UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES ADMINISTRACION: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS lo 15: Dindmica de liderazgo Heliriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administracién: Un enfoque basado en competencias (9° edic.). México: Thomson Editores S.A, de C.V. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.+ EXPONER LAS DIVERSAS: FORMA EN QUE Los LiDERES Descrisin Los RASGOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, PODRA: Grane EXPLICAR Los: DE Los Liperes Ericaces IDENTIFICAR LAS CONTINGENCIAS QUE SUELEN EFICACIA DE Los LIDERES. 5, EXPONER LAS DE Los L{oeRES TRANSFORMACIONALES. DEscrIBIR LA FORMA EN” QUE LAS ORGANIZACIONES. Lipenes.Esquema del c pitulo ; AVANCE: DAVID POTTRUCK, DE CHARLES SCHWAB LIDERAZGO Y PODER MODALIDADES DE PODER Uso DEL PODER RASGOS Y LIDERES INTELIGENCIA EMOCIONAL COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL: la inteligencia emocional de Juan Garces COMPORTAMIENTOS Y LIDERES . Teoria Xv TEORIA Y MODEL DE LA EJILLA GERENCIAL (GID, @ERENCIAL) LCOMPETENCIA.PARA LA COMUNICACIBN: de no a hola CONTINGENCIAS Y LIDERAZGO MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL, DE HERSEY Y BLANCHARD MopELo DE LIDERAZGO ORIENTADO AL TIEMPO, DE VROON-JAGO COMPETENCIA EN EL TRABAJG EN EQUIPO: equioes alos que se confer autoridad en Conoco TIDERES TRANSFORMAGIONALES: VISIONARIO INsPIRADOR ATENTO : ConsiDERADO DIGNo DE CONFIANZA SecuRO DE sf COMPETENCIA EN LA ACCISN esTRATEGICA: Ken Chenault, de American Express DESARROLLO DEL LIDERAZGO APRENDIZAJE EN EL TRABAJO i EVALUACION Y CAPACITACION PREPARACION Y¥ MENTORIA RESUMEN DEL CAPITULO i STERMINOS CLAVE REGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS TAS? LQUE “GASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETI CASO EN VIDEO: SISTEMAS DE LIMPIEZA SUNSHINE 405) Capitulo 15 Dindmica del lideragoDAVID PoTTRUCK, DE CHARLES SCHWAB : David Potruck es presidertey director digas una einpresa que va a unrimo mismo, yen un estuerzo porque Pati | SREStunsae Chas Sema sed tones un aprender onia coals proaces ales oes A : Sercraton. La mai de Schwab con- marcha yeinventar la compa; pera personel la presert a ftogratia de un Sisto onbrestara sus ciertes los seni- hacerlo, tsnes que reiventarts at {oxo (bombia) —~para ls ideas qua > ties fnancleros mas les étioos del mismo" fran cosas que habia que pensar— mundo Schwab cuenta gon més de oe cbservadores elogian a capact- una psolaparallas que tenian “que je: 9.000 émpleedos ubicados en unas 360 dade Potruck para antcpar el cambio y cir". Saw recuorda: "iis, Ns. oficinas y es uno de los prestadores més __actuar en conSecuencia. “En Schwab hay quiera tienes que hablar, basta con que: a rpotantes de sovicos rancieos do una cura de cambio, co reimencién ages evlquea de as dos. Davis poss Bove porvatelofériea e Internet. conta’ ama F Warren McFeran pro un my buen seni del humor y sabe Ecler época, la determinacén de fesorde la Universidad de Harvard, quien acepar la rca miy ben, por lon ia Pottruck puso en riesgo su carrera. ha estudiado la cultura de esta empresa. actualidad a cada idea sélo dice “ésta es: 4 |) Seana oeoto ce mrtg on eons Warenvse napa “unio 6a co una par = Sennad, curente lee ais ochenta, el _—_sionado del cambio y aus eblidades per “Tenernosunaidea musta ea i riences precidente Lany Stupsk fo djo__sonaes [para reiventerse] sor cruises. querieeestames hacer ei Poivack : Guevtenia un cardter demasiado uote” para elo” Por su pare, Potruck apuné:~ Yio’ estado siuléndo os cana ‘rico e genera toda cost, Ptruck a” “no puedes tener éxo en el mundo cola toque. Sin requas, pero no sin plead : fronudo seabria paso ala flea ence tecnologia sino eat dapuesio acem- David arma que medear un compara: h ‘sus colegas, sin considerar sus opinio- lar. No puedes conformarte con ser un miento ético es una de las principales'pe fos. Vistoerelospectve;afma que-- —-caballtomdsen el cause. ——.. tes daa labor decualquio ir empresa ‘era “muy competitivo, muy apremiante, io Beth Sawi, jefa administrativa y vice- _~ ril.No es algo sencillo, debido . ‘qie = ‘que hacia que todos a mi alrededor so presidenta ejecutiva de Schwab, comen- todos tenemos momentos menosi@forti’ SGnioran inmodos; era una personaa _taDavid ene el mpetu dela juvetudy ._nados. Peo nos eslrzamos po sro { Tague muchos de mis clegashallasen siempre etalleno de enargla, pero es Tora podamos, Esa el spans i 000 atractiva en ocasiones: mado como lide" Entos ais ochenta, Bil quo viene con el puesto. Sino f Pottruck comenzé a cambiar, esfuer- cuando ella trabajaba para Pottruck en ‘quieres responsabilidad, no la asurrias.” f zo que contnca 2ogin sus palabras."El marketing, le resuitaba cif su exgente - ‘Para que conozca mas sobre Char i fupal de Ider, fim, Yemine por sacar _ectfo."Cada quelo vel, ye saliacon una les Schwa Corporatio, vst la pacing i Sotminarlo mejor do". Dawn Lopore, larga sia de coses por hacer. Ere abra- principal dela empresa en Bae i Girector de ieormacion y vicepresidenta _-mador. Senta que no acertaba nunca do Schwab, comenta sobre Potruck“si_ con 689 tipo” Otros experimentaban fo tt ab. | LIDERAZGOLP-O DER a 1 Liderazgo consiste en influis en los demas para que se esfuercen en lograr uni“ EXPONER LAS tnetas Como aprendi6 David Pott, los gerentes pueden ser lideres con so, pr _o forzara los dems a que accedan a sus descos. El lierszgo se centr en las relaciones intePe sonales no‘solo en las estategas, los sistemas y Ta estructura ce ls Se 1a de las organizaciones: Cuando ROM. tuck ea gerente, se basaba en controles administrativos. Como lides, ahora inspira confiai2a lienta de continto a los demas a que innoven. Ahora escucha y hace preguntas sobre & “ghey 41 QUE Los Lioeres ‘por qué’. Como gerente y lider, se ha esforzado en todo momento por mocdelar comportamient0S i: €iicos. Coma lier, ha exhonado y respaldado el liderazgo y que se asuman riesgos en toda Is of sganizacién, "No me preocupa”, comenta, “que fallen los proyectos, me inquieta perder las ope” nidades.... Trato de evitar que nuestra cultura haga concesiones o se disperse en raz6a. di | acelerado crecimiento que estamos teniendo, Tampoco queremos perder nuestra agilidad, nuest ccapactdad de innovacién por no arviesgarnos y mucho menos volvemes arrogantes’? 'l desarrollo de David Postucke como lider és muy ihstratvo. En primer lugar, demuestra gue 88 liversas competencias necesarias para ser un buen lider pueden aprenderse. En segundo, revelt ry seguidor, Ea tercero, demuestta MODALIDADES DE PODER Y LA FORMA EN ‘mportancia que tne a confianza en las relaciones entre Ii 404.) Liderazgo,y poderlos lidéres necesitan articular y esclarecer la direccion y los objetivos generales de loi sélidores Es cquatto lugas, practiea la combnicacién abiertay bidireccional. En quinto,alieta y respalda el hecho dde asumi iesgose innovar, Por kim, usta que ls lderes se sirven de diversas fuentes dé poder. MoDALIDADES DE PODER Elpoder es la capacidad de una persona para influir ea el comportamiento de los dems, capaci- dad que los ideres ejercen y que los Iideres“eficaces” saben utilizar con sensutez. Las modalida- des de poder que eerce un lider revelan en buena medida pos qué lo siguen los demas. Un marco de referencia iil para entender el poder de los lideres comprende cinco modalidades de poder: tegitimo, de retibuei6a, coactivo, de referencia y experto. Ios lideres eficaces cuelen utiliza: las cinco modalidades en diversos momentos Poder legitimo. El poder legitimo se basa en la influencia que ejezce el puesto formal det It der en la jerarquia de la organizacién, El acceso a recursos, informaciGn y a quienes toman las principales decisiones les confieze un poder legfimo que les sive para infuir en los acoatecimien- tos y transmitir informacion y recompensat a I “peso” o infuencia politica en la organizaciOn Hl pode#legitina permite: + Contratara quiea soicta un empleo. + Obteneraprobacién pare-gasts que febaalivel presapesto_ ao craeivielsb totes deta empresa. «+ Conocér con oportunidad las decsiones impostantesy Los cambios de police. Poder de retribucién. £1 poder de retribiucién es i inluencia que se deriva de la capacidad del lider para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realzan ls accio- nes los resultados deseadoe. En otras palabras, los empleados acstan ls solicitudes u érdenes de los Iideres com la idea de que sus acciones se verin premiadas, El lider suele recompensarios con asigns- cones de tabaj favorables, calendatios vacacionales preferentes,ascensos y/o eumentos de sueléo, Poder coercitive. El poder coercitivo es ia influencta derivada de la capacidad del lide: para conseguir ia obediencia merced al temor o el castigo, Exe tlio puede adquirr la forma de repe- ‘nendas oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salarales, degradaciones, suspen- ‘ones o hasta despido. Scott Rudin es el notorio y desagradable productor de peliculas taquilleras Como The Truman Show e In & Out. Tiene farna de agredie verbalmente al personal, arroar tlef ‘nosy exigir jomadas de trabajo de 16 hores, durante los siete dias de la semana, Sus ex empleados sisten en que no se mencionen sus nombres. Dicen =e opinan con mordacidad sobre él, pero ins ustara seguir wabsjando en esta ciudad". Uno de sis-ex subordinados coment6: “yo creo que-C5. Rudin es capaz Tos que tabajan ahi lo odian, A nadie le agrada, todos se sienten miserable (Ge agreditverbalmente a sus empleados ya que hay 100 soictantes.para cada puesto, Paga sala- ios enormes a los emapleacos de ingreso reciente —entzé 70 000 y 100 000 délares (poder de rete: ‘ucin elevado)—-y no le importa que el personal cambie cada dos tos * Como veri, el poder coorcitivo suele ser menos eficez que el poder de retribuciéa por las mismas razones que el castigo tjerce un efecto limitado como motivador (Cap. 14, Algunos empleados responden a la coescién fisihcando informes de desempefo, robando cosas que pertenecen a la empresa y mostrando tn, ccomportamiento igualmente negatvo, en lugar de mejores su desempeno, Polder de ref personal de los 6 aidores con el lier. Suelen apieciaro| admiralo y desean emaularo, EL podet ie referencia por lo general lo poseen lo Iideres que cuentan con caractersicas personales adm fables, cargma, una excelente reputacin o ambos. Para Dawn Lepore y otros més en Schwab, David Pourack tiene poder de referencia. Lepore y Pottuck se remontan a 16 sios atrs. La primera afirena que David le comenté la Importancia que tiene constituir relaciones slidas y ‘una lealtad personal: “dig con el coazén y con la cabeza’ 1 I influencia basada en los conocimientos y las compe erentes en ln actual Poder experto. Ei poder experto «: tenclas del lider. Se trata de una fuente de influencia fundamental pare los ddad y lo seguiré siendo en el futuro, Los subordinados acatan las reccmendaciones del lider por Jos conocimientos que éste posee. Capituto 15 Dindmica del dere los subordinados. Se dice a menudo que tales lideres riclas£l poder de-referencia-es a-influencis-derivada-de-la-identificaciénDesde 1996, Schwab se ha proyecado como empresa de Internet con bases tradicionales que incluyen mis de 350 ramas, “Schwab esté haciendo historia sobre la integractén a Internet’ afir- 6 John Payne, consultor en Ceri Associates, Inc., empresa de investigaci6n y consultoria con sede en Boston, Schwab administra en la actualidad cerca de 42 por ciento del total de activos en linea o mAs del doble que su competidor més cercano, El lider de este éxito es en buena medida Pottrucs, quien es responsable de llevar a la prictca la vision empresarial. La estrategia de Texas Instruments esté arraigads en la imagen que tiene Postruck de la empresa, “una compatifa de tec ‘nologia que esté en el negocio de las servicios financieros por casualidad". Pottruck aprendié los tnicos como gerente de proyectos de Ti en el Cisbanic en los aos setenta y sigulé las tenden- cias tecnolégicas deste entonces. “Tiene un conocimiento tan agudo y tal aprecio por la tecnolo- ‘fa que sus ideas lo hacen un socio inmejorable", afitma Lepore.” Ademés, recuerde la descripcién {que hizo Warren MeFaslan de Potuck en el caso anterior: Pottruck “es un apasionado del cam- bio, y sus habilidades personales [para reinventarse soi! cruciales para ello” Uso DEL PODER El uso que el lider haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, » enon tn dees oy de comportanento nls emplendescompromis, Leadership in Practice es una revista en linea aipteicatinesraene. Lo ana | 2 annie da etc a tne ne ie tus prin . general sin gran entusiasmo—. En casi todos los casos, la resistencia se"expresa, ‘acatamiento 0 resistencia. Los empleados comprometidas buscan con entusias- ‘mo satigfacer las expectativas del lider y se esfuerzan por ello. Los emplesdos esta publicacién-en htiglimwwJeadersand- : i ‘como una sparente respuesta a las solicitudes o planes del lider, misma, que ef Jleadership.coml. {Qué informacién ofrece | seaiidad no llevan a cabo 0 incluso demoran o'sabotean.* - abe 6 iso Baca de ae 1a figura 15.1 sefiala que el poder experto 0 de referencia suele generar un ” EG gH aD Satoe | Lelerazgo y poder ‘compromiso por parte del empleado, los poderes legitimo y de retibucion dan por resultado a me-~ ‘ud el-acatamiento y el poder coactivo se traduce por lo comtin-en-resistencia. El poder de rele rencia conduce a grados de desempefo elevados. Por tanto, es probable que los lideres eficaces se basen en el poder expert, de referencia y de sevribucion, y utlicen el poder legitimo y coercitivo s6lo en grado-minimo, El poder leaftimé resulta eficaz cuando el gerente sélo pide a.un empleado, ‘que desempene una tarea que se halla en el marco de sus capacidades y de la descripcién del pues to. En algunas situaciones, el poder coetcitiva puede ser eficaz para que los empleados acaten las reglas, Sin embargo, en general cuando los lideres amenazan 0 castigan, la respuesta es el enojo, do los seguidoras Experto De referencia De retribucién Legttimo Coorctive aE jis aE Resistencia >See a 7 Diversos modelos y métodos explican e ilustran la forma en que los buenos lideres influyeit en los dems, No hay respuesta Gnica o sencilla 2 la interrogante de cual modelo de liderazgo fut Respuesta més probable»RASGOSLYskE a Descrisir Los RASGOS PERSONALES: [ASOCIADOS CON LOS, LIDERES EFICACES. ciona mejor, Hemos-agrupado los modelos y métodosien cuatro principals eategotlas) 8B ceaporuunientos, conigencia y transformaciomés lace 50 aos, Tos moielos de rapgbs de Senmzgo eran los mis populares. Poco a poco, se fueron complementando con los peradigmas ssauisctoales y, luego, con los de cobtingencias. En la acruaidad, el modelo de transformacién ceents con muchos adeptos, lo que refleja los esfuerzos de diversos lideres por transformar las vie- fps fornas de onaanizacion en modalidades mis acordes con Io que sucede en nuestros dias, Ade- das tarr modelo de rasgos, cas todos los paradigms —en especial el de tansformacién-— identifican Uiversos rasgos necesarios para ejerer un liderazgo eflcaz. ERES Lene Tas caracteristicas personales de los individues e incluyen atributos fisicos, sociale y personales. Cuando 1s rasgo de ls individuos se consideran en conjunto, pot tomneral bacon que se comporten de raneras bastante predecibes a lo largo del tiempo, en 6 eae aciones 7 los demas suelen Gescibislos en es0s tézmines. El modelo de rasgos seta ie gue a preseaciay ausencia le clas caracteitiasindividuales disinguen [os lderes 0 (entificarlos-rasgos-de!-liderazgo-efectivo —j-— 5 Brevemente dos: Ia iateligencia emocional quienes no lo sone: fos. diwersos ietode de las : y el liderazgyy evo, INTELIGENCIA EMOCIONAL tig dlimos anos, el termino infeligencia emocional ta recibide mucha atencién porque trans- eins fag de ls indduo’ que generar-resltadoseflaces, en especial de quienes desert Trefan funciones de iderazgo? Para nue ines, [a tteligencia emoctonal es un conjunto€= eecidades y rasgos que permite alo individuos reeonocer y entender los senimients ¥ emo, Sean oplosy ajenos yservrse de tales conocimientos para guar su propio pensamiento y sarees Ea ol amplio especto de la inteligencia emocional, se ha incluido una gran cantidad dde rasgos. Cuando Ia inteligencia emocional se aplica con eficacia-al liderazgo, ‘comprende rasgos como los siguientes: Observacién personal. Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y adaptarse. «Confira Capacidad de reconocesy apreciar las forslezas propas ¥ de los dems Dominio propio. Capacidad de refrenar el ego el deseo de dominacin. + Autonticidad, Capacidad de respecar y proyectr sinceridad. = Bmpatta. Capackdad de entender yactar en consecuencia én las necesidades y mouvacionss de los dems. 4 srs See + Propadad. Capacidad de aceptar la responsabilidad de Jas propia Reon sw conbessg Estos sasgos y capacidades deben sere familiares, pues se tata de aspectos de varias de _nuewes competenciasgerencials: para la comunicnién, el tabao en eqipo ¥ el mane personal savor, lene el pequeto cuestionario que aparece en la tabla 15.1, que iusra los rasgos'¥ tn incligenets emacional ay posiiidades de que sus claboradores, jefe o algin amigo aaarescuinaifique? Coando se evala fa inteigenca emocional de alguien en un entorno de abe Jo tone cuestonario completo, ua tercero debe adminsuar cl instrument 2 ls colaboridvssY 1 colldvo. Sila persona evaluada es Un gerente, el cuestionario también debe aplearsé a 5 subordinads. pale ordi crecimiento individual de David Pork, los indivduos puéden ine} sivas ittigenia emocional.® Enel recuadeo sobre “competencia en el mankj p= 8 sajna Informa sobre eldest ywso dela inligencia exnocioal de evs 8° aacreint dela dvisin de una empresa de alimentos mundial Para ranenr Su anon Alte dlimos a esta persona con el seud6nimo de ‘Juan Garces". Capitulo 15 Dindmica detiiderazgo | 407% |eee ‘GislellSarza sienipie Gon thleta'ener “Jos resultados: Des alee dé dos ahos GEN {G18 esforzandose-por hallar mejores un desempefi estancaco, eh ete da {bireas’Ge lovara-cabo as tosas'yde=' “'Gareés le propusa que's® busca‘a un’ ‘6 ms elogiosammente:ce io que local masiadeimpactonte,-al que tomaba: alta én-elesunis vse haciacargo di las cosas. Feo! abn, Garces tencia a saltar sobséicualquieraqua.no.curt-\.,«. -Elasesor que.ligis,era up.experto...,. prinelpiasse le difculté aceptar esta pligra sus normas, percia los estos -en'intelgencia emracional qué comenz6 -crtca..Pero cuando elasesor le de ‘Sialgulen g¢.desyiaba del mado en por exeminerlo mediante una evalua hostro cémo e608 puntos flacos se Ih ue 61 consideraba que era mejor he- ci6n de 360 grados. E| especialista ‘gaban con su faita de capacidad para, Eer ind labor, consideraba que era esercial efectuar master un liderazgo eficaz, se cio * Si Sto de derazgo ejerciaelec- un ciagnéstioo desde diversos puntos cuenta que tenia que mejorar si desea 8 préiisblemente desasvosos en el _de vista para mejorer la intligencia a progresar en la empresa. 408 Contra ee ns Sree ae Rasgoss) dares paces Ene ee eae Instrucciones: con toda la sinceridad que pueda, este cémo io calfcan sus compatieros, superiores y subortinados (si os tiene) en cada uno de los rasqos siguientes. Coloque ol nimero a ia lqulerda de cada enunciado que corresponda a eu estimacién, Emplee para elo a escala siguient. 1 = No estoy de auerto on abaolto; 2 = Estoy of desacuerdo; 3 = No estoy seguro: 4 = Estoy de scuardo:§ = Estoy muy de acuerdo —— 1. Day creato a trabajo y as ideas de los demas. Sect —— 2. SJal.calor de une siscusiontacara en lo personal a otra persona, tnd sapriacon li nue coisidrar aye eso ma hara vex be — 3, Nome aprovecaria de ios demés, —— 4. toi poerneen fuga dae’ Sands dacs 528 Bien co oe 2 ieee roms 3 ae ee = Huss ~ 5. Reape y me rig — 10, su crotrin e grin sensi 11 Compa conn sponse tad ogra i —— 15, ts demas cortianfacimente en mi —— 16, El dopuetioahacersacrflos pare loge un pei eileactnal npotrt. —— 17, Busco actvamente operunidades para favoreca os objetivos generals de la orgarizacion y ‘corsigs al apoyo co los demas para que me ayucien, —— 18, Persigo objtivas mas allé de lo que se exige 0 espera de mi en mi trabajo actual —— 18. Busco puntos de vista nuavos, aunque eso sigiique probar algo cferente por complete, serenza de tener éxto y no con temar al facese, los puntos que aparecen a ia izqulerda de cada rasgo. Una puntuacién de 75.0 menos seftala a necesidad de un desarrolio personal considerable en la inteligencia emocionl iblerte aelfab§j6, oe ertsleades'y=— _asesor Esto'a Garoés nolo aGrade, po-'__,ficaron sus subordnados) quienes le ‘acepto.alver qué su trabalo.eétaba |. ‘pusie’on puntuaciones inuy.bajas-en' Srusoos seta ‘autoconivolemocionaly empatia, Al‘plonluan coreabr.cusera emaal "asics casas ensban oncaT, Bebe bats conva oo os co seins habia momentos co isis: Est= fidéncia obstaéullzaba su’capacied: Fara docchanlo quota gots decia Telinomerio‘en que mas necestabe fuser plan ce Garé exola cues te cantare ons compotamiento Panola stuaciones afi. Tat pronto Gamo se sini teneo,dobla dar un pa SSavas dered, deer que eto Faber y beg plamtear progurias cue ee ae oe Be ae i a Lae fetes ak oy a seete aoe Pe plese Saree Sorordi oo ees Blab alees ecrruncete poner su version def asunto. “il miro Pe est enalraatin ee mca oe nie Toe Sonrtole on rucroaloe aes _de la uniced, Porlo.demas, se aguante ° to el impulso de manejaros haste 67 os més minimos detalles como sola hacerlo. ‘Gareds se reunia con su asesor ca céa semana o cada quince alas para fevaluer su progreso y obtener asesoria edae ex. “ales eincidoricias para ave Habla desancadendo suvégresion 0 ‘qua debi hacer provi vez que se ~ ss presentara una situaci6n similar: Quran- te un perledo de cols meses, Garces. 1 cor. Sus popis regis rosraben ‘habia teatlcido a cantidad de are~ Datos. El ambiente de trabajo en su uni dad habia mejoraco en forma notable y las cifras de su desemperio comenza ron a elevarse, cOMPOR a EXPLICAR Los COMPORTAMIENTOS bELos Lineres LIDERAZGO ETICO Recuerde las lgas consideraciones que hicimos sobre los conceptos y las acciones de Ia ética en Greapituo 6, Planteamos que set una persona ética significa contar con clertos rasgos mores y comportamicntos findamentales, entre los que se allan la toma de decisiones con base en pi tipios étices. Los rasgos que los ejecutivos suelen asocar con el ideraago ético son honestiad, iteprdad. Como coments un elective: “sla persona no cree en la ies la predic 20 Beabaré por manifestarse:... Sin embargo, un verdadero lider ético es el. que ‘de que uno lo considere como alguien integro, franco y conf ‘aparece y no pasa mucho tiempo antes onesto”.* is coientaris-que los colegas y otras personas hicieron sobre David Potruck sefialan que Jos empleados en Schwab lo cofsideran un lider ico. Expresa con toda sinceridad lo que espera Ge low emis y, como los erapleados conflan en é, se sienten con iberad de cxticar sa liéera2go Sin comer a represalias. Abraza la idea de un comportamiento ético: "no es algo que se sencillo yrace, pues toes tenemos nvestos momentos de debilidad, Pero nos esforzamos por ser lo me- jor que podemos. Esta es [a responsabilidad que viene con el puesto. Sino quiere Ia responsabiit dad, no aguma el puesto” DERES a ‘oe modelos conductuales de lierszgo se cenran en is diferencias que ls ideresefica- ce memefcaces manifiestn en sus acciones. Bn otras palabras, se basan en la eficiencia © tareas sus subordinados, donde y cvéndo L ineficiencia con que se conducen: qué tanto delegat vos demas, como desempefian sus furiciones, etc. As, los magos suelen asociarse ‘con determinados comportamientos. € duos tienen posibilidades de convertirse en lideres efi adecuados. aie las ncciones'de liderazgo-se-aprenden,-los.indi ‘aces si se coajugan el Snimo y respako TeoR{A X Y TEORIA Y Las suposiciones y opiniones sobre los individuos y el fi comportamiento de un lider, Uno de los modelos més citados y reconoeidos para identiss the diferencias en tales suposiciones y opiniones es la teoria X y la teoria ¥, ideadas por Dowslass MeGregor en 1957, AcURG estas asficaciones para contastar el punto de vst convencions! oo lideriage en as organizaciones con un plantezmiento basado en premisas con mayor ndamento cen la naturaleza y la motivacin humanas. modo de motivaclos influye a menudo en Capitulo 15 Dindmica del iderazgeCe eee cea : Instrucciones: con toda la sinceridad que pueda, estine cémo lo caifican sus compares, superiores y subordinados (silos tere) en cada una de ls rasgos siguientes, Coldque ol nmr a a izquirda do cada enunciado que comesporda a su estacion. Emplee para ello a escaa sioulente 4m No éstoy de acusid &r bGolto; 2 = Esl wi dédaduerdo; 9 = No estoy seguro; —10, 1, —w —1 — 14 —1 —"1. 1, — —. —». PPuntuacién: sume los puntos que aparacen ala lzqulorda de cada rasge. Una puntuacién de 75 9 menos’ ‘sefala la necesidad de un desarrollo personal considerable en la iteigencia emocional da esorancons pos hala mejores * ofmasécelievera!cato les cosde!y rasladorimpaciente(‘asi.que tomaba’ _caftas on ot asunto'y se hacia cargo de Tas cogs! Prot aun, Gareas teidiaa ‘altar'sob¢e,cualgulera qué po.cumm «plieta sus normas, perdia los estribos st elgulen se desviaba del modo en gue 6 consideraba que era mejor ha- er Una labor. * 8U esllo de liderazgo ejercla efec- {85'peeVieblemente desasizosos en el 4081). Rasgasylideres oy erat al trabajo as Kens de los domds. ‘Sil calor de une discusin etacara en o pérscnal aot persona, me dsoubparia con all. No me aptovecha ‘ato de poner ‘en fig lt ea remy ne len ont ie ern ‘Cuarida me enojo-con 6 a. dign con to Pot le goreral conserve la composite moments tes a oo S Cuando ety ba pe estoy ralzandos Suslo.cumpir-mis nconsenit eal Me crleniolesesutadee core arar-rpeti-de-lenzarisnlas, bos dem confian éeiments enn Eby seston eices pad ere tonne ehiadona ean detivamente opetunidades para lavorecer Ios objetives generales do la organlzacion y eos donde, aurcue considera qu eo ne hal ve te, st oe ineuso en eee. ‘corsigo 6 apoye de os dems para que me ayuden. Persigo objatvos més alé de o que se exige 0 espera de mi en mi trabajo actual Busco puntos de vista nuevos, aunque eso sigiique proba algo diferente por completo. ‘cto con la esperanza de tener éxito y no con temor al racaso, tos Nn ecuaree ‘88 dbs aos BS" un desempeto estancado; el efé de < Gareés propuso que Se buscara un! 1), asesor Esto'a Garces nole agrad, pe- fo acet al ver que su trabajo-estaba: fen hiego: Elasesor que eigiéera un experio. ‘en inteligencia smocional que comenzé or examinario mediante une'evalua- cidn de 360 grads. £1 especialista cconsideraba que era esencialefectuar un Glagnéstico desde diversos puntos de vista para mejorar ia inteligencia “arity que os que res 12568 "Yar aj por lo general son quien Uehanihles lacos. Garéés so cis/ 88 “6 Mis eloglosarpente,delo gue lo eal fieafon sus suboraivados, Guianes 6 1 _pusieron puntidciotes muy balsser™ _autecontrol emodionaly empate: A principio, 39 le dificult aceptar este Gitta, Pere cuando el asesor le dé ‘masté cémo e808 puntos fiacos se It gaban con su fella de capacicad para mostrar un liderazgo eficaz, se clo cuenta que tenia que mejorar si deseet ba progresar en le empresa.lai Me orate eeTRE ce ee ‘pais Convene treba pier orlaborater ae fo de aprencizge catia tees 8) 7 2 dshangeaenanparanres etn aca ee jando.las,cosas.estaban an. Caleariv. ani. degcus Coe inadOSics ae ees ea en cartes oe demas’ les Gabe meta 200 foadceee Pee Shia momentos de cris; Esta, “pore su version del acuta: Al mgm: eee Ja cbetaculizaba suicepacidad "Tempo, es oer ina retoelimértacioh [pure ssicha le quel goie e deci) mis psivay les reoordabe que Si pare romania en que mas necesitaba)~> "bajo contbula en mucho als ebjetves Soeie El pian de Garoés erigia ques, 20 =delauniéad. Paria dads sa aguas race vara on ou comportemita Gi, bal impulo de mandjarios hasta enies so eelte stusciones fel. Tan pronio’"” rds minimas detalles como sola hacer. ‘Some se sitlara tengo, debia dar un pe ‘Garces se reunia con su ase80r C2 seta ae Inmediato, deer que el oro da semana ocada quince clas pare Rokiarey wogo planar pregunias que evluar 8 progreso y obtener asesora ‘gud Gebia hacer la proxima vez aue S= “-pressntara una situacion sini, Dura fe unperfoda de sls meses, Gerods, “melo, Su propiesrepistos mostraban* que faba redid la cara de Satos El ambiente de trebajo en 8u'un- dad haba mejaado on forma notable y tos cifras de su desemporio comenza- ron a eeverse LideRAzGo éTico wo LADERA 7 icgis coneiericiones que hicimos sobre ls concepts y las accones de Inca reeves € Phatenmos que set una persona éca significa contar con cists ragos morales Y craervanientos fundamentals, ent fos que se halls a toma de Gecisiones con base en pune caer tnaos Loe rages que ls ejecutvossuelen aso con el ideaago dco son honesidad cae eaees tamnded, Como coment un eject: “sila persona no cree en lai y a predica Se pact por manifestarse.... Sin embargo, un verdadero lider co es eh.due sin senticl, fempo antes de que uno lo considere como alguien integro, franco ¥ hones: Tae comentarios que 10s Colegas y otras personas hicieron sobre David Pottruck sefilan que To consideran un lider ético. Expresa con toda sinceridad lo que espera fenten con libertad de criticar su liderazg0 sea sencillo los empleadas en Schwab de los demis y, como los empleados confian en él, ssi ‘Sn temer a represalias, Abraza Ia idea de un comportamiento ético: “no es algo que hacen, pues todos tenemos miestios momentos de debilidad. Pero nos esforzamos por ser lo me jor que podomos, Eta es fa responsabilidad que viene con él puesto, Sino quer I respons dad, no asuma el puesto" DERES & rencias que los lideres efica- se basan en [a eficiencia 0 LL crrisoncenincain de liderazgo se centran en ns difer cose ineficaces maniiestan en sus acciones. En otras palabras, EXPLICAS £OF gros _ietilencia con qe se conducen: qv tate deegan eas ass subordinados, inde 7 SSIES 8 se comnican con los dems, como deseaipefan sus funciones, es. Ast ls asgos suclen sso con determinados comportamientos. Como las acciones fe lideraago se aprenden, los indivi- fp Bricaces & ses tienen posibilidades de converse en lidereseficaces si se conjugan el énimo y respaldo | INEFICACES. adecuados. TeorIA X Y TEORIA Y tas suposiciones y opiniones sobre los indivi el comportamiento de un lider, Uno de los mo« Jas diferencias en tales suposiciones y opiniones es la teorfa MeGregor en 1957. Acua6 estas clasficaciones para contrastar el Tiderango en las organizaciones con tn planteamiento basado en premises con ma cen la naturaleza y Ja motivacién humanas. iduos y el modo de motivarlos iafluye a menudo en xlelos mas citados y reconocidos pasa identificar ‘Xy la teotia Y, ideadas por Douglas» punto de vista convencional del yor funamento Capttulo 15 Dinémica dekicderargo |. 808Propuestas de Ia teorfa X. McGregor sefal6 que ls teorfirX es un conjunto de propuesias yy opiniones subyacentes en las que se plastea la ddministracién sobre el orden y el control con base en un punto de vista negativo de la natyraleza humana. Estas propuesasincluye: + Ta gerencia es responsable de organizar los elementos productivos de la empresa —dinero, materiales, equipo ¥ personas— en funcién de las metas econmicas. + Con respecto a os individuos, a administracton es un proceso que consiste en drigi sus eb- fuer20s, motivarios, contlar sus acciones y medlfcar sis comportémientos para que satsfa gan ls necesidades de la organizacion Sin una intervencin activa poc parte de la gerenci, las personas se mostaian pasvas —inchso resistentes—a las necesidades de la organizacién, Por tanto, s les debe persuadt, recompensat { eastigar, yes necesario controlar sus actividades. Esto es oa labor de la gerencia —en termi zs del mangjo de los subordinados y los empleados del gerente. Con base en estas propuestas, McGregor idenifis cinco deli opiniones que muchos ides enfrensban, a menudo de manera. implica, sobre la gente en general y sus empleados en partic: lar Bas opiniones subyacentes son: + “Ta gente (empleados) es perezosa por naturaleza —trabajs lo mens posible. : + Lagente (empleados) carece de ambicién, le desagrade Ia responsabilidad y prefiere que la dirina, + Lagente Cempleados) se centra en si misma de maners innata y es indiferente ante las neve sidades de la orgenizacion 2 ae + La gente Cempleados) por naruraleza se resist al cambio. + La gente (empleado) es crédula, no muy brillante y se deja embaucar por chacatanes y de smagogos." = ‘Cuando publicé sus propuestas sobre la teosta-X-y-leteorie-¥ en-1957, McGregor llegé ale _uiente conclusion: ‘va actualidad, la parte bumana de la tniciatioa econémica est formada por propuestas 5 opiniones como sta, Las estructuras organtzactonales las politica, las prctcas 9 los pro- ‘ramas admintsraives convenclonalesrefljas esas suposiciones.... Bn las condictones ac: uals, la administracién basada en la divecctn y el contro... no logra motivareficazmente lesfuerzo humano encaninado a la consecuetén de lo objeivos organtzacionales, No lo con Siu porque la divecct6n yel control son métodesinitles para motivar a personas cuyes ne ‘asidadesfistoligicasy de seguridad estan saisfochas de manera razonabley cus necesidades: sociale, egoistasy de atorrealizacion predominan.” : Propuestas de la teoria ¥. McGregor sostenfa que se necesita un planteamiento distinto s0- bre el manejo de los empleados,basado en premisas més adecuadas sobre la nturalezay la moti vacién humanas. La teorfa ¥ es un conjuato de propuestas y opiniones en que se considera us planteamiento dela administrecién en tminos de liderazgo y delegacién de autoridad basaés ti punto de visa positivo sobre la naturaleza humana. Estas propuestas y opiniones compreddet #2 to siguiente: ‘ 1. Ta gerencia es responsable de organiza los elemento dela iniiativaproductiva —diner9, i terales- equipo y personas—en-funcién-de las. metas.econémicas.—. = 2. tos empleados no son pasivos por natualeza ni se resisten a las necesidades onganizacion les, Han llegado a eso como resuitado de sus experiencias en las organizaciones. 3. 1a motivacin el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabildades paracién para orientar las acciones propias haca los objetvos organizacionales estén prese™ tes.en los empleados; la gerencia no los pone ab. Sin embargo, es responsabilidad de'ést= hacer posible que le gente seconozea y desarzolle estas caracteriticas hurmanas en sie 4 La taren esenctal de a gerencia consiste en disponer las condiciones organizacionalés ¥ Jos métodos de operacién de tal manera qué las personas piledan logiat sus propias.F:-— tas mgjoral orientarsus esfuerzos hacia Ia consecucion de los objetivos organizacion#—" les. ‘CBmiporamientosy KeresSegiin McGregor (fla teoria VI comprencde wn proceso que consisteprimordialmente en generar oportunidades, dar rienda suelta al potencial, eiminar obstdiculo, alentar el crecimiento, ofrecer orientacién, ‘¥90 me apresuraria a agregar queno comprende la abdicacion de la adminisiraci6n, la usencia de Hderazgo, la disminscion de los estindares.... La teoria X deposita una confian- ‘za excesioa en el control externo del comportamiento bumano, on tanto que la teorta ¥ se bax ‘sa en forma mas acentuada en el autocontrol y Ia autodireccién. Vale la pena advertir que testa desigualdad es la diferencia entre tratar a los individuos como nivtos y tratarlos como adultos maduros.® Estos planteamientos fundamentales de la teorla X y la teorfa Y generaron nuevos modelos, cconceptos y aproximaciones a la gerencia y el liderazgo. Las propuestas de la teoria ¥ son esen~ ciales en las principales partes de nuestros capitulos sobre administracion de recursos humanos, ‘cambio ¢ innovaci6n, motivacion, liderazgo, comunicacién, equipos, cultura organizacional y di- versidad en el lugar de trabajo, MoDELo DE LA REJILLA GERENCIAL (GRID GERENCIAL) Creado por Rober Blake y Jane Mouton, ¢! modelo de grid gerenctal identifica cdo estlds'de! liderazgo que combinan cstintos grados de pieres Bor li jroducciomy por la gente: BI estilo — mo del modelo 5 Bas8 las propesias Y opiniones de a teowiaY.. Ena igus 15.2, se usin los cinco esilos que'apatecen en el grid, En la pars infeicni: uieida (punto i, 1), se encuentra el estilo empobréctdo, Gus BE catacteriza por un interés margi= fal en la gente y ia produccion, 1 objetivo principal de los gerentes que recuren a este esto es mantenerse alejados de los problemas, Transmiten érdeaes a sus subordinados, se dejan llevar port la comiente y se aseguran de que no los responsabiicen de los errore. Fercen el meno fuerzo necesario para que el trabajo se lieve a cabo y evitan que los degraden o despidan. @9) eke i Esto de @ adiministracion dministracion derciub campastie, desecuipes terés por la gente 1 2 seal iain mace es 5 atetiay aie uve ieet Estioda ¥9) EStlio'dk IP Saaminisvacise empobrectia” Before ibe esc eeena pte superior nguenda (puto 1 9), 5€ halla el estlo de chub camps, que se craters por un inxs elevado enla gente y bajo en la prodaccién, Loe gerenes qu recuren a est etlo Procuranerear una atmdsfera segura, conforable y conflan en que sus subordnadosrespondan ino gran deserpeto, La atencion presada ala neceldad de satistace a claciones genera una Stmdsfety un timo de vabaj amigables, aunque no por fuerza productos Ens pate infenor derecka (pont, , en el estilo de produccin o peligro, se peta. un gran inverés a produce y poco la gene. Los gerentes que lo ussn a0 conalderan que las neces dades peronals de los cmnpleados sean importantes para laconsecucln de los obevos organ ccencies Ademés de vicar el seldo al desempeto, se sinven de su poder lem y coercive fra presionara les subordinados 2 fn de que satisapan as necesidades de prodcclsn. Conside- van que la efcencia operaiva es resultado de disponer el tabajo de manera que los empleados solo teagan que segulr is Grdenes. Cuando la renabildad de una empresa anda mal, mostar mis tnterés or le procuecién teas sea lo mejor que pueda hacer un gerene para tansformar ala. compatia, Exe eatlo es congrueate con la teota X, Con todo, los lideres eficaces se dan cventa gue exte método es s6lo una eolcién de corto plaza ‘An tad dela rejila (punto 5,5) se hala el esto euibrada, Los gerentes que lo aplican buscan el equilbio entre las necesidaes de los empleados los objetves de preduccién organ zaclonses El desempeto adecvado se obdene al mantener la mori de los empleados en un nivel Sufcente par que el trabajo se leve a cabo. Enis eaquina superior derecha de lara (punt 9, 9) se encuentra el ext todeadinsinacin de equips, ecu ela un grado elevad de inte Team Laaverenip 8 Deveoprent co une en- | 2 Bete a producln.Congtents conf toi los geretes que recur een eae EE ee crenccnobpn | exe etl tan de esablecer an labor en equip yalenan el compromise ce ee Gbencascwsmasann | se ls emledos Alaodic ne "spun omit en bx pops eee eee 0 | eunizacdn elder conse relalones de conianz y resp peas En el siguiente recuadro sobre “competencia para la comunicacién", seb erasure elmanencinrra | do eas eas oma en qe Kater Hudson comune un evade ; ners ents po gee como por a posicsn’= Hvson es president 7 2 hltaslwwealands corn! | rectora general de Brady Corporation, con sede en Milwaukee, Wisconsin. La empresa offece soluciones a los problemas de identificacién, lo que compreade 30 000, productos, como etiquetas de alto rendimiento, setales y cintas, software y sistemas de impresién. En 1994 Hudson se unié a Brady luego-de:24 afios de desempefar funciones de liderazgo en Eastman Kodsk. Ha recibido muchos retondcimientos por su liderazgo, entre los que se cuentan haber sido nominada para el Saln de la fama de la revista CIO como una de las 12 directoras de infor- imaci6n de mayor ifluencia en los aos noventa. ey peer “compartir ie jatormacion ¥ & Coop: ‘mensaje refiela ol uerte sentido de.cort "Tae eniBrady estamos compromet petri praia comuncacin esto 2) den rab on con cons estooo cue poooe Kaeo, pare pirity, que nos he levado de un enfocue al ual presentamosa consruacion ome bac resets contruaih._lrroa Ute bans corneas le a nes 8, alegl etelecaldady eVect Sn yo een dad insist en ambee, de compat Coniorme naveque pore! sitio,.conace- ‘entre nosotros a trabajar juntos y ce alee rcaeoe cia genta,y vest centraos ens resultados a corto or ‘compromiso en Brady por agregar valor___20 de la linea de articulos a fortalecer a todo lo que hacernos. los resultados genereles de largo plazo. Hace poco me preguntaron qué pa- ‘Ademas de aperar con este can- labra describiria mejor la cutura de ‘cept de "hole", saguimos los cinco AI.) Comportamientos y ideresinclios ce eracho.valosesrcictosss eeeriyeaset «Gus ios orantan'en Tas ves Soar | 03 oe cies coh Valea fda volt ball Trabajo en equipo: tatbajames Bi. (chr collentés, generaings Uf var, © Conjunto gare logrer nuestra vision." > nile y de larg® plazs pate rues S ros accionistas. Se ‘Corporation: de lalempresa en Enfoque aie clente: Sonemos a cs : rues clientes en el cento.de to-”*” Honestidad: la integridad nunca, do lo que hacemos, 7 cet conipiometida + Crecimiento: nos estorzamos por —_-Consideramos que todos nuestros err Tograr ue crezcen nuesto negocio pleados, clientes y, desde luego, accic- _—ilew/wwaz.adyeorn.com ‘Al conocimientoy la pritica del liderazgo se han sumado los modelos conducwales. EI cefoque ha pasado de lo que son os lideres asgos) a lo que bacen (comportamientos) Si, mbatgo, las acciones de los Ideres que son eficaces en, und situacién no por fuerza Jo sd er, ‘Dado que los modelos conductusles no lograron"escubrr los estilos de lideiatas'qu fucran eficaces en todas [as stuacions, surgititin dios jnodslos. La ep Siguiente ef Ie evo~ _Jucbir J los coneiniesion sete ef tlSeeango fuga creacion de los modelos de contingen- “ides ialietdhales = * si ETDERAZGO CONTINGEN 4, 7 aeuerdo con los modelos de contingencta del iderango, la stuaclén determina cudl es tl mejor eatlo que debe utiizarse.® A continuacién analizaremos dos de los diversos mo eles de contingencia del liderazgo que hay: el modelo situacional de Hersey y Blanchard y modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago. IDENTIFICAR LAS. CONTINGENCIAS QUE IMPORTANTES PARA LA MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL, See eee DE HERSEY Y BLANCHARD Lioeres. El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard plantea que el grado de compor- tamfento del Ider con estilo diectivo (linilar al estilo centrado en Ia product ci6n) y el de apoyo (similar al-centrado en-la gente) debe-basarse-en el grado de preparacién de los seguidores™ Zl comportamiento directivo ocurre cuando un lider se basa en la comu~ nicacign en un solo sentido y detlla las obligaciones, indica a los seguidores ‘qué, dénde, cudndo y c6mo hacer las cosas. Los lideres directives estucturan, controlan y supervisan a los empleados. El comportamiento de apoyo ocirre cuando un Ider se basa en una co- unicaciéa biditecional, escucha, alienta y hace participes a los seguidores en toma de decisiones. Respaldar de este modo no quiere decir ser "bonachén". __! Katherine Hudson, al ofrecer medios a sus empleados para que ogre 1s obje= tivos, elimina barons al 66 pero, al SHO WeDo, Exige Iw excelencia—~-—— La contingencta en este modelo es el grado de preparacién del seguidor. a preparacton es ta capacidad del seguidor para esablecer metas orientadas a la tareaelevadas pero alcanzables y tana eisposicién a aceprar la responsabilidad en su consecucion. La preparacion se relaciona ¢bn la tarea'y no con la edad de la persona, Los individuos tienen grados diferentes de preparation; que dependen de su madurez, conecimientos y experiencia en las tareas que realiza. ‘Este moxlelo recomienda diferentes combinaciones de accionesdirectivas y de epoyo por par te del lider para los distintos niveles de preparaci6n de los subordinados. Bala figura 15:3 se mues-» i tra la relacion entte los eslos de iderazgo de Hersey y Blanchard y los grados despreparacién : {el seguidos La cura que corre por los cuato cuadrantes de! liderdégo (S4-S1) sedala et grado de comportamiento diectivo y/o de apoyo que caracteriza a cada.esilo. Bl grada de.preparacion i Gel individua o el equipo va de un nivel bajo a uno elevado, c El Centro de eetudios del liderazao (Center for Leadership Studies) fue funddo por Paul Hersey, Vaya al sto en la red de este centro en http:dunvzsituational.com/, naga cc en "Leadership" y luego en “Dr. Paul".Lea la er trevista complota que $2 realiz6 al Or. Hersey. | Desoriba custo ideas aciionales que haya | £ _aprendido de este modelo. Capitulo 15:Dinémicadel lderazgo | 443Elevado ite grado ; “eon vat | i | S38 4 a2 | ai 2 bi i cs ai i ererrasa Maduro Preparacién del seguidor Estilo de liderazgo. Cuando el lider recuse al estilo de lderazgo de explicacién, ofece is trieciones ares y una direccl6n especifica, Cuando un exipleado ingress « na organizacign 5 silo es el més adecuado para orienarlo, Los recién legados por lo comin estén compromerides, on ennusiastas y esforzados; estin ansiosos por empezar y aprender. En viru de que su grado. de compromiso es elevado, no es necesaro ni acecuado que elder oftezca demasiado respaldo. "A medida que los empleados aprenden su puesto, sigue considerindose importante el é3tlo cexplcativo de indicacién, pues todavia no estin preparados para asumir toda [a responsabilidad de sus labores. Sin embargo, e! lider necesita empezar a aplicar comportamientos de apoyo fin de {gener la conflanza en los empleados y mantener su entusiasmo. Cuando recurre a un estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece deccién, alienta la comonicscién bidireccional.y a daa generar laconfianza y la motivacion en el seguidor. Eider avn tene la responsabilidad dé Ja toma de decisiones y in control. Cuando los seguidores ya realizan sus tarexs con conflanza y estén preparados para hacetlo, cllider ya no necesita ser directvo y, entonces, mantiene una comunicacién ablerta en que esc cha en forma activa asst alos seguidores en sus esfuerzos por aplcar lo aprencido, Al secvit { a unestilo de liderazgo participattvo, alienta y ayuda a los subordinados. 4 ‘Cuando el lider recur a ua estilo de Hderazgo delegativo es porque percibe que los se: sguideresestin preparados para realizar las tareas, son competentes estén motivados pars asuit toda la responsabilidad por su cuenta. Aun cuando el iGersiga idenuficando problemas, lt fe ponssblidad de levar a cabo los planes se concede a los seguidores maduros, Se les permite mi: nejar los proyectos y decid cémo, eudndo y dénde deben realizars ls ‘areas . Evaluacién. El modelo de Hersey y Blanchard tlene varias limitaciones, En primer lugar; ia $0 un administrador puede modificar el estilo de liderazgo en cada situacién’ La respuesta tiene AVA: ), Gontingenctas y lderaxgorepercustones importantes en la seleccién, ubicacién y ascenso de los gerentes Algunas personas pocden leer las stuaciones de mejor manera y adaptar au exo de liderazgo con mis eficacia qe aoee a el caso de las que no pueden, cudles son los costos de capaciarlas para que lo logren? Stats coatosexceden los beneicios posibles? Segundo, en ua equipo es probable que los em areados tengin dsintosnveles de preparaién. En esta situacin, eles el mejor estilo de lde- rege? Por sltino, el modelo no busca explicar por qué los empleados con el mismo nivel de eee aaon se desempetan diecente.:Aczo tal Variacion de desempeto refea fala de motia- Coda, carencia de hablidades o alguna combinacion de amibas?™* reel de liderazgo sitacional de Hersey y Blanchard ba generado bastante interés entre los profesionales del deeay ls investigadores qulenes ttn de ballarrespuesa al menos a algw- ware as preguntas que acabamnos de plantear® La idea de que los lideres deben ser lexibles ‘Raposo del estilo de iderazgo que utlizan es stracva, Un empleado sin experiencia puede de- caeeehase tan bien como uno experinentado silo diigen de manertadectide y 10 supervisan de cerca, Un estilo de liderazgo apropiado también debe ayudar a los seguidores a dbtener mas cecvienca y voiverse mis competents. Pr tanto, en viru de que elder ayud s los seguido- sar rcumit rts responsabilidad Cadquitir mas experiencia), elestlo de lderazgo tambien aecesit Thlucionag Bn congeenendia, este modelo exige que el lider supervise de contin el Bivel de ma! dures de los seguidores a cpmbinacion de acpiones'duedtvas y ce'apovo mas adecuads targa pada, M@bELS Be LIDERAZGO ORIENTADO AL TIEMPO, DE VROOM Y JAGO Bmodelo de tiderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago recomienda que Tos lideres eli- jan entre cinco estilo de liderango basados en siete variables de contingencias y reconozcat las texigencias temporales y otros costos asociados con cada estilo.% Variables de contingenclas. #1 modelo de liderazgo orientado-al-slempo-de-Mioom-¥Jago——— ae conta en sete varzbles Ge contingeacas que el ider debe evaluae para determinar qué estilo i tderaego utllzar, Vier Vioom desarolé un programa de cémputo basado en Windows lax sido Exper System, que permite al lider registrar opiniones sobre el grado de presencia de un dane errrcrninada sioacién. Para ello, se emplea una escala de cinco puntos: 5 = presencia at eda, 3 = presencia moderada y 1 presencia baja. Ea esta seccion, simplficamos la presen- daclén pues s6loutlizaremos una presencia “acentuada” o una presencia "baa" ins siete varables de consingencia son las sgulenes: + Significado dela decision grado de imporancia del problema y cusn imperativa results una earn de calidad para resolvelo. En sintesis,zeuin importante es Ia calidad técnica de cesta decisién? + Importancia del compromiso: efecto que cjerce Ia disposiclén personal de los empeados a respaldar la decision en la efcacia de su implementacin, Es més probable que adop- ven con entusinsmo una decisién que sea congruente con sus objetivos, valores ¥ Com rensiga del problema. En suma, z2vén importante es para la‘decision el compromiso del empleado? + Conocimantos det lider: grado de petinencia de la informacién y las competencias con que Shen el lider para comprender a cabalidad el problema y elegir a mejor soluciGn. En esi seer ct ler consider que dene i capaciad y a informacién para tomar una decision de — ga alae — saan aaa + Probabilidades del compromiso grado de respaldo que los seguidores dana la decisén det {der evando éxe [a toma. 25 mds probable que quienes confian en las opiniones de Sus db: eS onueben ls decsiones de estos, aun ciango no sean patcipes en I toma de Ta EC Sonn sitesi, se ier tuvira que decidir chay probablicades de que los enipleachs ‘comprometan con su jicic? a + Respaldo del equipo: grado de relacion que guardan los empleados con los. interes. la Graznizacin en su conjnto o con determinada uniéad para resolver un problema. Es 2 srrios sabordinados compacten fos objetivos que deben lograrse para cesoiver el Prox blemna? © Conocimientos del equipo: grado de pertinencia de la informaci6n ¥ las ‘cotipetencids dé los Greados para entender en forma cabal el problema y elegic para éie I ner salueén. En Capitulo 15:Dindmicadebtiderargo | 418sintess, cel lider considera que los subordinados cuentan con las capacidades y la informa: cién para tomar una decisién de gran calided? + Competencia del equipo: grado de habilidad necesaria con que cuentan los integrantes del equipo tanto para resolver los conflicios que surgen cuando los miembros tlenen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una decision de gran calidad, En resumen, os participantes son capaces de maneiar su proceso de toma de decisiones? Estilos de liderazgo. Este modelo identifica cinco estilos de liderazgo medulares que varian en tétminos del grado de libertad y participacién en [a toma de decisiones de que dis- pponen los subordinados. Estos estlos se resumen en grados de discreci6n y patticipaci6n cre- lentes + Bsilo decidido: el lider torna la decision y anuncia 0 convence al equipo de la conveniencia de sta El Ider puede usar sus conocimientos y experiencia y/o reunir informacién del equi poo de quienes considere que pueden ayudar a resolver el problema. La funcién de los su- bordinadas consisteclaramente en proporcionar la informaciOn especifica que el lider solicit, cen lugar de generar 0 evaluar soluciones. + Bstlo de consulta individual: el lider ppesenta el problema 2 los integrantes del equipo uno por uno; recibe sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Lego, toma una decisiéa que puede reflejar 0 no Ia influencia de los integrantes del equipo, + Billo de consulta al equipo: el lider presenta el problema a los integrantes del equip reuni6n, recibe sugerenclas ¥ después toma la decision. Bsta puede que refleje 0 no las suge= rencias de los integrantes del equipo. + Estilo de factitador: el lider presenta el problema al equipo en una reuniéa y actéa como, facilitador, define el problema que hay que resolver y los limites en que debe tomarse la de= isin. El objetivo es obtener el consenso para decidir. HA particular, el lider procira asegu: arse de que sus ideas no tengan mas peso que las de ios demés séio por su posicién en él ‘equipo. Su funcién es muy parecida a la del presidente de un consejo que coordina la disci: sién, mantiene la atenci6n centrada en el problema y se asegura de que todos fos aspectos tesenciales se hayan analizado, No trata de influir en el equipo para que éste adopte una so- luciGn en particular y est dispuesto a aceptar e instrumentar cualquier solucién que respal- de todo el equipo. + Estilo delegativo: el ider permite que el equipo tome la decision dentro de los limites prescri: tos. El equipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo'y decide una-o més soluciones alternas.-BL-lider-no-participe-en as-deliberaciones ‘Su compertaiento. Segdn Choma. ‘ip todos de ddecuan aequipos ales ae Se ha corferide autoridad, Pode- ‘os éapacter la gente on cera hab lided que sea nacesaia, pore fo.que en realidad buscamos son personas que ‘encajen en nuestra sisters de 5 sdleaeciOn de, autridad. Nadie J Puede evalua €50 mejor que nudstos. ‘Choma céneluye: “no consider> gus la taréa de confer autoridad alos ‘equipos termine en algtn memento. Tan pronto como legamos a donde pensé- bars qua debfamos llegar, redetini- mos la isin yésta se wuelve més comple, asi que seguimos cambiando y ereciendo segcn lo exla nuestro mer- de nuestros equipos es realmente un ler ”—~ Digho de ‘confianza VISIONARIO : Tal vez la catactertstica predominante de los Iideres transformacionales sea su capabidad cebir una visién que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro. Bl fanioso diseso'del Di. Martin Luther King, hijo, “Tengo un suefio", impulsé a toda una generaci6n afi qué fespaidata #1 ‘movimiento de los derechos humanos en Estados Unidos. Sin embargo, los lideresransformacio rales deben contar con algo més que una visin. También han de tener una especie de ‘mapa de carretera" para aleanzarla. Lo importante es que esa visién *convenza” a los seguidores:y.que el lider tenga un plan que los lene de energfa para que la consigan.” Los visionarios desafian las an- Capitulo 15 Dindmica del liderazgo | A418« gran lesgo?, sostiena House, "y es0 me fmacions, lo mismo que el hecho de {que [Chenault tier la integridad pa. ra contarmelo, Ken tine mas integrided {ue cualquiera que haya conocido en los riagocios y én mis relaciones perso- ales, incluido mi padre” El consuitor de una empresa dedi- cada ala busca de ejecutivos de alto rivelafirma-que Chenault es un hombre seguro de si al que le interesa dar resul ‘lados tangibles alos accionistas de su ‘empresa. “Si un hombre a ese nvel —ne- (9, blanco 0 verde—no cuenta con Clerta cartided de ego 0 fuego, enton: ‘008 no puade realizar ese trabajo. Nece- sitas ser agradable para estar ani, peta decide y clinica en tus decisio- nes yal misrho tiempo hurranitari, ¥ él pose todas estas cualdades." Para que conozca més sobre American Express, vsile la pagina principal de la: empresa en http:Zivwwamericanexpress.com DESARROLLOSDEL LIDERAZGO 6. FE ae et poral ones wie a ats DescRIBIR LA FORMA Caliicaran la capacidad de liderazgo de sus organizaiones. Los cesultados fueron alaema- tea, ya que mostraton que menos del 10 por cento de estos ejecutvos calficaba a sus empresas Como excelenes la mad las ciasiicaba como buenas 0 malas. Ete pesimismo, en combinacién Gon el hecho de que se reconoce la importa de contar con un iderazgo efi, al pazecer ex pllea por qué las organizaciones invierten millones de délares ¢ incontables horas en sus =~ Fusraoe por mejorar ia eficacia de sus lideres.® Tales inversignes coresponden a tes categorias a _generales: asignar personas a puestos que promuevan el aprendizaje enyel:srabs tte call a a mediante preparacion y mentoray,enviat a los emiplesdos a P70 Juaci6n y capacitacin en materia de liderazgo. be ORGANIZACIONES: DESARROLLAN A LOS Liperes. APRENDIZAJE EN EL TRABAJO Como apuntams en elcapitui 1, el aprendiaje en el trabajo es importante en todos los ae tos dé-li labor admitiistrativa~Desarrollar el liderazgo exige-que los-empleados asuman_labores-o— = proyesios que comprendan responsabilidades de liderazgo. E! hecho de que una persona desde." EL principio de su carrera contibuyaindividvalmente a proyectos en equipo le ofrece mus Sportildades de aprender a ser un buen lider. Sere idee formal de un proyecto permite que uP Shipléado recurra datntas modalidades de poder y observe la reaccion de las personas aus ‘sfuerzo$ por iafluir en ellas. Los lideres de los equipos también pueden pedir alos integrantes recéalsienacion y sugerenisfrancas sobre e6mo mejorar. Asinismo, os integrantes det equip “quit no son designados lideres formales aprenden al observar la relaciGn entre éstos y el equipo y practigar él uso del poder de referencia y expert. FE undo se dispone de puestos que levan apaejada una responsabilidad erencia, las opotint clades Ue aprender en el vabajo se amplin de manera considerable. Los puestos gerenciales asi Siempre exgen idea2go —es ect, conssten en infu en los dems para progres en la conse thon de un objetvo.~- Aunque alguien mis esubleza ese objeto, los gerentes Se encargan de ns pi a los ouds para que secomprometan con el objetivo y se esfuercea por lograto EVALUACION Y CAPACITACION Ta vnyor pote dels onganzaiones grandes no sso se basan en el apredizajeen el abso p= ta colteass aus lderes, sino que se aseguran ademas de que aus empleados mds talentsos rec ban. evaluaciones.formales_y. asistan_a_programas de capacitaciOn en materia de liderazgo! Lt raha yn eapactacionformles puesen realize en las nsalaioneseducatvas de ao ‘tacin,en una iatiuién spetioro en organizaiones com el Centro para el ierango creat! wo (Genter for Creative Leulesship) —organizacin sin fines de hero dedicada ala educacion Yla TGocstpacion cel idera2go~ Sin importar eSnde se impatn, los programas de evaluacish ‘ipuctacon formals scien consi en valor el model Ge Iiderago acal del inviduo y of Cer experienciaseducstivasideadas para mejorar so efcacia como tl En e caso de los ples Gos que realizan Rinciones asociadas con ei lidersago, ofrecer retroalimentacin es una forma ‘Gnotada Ge mejorar sect, No es de sorprenéer quel mayoria dels Ideres se califquen toror de lo que haan 63s seguidores. os mejores ideres denen un punt de vita elisa sobre tu person ys valence la retealimentacion sobre a comporaiento pire mejorar en Fedo, elegiey desarollar a una persona para que asuna funciones de iderazgo se evs 1 meses, Cada a0 en esa empress, unos 3000 empleados neresados en los puesto de da 422 | Desarrollo del liderazgogo ingresan al Proceso de evaluacin y concientizacin en liderazgo (Leadership Evaluation ard crwareness Process, LEAP) que se realiza en la compaia. Sélo 20 por ciento legal etapa final ‘Dor que? Segda un funcionario coa cients antigiledad en la empresa, hay tes razones por les que ins personas s¢ salen, Primera, se dan cventa de que la aportacién de los lideres en términos:de, tiempo es cuantiosa. Segunda, eobran conciencis de que el liderango acarrea un sentido implaca bile de obligacién —slempre son representantes de FeclEx, incluso cuando no estén en eltabajoe: ‘Tercera, se percatan de que el liderazgo comprende interacciones intensas con Ia gente, La autor evaluacién que incluye el programa LEAP abre [os ojos de muchos posibles lideres. De acuerdo Son el director administrtivo det FedEx Leadership Institute: “muchos ingresan al programa de:li- erazgo por zones equivocadas, Desean poder, por la creencia de que es la nica forma de prov igresar, EI LEAP es una puerta abierta para todos, Los que logran atravesaria se ajustan a lo que ‘significa dirigir y wabajar eficazmente con otras personas".° PREPARACION ¥ MENTORIA Im mayor parte de los programas formals de desarrollo de Iierestlene luge en entornos idea dos pars tl efecto tales como campus universitarios 0 corporativos. Porotra pate ls eres pues den contatar aun asesor personal en materia de Kderazgo 0 trabajar convant mentor Reevetde 1. txpectencla de Gaveés, que dusa la forma en que un asesor puede ayudar una personae far aus capacidades de liderango, "SEEN veobaesores personales suclen GRESEPGtatitensa experiencia Ge desitllo en materia de Tider. Sin embargo, pueden resulta muy costdsos —vatos cientos de ares por hora— de mo- ddo que son pocas las personas que pueden dase ello d®'contatadts, Part muchos gerentess Gpecnder de un mentor es més facuble Los mentores suelen ser gerenes 0 colegas con cies seiguedad en la organizacion que ofrecen aesora y orientacin sobre una gran variedad de 25- pectos profesionales, Para los gerentes,platicar co los menrores sobre cémo desarollar compor- Prmientos de lideraago mis eficaces es importante para Sv progres profesiGaal. it panieula 10s smentores pueden ayudaries 2 entender a forma en que los demis respondea a sus comporaien- roe sehalasies sus punts lacs, Por skim, ls mentoes aiten a ls gerenes en el desarrollo {Bs capacidaces de lderazgo al ayudaris a obtener asignaciones que promueven el aprenclzaje en el trabajo “ademis de lo que las orgarzaciones hacen para desarrllar a sus lideres, los individuos pue- den enltivar sus competencias para et lidersago con s6lo evaluar cémo abordan el iderazgo, con ebir planes de aceién pare mejorar y llevarlos a la prictica. A lo largo de este libro, le hemos edo la oportunidad de que aprenda de su persona llenando diversos cuestionario, respondien~ ddo varias preguntas de debate, analizando diversos casos yreflexionando sobre diversas compe: ctividades lo-hayan-ayudado 2-desarrollar sus-habilidades.de tencias, Confiaiios en que esas liderazgo. RESUMEN, DEL: CAPITULO Eliderazgo resulta medular para la eficacia de las organizacio- res, adquiee diversas formas y os empleados de todos los nive- ‘compensa, coactvo, de referencia y experto. Cuando el ejertt clo del poder es efleaz, da por resultado saguidores comaro. ios puodensjerearo.Comoes tan importante, se han tsvado.a___metdos con ls obetvos del ier, Cuando es inadea0, et ‘cabo nurerosos estudlas en un esfuerzo por entender su naturae leza, Cada uno de los dvereos modelos expica algunos de los a> peotos aunque no tedos— del iderazgo eficaz. Las organiza ‘ones inferesadas en cutvar buenos lderes sueien recur a estos ‘modelos como base pare actividades de desarrollo de liderazgo. 1. EXPONER LAS DIVERSAS MODALIDADES DE PODER ¥ LA FORMA EN QUE LOS LIDERES LAS UTILIZAN. £liderazgo consste en influ en los demas para que actien en fa consecucién de los objetivos. Los Iideres se basan en cinco modalidades de poder para ejercerinfluencia: lagttimo, de re- resultado es acalamiento. 2. DESCRIBIR LOS RASGOS PERSONALES ASOCIADOS CON LOS LIDERES EFICACES: © rs-no eno Los 25gos son es caracterfsticas de los indviduog ncluven ‘50s atrbutsfisicos, sociales y pereonales. EY ald f4oo0s bofala que la presencia o carencia de cities caraciiticas individuals ditingue alos rdereé dé los dé hOIBSEN.n tl andisis dea inteigencia emotion 8 presents Seeueme de raagos de liderazgo Losrasges a. suelen-asoriatse.gon el Tderazg ico comprenden:tinestded, veraidadointegsidad Capttulo'15-Dindriica del tiderazgo | 423i: EXPLICAR LOS COMPORTAMIENTOS DE Los LiDE- Loe madelos conductuales deliderazgo ofrocan una forma de iden tilear a ios ideres eflaces por sus acciones, En este capitulo r=- visemos dos de ellos: el modelo de la teorlaX fa torlaYplantean ue los comportamientos de os lideres refejan sus pramisas ba sices sobre la genta. La taoria X ylateoriaY representan cos for- ‘mas muy cferentes en queloslidees perciben asus subordinados ¥, portant, los manejan. Elmadeto dela eit (grid) gerenctaliden- tiflea diversas combinaciones de interés en la gente y la produc cidn. Dichas combinaciones ofrecen una base para dervar cinco etl de liderazgo: club campestr, empobrecido, de produecién peligro, equilorado y de equipo. En este modelo, el estilo de equi- ose considera ideal y hay que esforzarse por logrario. 4, IDENTIFICAR LAS CONTINGENCIAS QUE SUELEN SER IMPORTANTES PARA LA EFICACIA DE LOS LI- {Al gual que en el caso de los modelos conductuales, hay mu- cchos modelos de liderazgo por contingencias. En este capitulo analizamos dos de éstos. E1 modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard sefiala que ls ideres deben adapter su es- tila de liderazgo al rivel de preparacién de sus seguidores. Este modelo recomienda diferentes combinaciones de comporta~ rmientos directives y de apoyo para el lider, segin los ciferentes ‘grados de preparacién de los seguidores. Propone cuatro estl> x Tee Comportamianto de apoyo, p. 413 Comportamianto alrectvo,p. 413 Estilo de iderazgo de convencimiento, paid Esto de iderazgo de expicacién,p. 414 Esto de iderazgo delegatvo,p. 414 Esto do Iderazgo participative, p. 414 Inteligancia emocienal,p. 407 Lider carismatico, p. 420 Liderazge, p. 404 ‘Mentores, 9.423 Lideres transtormacionales, p. 419 ‘Modelo de grid gerencial,p. 411 ‘Modelo de rasgos, p. 407 Modelo de liderazgo orienta al tiempo do Vioem y Jago, p. 418 ‘Modelo de iderazgo sitvacional de Hersey y Blanchard, p. 413 ‘Modelos conductuales, p. 409 ‘Modelos de contingencia, p41 os de liderazgo: delegativo, de participacién, de convencimin. toy explicativo. E| modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago suglere quo al der escoja entre cinco estilos de liderazgo, con base en siete variables de contingencia, y que reconozea las exigencias temporales y otros costos asaciados ‘con cada estilo, Los cinco estiios de liderazgo medulares inelu- yen: esto decidido, de consulta individual, de consulta en equi- o, de facitacién y delegativo, Ambos modelos se basan en la ‘premise de que lo lderes pueden recurtr con flexibilidad a los iferentes estlios de Iderazgo seg las crcunstancias, S._ EXPONER LAS CARACTERISTICAS CLAVE DE Los Li- DERES TRANSFORMACIONALES. Los lidetes transformacionales inspiran con su visién alos de- ‘més, suelen promover esta visiin pese a la resistencia y mues- ‘ran confianza en ellos y en sus puntos de vista. Por lo general son visionarios, inspiradores, atentos, considerados, cignos de conftanza y seguros de si 6. DESCRIBIR LA FORMA EN QUE LAS ORGANIZACIO™ NES DESARROLLAN.A Los LIDERES. = Las organizaciones emplean tres modelos principales para do- sarrollar a sus lideres: ubican a ios empleados en puestos que ‘promueven el aprendizale en al trabalo, los ofrecen evaluaclo- nes y capacttacién formales en materia de iderazgo y las pro- Porcionan preparacion y mentor, Poder, p.405 Poder coerctiva,p. 405 Poder de referencia, p. 405 Poder da retrbeton, p. 405 Poder experto, p. 405 Poder legitimo, p. 405 Proparacién, p. 413 Rasgos, p. 407 Teorfa X,p.410 Teoria ¥,p.410 PREGUNTAS DE DEBATE WISE BARROULOyDE.COMPETENCIAS ___1._-Piense en algin lider que,conazca.Dé ejemplos de.cémo___ utliza esta persona las fuentes de poder para infil en los domés, 2. Piense en alguno de sus mejores amigos. Evaldo la intl ‘goncia emocional de esa persona. 8. Describa en términos de la terfa X la teorlaY a algun ge- rente para el que haya trebajado, Dé algunos ejempios de los comportamientos y actitudes de ese individuo que pa- rezcan congruentes con dicha teorfa 4 “ZQUis probabildades hay de que los demas descrban ol es- jade fiderazgo do usted en términos de a alia (grid) go- 424. | Preguntas de debate y desarrollo de competencias fenciel?_;Por qué considera que lo caracterlzarian de.esté forma’? 4 5. En el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blam chard, la preperacién de fos soguidores os una variable de ccontingenca clave. Con base en una experiencia de trae jo reciente, diga si su jafe reconoce apropiadamente su “preparacién’ en las relaciones laborales que ambos 605: tienen. Expliquese, , 6. El modelo de liderazgo ortentado al tiempo de Vroom yi ‘go destaca sieto variables de contingencias en relaciondan_ una ‘penalidad”en el momento de a dacisiin, Consideté'at ‘guna situacién de toma de decisiones en equipo o grupque haya partcipado, Emplec la tabla 15.2 para evaluar esa, situacién. 2EI lider del equipo 0 grupo recurré al estilo de Fiderazgo correcta con base an aste modelo? Expliquese. Competencia en el manejo personal. Diversas organiza- ciones ofrecen programas de desarrollo en materia de lide razgo. Investigue alguno de los programas de este tipo que ofrece alguna de la siguientes organizeciones. {61 progra- ma utiliza un modelo de liderazgo basado en los rasgos, los comportamientes, las contingencias, las transformacio- nes 0 una combinacidn de estos modelos? + Education, Taining and Development Resource Cen- ter for Business and industry en httpAwww.tasl.com. + Centerfor Creative Leadership on httpifimecel.ora + American Society for Training and Development en 2Qué estilo de liderazgo prefiere?®* Este cuestionario mide sus preferencias por ciertos estos de \iderazgo. Tiene por abjeto ayudarle a entender mejor y.desa rrollr su competencia para eliderazgo. Pera que el cuestiona io sea til, conteste con toda sinceridad. No hay respuestas rrrectas”o incorrectas". Para que cobre conciencia de su per- ssona y se comprenda, no trate de dar la mejor respuesta, pues ‘950 sélo haria que los resultados fueran inctiles. En algunas de tetas preguntas se le pide que haga elacciones aifciles, Por f= base estas elecciones sdlo en sus preferencias personales, Enlas preguntas, 20 le pide que describa cémo trata & quie~ ns lo rinden cuentas. Si nunca ha dirigido a nace, trate de ima ‘ginarfo que haria en una situacién asf. Elja el enunciado que ‘mejor daseriba la forma en que se comportarta Instrueciones Lea cada par de snunciados. En cada uno, eja el que mejor deseriba —(a) 0 (0), ato — sus comportamientos y preferencias ‘como lider, y eoloque una X junto a cada uno. En algunos ca 508, probablemente slonta que ambos enunciados lo describen bastante bien, pero debe elagirs6lo el que lo describa mejor. En otros, tal vez sionta que ninguno lo describe cabalmente, Adin asi, debe elegir uno —el que sea mas preciso—. Al terminar no . ‘ocr obtener la puntuaciSn de este cuestionario a menos que___9, a Allonto alos.empleads para que, pruetien nuevas haya elegido s6lo uno de los enunciados de cada par 1. — a. Dedica tiempo a explicar a los empleados exacta- 3 ‘mente fo que espero de alos. miner lo que cabe esperar de ets en el trabajo. demasiado amistoso. 4d. Respond a las empleados de manera célicay am gable. — @. Ayudo a que los empleados establezcan sus obje tivos. ». Los empleados daben ser responsabies de deter- «6. Soy agradable con los empleadios, pro evito ser 6. 4 ‘Competencia en la planeacién y la gorencia La fuerza, \aboral de muches compafias incluye una mezcla civersa de personas. Sin embargo, la diversidad no se ha logrado fen puestos de liderazgo de alto nivel en as 500 empresas {que figutan en a revista Fortune. Para ayudar a las empre- sas nteresacias en desarrolar una reserva de ideres demo- gréficamente diversos, la Glass Celling Commission del {gobierno de Estados Unidos planted 12 recomendacio: nes para empresas y organizaciones gubernamentales. { Cusles on estas recamendaciones? {Cudles son las, Fepercusiones que tienen en el diseio de programas de da- sertllo de lderazgo de una emprese? Las recomendaciones de [a comisién se deseriben en hitie:/nvw.dol.govidoll. SomPETENCIN — {. Permit que los empieados busquen la mejor ma- era de realizar mojor su trabajo “rato de hacer que los emplaados trabajen en con- junto-coma.equipo... PProcuro mantener una distancia razonable en fo in- dliviual entre los empleados y yo. ‘Amino me importa eém le hagan los empieados para realizar el trabajo, siempre y cuando éste se lieve a cabo. ‘Aclaro exactamenta a los empleados la forma en que quiero que so fealce el trabajo. Los empleades saben cudndo han hecho un buen trabajo y no necesitan que yo se los dig Informo a ios empleados lo mucho que aprecto sus ‘esuerzos. {. Tengo en cuenta os limites de los emnpleados y no espero demasiads de allo. ‘ios empleadas les doy la informacién que nece~ sitan para planear sil trabajo con eticacia, Ofrezco oportunidades a los empleados para que se unan y compartan Sus ideas e informacién Hago un uso productivo del tiempo y preparo mis argumentos cuando los demés hablan. —h ideas relacionadas con el tabal ; Espero quo se ajustony sigan précedirlentos be trabajo esténdares. cag. se ‘Tato Ios ompleados como [uals V eon res- pote re Fespeto alos ompleadis efit pio Wo re? tendo estara su nivel SBR on pero que les erpiendoé Yolleah Sus pfotle- mas de taba. ° Ie aseguro que cei’ trios para efectue'un Baan ti —>. lod fdlrsos neossa- bal Capitulo 15 Dindmica deliiderazgo | 42812 2 “4 16. — 16. — mn a 19. — 20. — fh. Alas émpleados las hago hincapié en la responsa: bilidad personal que tienen en su trabajo. 9. Soy comprensive cuando los empleados se acar- can a mi con sus problemas. b, Espero que los empleados calculen por su cuenta la forma en que deben hacerse las cosas. 1. A\los empleados les expreso con claridad mis pun- {os de vista sobre cémo se debe proceder ©. Hay pocas ideas ds los empleados que alentar, ues casi todas las que aportan ya se proberon ha~ ‘ce mucho tiempo. 4d. Alos empleados les pido ideas y les hago saber {que sus sugerencias son daseables y apreciadas. Eepero mucho de los empleados en cuanto a de- sempeto, Evito establecer metas u objetivos numéricos es peciticas para los empleacis, 4g. A los emplaacos les demuestro que estoy perso- nalmentainteresado en ellos. h. Prafierotratar con los empleados en privado y ca ‘aa cara que en grupo. », Decido por mi cuenta lo que se hard y a forma de twalzaro, 4. Silos empieados desean saber cémo llevar a ca~ bo daterminada tarea 0 actividad, saben que hay procedimientos establecidos que deben seguir. «. Con tantas cosas siempre en constante transfor ‘macién, no tiene caso preocupar por adelantado a los empleadas con detalles. 4, Dejo que los empleados conozcan los cambios con mucha anticipactén para que puodan prepararse. Hago que los empleados sepan que espero de alos ‘su mejor estuerzo. , Los ayudo a obtener la capacttacién que necestan para desempetar su labor con oficacia h, Pocas veces dedico tiempo a reuniones en grupo con los empleados. 4. Alos empleados les demuestro que realmente los cescusho, Asigno con claridad determinados empleados a ta- reas especiicas. Me resulta mejor dejar que los empleados decidan de manera informal quién es mejor para cierta tare, imino todas las interacciones sin importancia.on- los empleadas y sélo atiendo las que son verdade- ramente importantes, para reducir las perturbacio- nos 2 mi trabajo, Me aseguro de que los empleados me encuentren accesible ¢ interesado en sus inguietudes, Me aseguro de que los empleados entiendan con {oda claridad mi funcién y responsabiiidades. 4. Cuando los empleados conocen y llvan a cabo sus reeponsabilidades, casi no hay necesidad de que yo intorvenga. 24, — 9, Muestro un gran interés por el bienestar personal 426 do los ompleados.. Caso para el desarrollo de competences — h, Respeto la privacidad y el derecho que tienen fos fempleados a que sus intereses personales sean respetados. 25. — b. Mientras se realice ol trabajo, los empleados pue- en cofirse a sus programas. — 4, Prepare programas de trabajo especiticos para que los empleados dafinan sus responsablidades y coordinen sus labores, 26. —— ©, Permito que los empleados prueben nuevas ideas {que ne elerzanatectos adversos en la producivided. — 4. Escucho sus ideas sobre cémo proceder melor y hago modificaciones con base en sus sugerencias. 27, — 1. Pido alos empleados que reaticen su mejor estuer20 ln estableoer esténdares demasiado especies. — 2. Me aseguro de que todos entiendan las normas os- peccas de desempetio que se apican a su trabajo. Los empleados aoaptan el hecho de due soy el te, de modo que no tengo necesidad de explicar mis scciones. — 4g. Me asoguro de que, cuando emprendo acciones 0 ‘tomo decisiones que influyen en ellos, entiendan—~ las razones, 29, — a, Hago saber a los empleados as normas y roglas ue espero que sigan, — ». Los empleados pueden crear sus normas y reglas dl trabajo informal, siempre que el trabajo 6 le- ve a cabo. 40, — ©, Trato de obtener toda la informacion pertinente an- tes de tomar una decision importante, = d. Consutto alos empleadios antes de tomar dacisio- nes importantes sobre el rabalo Instrucciones para la calificacién 1. Cuente el ndmero de veces en que eligié una "a", Coloque el resultado aqut — 2, Cuente el nlimere de veces en que éligié- une 8". Coloque el resultado aqui — 3, Para obtener su puntuacién en cuanto a compor- tamiento orientado ala tarea, sume las dos cifras anteriores y ponga al resultado aqui: — untuacién en comportamiento oriantado a la tarea 4, Cuente nimero de veces en que elighé una". CColoque e! resultado aqui: — 5. Cuente el nimero de veces en que eligi una “ ‘Coloque e} resultado aqui;-—_______—= 6, Para obtener su puntuacién en cuanto a compor- * tamiento orientado a las relaciones, sume las dos citras anteriores y ponga ol resuitado aqut: = Puntuacién en comportamiento orientado alas retaciones 7. Coloque sus puntuaciones en la gréfica siguiente, En primer lugar, busque eu puntuacién orlentada a la tarea on el eje vertical y trace una linea horizontal alo ancho de la grética ‘a este nivel. Luogo, busque su puntuacién orientada a las | rlaciones en el ele horizontal ya partir de este punto trace, tuna lnea vertical hacia laparta superior de la orca. Not ninguna de las respuestas se calfica en este cuestionario.Interpretacién: casi todas las Investigaciones sobre e!fidoraz~ {go safalan que el mejor estilo depende un poco de la situacién que s2 presenta, Las puntuaciones en este cusstionario no le sefilan cuén capaz ee de adaptar su esto ds lderazgo a cis tinias stuaciones, sino el estilo de liderazgo que le @s mas na- tural Al grafiear sus puntuaciones, puede apreciar con cleridad su tendoncia general. No particpativo grado bajo tanto en comportamiento (estlo delegate): otientade ala tarea como en comporta- mento orientado a las relaciones Paticipative (estilo grado olevado tanto en comportamiento, — de convencinientc): orlentado a a tarea como en comporta- ‘mento orntado a las rlaiones Arrigable ‘grado belo en comportamisinto orien- {esto de apoyo}: tad ala tareay elevado en comporta- mmiontoorientado a as relacies Contolador grado elevad en comportamienio orig = {esto informative} —tado ala tareaybajéen comportaminio. ert ai lacones Sistemas de limpieza Sunshine Como una de las empresas de impieza por contrato mas gran- des de Florida, Sunshine Cloaning Systems, Inc., cuenta con més de 1000 empleados y ventas anuales que rebasan los ‘10 millones de délares. La compafia se espacilza en el servicio cde personal de limpieza, impieza a presién y de ventanas. Su Gullo es evidente por la larga lista de clientes que atiende, en tte ellos el centro de entrenamiento de los Detfines de Miami, ta Orlando Arena (sede dol Orlando Magic, el Florida Turnpike ‘Authority, el Flora Citus Bow, e! aeropuerto Fort Laudercale y ‘humerosos baneos, restaurantes y centros de convenciones. La ‘empresa crece mas alld del estado y ha amarrado un contrato de impieza de ventanas para los 11 museos del Instituto Smite soriano on Washington, D.C. El éxito de Sunshine Cleaning se debe, en gran medida, al liderazgo del director general dela empresa, Larry Cale, Co- ‘mo ex jugedor de las ligas mayores de beisbol, aplica muchos Ge los princinios que aprendié ani a su esti de derazgo como de de este consorcio privado tienen que recur al estilo de ide- ‘azgo de preparacién, Calufettl esta convencido de que su mo- dolo es la clave para mativar y dirigir a los empleados a fin de que logren los abjetvos de la empresa. ‘Son siete los principios fundamentales que comprende el es- tio de liderazgo de preparacion de Sunshine. En primer lugar, al drigie con el ejemplo, la adminisracién respalda y respeta a todos Jos empleedos y sus opiniones, ademés de que todos deben tr tar alos demés como qularen gue los traten. Segundo, Ia admi- ristracén considera que, como sus contrapates en a béisbo, los ‘gorentes necesilan capactiar y ensefar a los empleados la forma de proceder cortectament. Tercaro, la administracién proporcio- "a a los eripleados todas ia fataenienias y'suivinistos necesar ‘hiféhador (G0aching); Balo'su'direcoién, todos tos gerentes—— ——e—e tos que necestan para realizar sutrabae: Cvart, los empleados necesitan sense responsables de sus trabajos y enorgullecerse de hacerio bien —y, en et procesc, desarolar un esp de Guer- ‘po especial que 82 traduca en un mejor desempeno. ° En quinto lugar, la administracén aliana aia inven ef us empleads al solictariesablertamente:nLevas ideas: Sex- to, recure a diversas recompensas, tants financiers corte int formalos, para constitu una ieltad ala organizacion ySostefer su atmosiera familar. Por dtimo, desarrola'a sus empleados (come lo haria un entrenador de béisbol), ayudéndolos a que fencuentren sus nichos y optimioen su eficacia. Como parte de teste programa’ de desarrollo, la empresa pfomueve desde aden tro, de manera que os emleadod perciban su trabajo como una ‘oportunidad profesional y no sélo como un trabelo ms Con el crecimiento de la empresa y su tasa de rotacén sign fleativarente més baja que el promecio (en un sector con un his torial de gran rotacin), el esto de idérazgo de preparacién de ‘Sunshine Cleaning Systems al parecer es un gran éxto de liga Preguntas 1. gEn qué se diferencia ol trabajo de couch a la gerencia? 2. Por qué la gerencia de Sunshine destacala capacitaclén transversal de los empleados? = 13, Por qué razones précticas la gerencia subraya la.cespon- ‘sablidad y la nnavacion y recompensa a.los,empieados, por mestrar estos rasgos? inoue Para que conazca més sobre la emeresa, ste, le,pgina.prin- cipal de la misma on hitp:/wwu.cunshinectean(ng.camr Capttulo 15 Dindmica det iderazgo | 427