen de ellas pars alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y ppara las personas constituyen el medio que les permitiré alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mink mo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Es posible que no puedan aleanzar algunos de estos objetivos por medio del esfuerza personal aislado. Las organizaciones surgen para apravechar la sinergia de los esfuerzos de varias per sonas que trabsjan en conjunto.’ Términos como empleabi- Emcee 4Cual es el papel de las personas en las organizaciones? ade erganizacién tene su misiéa, su vsién del futuro, sus valores yuna flasofa propia con respecto aipapel dela pet- sones en la tarea organizacional, La denominacién-que se Denominselén Mana de obra Obrero ‘Tabajader Empleado Oficincta Recurso humano Colabareaar Asociade ‘Talento humane Capital humano (Capital intelectual tras: da 2 las personas reflela el papel que las organizaciones contin a elas el tate que les dan, Vea ensaguids las po- sibles denominacones y escriba al lado lo que cada denom- nacign le sugiere sobre cudl as el papel que la organizacién daa las personas: Papel que suglere el nombre a " ealavenas 1.2008) admnateesn de einen humanes. Elegie hme node fos arpumincisoss pp 7 Rs de ners EkevisrCampu lida y entrepreneurship? se utilizan para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus em pleus y mantenerlas y, por la otra, su capacidad para de- sarrollar y utilizar sus competencias individuales y sus talentos. No importa el nivel de cada persona: desde la ‘mas simple (la que trabaja en la base de Ia organizacién) hasta Ja mis elevada (la que trabaja en la ctipula), todas ellas paseen talents especificose importantes, no obstan- te-su complejidad o envergadura, para que en conjunto la corganizacién sea innovadora, competitiva y sostenible alo largo del tiempo. Una golondrina no hace verano. SR Concepto de gestion del talento humano Para conocer més sobre este tema, véase “Selucion ganar-ganar’ La GTH es un campo muy sensible relacianado con la mi- sis, vision del futuro, mentalidad, cultura corporativa yva- Grupos de interse: porta: ‘Accionintas © “Aernievaderes Coats cores CCupital se ienge,inversiones Competencias, toma de ecstones, loge de resides abajo. esfuerzo, conpelenc lope de metas yebjatives MEE capitulo 1 mirocuecssn ala gestisn madeins del talento humens lores que predominan en cada organizacisn. Depende en extremo de las contingencias y las situaciones en razin de dliversos aspectos, come la estructura organizacional, la cul- ‘ura corporativa, las caracteristicas del mercado y del nego- ciode la organizacién, la tecnologia que utiliza, los procesos internas, el estilo de administracién utilizado y de infinidad de otras variables. Depende principalmente de las caracte- risticas de las personas que la forman. Todo eso rea una ‘mezcla compleja que hace que cada organizacisn sea tinica, Las personas como asociadas de la organizacién En la actualidad las organizaciones amplian su visién y su actuacion estratégica. Cualquier proceso productive solo es posible con la participacidn conjunta de diversas gru- pos de interés, y cada uno contribuye con algtin recurso con el objetivo de recibir algo a cambio. Los propietarios, accionistas e inversionistas (shurehalders) aportan capital de riesgo e inversiones que permiten obtener recursos fi- rancieros para la adquisieién de recursos. Los proveedo- xes suministran materias primas, insumas basicos, sorvi- civs y tecnologias. Les administradores cntribuyen con Esperen recir a camo: LUticades y divdendtos velor agregedo, responsabilidad ‘inanciera Participation en los cesuitadas, Tedohoctisents y carers “alajos, preslaciones_ sateleccion vrecempencas Clienieay Conerayusodebiene; Valor egregode,caldad, precio, consuriotes yserviios sasfacidn con ie atenciény usa Proveedores Materia prima, seevition Uilidades y enparion de Insumes bésicos,tecnologias ‘Sndicstes y apenas regimes regidbetin deliateads (Comunidades Peblaci6n naturaieza, exacia fea, facies, rosimiaae Sociedad Confianee, admiacién,reputacion, cconsense social Gatien rrr fedcacin suc, seguridad, regulacin CContraiesenlestvos y huevos negocios “atencién de los eontraton yeegulacianes Beneficios para a pablacion. resparsabiided socal y ecelagiea lca y responsabilidad social, hanesticed, ansparencia Wises tase, eaponataidad financiew, socil yecolégica (© Figura 12 Los principales grupos de interés {stokeholcers) de la organizacson* ee * coumenat, | 206, Canora voce. aque que Faz BoweH Rio de Janet * Savan,18 9997, Emgresaonacco. St Paula: Matron Books e_ * apace de: Chlaenate, 200% p38 ‘sus competencias y toman decisiones y acciones que-dina- ‘mizan la organizacién. Los colaboradores ofrecen su tra- bajo y gatantizan las aperaciones del negocia. Los clientes yas consumidores contribuyen cuando adquieren los bie- ‘heso servicios que se ofrecen y asfincrementan la factura- ‘ion. Cada uno de los grupos de interés internos y exter- ‘nosde la organizacién contribuye conalgo alaexpectativa de obtener un rendimiento por su inversién. A los gru- ‘pos de interés tambien se les conace como stakieolders. “Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer ‘sus negocios, asi como expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas (figura 1.2) Los grupos de interés estin dispuestos a seguir con- ‘tribuyendo ¢ invirtiendo sus recursos (dinero, inversio- ‘nes, gestion, trabajo, adquisicion de productos, suminis- ‘ro de insumos) en la medida en que obtienen retornos y ‘resultados satisfactorios de esas inversiones. Gracias al ‘emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orgae nnizacién logra reunir y juntar todos los recursos que ‘ofrecen los grupes de interés y ampliar sus resultados, ‘que, asu ver, proporcionan un retorno mayor alos grupos sdeinterés, mantienen las inversiones de la organizacisn yy garantizan la continuidad del negocio. Las organizacio- ‘nes buscan privilegiar a los stakeholders que consideren mas importantes. Las accionistas © inversisnistas (los ‘shareholders) siempre fueron los mas privilegiados en la distribucién de los resultados organizacionales. Esta asi- :metria esta siendo suslituida por una visisn sistémica ¢ ‘integrada de todos los stakeholders ya que todos ellosson ‘ndispensables para el éxito de la organizacién. Fl grupo ‘mas intimamente interesado en la organizacisn es el de los colaboradores: ol que est dentro de ella, que le da ‘vida y dinamismo y que hace que las cosas sucedan (fi- ‘gura 13). En el siguiente capitulo volveremos a tocar ‘este tema, Sp Aspectos fundamentales de la administraci6n moderna de la gestién del talento humano La GTH se basa en algunos aspectos fundamentals Para conacer més sobre este tema, véase “A ‘qué stokehaicers se dabe prillogiar™, 1. Las personas como seres humanos: dotadas de per- sonalidad propia, inteligencia y son profundamente e Concepto de gestién deltelento humana i diferentes entre si, con un historial personal particu- lar y diferenciado, paseedoras de conacimientos, ha- bilidades y competencias indispensables para la de- bida administracién de los demas recursos de la organizacién. Las personas como individuos y no como meros recursos de la organizacién. Ya no es cuestiéin de administrar recursos, sino de gestionar cl talento humana que las personas ofrecen a la orga~ 2. Las personas como activadores de los recursos de la corganizacién: es decir, como elementos que impulsan ala organizacién, capaces de dotarla del talento in- dispensable para su constante renovacién y competi= tividad en un mundo lleno de cambios y desafias. Las personas como fuente de impulso propio que dina- miza a la organizacion y na como agentes pasivos, inertes yestiticos. Ala fecha, no existen organizaciones sin personas. 3. Las personas como asociadas de la onganizacié paces de conducirlaa la excelencia y al éxito. asociadas, las personas hacen inversiones en la orga- niiracidn (esfuerzo, dedicacién, responsabilidad, com- promise, riesgos, etc), con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de sala- riog, incentivos econdmicos, crecimiento profesional, satisfaccisn, desarrollo de carrera, etc. Toda inversisn solo se justifica si produce un rendimiento razona- ble. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente serd hacia man- tener o aumentar la inversion. De ahi el caracter de reciprocidad en la interaccidn entre las personas y las organizaciones. También es ol eardcter de la accion y 1a autonomia de las personas, y ya no de su pasividad ce inercia, Las personas como asaciadas activos de la cxmesimctin y ne-comp menos mcm poco de 4, Las personas como talentos proveedores de compe- tencias: esto es, como elementos vivos y portadores cde campetencias esenciales para el éxito dela organi- zacién. Cualquier organizacin puede comprar mé- quinas y adquirir tecnologias para equipararse con sus competidores, lo cual es relativamente facil, pero construir competencias similares alas que poseen los competidares es extremadamente dificil, lleva tiem- po, maduraciein y aprendizaje 5. Las personas come el capital humane de la organiza- Enferm arena puestasy Eapecatsussen | simucwes | cimgencesy | + anatase Saintes presses | Cemuneadoret |" ticnicor an perenal seguridad + Especalisias en cabdad de vido + Nepocisdares Figura 1 Organizacién funcional y adicionel de un departamento de RRHH, Estructura dat departments de gestisn dal talents humane Ca a ARH l T T T Adminisiracién ‘de salon y pravacines Reckiementay seleeeion Capacizciiny ‘seneralla RH depertementelizado funcioneimente: ‘centralizado pare teda la empresa 1 Figura 19 Et nuevo formate de la GTH Adminisracién de personal aw Cie 8 horde ee cry Higiene y Equip segircaden [> mutbfincanat 1 aibais a Area a dele erorese Aree dele empresa Equipe sultfieonal a Equipo fica c ubiiacana —1 dela © enerese a 1 TW en equipes multfuncionsles: descentralzado come consuitria intema Ejercicio de aprendizaje cooperativo"® Para tater de resolves la situacién contlictiva antes desert, el presidente de Sands convoed a las eustra gerentes dé linea que hicieron las reclamaciones y a cuatro miembros del DRH (el director y los tes espectalistas) @ una reunién. Ei profesor debe funcionar como presidente en esa reunién y ocho slumnos deben ser escogides para actuar 4. El presidente debe inielar el debate y actuar come moderader de la reunién. 2. Cadaune delos cuatro gerentes presenta sureciamacien, 3. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicién. 44, Los dos grupos deben watar de llegar a un acuerdo acerca de la manera en que el DRH y las gerentes pueden camparti una major relacien de trabajo-en et futuro. Losdos grupos yel presidente deben efectuar esto ajercicie al flente del grupa, 5. Resuelto el impasse, eldebate debe buscar la manera de transformar el departamerto de recursos humans tradicional enun drgano de gestién del talento humano (figura 9, e— ™ caso ta y scopic de: Gomer Mejia, Sabin & Carey 18359. 34 Incorporetlemos: yecripatanatis coupe lestalentes ‘ylos equipes Usa tatarton y competencias Recompensar alos talentes y ecuinos Desarralie los taientos, equpes —] vyenganizaciones Vigil de talentos y ecuinos (Quien debe trabajar ent organizaciéne + Recltarierts de talento + Selectin de telenton Coma compremeter 8 las personas en el + Seelaizael6n argenieacional + Saludy calidad de vida en el trabajo (Qué deben hacer las personas: * Relacign con talentos + Disetia de puesios 1 Gestion del desampene Ceri eeesinpanaae ab atest: * Remuneracién + Planes de ncentivos + Prestaciones yserveios Coma ceserrolia ls personae: + Capecitacién + Desarrobe exganizacional + Gestién del conocimiento corporativa ema saber Ie que hacen lo que sen ~ Bence de datos y detalertos + Sistema de informacién perencial (© Figura 190 Principales processs de la gestién del talento humana, Capitulo 1 intadueessn @ la gastign mesierne del talento muman Gerentes de linea en comparacién con profesionales de RRHH” En Sands Corporation, Gémez-Mej@, Balkin y Cardy orecen un ejemplo interesante de una empresa estadounidense de tamafiomediano que produce equipos especialzades de cémpute para automdviles. Le fima e3 subcontratede por armadoras de automéviles y empresas que ofrecen productos militares. Antes, Sends tenfa 30 empleados y au deparamento de personal (DP) estaba compllesto pot un director y un empleado. Ei DP se encagaba de los archi- ‘vos de personal del recutamianta por media de los pens dicos de acuerdo con los requistos de los gerentes, de atender ales candidates y del page de salaries al personal, ademds de ovas tareas rutnarias y buroctéticas. De manera paralela, los gerentes de lines eran responsables de los acuntos de personal, como a quién admit promover, des pedi y eapactar. Hoy en dla, Sands cuenta con 700 wabajaderes. Ean ‘iguo DP se he convertida en ei Departamento de RRHH, con un crectoy, tres eepeciaistas de nivel univers (en seleceldn, remuneracién y capactacién), asf como cuatro auistentes de personal. La direccién de Sands reconace que un ORH fuerte y con un staf caliicace hace un mejor ‘abajo que los gerentes de lita, al tiempa que evita que estas generen, sin adverto, problemas lagales y gastos parale compafia. Sands opté por a centralizacién del DRH porque un competder pereis Srallones de dolores a cause de un juicio labora. Este traspié obligé a Sands @ atibuir nuevas responsabildades bisieas al depsrtamente de RRHH, come: 1. Admisiones. EI DRH aprueba todesias solicitudes, pil ca pruebas y entrevista a candidatos, Los gerentes de linea reciben una lista de tres candidatos por puesta, 2. Diversidad de la fuerza de trabajo. £1 DRH es el en- cargade de asegurar que la composic.én della fuerza de trabajo de Sands mantenga cierta diversidad de personal. 3, Remuneracién. EI DRH establece las niveles salaria les para cada pussta, con base en la evaluaclén de puestos yas encuestas salariales de mercado de com- pafias similares; toma todas las decisiones sobre los salarios, 4. Evaluacién delos trabajadores. Los gerenies de linee lienan los formularias de evaluacién de! desempeno de sus subordinados, en tanto que el BRH analiza los resuftadosy les solielta que justiiquen cus evaluacio- nes cuando son muy levadas o muy ba) 5. Capacitsclén. E! DRH encabeza los programas de cx. pacitacidn de los emplesdas. que incluyen relaciones humanas, administracién de la calidad y uso de pa quetes de coftware de-computacién, e——_ "Cage tomate seapads de Games Mefs, Balin & Carey 9985, p24. 6. Investigacién de actitudes. E! DRH realiza investiga clones anuales en las que solieta a los tvabajedores que evallien cémo se slenten respecto de su trabajo, el gerente, el ealario, las condiciones del entama ya organizacién, los gerentes de linea no les satiszo este sistema y recla- meron a la alta gerencia bajo el argumenta de que el DRH absorbfa muchos de sus derechos y tespansabilidades, por ejempla: 1. EL DRH evalia a las candidates solo a través de las rasultadas de las pruebas y los criterias de seteccién. Muchos son rechazados por bales caiificaciones ape ser de que podelan convertitse en excelentes em pleads o calaboradores 2. Exeelentes tabajadare: abandonan Is empresa porque el DRH no aprueba aumentos salariales por arriba de cierto limite tjade por la evaluacién del puesto, a pesar de que la persona tiene capacided para desempefiar tareas mas signifcativas que las que especifica la descripcién dal puesto, 3. El procesa de admisién es muy lento, exige enorme tiemps y papeles y pravoca que los candidates £2 vayan hacia los negocios de la competencia. 4, Parte de la capecitacién solicitada por los trabajedo: res no se enfoca en el puesto, sino en trivolidades genérices. Son programas ecartonados que desper- Gleian e| tempo del tabajador y proporcionan Baja utllidad a la empresa. 5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluactones el desempetio porque sospechan que el DRH pue Ge investigarias 0 interrogarias per ello. 6. Las encuestas sobre actitudes se guardan canfiden: claimente en el DRH, en especial cuando arrojan ni eles deficientes. Algunas gerentes cansideran que las encuestas de actitudes sancionan a quienes to ‘man las medidas mas duras y necesarias para la em. presa. sobre tado las de cardcter impopular El director del DRH rechaz6 todas estas acusaciones, con el argumento de que las gerentes desean haces las cosas a su manera y no taman en cuenta lo que es mejar para la ‘compafia coma un todo. El conficto esta armado. Preguntas de andlisis 1.

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