L. Concerto ve Empresa Hoctén arden y diftcuitoss que velewosamente so tatehs” Eldiccionario dice: “Sociedad mercantil oindustrial fundada para llevar acaboconstrucciones, negocios, asociaciones, con fines productivos”. “Organizacién econémico-social que ejecuta un determinado proyecto de inversién para llevar a cabo uno o varios procesos productivos para la produccién de bienes econémicos, bienes de capital, intermedios y de consumo destinados a satisfacer las necesidades mediatas o inmediatas de la sociedad”, i 3 Organizacién que conjunta y combina diversos factores de la produccién para generar tinj producto o servicio que se espera pueda venderse con cierta utilidad. S| a ae 2 Chasirtcacion & Las Empresas a i Pequefias Empresas © se:souct> Empresas amilicreso {tal Microorganizacién Artesanales POR SU TAMANO Empresas Medlanas seme}> poseen una estructura Grandes Empresas “"""" Macroorganizaciones POR SU PATRIMONIO O . GP RIDAG Privadas 0 venesef La mayoria thene como partlculares fin primordial, ellucro, 5 eLucrativas POR SU PROPOSIT No Lucrativas Primarias 0 Extractivas Secundarias 0 de transformacion POR SU FUNCTION Terciarias o de servicios POR SU NATURALEZ( Individuales juRiDica Colectivas Explotan recursos naturales, minerales, del mar, bosques, ete. Transforman materias primas en productos terminados por medio de un proceso. Servicios profesionales, hospitalarios, financieros, de consultoria, de Comunicacion, ete. El capital pertenece a una persona Formada por dos 0 mas socios; pueden ser: Sociedad Colectiva Son solidarias. Su responsabilidad ilimitada, Sus socios responden co todos sus bienes, Se representan jacd Linni Igual ata anterior, pero los socios responden solo con su capital aportado. Después del nombre 2 Cia. Leda, inka: Esta formada por el capital aportac por los socios dividido en partes iguales, llamadas acciones. Cada socio es responsable por el valor dk monto de sus acciories. Al nombre le agregan las iniciales S.A. Snciodan en Comandita Tienen dos clases de socios: Socios Comanditades _Quienes tienen responsabilidad ilimitada, Participan en la admi- nistracion de la empresa. Las aportaciones no pueden Presentarse como titulos o acciones,POR LA PROPIEDAD DI CAPITAL POR LA NACIONALIDAD DEL CAPITAL EMPRESAS VIRTUALES 3. Estrarecia En una EMPRESA Vision: Mision: Meas: Faves: Onsunvos: Loans: Socios Comanditarlos Son responsables s6lo por el capital aportado. Este tipo de soci participa en la Administracion de ta Empresa, pero si tienen autoridad para fiscalizarla. Su nombre debe evar al final Cia. S. en ©. Pablicas om Capital t pital aportado por el Estado o Municipio Privadas El capital es aportado pot pa D fares, sean éstos personas fisicas © sociedades y pueden se Comerciales: Estan regidas por el Cédigo de Comercio civiies: No persiguen fines de lucro como: Clubes deportivos, Empresas de beneficencia, Cooperativas. Mixtas: sme} Aportes particulares y del Estado, Nacionales Extranjeras Toda empresa, adn la mas pequeiia, puede usar internet para hacer negocios. A través de la red puede tener acceso a com- prar, a vender y por ende, al mercado global-Hay personas que Gesde su propia casa venden y compran en todo el mundo, Las estudiaremos en capitulo aparte. Enfoque de lo que nos gustaria hacer. Ohjetivos de Ja Empresa que nacen de los sueiios. Bela forma de llevar a cabo lo que nuestra visién planed, Plan de accién conereto. Propésitos graduales, Debemos ordenarlas por su valor, dificultad yj posible tiempo de alcanzarlas. Propésitos tiltimos, subjetivos. Debemos tenerlos claros y firmes, Pasos necesarios para alcanzar los fines propuestos. Coneretar nuestra visién.A, Prancrpras Basivos pata et & a0 He CA EPR 4.1 Princteros Crasicos ‘Siempre que hablamos de principios organizativos, es preciso nombrar a los padres de | Organizacién: Feder‘co W. Taylor y Henry Fayol, quienes a prineipios del siglo XX (Taylor 1903 Fayol 1916) pusieron 2n préctica los siguientes principios que siguen siendo validos, ait Bindo modifiquen. Lo vemos a continuacién: " 4.2 Princrptos CrAsii.3s sctiey Baer ane 9 F206 Fijacidn de lus objetivos administrativos y operacionales Coordinacién Divisién del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direceién EL bien comiin sobre el interés individual A igual trabajo, igual salario Sergapeye40. . Centralizacién 4 Jerarquia ya. Orden 13, dusticia 14. Utilidad 45. Unidn 4,3 Pamncirtes ve Orcawizactow ve una Empresa secu Lynoae URwick Objetivo Especializacién Coordinacién Autoridad Responsabilidad Definicién Reciprocidad Control i Equilibrio 10. Continuidad PeEranaeor BA Prmvcrros ve Oxaawtzaciéu sectin Eoago Franz Leovoun Brecn 1 Planificacién 2. Delegacién 3. Definir responsabilidades 4, | Usar la especializacién al dividir funciones 5. No permitir el crecimiento exoesivo de una divisién para evitar el fracaso de la unidad ; 6. Centralizacién en la unidad de mando 1. Descentralizacién 8. Responsabilidad claramente definida 9 Control de cada directivo sobre una sola division 10. El mdmero de subordinados no debe recargarse IL. Debe haber coordinacién entre los especialistas , 12, La estructura de la organizacién debe ser flexible 13. Responsabilidad directiva dividida seguin se necesite delegacién 14, ‘Unidad de accién Al analizar cualquier plan de como podemos ver a continuacién: 1.5 Peicies movervos sectin Davie Koun, Jaw Ruaw y James M. Mciurire 1 Definicién de Ja misién 2. Proceso formal de planeacién 3. Laestrategia y la evolucién de su concopto 4 Niveles de la ostrategia 5, Toteatogia a nivel funcional: finanzas, mercado, téenica, production einvestigacién crganizacién actual estos principios ve encuentran presentes, fyal 12 5. Prantescactoss Estearecey TA ER ts Evian Es una labor realiz; ‘ada vor el Gi a i el Propietario, muchas ‘veces acompafiado de sus ‘exente, el Administrador, el Director o el Propi Asesores o de su Statf. 7 is anise - ae bad loterminante para el éxito de la empresa. Debemos saber qué queremos y hasta Se dice gue cade ees Hegar. Bs una forma de hacer realidad muestras metas y nuestros suefios. ‘ue cada empresa tiene un sofiador atrds. Sus funciones coinciden con las de la Direccién 5. : 5.1 Funcrones ve 14 Prawiesencriw Objetives : Pueden ser: generales o particulares, principales y secundarios, individuales y colectivos. Caracteristicas de los Objetivos Constituyen un compromiso, Deben ser medibles. Cudnto tiempo es necesario para aleanzarlos, Qué parte alcanzaremos en tres meses, un afio, ete, Deben tener un tiempo limite, De preferencia, deben ser realizables en corto tiempo. Deben ser motivadores y éticos. Flexibles y participativos Deben estar presentados con claridad y ser razonables. Deben comprometer a quien es su creador. Kolb nos presenta las preguntas siguientes que nos ayudardn a determinar nuestros objetivos: Cémo determinar los Objetivos aes le Qué queremos . St Qué estamos haciendo hoy para lograr lo que querenios “ Qué es'aquello aie necesitamos hacer Qué podemos hacer de lo que se necésita hacer Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo qué pasard es Si necesitamos cambiaz, qué es lo que necesita cambio ‘ Esto és lo que debemos hacer para lograr nuestro objétivo °° "Hagdmoslo Verifiquemos frecuentemente su desarrollo Asegurémonos que estamos haciéndolo bienaa [. Debemos establecer nuestras metas:_a corto, mediano 0 largo plazo or eelnplo, en tres meses. Implica comprender la misién y traducir estas meta concretos. GPor qué los administradores fracasan al establecer las metas?, nos dice Kolb No estén aah arenunciar a las metas altemativas’ « me se ete: 0 Carecon de conocimniénto acerca de su entorno '-' % 7S Carecen de confianza ig3> Estrategias Para establecer nuestras estratogias: ee U Busquemes al Dirgetor, Gerente o responsable, 7 ee M80.) Encontrenios. ‘aquello que nos ayude, que nos dé apoyo. a ee o Bnoontremos los indieadores. de nuestra situacién. El vanbieus “ ee ac hademog gd Bgpblentta exe, qué riesgo o# prenentan: [2 Bncontremos oportunidades. 5.2 Esecuctén 0 Actuacin % Gita planifioncién es adeewiada, In ejecuciéin ser mas facil y tendrd éxito, % —— Debemos tener presente que aqui entran de lleno y estén intimamente ligadas la coordinacién y el control. % En la implantacién y ejecucién de In estrategia so establecen procedimientos y politicas que la apoyen, ° Bp necesario desarrollar un sistema ofectivo de informacién, % La setuacién pone en marcha el liderazgo. % Es trabajo de la direccién controlar que se realice y se alcance la estrategia disefiada. a3 a sa) Soil53 Coonnwvacnine % En esta etapa se ecordinan los movimientos de apoyo, ae Ht x ‘s Si en uno de los Definicién Proceso por el cual los gerentes se aseguran que sus actividades reales correspondan a las planeadas. 1 Kieepsowiarnateen = { phen LAS METAS ane CORREGIR Factores que erzan Ja nee Entre ellos vale la pena citar los siguientes:os métodes de puuinal eimplo: de inventl ‘de materia prima, de-aln acén; ete. El control reporta las diferentes fallas en cada una de las etapas 0 procesos. Pero si los reportes de control no se estudian, la fallas no se corrigen, todo el proceso se desvirtia. TEAS >> Mediviéon del contro! » Bn produecién, la medida del eonteol esti asada en lo que se denomina estandares. Batos pueden set de diversas cluses come. hhistdvivos, porgue asi se vienen’aplicando. Bxternos, porque los aplican en otras empresas. Determinados previamente, Pueden jp sor fijndos por los jefes o por jefes y ‘ompleados, De productividad, se Bjan de acuerdo gon acciones praviamente ejecutadas, ' Bl control es més efiaz cuando motiva Ins personas. Dobe sor flexible y no debe ser excesivo. 5.5 Monvactis! Bl grado de motivacién de aquellos que intervienen on el Proceso produetivo de la Empresa esun bastién en el que descansa el éxito.Debe tomar en cventa a remuneracién, Ia promoci6n, la forma de mandar eincentivar dentro del trabajo. 5.6 Devecacion Se delega la autoridad y la responsabilidad de tareas al nivel.mds bajo, para que la autoridad superior pueda dedicar su esfiierzo a tarvas de alto nivel. : ‘También existe la responsabilidad por resultados. Al aceptar la autorizacién para dirigir | determinadas tareas; también se acepta la responsabilidad del resultado. : ‘ Ventajas de una delegacién satisfactoria ” Si un gerente delega, tendré oportunidad de realizar tareas més importantes para 1a] empresa. = La persona: 2 quien se delega y que esté mas cerca de los subordinados, tendrd oportunidad de tomar mejores decisiones, Se ahorra tiempo al no tener que consultar cada decisién que es necesario tomar. Problemas que presenta la det Muchos directivos son reacios a delegar autoridad. Se sienten disminuidos cada ve que lo hacen. Piensan que s6lo elioe son capaces de hacer las cosas bien, Otros, n i tienen tiempo de decidir qué deben delegar. Muchos suborainados son reacios a aceptar responsabilidades y prefieren que sea sus jefes quienes tomen todas las decisiones. Los asustan los riesgos, temen perder 9 puesto. Ctras caueas ectdn ligadas al hecho de que mayor responsabilidad significa mi trabajo, horas extraordinarins de trabajo, més “stress” y talvez consideran que sueldo no paga esas nuevas responsabilidades. ‘La excesiva centralizacién en el mando o en a autoridad, o sea la falta de delegaci6| és lo razén dol fracaso de muchas Empresas. Es necesario saber delegar. \ 5.7 Comunicacton i La mala comunicacidn o la falta de comunicacién son una causa constante en las fallas muchas empresas, Debido.a esto, en la actualidad se ha desarrollado en forma muy completa proceso de la comunicacién, 16