UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES UCC

I DATOS GENERALES
FACULTAD: CARRERA: TRIMESTRE: ASIGNATURA: N DE HORAS: DOCENTE: ESTUDIOS SUPERIORES POR ENCUENTROS . LICENCIATURA EN MARKETING Y PUBLICIDAD . I TRIMESTRE 2011 . PROMOCION Y DISTRIBUCION . 64 HORAS . N DE AULA: N 205 . TURNO: DOMINICAL .

Lic. Ricardo Jos Jurez Medina .

II DISTRIBUCIN DE CONTENIDOS N I II III IV V VI VII UNIDADES CLASES TEORICAS HORAS AUTOESTUDIO TOTAL HORAS

La Administracin de Productos y el Desarrollo de Productos Nuevos. Promocin: Introduccin a la Comunicacin Integrada de Marketing. Publicidad y Promocin de Ventas Plaza y Desarrollo de los Sistemas de Distribucin Servicio de Distribucin al Cliente y Logstica Detallistas, Mayoristas y su Planeacin Estratgica Venta Personal en la Distribucin Evaluaciones TOTAL

3 4 4 3 4 4 4 4 30

4 5 5 5 5 5 5 34

7 9 9 8 9 9 9 4 64

III.

BIBLIOGRAFA

Fundamentos de Mercadotecnia: Philip Kotler, Gary Armstrong. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico II ed. En Espaol. Ao 1991. Marketing Edicin Milenium: Philip Kotler, North Western University. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.Mxico. En espaol. Ao 2000. Direccin de Mercadotecnia: Philip Kotler, North Western University. Gary Armstrong, University of North Carolina Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Mxico, Ed. VIII. En espaol. Ao 1998

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UNIDAD I: LA ADMINISTRACION DE PRODUCTOS Y EL DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

1.1.- Introduccin. 1.2.- Administracin de los Productos a lo Largo de su Ciclo de Vida. 1.3.- Relacin del Ciclo de Vida de los Productos con Mercados Especficos. 1.4.- Variabilidad del Ciclo de Vida de los Productos. 1.5.- Planeacin de las Etapas del Ciclo de Vida de los Productos. 1.6.- Planeacin de Productos Nuevos. 1.7.- Proceso Organizacional del Desarrollo de Servicios. 1.8.- Productos Nuevos. 1.9.- Desarrollo de Productos Nuevos: Un Esfuerzo Global de la Compaa. 1.10.- El Gerente de Productos, Importancia y Funciones.
1.1.- INTRODUCCIN

Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores." De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricacin de productos tangibles que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo central de su oferta al mercado. Otra definicin similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico." Sin embargo, una definicin universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos. La visin estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, fsicos y qumicos, reunidos en una forma especial. La visin amplia, la visin del marketing, dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satisfacer sus necesidades y deseos. As pues, en el sentido ms amplio, todo producto tiene elementos intangibles para l ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado, independientemente de lo que se produzca en la fbrica. Caractersticas de los Servicios Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico en que debe desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son: Intangibilidad Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible.

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De lo anterior se deduce que la intangibilidad es las caractersticas definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que separan el marketing del producto del de servicios. Inseparabilidad Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista prctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido ntidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinacin o traspaso de informacin que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aqu podemos apreciar ms una fusin que una coordinacin, el personal de produccin del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras ste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin directa con el consumidor. Heterogeneidad Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. Perecibilidad Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qu mximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atencin a las pocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opcin de polticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta ltima tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de produccin para hacer frente a ella, pero, qu ocurre en el caso de un hotel cuando el nmero de pasajeros aumenta ms all del nmero de habitaciones que posee?, qu ocurre cuando son muchos menos los que acuden al hotel?.
1.2.- ADMINISTRACIN DE LOS PRODUCTOS A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

El xito de la mercadotecnia de una compaa es afectado profundamente por su capacidad de entender o dirigir el ciclo de vida de sus productos. El ciclo puede ilustrarse con las curvas del volumen de ventas y utilidades, como aparece en la grfica de abajo. Las formas de dichas curvas varan de un producto a otro. Sin embargo, las formas bsicas y las relaciones entre dos curvas suelen ser como las de la figura.

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Es muy importante que la gerencia reconozca en qu parte del ciclo de vida se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de mercadotecnia resultantes diferirn de ordinario segn la etapa. INTRODUCCIN. Durante la primera etapa del ciclo de vida de un producto, ste se lanza al mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia. Ha pasado ya por las etapas iniciales de la evaluacin de ideas, modelos piloto y pruebas de mercado. El producto entero puede ser nuevo, como una mquina que limpia electrnicamente la ropa sin usar agua. O bien puede ser que el producto bsico sea bien conocido pero tenga una nueva caracterstica o accesorio que se encuentre en la fase introductoria; por ejemplo, un motor de turbina de gas en un automvil. Hay un alto porcentaje de caractersticas del producto en este periodo. Las operaciones del periodo introductorio se caracterizan por altos costos, un elevado volumen de ventas, prdidas netas y una distribucin limitada. En muchos aspectos, la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria. Es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor. CRECIMIENTO. En el crecimiento, o aceptacin del mercado, las ventas y los productos se elevan, a menudo a una gran velocidad. Los competidores entran en el mercado: en grandes cantidades si la perspectiva de utilidad resultan sumamente atractivas. Las empresas optan por una estrategia promocional de compre mi producto ms que por la de pruebe este producto. Crece el nmero de distribuidores, se introducen las economas de escala y los precios descienden un poco. Por lo regular las utilidades empiezan a disminuir al acercarse el final de esta etapa de crecimiento. MADUREZ. Durante la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo, pero a un ritmo cada vez menor. Las ventas tienden a estabilizarse, pero disminuyen las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se torna cada vez ms enconada. El fabricante asume una participacin mayor del esfuerzo promocional total en la lucha por conservar a los distribuidores y un espacio en el estante de sus establecimientos. Se introducen nuevos modelos a medida que los productores amplan sus lneas y adquieren mucha importancia las ventas en que se aceptan artculos usados como pago inicial.
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DECLINACION Y POSIBLE ABANDONO. Para prcticamente todos los productos, la obsolencia se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su ciclo de vida y reemplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez mayor importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y varios competidores dejan el mercado. A menudo depende de la capacidad y habilidad de los gerentes de hecho de que haya que abandonar el producto o que los vendedores sobrevivientes sigan vendindolo con utilidades. Duracin del Ciclo de Vida de un Producto La duracin del ciclo de vida es variable entre los productos. Abarca desde unas cuantas semanas o una temporada corta (en el caso de una novedad o de moda en la ropa) hasta algunos decenios (digamos, los automviles o telfonos). Pero en general el ciclo de vida se abrevia con el paso de los aos. Un producto puede tornarse por obsoleto ante los cambios rpidos de la tecnologa. Otra posibilidad es que la competencia introduzca una versin propia de un producto de gran aceptacin y ste puede pasar muy pronto a la etapa de madurez. La figura de la pgina anterior sugiere que las etapas del ciclo de vida comprenden periodos casi iguales, mas no es as. Las etapas del ciclo de determinado producto suelen durar diferentes periodos. Adems, la duracin de cada etapa vara segn el producto. Algunos productos tardan aos en pasar por la etapa de introduccin y, en cambio, otros son aceptados al cabo de unas cuantas semanas. Ms an, no todos pasan por la totalidad de las etapas. Algunos fracasan en la de introduccin y otros no pueden introducirse hasta que el mercado se encuentre en la fase de desarrollo o madurez. Sin embargo, prcticamente en todos los casos es inevitables la declinacin (envejecimiento) y el posible abandono. La declinacin de un producto se debe a que: 1. Desaparezca la necesidad del producto (como cuando el jugo congelado de naranja elimin generalmente el mercado de los exprimidores de jugos); 2. Se desarrolle un producto mejor o menos caro para satisfacer la misma necesidad (gracias a los circuitos electrnicos fue posible producir muchos productos de repuesto); o 3. El pblico simplemente se canse de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), de modo que ste desaparece del mercado. Administracin del Ciclo de Vida de un Producto No se puede establecer de antemano la forma de las curvas de las ventas de un producto y sus utilidades. En gran medida, la forma puede controlarse mediante una accin gerencial eficaz. Una clave de la administracin exitosa del ciclo de vida es: 1. predecir la forma del ciclo propuesto del producto aun antes que sea introducido y luego, en cada etapa, 2. prever las necesidades de mercadotecnia en la siguiente etapa. Por ejemplo, el periodo de introduccin puede acortarse si se ampla la distribucin o se disminuye el esfuerzo promocional. Administracin de la Etapa de Madurez: La vida de un producto puede ampliarse durante la etapa de madurez de su ciclo de vida si se rejuvenece mediante las modificaciones, una nueva promocin y cambio de precios. Un ejemplo de esto lo encontramos en la industria de los refrigeradores, considerada esttica y madura incluso por algunos de los que trabajan en ella. Una compaa, Admiral, rejuveneci este producto tan formal incorporando caractersticas que permitieron al usuario hacer helado, sopa fra y bebidas. La compaa tambin construy una seccin para vinos y bandejas para almacenamiento de microondas.
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La Scott Paper Company dio nueva vida a un artculo maduro (toallas de papel) cuando introdujo una toalla ms estrecha (de ocho pulgadas y media). Colgate a su pasta dental un ingrediente contra la placa en un distribuidor de bomba y disfrut un aumento sustancial de ventas y participacin en el mercado. Los nuevos Blue Ribbon Pampers ms gruesos y resistentes a la humedad ayudaron a la compaa a detener la declinacin de sus ventas y de su participacin en el mercado en la etapa de madurez del mercado de paales desechables. Administracin durante la etapa de disminucin de ventas Tal vez sea la etapa de disminucin de ventas cuando la compaa afronta los principales retos en la administracin de ciclo de vida. En algn punto de la vida del producto, la gerencia quiz deba estudiar la conveniencia de abandonar el producto. Los costos de ofrecer productos no rentables van ms all de los gastos que aparecen en los estados financieros. Por desgracia, la gerencia a menudo parece renuente a desechar un producto. Algunas veces las razones son emocionales o sentimentales. Cuando las ventas estn disminuyendo, la gerencia tiene las siguientes opciones: Mejorar el producto en forma funcional o revitalizarlo de alguna manera. Cerciorarse de que los programas de mercadotecnia y produccin sean lo ms eficientes posible. Depura la gama de productos eliminando los tamaos y modelos no rentables. Con frecuencia esta tctica disminuye las ventas y acrecienta las utilidades. Ser muy selectivos en los gastos de producto; es decir, reducir los costos al nivel mnimo que optimice la rentabilidad durante el poco tiempo de vida que le queda. El ltimo trmino la nica alternativa razonable puede ser abandonar el producto. Saber cundo y cmo hacerlo es a veces tan importante como saber cundo y cmo introducir productos nuevos. Sin duda la gerencia debera establecer un procedimiento sistemtico para ir eliminando poco a poco sus productos dbiles.
1.3.- RELACIN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CON MERCADOS ESPECFICOS

Cuando decimos que un producto se halla en su etapa de crecimiento o en alguna otra, estamos refirindonos implcitamente a su nexo con un mercado en particular. Es decir, un producto puede recibir una buena aceptacin (etapa de crecimiento o madurez) en algunos mercados pero encontrarse en la etapa de introduccin en otros. As, los hornos de microondas se hallaban en la fase de madurez en los mercados de las lneas areas y de servicios de comida en las plantas, aunque todava estaban en la etapa de introduccin en casi todos los mercados de consumidores. La definicin, o identidad, del producto tambin interviene en esta relacin del ciclo de vida y el mercado. He aqu un ejemplo: en su definicin general las computadoras se encuentran en la etapa de crecimiento. Pero las computadoras personales an estn en la etapa de introduccin en la generalidad de los mercados de consumidores.
1.4.- VARIABILIDAD DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

Cuando decimos que un producto se halla en su etapa de crecimiento o en alguna otra, estamos refirindonos implcitamente a su nexo con un mercado en particular. Es decir, un producto puede recibir una buena aceptacin (etapa de crecimiento o madurez) en algunos mercados pero encontrarse en la etapa de introduccin en otros. As, los hornos de microondas se hallaban en la fase de madurez en los mercados de las lneas areas y de
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servicios de comida en las plantas, aunque todava estaban en la etapa de introduccin en casi todos los mercados de consumidores. La definicin, o identidad, del producto tambin interviene en esta relacin del ciclo de vida y el mercado. He aqu un ejemplo: en su definicin general las computadoras se encuentran en la etapa de crecimiento. Pero las computadoras personales an estn en la etapa de introduccin en la generalidad de los mercados de consumidores. La gestin de la variabilidad de los productos se podra dividir en 4 categoras: Uso de comodidades. Reutilizacin de partes. Definicin de modules. Definicin de plataformas de productos. Gestin de la variabilidad: el uso de comodidades. La primera forma de reducir la variabilidad de las diferentes partes de un producto es el uso de comodidades. Cada vez que hay un elemento que no est percibido como una parte crtica de diferenciacin por el cliente o que se puede fcilmente pedir a travs de un catlogo y que no se puede fabricar por la empresa misma con una reduccin significativa del coste, est recomendado pedir o subcontratar el componente a un proveedor en lugar de disearlo o fabricarlo. El uso de un catlogo de componentes permite a la empresa apoyarse sobre las espaldas de sus proveedores y de sus conocimientos especializados o a veces, de su experiencia ms grande dentro de este rea de conocimientos. El uso de componentes estndares reduce de forma significativa el coste de diseo y de ingeniera. Se trata el componente como una caja negra, solo desarrollando los interfaces necesarios, lo ms genricos posibles. Gestin de la variabilidad: el uso de partes. Ms all del uso de las comodidades, el uso de partes reutilizadas dentro de varios mdulos puede resultar ventajoso igualmente. Cada nueva creacin de un componente o de una pare tiene un coste considerable e introduce incertidumbre dentro de la concepcin del producto. Un componente debe modificarse slo si hay una justificacin percibida como valor aadido por el cliente. Gestin de la variabilidad: definicin de mdulos. Los dos puntos anteriores no se pueden aplicar si el producto no se puede subdividir en sub-sistemas y mdulos. Por ejemplo, no se puede pedir un componente a un proveedor si el producto est altamente integrado. Gestin de la variabilidad: definicin de plataformas de productos. Con el fin de poder utilizar varias lneas de productos y maximizar la reutilizacin de componentes, una empresa tiene todo inters en hacer uso de plataformas.

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Las plataformas de productos sirven de fundamento en el cual se pude ensamblar los distintos sub-sistemas. Este sistema permite mdulos con una estructura estndar y delimitar el nivel de variabilidad ms bajo posible. Se puede utilizar el concepto de personalizacin de masa para diferenciar los productos solo incluyendo un nmero reducido de funcionalidades especficas que tiene sentido para el cliente y cada uno lo ms tarde posible en el proceso de desarrollo. En conclusin, se puede notar que la gestin de la variabilidad de un producto ofrece un gran potencial de mejora de las operaciones de la empresa. Sin embargo un peligro queda presente: La produccin de productos pocos inspirados y mal diferenciados, por eso el uso de esta tcnica se debe usar con entendimiento y de forma estratgica.
1.5.- PLANEACIN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos especficos. Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de accin y determinar los programas operativos. Diseo Hay distintas formas de estructurar un plan, pero bsicamente tiene la siguiente secuencia. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que sern necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboracin del plan.
DIAGNOSTICO

Anlisis de situacin Aqu se describe el entorno econmico de la empresa y el marco donde se desarrollarn las estrategias. Se compone de las partes siguientes: Escenario Son las grandes tendencias de tipo poltico-econmico, tecnolgico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades. Competencia Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. La empresa Aqu se examinan los aspectos vinculados con la compaa como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc. Anlisis de mercado Comprende el anlisis especfico del sector en que se desarrollarn las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que ser atendido.

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Anlisis Estratgico Comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial. F.O.D.A. Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compaa. U.E.N (Unidades estratgicas de negocios) La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala e identifica los negocios claves que forman la compaa. Los Objetivos La definicin de los objetivos es una de las tareas ms complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr. Las Estrategias Aqu se definen los caminos a travs de los cuales la empresa alcanzar los objetivos propuestos. 1. Marketing Operativo Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribucin, precio, comunicacin y promocin. 2. Presupuesto Es la expresin cuantitativa del plan de marketing y de los programas de accin. 3. Control Se describen los distintos mecanismos de verificacin que se deben implementar para medir los resultados.
1.6.- PLANEACIN DE PRODUCTOS NUEVOS

Las empresas pueden aadir nuevos productos a travs tanto de la adquisicin como del desarrollo interno de los mismos. El camino de la adquisicin puede manifestarse de tres formas: la absorcin de otras empresas, la compra de patentes seleccionadas o la adquisicin de licencias o franquicias de otras compaas. En estos casos las empresas no desarrollan los productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes. Qu entendemos por nuevos productos? Para nuestros propsitos este concepto incluye los de productos originales, productos mejorados, productos modificados y nuevas marcas que la empresa desarrolla a travs de sus esfuerzos de investigacin y desarrollo (I+D) interesndose tambin por la percepcin de los consumidores de su carcter novedoso. La concepcin de nuevo servicio es susceptible de entenderse de distintas maneras: en primer lugar, como una innovacin total en el mercado, es decir, la aparicin de un servicio que se introduce en un mercado indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar, puede tratarse de servicios conocidos que se ofrecen combinadamente a un mercado que tiene cubiertas sus necesidades bsicas. En tercer lugar, puede tratarse de
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aadir servicios a los ya existentes, es decir, las empresas pueden aumentar su oferta bsica. Finalmente las empresas pueden ampliar su gama de productos. Una innovacin se define como la puesta en funcionamiento, original y portadora de progreso de un descubrimiento, de una invencin o simplemente de un concepto. Segn Barreyre una innovacin puede descomponerse en tres elementos: una unidad a satisfacer; dicho de otro modo una funcin o un conjunto de funciones a cumplir; el concepto de un objeto o de una entidad idneo para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva; unos ingredientes (inputs) que comprendan tanto un cuerpo de conocimientos persistentes como de materiales o una tecnologa disponible que permita hacer operativo ese concepto. Podemos retener tres posibles criterios de clasificacin de las innovaciones: el grado de novedad para la empresa, la naturaleza intrnseca del concepto en la base de la innovacin y la intensidad de la innovacin. Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo. Nuevas lneas de productos: se trata de productos nuevos de una compaa que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado. Incorporaciones de productos a las lneas: son nuevos productos que completan las lneas ya existentes. Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el mercado, reemplazando a los anteriores. Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos. Reducciones de costos: creacin de nuevos productos que proporcionen rendimientos similares a costos ms bajos. Dado el grado de competencia existente en el mundo, las empresas que no desarrollen nuevos productos estn expuestas a grandes riesgos. Sus productos se vern sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologas, a unos ciclos de vida cada vez ms cortos y a una competencia nacional y extranjera creciente. Razones para crear nuevos servicios Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos servicios o a modificar los existentes son principalmente los siguientes.(Grande 1994) Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos servicios sita a la empresa en una mejor situacin competitiva. Se crean nuevos servicios porque aparecen nuevas necesidades y el mercado las demanda. Las empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al consumidor e investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que sean demandados. Motivos estratgicos. El lanzamiento de nuevos servicios puede perseguir crear productos complementarios; explotar al mximo el canal de distribucin; ocupar un nicho del mercado en el que no se sitan otros fabricantes y conseguir as atender a una demanda insatisfecha; defenderse de los competidores, a veces las empresas crean servicios para reaccionar ante las innovaciones de la competencia. Para ello debe contar con servicios tcticos, los servicios bsicos son fcilmente imitables, en general, no pueden patentarse y las barreras de entrada son dbiles.
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Una buena forma de defenderse de la competencia podra ser mejorar la calidad del proceso de prestacin de los servicios. Motivos tcnicos: aprovechar subproductos de otros procesos productivos; utilizar al mximo la calidad instalada de la empresa. Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios, o combatir la estacionalidad de las ventas. Motivos de dinmica: la empresa debe proporcionar una imagen de estar al da y de poseer capacidad de renovacin de sus servicios. Exigencias legales, en la actualidad el cumplimiento de determinadas normativas se traduce en la creacin de nuevos servicios, en su abandono o en su modificacin; la presin social, ante unos determinados intereses o valores, puede ser tambin una fuerza que incide en el desarrollo de nuevos servicios.
1.7.- PROCESO ORGANIZACIONAL DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Para que el proceso de desarrollo de nuevos servicios sea exitoso es indispensable crear procedimientos de decisin para cada nivel y para cada etapa. Las fases de este proceso son las siguientes: generacin de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, anlisis del negocio, desarrollo del producto, test de mercado y comercializacin. Generacin de Ideas. El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la bsqueda de ideas, que no debe ser una tarea casual. La alta direccin debe definir los productos y mercados a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos; debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar al desarrollo de nuevos productos, a la modificacin de los existentes o a la copia de productos de la competencia. Fuentes de ideas de nuevos productos. Las ideas para la creacin de nuevos productos puede provenir de muchas fuentes: clientes, cientficos, competencia, empleados, miembros del canal y alta direccin. La filosofa marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de partida lgico de la investigacin de ideas de nuevos productos. Las necesidades y caprichos de los clientes se pueden identificar a travs de informes de aquellos, test proyectivos, dinmica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los productos. Las empresas confan tambin para la generacin de ideas en sus cientficos, ingenieros, personal de diseo y otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas ideas para mejorar la evolucin de la compaa, sus productos y servicios. Adems se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos y servicios de los competidores a travs de sus distribuidores, suministradores, vendedores o representantes. Esta estrategia competitiva se centra en la imitacin y mejora del producto en lugar de la innovacin. Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de nuevas productos, ya que tienen informacin de primera mano sobre las necesidades y quejas de los clientes.

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La alta direccin puede ser tambin otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante aunque este camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado con profundidad el tamao o el inters del mercado. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas otras fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias de publicidad, empresas de investigacin de marketing y publicaciones industriales, etc. Tcnicas de Generacin de Ideas Las buenas ideas provienen tanto de la inspiracin como de las tcnicas. Estas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas. Algunas de ellas son las siguientes: listado de atributos, esta tcnica requiere hacer un listado de los atributos ms importantes de un producto y luego modificar cada uno de ellos en la bsqueda de su mejora. Relaciones forzadas, en este caso se listan varios objetos y cada proyecto se considera en relacin con los objetos citados. Anlisis morfolgico, este mtodo requiere identificar las dimensiones estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas. Identificacin de necesidades/problemas, esta tcnica requiere de la colaboracin del consumidor en la generacin de ideas, se le piden ideas y soluciones. Cada uno de los problemas debe valorarse para remediarlo y determinar qu mejoras hay que hacer en el producto. Brainstorming, para conseguir la mxima eficiencia en la sesin se citan cuatro lneas maestras: nada de crticas, la libertad de pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se anima a que los asistentes combinen y mejoren sus ideas (Osborn,1963). Sinctica, Gordon describi cinco principios que apoyan este mtodo: postponer, autonoma del objeto, usar un lugar comn, profundizacin y generalizacin y uso de la metfora. El Tamizado de Ideas. El propsito de la fase de generacin de ideas es crear el mayor nmero posible de ellas y el de las fases siguientes reducir la cantidad a un nmero ms practicable y atractivo. La primera fase del depurado de ideas es la del tamizado. Aqu las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de abandonar ideas rentables, que se da cuando la compaa deja de considerar una buena idea. El otro error es el de avanzar ya y ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. El propsito de la fase de tamizado es descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible. A continuacin se expone una lista de comprobacin para cribar convenientemente las ideas que se hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de aspectos para determinar si se encuentran en condiciones de desarrollar servicios nuevos. Estos criterios son de diversa naturaleza y se muestran a continuacin: financieros, como costo de desarrollo del servicio, rentabilidad de la inversin en su desarrollo, contribucin al beneficio y perodo de recuperacin de las inversiones que se efectuarn. Grado de competencia en el sector; la abundancia de competencia desestimula la creacin de servicios nuevos. Grado de fidelidad de los clientes, beneficio que se espera les reportara el servicio en precio, calidad y otras ventajas derivadas de la cualificacin de la fuerza de ventas de la empresa. Recursos humanos, las empresas deben fijarse en la formacin de su personal, en su motivacin, en el conocimiento del servicio y en su grado de orientacin al consumidor. Aspectos estratgicos del nuevo servicio dentro de las lneas actuales, coherencia con la imagen de la empresa y los planes futuros de expansin. Mercado del servicio nuevo en lo que respecta a su tamao esperado y posibles reas geogrficas donde se vendern los servicios. Aspectos legales; limitaciones por reglamentacin procedente de poderes pblicos o interna del sector.
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Desarrollo y Test de Concepto Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto, por lo que podemos discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. La primera es un posible producto que la empresa podra ofrecer al mercado; la segunda una versin elaborada de la idea, expresada en trminos que tengan sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto actual o potencial. Desarrollo de Concepto Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de productos, estos representan categoras de concepto, es decir posicionan la idea en una categora. La categora del concepto es quien define la competencia y no la idea del producto. Se trata de concretizar las ideas de producto que han sobrevivido a las evaluaciones preliminares, especificando las funciones o ventajas esperadas del producto, el grupo de compradores al cual va destinado y la tecnologa que ser utilizada para materializarlo. Un concepto de producto puede definirse como una descripcin, preferentemente escrita, de las caractersticas fsicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para un grupo concreto de usuarios. Una definicin clara y precisa del concepto de producto es importante por varias consideraciones. Frente a la direccin general de la empresa, este describe el posicionamiento buscado por el nuevo producto y precisa as la importancia de los medios a poner en funcionamiento esperado. El concepto de producto constituye en cierto modo el pliego de condiciones para el departamento de I+D, encargado de poner a punto el soporte fsico susceptible de realizar la promesa del producto. La descripcin de la promesa, es decir, de las ventajas aportadas al usuario, constituye igualmente el pliego de condiciones para la elaboracin de la plataforma publicitaria para la agencia de publicidad encargada de comunicar al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por el nuevo producto. Test de Concepto Se trata de someter la descripcin del concepto a un grupo de usuarios potenciales para medir el grado de aceptacin. Esta descripcin puede hacerse de dos maneras, ya sea bajo una forma neutra, ya sea bajo la forma de un anuncio publicitario ficticio representando el nuevo producto como si se tratara de un producto existente. La primera es ms simple realizar y evita el escollo de la influencia, difcilmente controlable, del elemento creativo de un anuncio. El anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de reproducir mejor la atmsfera de compra del futuro producto y de hacer as el test de concepto ms realista.(Habib & Rensonnet, 1975) . Algunos de los objetivos bsicos de los test de concepto son conocer si los servicios son crebles y atractivos, identificar aquellos que puedan tener xito, establecer prioridades, recoger datos sobre sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio que podran aadirse a las pensadas por la empresa, y detectar la existencia y perfil de los segmentos de mercado interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son: la aceptacin del concepto, es decir, la valoracin positiva de su utilidad para el mercado. Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la posibilidad de su desarrollo. La predisposicin a probar el concepto o inclinacin a consumirlo con regularidad en caso de encontrarlo en el mercado y originalidad, o grado de diferenciacin de otros servicios proporcionados por los competidores; es decir, el posicionamiento del concepto. Los resultados de un test de concepto deben, no obstante ser interpretados con prudencia, sobre todo cuando el
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concepto es muy nuevo. Se pide a los consumidores expresar su inters por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca. Los consumidores son, a menudo, incapaces de prever lo que les gustara o lo que no les gustara. Una estimacin ms fiable de la tasa de aceptacin del producto viene dada por el porcentaje de entrevistados que tienen una intencin positiva de compra y que estn convencidos de que el producto responde a una necesidad hasta entonces no satisfecha. Desarrollar test de concepto puede ahorrar mucho tiempo, esfuerzos y dinero a la empresa, y sobre todo evita deteriorar su imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen unas caractersticas muy particulares, que son la experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al existir pocas caractersticas de bsqueda, el costo de los fracasos de los servicios es mayor que el de los bienes.
1.8.- PRODUCTOS NUEVOS

Para hacer frente a las variaciones del entorno, la innovacin, diseo o desarrollo de nuevos productos ser una actividad fundamental. En este trabajo se comentan las etapas a seguir en la realizacin de dicha actividad, y comparamos los enfoques normalmente empleados (secuencial y simultneo), centrndonos en este ltimo, y destacando el problema de la creacin de equipos multifuncionales para el desarrollo de proyectos. Las tres principales reas comprometidas en esta actividad son marketing, investigacin y desarrollo (1+1?) y operaciones. Las diferencias entre ellas dificultarn la integracin entre los miembros, por lo que para conseguir esa cooperacin, la comunicacin jugar un papel esencial. Es amplia y variada, debido fundamentalmente a la importancia creciente que adquieren estos temas en la actualidad. El desarrollo de nuevos productos (ya sea un bien o un servicio) se considera una actividad crucial para que la empresa pueda sobrevivir (Ancona y Caldwell, 1990; Brown y Eisenhardt, 1995; Clark y Fujimoto, 1991). Las empresas se estn enfrentando con un entorno muy variable caracterizado por rpidos cambios tanto en las necesidades de los consumidores como en la tecnologa, haciendo que los productos existentes se vuelvan obsoletos rpidamente. Adems, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la competencia domstica e internacional intensa (que incrementa la necesidad de disear productos y servicios para mercados globales), hacen que el desarrollo de nuevos productos no se considere en la actualidad como una opcin estratgica sino como una necesidad (Ancona y Caldwell, 1990; Brown y Eisenhardt, 1995; Clark y Fujimoto, 1991; Pinto y Pinto, 1990; Tusliman y Nadler, 1986). En la primera parte del trabajo se estudia la actividad de diseo y desarrollo de nuevos productos, cuyo fin es ofrecer productos, servicios y procesos que satisfagan las necesidades de los clientes con una ventaja competitiva, as como la interrelacin que existe entre las actividades de diseo de productos y de servicios y el desafo del proceso. Teniendo en cuenta las diferentes etapas identificadas en este proceso por distintos autores, se analizan cada una de ellas as como los tipos de productos que podemos obtener segn su grado de innovacin. No obstante, para poder llevar a cabo estas fases se pueden distinguir dos enfoques: el enfoque tradicional en el que todos los departamentos implicados en este proceso de desarrollo siguen un proceso secuencial, donde para iniciar la etapa siguiente es necesario que la etapa anterior haya finalizado completamente, y el enfoque simultneo en el que se forma un equipo de desarrollo de nuevos productos integrado por personas pertenecientes a distintas reas funcionales, que trabajan en colaboracin durante todas las etapas del desarrollo. El desarrollo de nuevos productos es un proceso en el que estn implicados diferentes individuos, no slo personas integrantes de la empresa, sino tambin externas a ella, como pueden ser los clientes y proveedores, es decir, es un proceso multidisciplinario. Una dificultad con la que se enfrenta la empresa es conseguir que personas
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pertenecientes a distintas reas funcionales de la empresa cooperen y se coordinen. Estos individuos deben trabajar juntos para alcanzar una tarea u objetivo comn, que en este caso es el desarrollo de un nuevo producto. Es necesaria una cooperacin para unir funciones interdependientes y asegurar que contribuyen al logro de los objetivos globales de la organizacin. Pero esa cooperacin o integracin son frecuentemente inhibidas por los puntos de vista diferentes de las distintas reas funcionales, que son una consecuencia natural de sus roles y culturas organizativas especializadas (Souder, 1977). En una segunda parte del trabajo se analiza esa problemtica en la que, para alcanzar esa integracin, la comunicacin jugar un papel esencial.
1.9.- DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS: UN ESFUERZO GLOBAL DE LA COMPAA

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, ms que nunca, escuchamos la frase: innovar o morir, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovacin en el desarrollo de nuevos productos. La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compaa y un uso eficaz de los recursos. Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo consumirn deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino tambin a los clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, packaging o de manipulacin. Es un proceso que requiere muchsima coordinacin, planificacin, seguimiento y control por parte de la persona responsable del producto e interrelacin con diversos departamentos internos y proveedores externos a la empresa. Pero tengo que reconocer que a m me apasiona, por ello poseo amplia experiencia en el sector perfumera y cosmtica.
1.10.- EL GERENTE DE PRODUCTOS, IMPORTANCIA Y FUNCIONES

El Gerente de Producto es el eje central de todo el flujo de la informacin referida a un producto o a una lnea de productos. Es el depositario de todos esos datos, la fuente de informacin de sus productos, el planificador, controlador y generador de las utilidades. Es, por as decirlo, el centro de una gran esfera de influencia de negocios, la cual penetra los aspectos operativos de la empresa, necesarios para el cumplimiento de su principal obligacin: garantizar el xito de la presentacin, Posicionamiento y venta de productos costeables y la constante revisin y anlisis de sus lneas de productos; asegurando su constante crecimiento, acompaado de una muy rentable participacin en el Mercado-Meta. Los objetivos principales de la Gerencia de Producto son: 1. Posicionar el Producto en la mente del Consumidor Final. 2. Maximizar la utilidad de la empresa. 3. Alcanzar el liderazgo dentro del Mercado Meta. Para alcanzar sus objetivos, la Gerencia de Producto debe: 1. Analizar y comprender el Comportamiento del Consumidor. 2. Innovar constantemente.
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3. Garantizar una efectiva Gestin de Marca. 4. Practicar la Mercadotecnia Integrada. 5. Controlar la administracin de los recursos necesarios para el desarrollo del Producto. El Gerente de Producto desempea un papel sumamente importante en el xito de la operacin comercial y la administracin de la empresa. Debe ser, adems, un excelente vendedor persona a persona, algo indispensable para lograr una gestin eficaz. Entre los aos 50 y 70 del siglo pasado, debido a una abrupta expansin de los mercados, la Gerencia de Producto prosper de manera vertiginosa, no obstante, durante la dcada de los 80 los mercados tuvieron un crecimiento lento; razn por la cual la Gerencia de Producto fue abolida o modificada por las nuevas polticas empresariales. En el inicio de la dcada de los 90, especficamente en el ao 1990 Procter & Gamble cre la Gerencia de Producto por Categoras, en la cual cada Producto es gestionado por uno varios Gerentes de Marca. Inicialmente, la Gerencia de Producto se estableci en empresas fabricantes de bienes de consumo, tales como detergentes, cosmticos, alimentos y con el tiempo se abri camino entre organismos de servicios hasta llegar a organizaciones empresariales considerablemente ms complejas en su estructura, tales como las pertenecientes a la Industria Farmacutica y de las Telecomunicaciones. Debido a la diversificacin de la Mercadotecnia, se hizo bastante difcil encontrar una denominacin concertada de dicha gerencia, pues, esto dependa de la estructura de cada organizacin, de su complejidad y tamao. En todo caso, el calificativo de Gerente de Producto se utiliza para designar la funcin de gestin efectiva de las Marcas, entendidas como un bien patrimonial de la empresa. La controversia que en la actualidad existe en cuanto al papel desempeado por la Gerencia de Producto, gravita en torno a la necesidad de no encasillarse en una sola Lnea de Producto, sino, ms bien, especializarse en la Gestin de Marca como fenmeno global. Responsabilidades de la Gerencia de Producto La Gerencia de Producto debe contar con una autoridad total sobre la gestin del mismo. De esta manera, los Gerentes de Producto se encargan, esencialmente, de planificar, desarrollar y aplicar estrategias promocionales y administrativas que garanticen una introduccin y/o comercializacin exitosa del Producto en el Mercado; entendido como el espacio en el cual se vender el producto. El Gerente de Producto debe conocer completamente su Mercado Meta y asumir con responsabilidad la gestin de dicho conocimiento; por lo tanto, est en la obligacin de recabar y controlar toda la informacin que le permita contemplar la Realidad del Mercado, como, por ejemplo, la densidad de la poblacin, caractersticas geogrficas, demogrficas, factores sociales, culturales y psicolgicos; as como las normativas y restricciones legales y de comercio que regulan su Gestin de Marca. De este modo, el Gerente de Producto busca mejorar las utilidades generadas por la Marca, a partir de la coordinacin eficiente y efectiva de todos los procesos competentes a la fabricacin, promocin y distribucin, del Producto. La Gerencia de Producto acta como foco central de toda la informacin producida por o en torno del producto, con el objetivo de elaborar pronsticos, capaces de abarcar al Mercado como Totalidad. Parte importante de la responsabilidad de la Gerencia de Producto consiste en incentivar y apoyar el desarrollo de Herramientas Informticas
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que permitan la acumulacin constante de datos confiables. La Planificacin Estratgica, es, pues, el resultado de la articulacin de dichas herramientas informticas, aunadas a las capacidades nicas del Gerente de Producto y el extenso conocimiento que l mismo posee a propsito de la corporacin dentro de la cual labora. El buen Gerente de Producto debe: 1. Analizar las oportunidades de negocios, ofertadas por el espacio social donde se pretende laborar, es decir, cules son las caractersticas y hbitos de los consumidores finales, a los cuales se quiere vender un servicio o producto. 2. Determinar cunto Poder de Compra tendra el Mercado-Meta seleccionado. 3. Detectar cules son sus posibles competidores, cuales productos estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo; cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. 4. Determinar, a travs del Benchmarking, las variables que generan rentabilidad en una empresa lder del sector escogido; y as, incursionar con un nuevo producto o servicio. 5. Realizar un Anlisis Interno de la Empresa para determinar si realmente est en condiciones de llevar a cabo el proyecto, si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc. 6. Definir cuales Polticas de Distribucin se habrn de implementar y cuales Estrategias de Promocin son las ms adecuadas para que el Producto o Servicio impacte al Consumidor Final. Con todos los datos anteriores, el Gerente de Producto realiza un Diagnstico Final; si ste es positivo, fija los objetivos, demarca las directrices para alcanzarlos y determina a cuales clientes se quiere dirigir y qu clase de producto quieren.

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