\ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES
N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
CONCEPTOS, CONTROVERSIAS Y APLICACIONES
Capitulo 13: Conflicto, Negociacién y comportamiento
intergrupal
"Rabbis, "S-~(1994).-
Conceptos, controversias y aplicaciones (6° edic.
1
“Comportamiento—
Hall Hispanoamericana S.A.
Compilacién con Fines Académicos y se
Derechos de autor.
~orgaiiizacional.
México: Prentice
respetan los GONTENIDO DEL CAPITULO —
Una definictén de conflicto i
‘Transiciones en el pensamiento acerca.del wy:
conflicto
“podrés
2 Jag relaciones humé
1, Diferenciar la corriente tradicional de
sy.dela interac-
El conifcto funcional en comparacion dom 8° ECT aT Connctog |
el disfiincional “=
El procesé del coniflicto
Negociacién
Relaciones intergrupales »./,n ai
Implicaciones para el rendimiento yita
‘sfacetén
ler eae
© yee disfunelonal
pact) OORT “8 Lares 9!
sg 8 ML meoiobe
“--hejar.el conflicto,,
Cowiparar la negoclacis
“feeintegradora *
” 9, Explic
clones intergrupales,
:2.,Describir el proceso del-conflicto
8, Diferenciar éntreelconflieto funcional
iiiy’reslurridtl Weds fuentes de
4 eebican tc tbls arama.
jooen a0. *v6.-Formular tnallista de Jas ventajas y las
spine desventajas.de los conflictos
aistributway_|
8. iaEhfiiGat Balto PBle8 basicos para la
“hegoelacién con terceros
los factores que,afectan las ”
relaciones intergrupales.
10, [dentificar métodos para manejar rela- Parte de mi trabajo de entrenador consiste en evitar que cinco
tipos que me odian:se enfrenten.a.cinco-tipos indectsos.
nee *~ C, STENGEL
J™, ‘quire! presiichte de THM, ha’ dlciaido eunbrar la’ empress! aPor
qué? La parte del mercado dela industria de jas.computadoras corres-
pondiente a IBM ha‘ bajada al;veintidés por clento, cuando hace menos de
una década tenfa’el treinta y'slete por clentovademés, entre 1985 y 1991,
Jos ingresos netos de.Ja.compatifa dlsminuyeron.de.86.5 mil millones a
40° $4amil millones: oer
aii Giielos conifictos Son mialos, Akers opina que
‘casi inexistentes. “El grado dé téfision en la”
empresa no es Jo bastante fitére; todo el'iirido’ esta deinasiado cémodo
én una época de Lrisis =. Estoy harto de visitar plantas y escuchar cosas
maravillosas dé [calidad y los tiempos de Jos ciclos y-después.visitar a
.618 ablan’'de problemas. Si el personal de los laboratorios yi
as plantas’no‘Gumple con'los limites de los plazos ... digales que gu empleo
estdiemjuegol® isis, SV) -
La IBM siempre se ha enorgullecido de que no despide a sus empleadés.
__ Sinyembargo, Jos enormes cambios registrados en Ia industria de la compu
"tadoras a finales de la década de 1980 (en términos de tecnologia y:compet!=
dores nuevos) han obligado a la poderosa IBM a tragarse sus palabras y.a
sécortar personal: Dé'un makimo de 407,000 empleados en 1986, ahora tiene
menos de 360,006 tratiajadéres. Algunos analistas piensan que la compafifa
ist"todavia’tiené'un' sobrante de [00,000 empleados o més.
Akers Va en Berio y esta decidido a “jugar rudo’, Esta propiciando que los
-"vietnpleados”al: margenabandonerla-empresa-y luchando por aumentar-la—
productividad de-Jos querrestan. “Nuestro personal tlene que ser competitivo
_y.sino, puede cambiar, con, la rapidez requerida, con la misma velocidad que
{a industria, pues jadiog/? Sus comentarios van dirigldos a toda la compafia,
sulnclusive al famoso perscnal de investigacisn y ventas de IBM. Se cuenta que
en’ 1991; Ake#S dijo ie S610 uiio de doscientos empleados de tn laboratorio
de IBM habia 51d6 despédids el afio anterlor, pero que tio habia sido sufictente.
‘Asimismo, dijo que esta muy insatisfecho con el rendimlento delos vendedores
de la empresai En 1986,1BM tenia veinte mil vendedores que generaron
$26 mil millones de ingresos. Tras el aumento a veinticinco mil empleados
en 1990, las ventas s6lo aumentaron a $27 mil millones. Se dice que
pregunté: "Qué me reditian esos cinco mil mas?+™ os “JEW intento'de Johin-Akérs por cimbrar a TBM es efemplo ‘de wai aspectiadé
ts Eiics'confiictos. que stiele captar ‘poo atencién: El'aspettb "posttte"@
foe Fardhnal Bn este’capitulo se explicardn el lado funcional’y el disfanicibnar dé
+o hsb -Jgg gonifictos y se demostrard que afectanel comportamiento delos empleados
vyel fendimiento de'la organizacion: Por otra'parte, se hablara de dos temas
Jnuy relacionados con los contfictos: La negoclaci6n y las relaciones intergruy
» vipales, Por ahora, empecemos por aclarar el significado de conflict, }
CONFLICTO :
fon is 2p op supe we A :
oxistess tiichisimas definicioies de Gonflicto.® Sin embargo, a pesar de los
“iverses signficados que implica el término, la mayor Parte de las definiclones
{neluyen varios temas en comin, Las partes deben percibir a conilicto come
talsel hecho de que exista ono.un conficto es cuestion de percepeln. Sinadi¢
fonices éste no existe. Otros puntos
incompatibilidad'y: alguna
ane “
into de'partida’
‘etenminan ep order pronesd
‘definiir ¢l eonflfeto tomoiiin proceso que Se
ilelue Podeinios
“guia parte/pertibe que otra |Jarhavafectado-de manera negativa,.o est4.a punto
‘Roualnhaaitetaedemanera gg feetar de manera‘negativa,algline-¢> sv intereses.”
cregensocomaninde ~~ ta dentin es aide alls props, Deses el punto donde
luna interactuaci6n “atravlesa’ una actividad ya iniclada y se convierte en
ae lots eatre las partes, Abarcs toderuna gama’ de-conflictos-que afectan
Sas personas-en las organizaciones: Incompatibilidad de metas, difefen-
1s Giga ent la interpretacton de [ieehot desacuerdos a causa de expectetivas
aes justuales y demas: Por dltimo| la definicidn es lo‘bastaiite lexible come
sora purear (da una gaia de grados de confit, degdelbsiactes violets
lan Rfameos hasta las formas sities de desacwerdy yxy om 8
ee iy sag uA IT
}
+ TRANSICIONES EN. EL PENSAMIENTO A' DEL CONFLICTO
ioe io See ae eo a Re a
Con propiedad, podemos deci que se ha presentado.un. Gonilictofen razon
ina.corniente
del papel que desempefiaien los ‘grupos.o las! organizacionesé:
aiireia ue [ps corlitns se deben evitals‘que Jncican. duce @°7Be ie
[Bota posiéion es la tradicional, Otra cofrteiite Ta postin
delas relactones| a
huinands: ie dice qut los.contlictds son resultado
see ehicdecualquier grupoy;quetno slenipre son malos, sino que pueden
‘Ser una fuerza positiva que determine cl-rendimiento del grupo. La tereera
seers ¥ ld as reciente, n9 s6lo proporte que los conflictos pueden ser
tuna fuerza positiva en un. grupo, sino que explieitamente argumenta'que———
“pura que tn grupo se desepee desmanera efecva co Imprescing ie
hue txista clerto. grado: de conilicto, Esta tercera corriente es Ja ge la
“Posieidn interactiva.: Veamos cada tuna de estas corrientes con més detalle.
et
4 La posivio
“/La'priméra posicién ante el conflicto supoiia que todo conflicto era malo.
2 Be Ridtaque elconfletoerannegativoy ac usaba comosinénimo de vielen:
REUSE intationaldad para feforzan au connotactén negative. El
Sonflicto, por definicién, era dafino y habia que evitarlo,
onan ae eetiag, — HBL fpniste og male y se debe evar
comunicaci6n; la falta de franquezay confianza dela gente y la ineapacidad)
de los adiministradores para responder a las necesidades y aspiraciones de
sus empleados:
"s La opinién de que todo coniflicto es malo sin duda presenta tun enfoque!
simplista dela conducta de las personas que erean conflictos. Como todo con.
flicto se debe evitar, sélo hay que dirigirla atencién a las causas del conflicts
y corregir este mal funcionamierito para mejorar el rendimiento del grupo y de
Ja organtzacién, Si bien ahora contamos con linvestigaciones que ‘ofréceh
evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendi:
miento del grupo sermejor, lamayoria seguimos evaluando las situacionés
de conflicto con este anticuado:esténdat., i);
Lad posicion de las relaciones humanas
Posicién de an relaciones >» La posicién de Jas relaciones humanas argumentaba que el conflicto era’
hhumanas ante el conficto, ta,’ algo-natural en todos los grupos y, organizaciones. Ya que el conilicto
eee suena ra inevitable, :la escuela de Jas. relaciones humanas era partidaria dej
‘egultade natural etablen ceptar el confito, Se raclonallzaba ou existencla: Bl eonleto no se ped
2» ¢liminar e incluso; existen. circunstancias. cuando puede. ser. benefico, para.
desempefio del grupo. La posicién delas relaciones humanas dominé las teorias.
sda: Aivers, de IBM; es, partidario,ge la posicién contempordnea ante &
Posicén’ interactive ante'el: -» ».conflictoy La, perspectiva, de la.interaccién, As{ como la corriente de las
gonficto Ladea.de quee, ,; relaciones. humanas.aceptaba el. conflicto, la escuela de la interaccién.
conlicto no aslo ee una fuera. fomenta.el conflicto.dielendo que un grupo artuonloso, pacifico, tranqulld |
srereecintibie can gucctiage ¥ cOoperativo tiende a ser estatico, apatico y a no responder a las necesi- |
Impreecindble para que el ure
seieconpenetion &"P° Gades del cambio y Ja innovacién. Por consiguiente, la aportacién més
el conflicto ¢s partidaria del
Sud 7
462 PARTES EL GRUPO cts 2 yiot aHta 8 e
demosttaron que, en.ocasio- , preferencias de la sociedad? zo deben ignorar
"es, os conflictos puede mejorar el rendimiento,,.
‘de un grupo 4 organizacién.En consecuencia, los,
‘administradores s¢ puéden encontrar.ep, situa;
Peciones donde su unidad tiene un, grado,dema.,,... organizacion, enfrentan otro problema de ¢t-
:|""siado.baig de eantlicto y requiere estimulacién, .,..ea: gBstd,mal,engafiar.a los demas?, 1
‘A pesar de esta conchisién, los estadounidenses ‘Como.es probable que los empleados inter.
“suelen tener una mala opinién de los conflictos. er ‘
Prefieren la cooperacién que.
tgntoes probable que despi au
[re aumentar el grado de conflicto,a, proposito,
Saige ka persona Sea BieHAnR
1010! Estes hestos contradietorie
{positive que él conflicto tiene para el réndimien-
“fo de las organizaciones y la mala opinién que _grado de contflicto”.
‘iene de él la mayoria) colocan-a-los-administra- a
inidos y Canada en una con fines positivos para la organizaci6n? 2Est
|, Deben trata de'sofodai™
para ‘éstar alto cot las *
= Git eto, eimatar epniéto
Jas normas sociales y hacer lo mas convenien- .
te para su.organizacién? Después, los admi-
i nistradores que optan a favor de la.|
ierzo
conflicto. .Por, 5
shad" s "poe
(eipotericial” “administradores Cuando éstos admiten que es-
tén “tratando de incrementar a propésito el
ic
:-aBssético-tratar, de aumentar los
jal haGétlo tHeUbiiendo las verdaderas inten-
+ iones que se persiguen? qUsted qué opina?
ei BaF WT aPstiai: f sline
‘importante del. enfoque interactivo,es,que promueve que los Iideres del
«grupo conserven un grade,mifimo constante de conificto, suflclente para
Que el grupo sea viable, auto-critico y.ereativo.
Dada la posietén de la interaccién (misma que se adoptard en este
-~-neapitulo)-resulta evidente-qtie.;i0\setdebe! aflrmar que un_conflicto es del
ny xtoderbuenoiporque setia.ingents plantearlo asf, E] hecho de que el conflict
Gonfictiincional Confit
he felueen las metas del grupo
jor su rendiniento
dohificto diafuncional
-Genkicto que entorpece
nmento.del seu.
sea bueno’ o malo depende del’ tipo’ de conflicto. En éonéreto, se debe
distingulr a diferencia etitre los conflictos funcionales y los disfuncionales.
contrario,'algunos-conflictos refuerzan-las metas del grupo y mejoran'su
rendimlento; setrata' de-las formas funcionales, constructivas de’ los’
conflicts) demas! existe! conflictds que entorpecen el rendimiento’del'
ipo; se trata delas formins disfuncionalesodestructivas'délos coniliotos.|
see lato esté que lili 6o3a es decir que el conficto puede ser vallosospara
Gi grupo y otra muy diferénte poder detectar si un.confllcto'es fuiiélonal’o|
disfuneional. 97°" i
a linea queldivide lo funcional de lo disfunclonal no esté clara:nl.¢s,
exacta, No se puede decir que un grado de contficto es aceptableo inaceptable!
en todas las circunstancias. El tipo y el grado de-conflicto que. puede produciés!
CAPITULO 18. CONFLICTO, NEGOCIACION Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPALY — 485°
La posidion Interactwa-no" propowe qué todo confllcto” sea" bueno=-Por’el———— disfuncional pafalotro gripo’o para el mismo grupo en otras circunstancias,
EI eriterio Que distinghie’el conflicto funcional del disfuncional-es elf
endimiento del gripe. Como lés grupos existen para alcanzar. una o vatiag
rafa.vez,son.excluyentes, por tanto la forma en!
a Sdnilisto: puede ejercer una influencig ed
Importante en sus repercusiones. Sin embargo, esto no slempre es asi y
! 7 ®: ‘euando io 10°; Habré quie’centrarse eif eb grupo. Por'éonsigilente, ‘4
' a ‘ “imiperta sf tint inlembro individual dal grupo’ péréibe uf cotihicto dado coin)
jae e >< “see persohialmente inquietante'o count positivo. Por elemplé. "Un milembro el
8 +610 grapo puiede pensar que tis! eto eS'disfuisclonal,'en #1 Sed ie'el
7 'e a0'Fesultade le parece insatiafactorio th fo personal. Sil epbafgo, Bata est
0 EG» “anallisis, dicho acto seria fiinicional’'s mmenita los objetivos del’ grup.
: airietntas 20 wonton
a
EL PROCESODEL CONFLICTO. ten gg
7 “a ee a ele cole eee
ie apatbliaatel oor
Etaplr apa Te Pe sible oposicién oticompatbiliad Alpine a
ina de ellas és necesaria para Que
el éonflicto. Por facilidad, estas condiciones (que también se puedeit
~yuseorgonsiderar*Comno:ealusas’ 6-fuehites de*tos' coiiflictos) se han condensado |
dentro'de tres eaitegorias-generales:’Las'variables de la eofunicacién; Ia
estructura tas personales. 08) = ny
apse: a
Elapat Eta
Psbiegposcn Conscleio
ineompatbded ‘poteenaizacde
FCs
perio.
484. PARTE. . EL GRUPO, wean ylel“riiido” de los caiiales de comuinicacién. Gran parte de este andlisis esté
relacionads con lo que se dijo'de la Comunieacién en el capitulo 10.
~ Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicadién eatisa
conflictos; “si tan ‘sélo pudiéramos comtnicarnos debidamente se acaba-!
Mian nuestras diferencias". La conclusién es logica, dada la cantidad de
tiempo que todos pasamios comunteandonos. Sin embargo, la mala comu-
nicacién no es la filente de todos los conilictos. aunque hay bastantes|.
pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacién'
retrasan la colaboracion y estimulan los malos entendidos. |
Un repaso de las Investigaciones sugeriria que los problemas semén-
+4608; el intercambio insuflclente de'informacién y'el ruidé en ef canat'de,
comtniéacién son obstaculos para la coiniiniicaciényposibles aiitecedenites
ory tn de cdnflictos! En concreto; las prucbas indican que los problemas’ semén-|
tics se presentan como consétuencia de las diferencias’ en tscolabidad, |
pereepdidn selectiva'e informacion inadecuada respecto a los demas. ‘Las
“ inyestigaciones también han demostrado tin resultado asombrOsé: EL pb-.
waa o tela pata que resent fone aumeita eid hay aes 4
ion’ Testia
exceso oa gees con el re
® in conflicts Asi pues, tanto er exe ti
‘Spieder estableeer las bases pare unrconitictor Bs oes
puede ser una influencia qe’ le a opdsicién. EL
7 proceso de filtracién que ocurre cuando la informa a \Bro
2 otto y Ta a een de tas"comuinicaciones “de ‘éanaled férmialés! 0.
cial para ue sit Sura ti Fie ae cote: +
que inchiVe Variables come taiaiio, 4 ae ‘de eopécializacion cit
dadés asignadas a los miembi6s det gripe, elaridad de juFisdicéién, ‘coin
patibilidad de metas de los miembros, estilos ‘de'liderazgo,”
7 recoinpensa y el giado de dependencia entre grupo
a "as investigaciones iidicai que et tamato y la espécializacion actiian
* oiio filerzas que estimulan et oi (poy ctianto
mids éspecializadas sean sus actividades, tanto mayor ¢8 la probabilidad.
de conilieto. Se fa visto quela antigiiedadty el conflieto guafdan tina felacion
“ifivelsa” Ef potencial para'coniicto sitie' ser mayor cuando 168 iilembros
del gripe son inds jévenes Vy cuando hay iriucha rotation dé empléados.
‘Cuanto-inayor ¢s'Ia- ambigiledad'para-definix;con exactitud et punto
jews ndonde residela ‘eressbuad de los actos, tanto mayor seré el potenclal
las metas, de smercadotecnia..se; concentran. en disponer de productos. y
Bei. «- atumenitar Ios ingresos, la atencién de.control de calidad se dirige a mejorar ja
H yp calidad, Y-a, garantizar, que Jos, productos. de.la organizacién satisfagan. Jas
normas y las Unidades,de,produccién buscan la eficiencia de las operaciones
conservaridé un flijo cotistante de la produccidn, Esta diferencia de metas de
« los-grupos esuna fuente importante te-conflictos. Cuando los grupos de una
si « onganizaci6mpetsiguen ‘diferentes fines, algunos que en esencia se oponen
> ‘4 {como ventas'icrédito)aumenta la.posibilidad de un conflicto.
4 Existen: Indicios:de> que-un’ estilo’ cerrado de Ilderazgo (estrecha y
constante:observacién, con controb general-de la conducta de los demas)
i aumenta’ekpotéticial para el'conflicto, pero.la evidencia no es demasiado
CAPITULO 12° CONFLICTO, NEGOCIACION ¥ COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 465) soa La ‘diversidad usada
gue se han, estancado, que han dejado de ser, ,
¢ereatlvos o son apaticos tienen algo en comin:
)Un-montén de gente, con valores y,actitudes
‘similares. Las Investigaciones, demuestran,
“gue, fa heterogeneidad de los. wiiembros del
grupo y. de la organizacién. pueden-aumentai
~oh,creatividad, mejorar la calidad de las deci-
es y facilitar cl cambio reforzando ia flex,
‘rbilldad.de los miembros.9. on
elemplo,,cinos..
|-faron, grupos de decision.
“fe ,por, anglosajones. con, grupos. que
‘cohtenfan a miembros de origen as
res respaldaron el valor. gue tiene la diversidad.
Los ‘grupos ‘con variacién’étnica produjeron
Ideas mas eficaces y. viable
singulares, que produjeron tenian:
demas, 19s Ideas...
ea general,
. das. por el. gr .
Sears, Rocbeuk ofrece un elemplo delo que: ,
puede. suceder, cuando Jog-miembros de. una
organizacién resultan, demasiado’ homogénéo:
- ¥. su, mentalidad es demasiado. parecida, El”
personal dé Sears s¢ volvid complaciente,
luchas, veces, Jos. grupos u organizaciones,
‘acrear'conflictds funcionales
al menudeo, Sears era una institucién perma-
‘nents ¢ invulnerable a la competencia. Es evi."
dente que estaban equivocados. Wal-Mart
Kmart, Cireilt City, The Gap, The Limited ¢”
‘innumerables minoristas mas le han quitado a
., Sears muchisimos négocios. De hecho, Sears ha *
"sido victima de su propio éxito. La alta direccién
de Sears estaba compuesta por empleados dela
tlefida,con mucha antigiiedad (la mayor parte
con, 25 anos de servicios o mas), todos con
En su mayor parte, eran:
losdjonies,editeaddsien el2
es muy parecidos, Conforme el
mercado fue cambiando y se intensificé la com-
petencia, estos administradores lucharon todos
por conserva el status quo, Sears lustra el caso_|
de una organizactin que podria haber sacado
provecko dé tina alta direceién més diversa,
personas dos sexos, de diferente origen
étnico o nacional, o incluso con formacién téc-
) obtienen perspectivas nuevas y
olucién de problemas; tienen
Las, ofganizaciones, cuando incluyen a:\
{. ingenieros y especialistas en ‘
‘participadion'
3 pordiie la’ Participadion Tomental
2 gle lossistemas' dé
Interdepesdenicla pemmlte que tin grupo salga ganando a expensas de ot
0 \seestimulan fuerzas.contrari
'sélidat: Ciianidorse ‘aepeRiae en ekc€36 de la'participacién también. se puede
> etinnillak “el “Conihicto." Eas “nivestigaciones“tienden a corroborar que lal
‘da “ufia’éStrecha relacién, al parecet|
"promocién de diferencias. Se ha visto|
coiensd timbién provocan,confictos. cuando.
|
!
: VARIABLES PERSONALES ‘Los factores persoriales incluyen los sistemas!
oH 2 90» ade valores individuales de’cada persona aai'como las caracteristicas de lai
>t petsbtalidad queespliédiilasidbosincrastas’y las diferencias individuales|
” » Lalevidencia:inditacque-clertos tipos de personalidad (por ejemplo, las)
cries rf personas que'son muyautoritarlas-y'dogmiticas y que tienen poco amor}
466° PaRTES' “BL aRUPO “
© spropio) cotiducei a: un pésible conflieto, Sobre todo, y ésta podria =H
| varlable menos considerada al. estudiar los confliciss sociales, estan los
=» si» , diferentes: sistemas de valores. Por ejemploi las diferencias de valores son.
fn io | elaahejor explicaciém paralaspectos como los prejuicios, los desacuerdos en.
2 - eanto a la contribucién personal para el grupo y las recompensas que uno
oc merece y la evaluacién de que’este bro’ particular tenga algin valor. El
‘s shecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense
‘quela posicién de John refleja su ignorancla, que un empleado piense que
-yale-835,000 al ao pero: que eu jefe:plense que vale $30,000.y que
‘Ann-plense que este libro.es. interesante mientras que, Jennifer lo
> considera “una losa” son.todos julcios de valor..¥ las diferencias de los
ae ‘-sistemas de valores son fuente importante del potencial para un contlicto,
‘ Etapa ll: El conécimiéhto y la personalizaci6n
rs sw b= 6 Sais éondicione’ ‘citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo
\giie Ie Interesaé ithade ‘lds ‘partea{"entonces la posible oposicién o
“ «-compeoiiipatibilidad se actualiza’en la segiinda etapa. Las céridieiones:
" ® \~ dentes solo pueden coriducif al'contflieto' cuando tina 6 varias pat
0° “afectadas por é'eoniet ri coriclericla de él.
7 Como se dijovantes en Ia-definicion de-confli
cibido, Por consigulente, una ovarlas partes deben tener conciencla
‘giie existén Tas tondigionés precedentes. Sin embargo,.el hecho de que
Gziliito pereibide Cuandd una" S€ perciba un conflicto'no sighifica que se haya personalizado. En otras
“ari partes reconocen que ~ palabras, “Tal vez A tenga conciencia de tna seria diferencia de épinioties
‘eusten éondiciones que prope - “Goin B:.. pero quia A no Sienta terisin'ni angustia por, ello y, no tenga
gece dimastinpam minniun.. = ~ édseckiencia alguna'en la'forma eh. que A afecte.o ORs. en-cl nivel.de
| ae ; _- Jos sentiiientos, cuando las persoiias sé livolucran emocionalmente, que
EE Wehicte sentiso fas partes suiven dnsiedad, tensién, fristracion y hostilidad.
= Frwolucremiento emoctonal en Recuerde dos puntos. En priifiér-Tuigar, la Etapa Il es importante
“incontlicte que crea ansiedad, porque es el punto.dond: -n,definit.las.cuestiones del conflicto. Bs
“Temi, uatactin a hostlidad: EFT del proceso donde las partes deciden de qué trata el conficto,t
‘gids vee esta“ creacion del sentuniento’ cs medular porque la formna.ea,
‘se defina un conflicto indicara, en gran medida, el tipo de resultados
que, podrian ,resolverlo, Por,ejemplos.si. defino nuestro desacuerdo
‘salarial coma una situacién,de,suma-cero (es decir, si usted obtiene el
‘aumento salarial que quiere, yo.tendré esa inisma cantidad menos), estaré
\ ‘mucho menos dispuesto.a llegar,a. un, arreglo que,siéxfinarco,cl,conflicto
como,una, situaeién, con. potencial. para, ganar-ganar.(V.gr..¢l:conjunto de
‘délares para salarios puede aumentar de tal: manera quelos:dos podriamos
tener al aumento que queyemos), Por tanto‘la definicisir d'un conilicto
fs importante pues normalmente delinea la serie de posibles arregios. El
ete segundo puntd es:quelasemociones desempefian un papel importantisimo
para-dar forma-a las’ percepeiones:!2;Por ¢jemplo, ise ha.visto:que las
+ ~ emociones-negativas produceniuna simplificacién exagerada’de'las-ctues-
Bs tonesirdisminuyenla:conflanza:y-provocan interprétaciones tiégativas!de____ | _
“ la conducta:de:la-otra:parte:'®-Por:el-contrario, se ha visto que los
1 Coniligto causado por la escasez de recursos (por
i _ deci? digo, dinero, oportunidades de ascenso, espacio
“de oficina)'en el que el aumento de recursos puede
bana +. “otear wha solueién para que ambas partes ganen.
“Bluavy, «Retirada o evasién del conficto.
Selmar dapeyeaas 8 SRestar imporlancla a las diferencias y reesltar los
Be sovalnip ent» lateredée combines de las partes en conflcto, 7
Compromise ‘Cada una de las partes delconilcto cede algo de valor.
Mando autortarto. administraelén usa’ su autoridad formal para
1 i resolver conflieto y después comunioa su decisén
Alas partes Interesadas. 4
S -Alterartceataple,humariat, +) llse:de téenieas para camblar Ia conducta, por ejemplo
‘coma;la, eapacitacisn en relaciones humanas para
Heidel 2 alterat aétitudes y conductas que ocasionan confictes.
> altar tas lartables'éstructurates: *jCambiar la est uctura formal dela organizacion y loa)
‘son pattonesde interactuacién de las partes en coniicto
Jnjchotmede del ediaeho de los puesto, as ansterencls |
“Aa apc de puesto de cosdinactnsydemas
apiot hap
Jes ambiguos o amenazantes pare.
ine #, gab gumentag ef prado de conflict.
mien Sflendoe aun grupo cuyosantecedent
= valores: aetiudes oetos Saminisuativos diteren det
Je aig cra uotan -usiof lod deloeqaimbros actuales “Fi
edsin(iracta.de a oqganizncton , Nuva formnaci elon grupos de trabajo, alteracén
ne de'ldy vegas y reglamentos, aumento. de le
1-7 Aiterdepentenéiay cambios estructurales snares
faraalterare status quo.
Designacion de alguien que critique y dscuta, a
+ prepoat,I poatlones mayortarie del grupo.
siterip al
Susi id exlemo
>Fpwetesaaeadbien SIR, Rob Managhig Orble Ciflet A Nontraditional Apereach (Englewood
‘Cle. Ny; Prentice Hall: 1074), pp 89,8944. 250 ttl ocr
"281 tin, conflicto es disfuncionial, qué pueden hacer las partes para,
incla? 0, por, el contrario Zqué opciones existen cuando hay.
muy poco conflicto y éste se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas,
Manejo de confictos Cuando para’ el manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales|
ssuan(Gnieasderesousiény técnicas de resolucién y estimulo que permiten @ los administradores)
estinulo para alcangar el grade GontrolatTos prados de oo dor
ee folalos redos de conlleto. Nétese que Varas.de In teeniens ya fueroi
desctitas‘como:intenciones para eliananejo de conflistos: Bstono:es rard,,
en-condiciones fdéales, las intencioiies'de una pérsona’se'dében traduélr'a”
Erapa V; 108 réBidlédos +
El juego’ enire la accidn y Ia feaccién de lap partesven conificto.praduce!
consecuencias. .Como:se puede ver en el modelo dé-la patna 464, estos
resultados puédeii Ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce)
una mejoria,en-elrendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecen &
rendimientoxdeh grupos 1 |
LOSRESULTADOS FUNCIONALES “Coie pui€dé el conilicto ser una fuci¥|
que mejore el rendimiento del-grupo? Bs dificil comprender una situactén.|
ARTES “EL GRUPO doiide la agitsion Vidlenta 6 framed pilede sef funcional, Sin embargo, hay
tina serie de casos donde s¢ pede comprender que grados imoderados de
Zonflicto podrian mejorar la eficacla de un grupo. Conid 16 eS Téell pes}
fen casos cuando ‘ef conflicto puede ser, constructive, Yeamos algunos
elemplos y después repasemios la evidencia dé las investigaciones.”
El conilicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, |
estimula la creatividad y la innovacién, fomenta el interés y la curlosidad |
de Jos miembros del grupo, ofrece. un medio para ventilar problemas’ y
liberar tensioiies, foimienta tin entorno’de evaluacién de uno mismo y de |
cambio. La evideneia suglere que el conflicto puede mejorar la calidad ,
de las decisiones que se toman pofdue peruilte qué‘todos los puntos, |
“pobre todo los raros o que tiene una minorfa, sean poidetados para las
tha la me atalidad |
‘in inadecuada' de las alternativas |
conflict desafla' et status ud y, por
nuevas, promueye la revalotadion de fas metas y las’
pédbabilidad dé qué el grupo:
Tas: lhvesilgad
funcionalidad de Jos conflicios
eof uiatind a a
iqalaailbceoioong wot
nations Wrawnteseat att
Je posible dewgue le winntandi de BA Cuiatnaea ie dette
. conformisino. de’ los
i €8 Faro, pues un repaso de
" encoritrado que el conficto fomerita
Jario de este resultado también
“pfodiice'un entorno pasivo que re
‘qué el conflict’ eee guardat
‘Gitedé demostrado que, en el caso de grupos establecidos,, et d
ihiembros que cuando labia |
“sbastante actuerdo entre ellos, Los investigadores observaron que ciaiido los |
: fadas, por los miembros individuales del) |
‘upo.-el promedio de la mejoria de:los' grupos con, mucho conilicto ¢ra
setentay.tres por ciento més quela de los grupos con poco conflicto,2° Otros
invéstigadores han encontrado resultados similares: Los grapos compues
por, miembros, con diferentes, intereses suelen originar soluciones de més
\.alidad para'toda‘unaiserlé de-problemas'que los grupos homogéneos.* ‘
3 6! -Desigual. manera, estudios-de profesionales, (analistas de. sistemas y
‘elentificos:del desarrollo ¢ investigadores) respaldan el valor.constructivo
CAPITULO 13. CONFLICTO, NEGOCIACION Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 47 SSee
ganizacién fomnentar los.” liza una medida importante, como entrar o salir
5? En el cago dela mayor de uit negoclo.6 realizar una gran inversion de
"Capital, ‘con frectiencla nombra equipos que
“deben ldefender’Ios“dos bandos del éaso en
cuestién, Con ffeciiencla, el proceso produce
_ deeisiones y alternativas que no se habfan con-
“tajé importante de los que legan @ la’ exispid
‘son personas que, cluden Ios contlictos, No les
\ pista escuchar negativas, no les gusta decir ni,
® pensar, en cosas negativas, Con frecue
‘gant a su puesto, en bate porque no liritana
1g
“ngte estaial, intercambien puestos durante.un,
‘mes ¥ después. presenten-informes y-sugeren-
jente comtin en las organizacto-
‘ns que'tienen éxito en la creacién de conflictos
ag al conflcts q flniclonalés €8 que recompensan la disensi6n y
eae evitan los conflictos. El
ie ie Iiniovis Interactive Technologies,
ee tun alto °secutvo que se
“fee Be eae eral ‘de! sees saben,
ee
‘fueron’ tolerables ent &
ie ‘ ‘reanleacin ino puledo darme el lujo de pagarle
ra foinentar que su personal se enfrente al |" a ara esctichar mi propia opinién”. Sin
“Gehtes, reconociendo a quienes nadan conta
‘gortienteo que defienden sus creencias incliiso.
menitré dicntes, ‘nada de echarse las manos a la
el ae ‘nl téchinar Iés dientes. Por.el contrario,
adininistradores deben formular Preguntas ;
: ane Dutch Shell, General Electr
Rule
Fa dl'p
“vissistemas encontré.que era;més probable los grupos incompatibles fuer
més: productivos:?® Sechasvisto-que losccientificos del desarrollo y i
472 PARTE:S: * EL GRUPO: “ ‘Pincasl tol
semanale
oe
dos Tos
iosi'abogados-de. elfen duce ala destruc a
Taw: dependen desu. ,lin cuerpo sustancial, de literatura Gumentar cémo*el coniflieto (de
JOCIACION
episodios:
: ihvestigadiores’ son "ins ‘prodiictivés Cuando’ existe cterta cantidad’
conflicto intelectual.2#58 9°62 eae FELrhs ory eRe
SU" By gonflieto inchisd “puede séF"SSAsthiietive @i caso! de equulpoe”
depottivos y sindicatos. Estudios dé" equips deportivos indican’ que ita
grado modérado de conflicto de gftipo contribuye a la effeacia del equipo y
ofrece un.estimulo adicional para aleanzar metas elevado,%* Un estudio de
Sindicatos locales encontré que el Conflicts entre los miembros de cada local
guardaba wna relactén positiva'¢on ek poder del sindicato y la lealtad de los
iniembros Vsti pafticipacion én citestiones sindicales.2° Estos resultados
podrian indicar quel conflicto dentré de un grupo indica fuerza yno, como”
se pensaia antes, debilidad.
in griipd worgainlzacion suelen™
ser bastante conocidas, Uj. resumen razonable dia: La oposieién deséon
{roladaalienta el descqntento, el cual hace gue se disuelvan‘los.vincitlos”
fomiines y, con el fempo conduce ala destruccion del gripo. Adémas existe
ea al puede selucr la elcacia'del grupo. Emtfé la
wuede hacer. que’ él. fynclonamiento- de:
osiblemente sea uma amenaza para la supervivencia.del mismo.
pplicacién nos lleva, de. niieva ctierita’a lo que es fuiricional'y*
Wvestigacioneséobre-el-conflicto- todavia
jones doride el conflicto tiené mayér'
destructivo! Sinembargo, la diferenci
entre el conflicto funcional y,el-disfuncional és 16 ‘bastante importante para’
ir mds.alla dé la’ Siideiieia Sustaritiva y'proponer una hipétesis. El tipo de
actividad: del. grupo,debe serum. factor primordial para determinar ‘st
funcionalidad. La hipétesis seria.que;cuanto mas creativas 0 no programa:
das sean las actividades.de la.toma.de'decisiones del grupo, tanto mayor
Seré la probabilidad de que los conflictos internos seat constructivos. Los
_ grupos: que tienen queienfrentar* problemas! mediante enfoduies nuevos y
‘novedosos:(comoxenila investigacléiwilaspublicidady ottas ‘actividades
{ profesionales) obténdran més provechoide los dontlictos qué los grupos qué
pealizanactividades: muy programadas;'porsejemplo, los equipos de trabajo
en unailineaidemontaje de automéviles: aint atiowioagont
aap soon an
Bbiraro’@-eptsodio-de' EA." Law e-quit no‘hay alguna’negociacién. Por
ejemplo’ las siguientes negociaciones oeurrieron en capitulos recientes: Los
labogados de MeKenzfe'y Brackriain negoctaron la peticién para una conde.
nna inerior de'un-clfente; €l soclo ‘administrative negocié un precio mids bajo!
para la FenovaelSnidel alquiler‘de le‘oficina:’ése thismo socio administrador."
‘egocié uti aireglo’para introducir‘a‘tn’juez valioso comd socid 1tievor tnt
‘soclo corivencié acto. que todebia“abahonar la empresa para forinar st
propio déspacho! uti sdelé:hizo: un trato comtino de los’ socibs fundadorés.
deigite 16-apoyarié env uria’lucha'tnterna por poder, a bamibio de su apoyo”
cuando fiiera péstiilad6 para'ser-socio.is0"" ee
"Aunque soletiios petisar-que'les’aogadbs siempre estan Hegodlaride)
‘algo’ la'realldad ‘esiquie las négoclacioriesrinvaden las interactuacionés Ge"
CaPHTULo 13 CONFLICTO, NEGOCIACIGN Y COMPORTAMIENTONNTERGRUPAL 473° Negociacion | Proce
el éual'dos pats mis
Aneroaiibia biehes
tratan de conveniruntipo de
cambio paraigllo.
tases: neni
Negociacién distributiva La
negoctactén que pretende dlvidir
‘una cantldad ja de recursos, una
sittin de ganador
474) paRTEs
SG) Punta feeabe las. 013s" 5 Coto plazo "
i 4selreontrario, cada délan-que.le:pueda:quitar si
1 se-eada entavo quganen los trabajadoree aumenta los costos de la adm-
EL:GRUPO ‘ ao
TABLA 13-2 , Negociacién.distributiva en comparacién con la
FReewtsos Bisponibies
‘Motivacién primordial
/nlereses primordiales.
Feeursos que sedividirin: | que se dividiran
Yo gano, tuplerdes ..,,. _Yoano-td ganas
Unios opusstos a otros.’ “iConvergentes:@ congruent
Clare plas,
relaclones bab ya
vor pasado ofuturo., ae ae “i
jogociaclon wns elproceso enique dos
Tsenvicloa'y Hatan de-convenir un*tipo de
a (oeestiategias de negociacjon aire
‘remos infornfacién dé investigaciones sobre la interactuacl6n denegociado
{¥-opoaltér, alirmayembs ef papél de"los' Yass de la personalidad en la
‘Las negocaciones Se! hasan’ én’ dosenfodue generales: La negociacién
" alstributiod’ ¥ 1a‘ négociacién’ intégradéra®* La tabla 13-2 contiene una
“ov domparacin deltas. 760 gag. a8.
nappa fb bei
/ya/iverlo. Ep estupendo’y.e quiere: Elduefio le menciona un precio para
que usted ofrezca: Usted:no quitre'pagar:tanto. Los dos negocian el nuevo
El proceso de negociacién:se'llama/megociacion distributiva. La |
caracteristica que ms lo identifica es que opera en condiciones de sumaa
cero..Es.decir. cualquier, ventaja que yo obtenga es a expensa:
“vieeversa. Volviendo.al ejemplo del auto. use a.délat que
que el vendedor baje al precio del auto es un délar que usted se ahorra, Por |
a expensas de usted.
Por tanto, la.esenciade las negociacionesidistributivas es la negociacién
\ spara,saber quiénobtiene qué:parte de un-pastel fijo.
-Es probablequeel ejemplomas conocido dela negociacién distributiva,
+ -sean las’ negociacionessalatiales;,obrero:patronales. Normalmente, los. |
representantes de-los obrerosillegan a la mesa de las negociaciones decidi-
sdosia'obtener de:la:administracién tanto dinero como sea posible. Como
bemnistracién} las, partes;negocian:con-agresividad y una trata a la otra como
un opésitor avencery afr ivhti) dsih hike i
vewsey Cuandoxmortealiza negociacionesidistributivas, sus tacticas pretender
‘tratai-de lograr que.el'opesitor acepte:su objetivo especifico o se acerque a-él ,, blomés posible. Ejemplos de estas técticas son convencer al opositar de que no
oy 1 ot e8 posible llegar a su objetivo y que es aconsejable aceptar un. arreglo cexcano
wal propio: argumentar que el objetivo propio es justo y que el del opositor, no
snus To.es y tratar de conseguir que el opositor se sienta generoso emocionalmente
hacia uno y, por tanto, acepte un resultado cercano a su objetivo: ~~~
sinoyNBGOCIACION INTEGRADORA’El-vendedor de un fabricante de ropa de-
soa ortiva femenina acaba de cerrar un pedido-por $15,000 en una pequefia
«oe Mlenda de ropa. El-vendedor reporta el pedido al departamento de crédito
cere je au empresa, Le dicen.que la empresa no puede darle crédito aeste cliente
(ie. Gebido.a que, enel pasado, sc ha retrasado en sus pagos. Al dia siguiente,
shawel vendedor-y el gerente de crédito, de la empresa se retinen para analizar el
un problema, El vendedor-no quiere perder el. negocio y el gerente de crédito
victutletampoco. pero no. quiere-quedarse:con. una deuda incobrable: Los dos
anallzan sus-opelones francamente, Después de analizar un rato, Hegan a
-. 1 sittna.solucién: que-conviene, a los dos: El:gerente de crédito aprobard, el.
“jerédito,pero el duefio de latienda de roparentregaré una garantia bancarla
jerespaldando:el:pago en easo.de-no:cubris'la cuenta‘en sesenta dias,“
of “Esta siegoclacisn de Ja.venta y.¢l exédhito-es. un ejetiplo de
(elon, integradora..,A, diferencia. de-la.negociacion distributiva, la solucién
ice ciintegradora de los problemas funciona:a-partir del supuesto de que existen.
Anat. uno evarios.arreglos que ;conducen-a-una-solucién para ganar-ganar.
‘En:términos del comportamiento organizacional, en igualdad de con-
diciones, la negociacién integradora es preferible ala distributiva: gPor qué?
"Porque la primera produce relaciones.a largo plazoy facilita trabajar juntos
“en el futuro. Integra a Ios negocladores permite que-ambos‘abandonenia
--mesa.denegociaciones sintiendo.que han logradoun triunfo: La negociacién
distributiva, por otra parte, hace que una de las partes pierda. Sucle
. provoear gnimadversin ¥¢ aumentar Jas‘diferenclas cuando las personas
“sy. tienemque-trabajar juntas dé manera consiante.
see Bntonces, gpor qué-no: hay-més negoslaciones: Integradoras en. Jas
organizaciones? La respuesta estéemas condiciones que se necesitan para
que este tipo de negociacisn tengaéxito; Estasincluyen que las partes sean
abiertas con-six:informacién;y-cdndidas;con sus intereses; sensibilidad de
una de las partes hacia las necesidades de la otra; capacidad de una de
33
A onus Nh eNOTsE eT
‘ion entre negocit
Fes eae de ned oce pnaequa soaps
negociacion y mejoren su capacidac phirg ell6? Cop
se:pueden formul:
auth al
Iniess reel
5. ¥ CONCESIONES Hay bastante evidencia® que
cuando, na parte’slempre demanda mucho y hace poeas £01
otra har lo.inismno: Los: negociadores: que adoptan,,una, pos! a
* fomentan la correspondiente posici6n rigida de sus opositores.Sin-embanct
{6 nétese que cuando una parte no hace muchas demandas nl concesiones:
no siempre: obtiene reciprocidad total. Las investigaciones indican’qué‘1a”
eantidad de concestones hechas.por el opositor, por regla general,.serén
jnenos que las def negoclador, pero qiie existe una tendencia general # que
" Glopositer igual al negociador en etvanto'a la frecuencia delas concesiones.
CAPITULO 18. CONFLICTO, NEGOCIACION Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL —“A75%, 4
as
J sanshaein ancema sup
bien a0g sic! sx clsfusticia en Jas-negoctaciones corrientes.
BASINGER AT in
Laadministracién, de.
Nabisco y el Sindicato
Intetnaciottal de los’
trabajadores del ramo de la
panaderfa, la confiteria y el
tabaco-han venido
Feowrriendo.a.equipos- dey.»
——varie Tes ha
funcionado tan bien que
Nabisco,yiel sindleato,
iron, hace, poco. ¢t
relaciones industriales
Chace Arcana >
fs
Por tanto, “espere que la. competitividad. genere competitividad. Y,
‘aunque la.cooperacién suele originar cooperacién, podria hacerlo en grado.
merion.:Con-base en estas tendencias, es probable qué tisted deba empezar
@ negociar‘con una’ oferta. positiva(quiz4s una pequefia concesién) y
después igualar las concesiones de su opositor.
ANTECEDENTES Pécas negociaciénes ‘de Biganizaciones se realizan sin
“pasado. Por regla general, cada wna de'las’partes de la negociacién tene|
‘un historial de interactuactones y précticas pasadas que lleva consigo a la
*thesa de las negoctacones. Por‘ejemplo, si se comprenden las tdcticas de
negociacién empleadas por General Motors'y el sindicato de trabajadores:|
“del ramo-autcmovilistico: en el pasado; se’puede tener una ayuda para |
prever‘las futuras técticas y respuestas’del opositor. Los antecedentes:
fe pueden’ servir para’ explicar la reciente’ hostilidad entre sindicatos_y
® ~> patrones registrada en afios recientes..Los negociadores sindicales recuer-
dai que, en los aftos’setenta y-principios de los. ochenta, los patrories
“aceptaban stis demandas porque podian pasarle el problema a los clientes |
‘“wauinentando el precio de los prodtictos. Sin'embargo, la feroz competencia
thithdial y la disminucién de las tasas de inflacién han dificultado quelasi
‘vempresas puedan trasladar ahora el atimerito de costos‘a'los clientes. Bri
‘eonsecuencia, ta adininistraci6it se: haivuelto. mas ‘tacafia’ pata oto
cOncesiones'y los sindicatos hat reaccionado de manera négativa'a la falta
‘devoluntad dela administraciéi para igualar los arreglos del pasado. |
Los antécedentes's{ importan. Asi que:antes de entrar a negociar'
‘epase las demandas, las concesionesy los arreglos anteriores. Es probable
‘que losiopositores uisen estos antecedentes-para definir sus parémetros.de’
‘LA'EXPERIENCIA.. Conforme los negociatiores adqileren experiencia nego-
“iando; van'siendo mejores para’ hacerlo: Los negociadores con experiencia -
* “'suelen ser'mejoresipara: comprender un'praceso de negociacién concreto y-
‘para legar a‘ un’ arreglo’ integtadér:'La tabla 13-3 ilustra el caso, Los
» negociadores: hébiles ‘saben ‘escuchar-mejor, formulan més preguntas,
8 *vabordan sus:argumentosde manera mas'directa, son menos defensivos y |
476: PARTE SEL GRUPO: 2 ' Negocladores Negociadores
ear 1 Conducta para negécta ay ate SMibtes “promedio
Bh |
et hy oo js a6 de frases ritantes(.gr, “oferta generosa",.°
Bobs so | "precio Justo".arregio razonable") por hora.
sibenioor io ¢ de tisinpo de negosaclon frente a frente que se
Pepa. stiches « +0 “reflejan de manera favorable para'una parte"
i ydesfavorable para la otra: 3 23 108 i
Frecuencia de contraotertas por hora ng 3
Poreentaje de tempo pasado por el negoctador
so!) du} |" ofceantestando a fa defensiva y atacando al opsneite
‘Prueba para.comprender escuchande de
manera aciva. rae
Preguntas como porcentaje deta.
vungyt %' -segnductas para negosiag "70 0SRT°§
, "Numero promedio de razones expuestas para’ cj,
respaldar cada argumento (na gran cantidad
‘8G drgumnentos débiles sue dilute los “=
argumentosisdlidosiod 8 19
e
° ge nedesitan’para lg
debe esperar perfection de sis primiéros esfterae'para Negoear, Beto ae,
Ssfpuede'esperar mayor efictencia conformeadquleré experiencian. vs
vo sas oe REAPER
’ “El papel de'los rasgos de la personalidad en,las negociaciones
1 (egSe'pudden prever las tactivas de tiegdciaeion del opositor sf Se conoce algo
de su personalidad? Es tentador contestar quie “si”. Por ejemplo, podriamos
‘suponer que las personas que corren! muchos Tiesgos son negociadores,
i ggyesivos qué lideen menos conicesiones, Pero, Ia evidesicl ho Fespald Ia,
ane ee oer pee
/Eyaluaciones generales de
“encontraron que los rasgos.de la. personalid:
directas importantes enel process de negociaciérintensus resultados Esta’
“s conclusién'es importante. Sugiere' que und'Se'debe concentrar en los temas
Yylos factores de'cada situacton de n¢gociaciOn y n6 en el opositor nl en sus
“'Negociationes detercerds
Hasta aqui se hananalizado las negociaciones en términos de negoclaciones————
directas, SimemBargo, en ocasionies, individuos o representantes del grupo.
‘legan a un: empate ¥ino:plicden resolver. sus diferencias por medio de
negoclaciones directas. Bniestos casos, puedén acudir a un tercero que les
ayude a eneoritrar unl solucidn. Existen cuatro roles basicos para los
“itercerbs: Mediador, arbitro, coneilladér y asesor.°° ate
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