ADMINSTRACION

1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN, EVOLUCIN HISTRICA 1.1. Definicin de la administracin y proceso administrativo. Definicin de administracin: Proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y por medio de la gente de otros recursos organizacionales. Proceso administrativo: Funciones administrativas. Las funciones administrativas son actividades que conforman el proceso administrativo; las cuatro actividades bsicas son: Planeacin: comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organizacin. Organizacin: puede pensarse como la asignacin de las tareas que se desarrollan bajo la funcin de planeacin para varios individuos o grupos. Influencia: la gua de las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada. Control: es la funcin por la cual los gerentes: recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin, compara el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos, y de esta comparacin se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir con los estndares preestablecidos. 1.2. La administracin y su relacin con otras disciplinas. El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teora, tcnicas y prcticas administrativas como de la experiencia personal. Su formacin debe incluir el estudio de la conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe adquirir tambin conocimientos de psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional. Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones se apoyan en los resultados econmicos de su gestin y de las reas que coordina. Tambin existe un vnculo con la informtica, las redes y websites, por lo que el administrador requiere estar actualizado en los productos y programas de cmputo del ramo en que se desempea. Adems de lo anterior, el futuro administrador tendr que adquirir conocimientos de matemticas y estadstica. Las tcnicas modernas de la administracin se basan en gran parte en la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo administrativo, y las matemticas se utilizan tanto en las finanzas como en la produccin y la investigacin de mercados.

Otra disciplina es el derecho, ya que la empresa acta en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales y civiles. 1.3. Evolucin histrica de la administracin.

La Administracin Prehispnica. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. La Administracin Antigua China El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Egipto En Egipto el sistema ya tena cargos especiales, es decir, contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios, que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Roma La organizacin de ROMA repercuti de manera significativa en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Grecia SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.

PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal. La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias

Tiranas Democracias La Edad Media El feudalismo y los seores feudales Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. La edad media se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ltimo la organizacin social. Las Invasiones.- Aqu se dan la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno. Rgimen Feudal.- La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin. La Organizacin Social.- Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente. Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catlica A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica". Influencia De Los Filsofos Scrates en su discusin con Nicomaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los

malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicomaco, no desprecies a los hombre hbiles en administrar sus propios haberes . Scrates, se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. Aristteles en su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua o gobierno de una persona Aristocracia o gobierno de una lite Democracia o gobierno del pueblo Tonus Hobbes desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, "el hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin y viva en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. Jean-Jaeques Rousseau desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe. Influencia De La Organizacin Militar La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen, el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla; sin embargo, ante las batallas de mayor alcance incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Influencia De La Revolucin Industrial A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt y, su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad. Burns divide la Revolucin Industrial en cuatro fases: 1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura. sta fase inicia a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la mquina de hilar, del telar hidrulico, del telar mecnico, de la mquina de extraccin de la semilla del algodn, que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidrulica. 2a. fase: la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados en la divisin del trabajo. 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a vapor surgi con Robert Fulton en Estados Unidos y despus las ruedas propulsoras fueron substituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra y posteriormente en los Estados Unidos. Morse inventa el telgrafo elctrico, surge la estampilla postal en Inglaterra, Graham Bell inventa el telfono. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero perfeccionamiento del dnamo invencin del motor de combustin interna La principal preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. As, la Revolucin Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, no lleg a influir directamente sobre los principios de administracin de las empresas que entonces se utilizaban. Influencia De Los Economistas Liberales A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, una gran cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basadas inicialmente en datos empricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la poca. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el ms perfecto. Adam Smith insisti en la importancia de la planeacin y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneracin de los trabajadores. James Mill, en su libro "Elementos de Economa Poltica", sugiri una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la produccin en las industrias. Samuel P. Newman, en su libro Elementos de la Economa Poltica, escriba que el administrador debe poseer una sntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber: Capacidad de previsiones y clculos, para que sus planes estn bien fundamentados; Perseverancia y constancia de propsitos al ejecutar sus planes; Discrecin y decisin de carcter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los dems; Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la produccin. John Stuart Mill, public tambin un libro, Principios de Economa Poltica, donde propone un concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder influencia, debilitndose a medida que el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de concurrencia econmica, de estndares de vida, etc.

El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del mximo perfeccionamiento posible de todos los factores de produccin y a su adecuada remuneracin. As, cuanto mayor era la presin ejercida por las exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y ms acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnolgico. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidiran con el inicio del presente siglo. 2. ESCUELAS ADMINISTRATIVAS (ENFOQUE CLSICO Y TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN) 2.1. Origen del enfoque clsico y principales representantes de la Administracin Cientfica a. Origen del enfoque clsico 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una creciente complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominantes. El aumento del tamao de las empresas en el periodo de la Segunda Revolucin Industrial lleva a una sustitucin de las teoras de carcter totalizante global por las teoras microindustriales de alcance medio y parcial. Con la empresa de grandes dimensiones surgen las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competitividad de las organizaciones, con el propsito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se instala en los Estados Unidos la produccin en masa, lo cual origina el aumento del nmero de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar fuerza laboral. Se inicia as la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Quienes piensan fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, y crean las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y del fayolismo en Europa. El panorama industrial a comienzos del siglo XX tena todas las caractersticas y elementos para inspirar una ciencia de la administracin: variedad inmensa de empresas con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los obreros,

competencia intensa, pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas. b. Principales representantes de la Administracin Cientfica 1. Frederick Taylor 2. Carl Barth 3. Henry Gantt 4. Harrington Emerson 5. Frank Gilbreth 6. Liliana Gilbreth 2.2. Taylor y su obra: La Administracin de talleres y la Administracin cientfica. c. Taylor y su obra 1. Administracin de talleres: obra publicada en 1903, en este libro se preocupa exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos. Taylor expresa: *El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. *Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. *Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. *Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. *Debe establecerse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin ente la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico. 2. Administracin cientfica: (Principios de administracin cientfica) obra publicada en 1911, concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. Taylor deca que las industrias padecan tres males: 1.-Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. 2.-Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3.-Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. A efecto de contrarrestar esos males, Taylor ideo su sistema, diciendo que la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y requiere de cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones. (Tiempo de entre 4 y 5 aos) Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: a. Estudio de tiempos y estndares de produccin b. Supervisin funcional c. Estandarizacin de herramientas e instrumentos d. Planeacin de tareas y cargos e. Principio de excepcin f. Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo g. Fichas de instrucciones h. Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas i. Diseo de la rutina de trabajo 2.3. Principios de la Administracin Segn el autor Urwick: a. Principio de especializacin: cada persona debe realiza una sola funcin, lo cual determina una divisin especializada del trabajo. b. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. c. Principio de amplitud administrativa: este principio determina que cada superior slo debe tener cierto nmero de subordinados. d. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos. 2.4. La organizacin Racional del trabajo. Hace alusin a la sustitucin de mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios. La administracin se encarga de la planeacin y la supervisin, mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo . Principales aspectos de la ORT: j Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos En cuanto al anlisis del trabajo tenemos la necesidad de dividir y subdividir los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. En el estudio de tiempos y movimientos se busca el tiempo estndar en que una persona tardara en hacer una tarea.

Objetivos del estudio de tiempos y movimientos: *Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano *Adaptacin de los obreros a la propia tarea *Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos *Mayor especializacin de las actividades *Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo El estudio de tiempos y movimientos trajo consigo las siguientes ventajas: *Eliminar movimientos intiles para sustituirlos por otros ms eficaces *Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal *Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin *Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos en que ste falte o sea excesivo *Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder permisos por aumento de la produccin Frank B. Gilbreth fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo; en un inicio aplic los mtodos de Taylor, pero despus desarroll sus propias tcnicas, cuando lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. j Estudio de la fatiga humana Gilbreth comprob que la fatiga predispone al trabajador a: *Disminuir la productividad y la calidad del trabajo *La prdida de tiempo *Permite un aumento de rotacin de personal *Enfermedades y accidentes *Disminucin de la capacidad de esfuerzo Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos: 1.- Relativos al uso del cuerpo humano 2.- Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo 3.- Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo j Divisin del trabajo y especializacin del obrero Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera limitarse a la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. j Diseo de cargos y tareas *Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. *Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.

*Diseo de cargos: proceso mediante el cual stos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. *El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un nmero limitado de tareas relacionadas, las cuales requieren habilidades similares y periodos que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. *Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, no pensar ni decidir. *Con esto se enfatiz el concepto de lnea montaje o lnea de produccin: en vez de que el obrero ejecute una tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin en la cual cada obrero especializado ejecuta en secuencia la tarea especfica. *La simplificacin del diseo de cargos produce las siguientes ventajas: a. Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin. b. Minimizacin de los costos de entrenamiento. c. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones. d. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un nmero mayor de subordinados. e. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad. j Incentivos salariales y premios por produccin La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero: quien produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. El tiempo estndar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o un incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido con el inters de los obreros por obtener salarios ms elevados. j Concepto de homo economicus Hombre econmico, se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales.

El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida . Se vea al obrero como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, a quien se deba controlar continuamente mediante la racionalizacin previa del trabajo y el establecimiento del tiempo estndar. j Condiciones ambientales de trabajo La eficiencia depende tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Condiciones de trabajo que fueron ms preocupantes: 1- Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. 2- Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. 3- Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4- Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico empezaron a valorarse no porque las personas lo merecieran, sino porque son esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador. j Racionalidad del trabajo Henry Lawrence Gantt se dedic a una nueva profesin liberal: ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo. En tanto Taylor hacia nfasis en el anlisis y la organizacin del trabajo en s para solucionar los problemas de eficiencia y productividad, Gantt prest mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo. Taylor se preocup por los aspectos tecnolgicos y metodolgicos, en tanto Gantt se preocup por los aspectos psicolgicos y humanos, e insisti en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro: a. Sistema de salarios: present un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificacin, cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin predeterminada que el trabajador debe alcanzar.

b. Diagrama de Gantt: tiene aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado. c. Poltica de instruccin y entrenamiento: la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieren mejores hbitos de trabajo, pierden menos tiempo y son ms idneos. d. Responsabilidad industrial: la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatizaba ms en ste que en las ganancias.

j Estandarizacin La organizacin racional del trabajo empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. j Supervisin funcional sta se refiere a la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional es el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular. 2.5. Evaluacin crtica de la Teora de la administracin cientfica.

1.- Mecanicismo de la administracin cientfica A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, como una mquina. La filosofa del taylorismo encontr fuerte oposicin desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos, debido a que algunos empleados no conseguan mantener el ritmo del tiempo estndar preestablecido por los tcnicos, se quejaron de una nueva forma de explotacin sutil del empleado: la fijacin de estndares de desempeo elevado, supremamente favorables para la empresa y desfavorables para los trabajadores. El hombre debera producir como mquina ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, quera obtener el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo. En consecuencia, el empleo de tcnicas mecanicistas pas a representar la mxima deshumanizacin del trabajo industrial.

2.- Superespecializacin del obrero: La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas, convierte en superflua su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. A partir de ah, la intensa divisin del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea y a permitir la constante sustitucin de individuos, adems de incorporar fuerza laboral de nivel ms bajo y an no desarrollada, lo cual ampla el mercado de trabajo. 3.-Visin microscpica del hombre: Una de las crticas ms comunes hechas a Taylor seala que el pionero de la administracin cientfica cometi un error al basar su sistema en un principio que individualiz a cada obrero en trminos de las relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, cuando el resultado ms impresionante de recientes investigaciones en el terreno socio psicolgico es la unanimidad de opinin en cuanto a la importancia del pequeo grupo informal. El trabajo del hombre fue observado como un proceso accesorio de la mquina, y se dej a un lado la preocupacin inicial de que los recursos humanos y los mecnicos se adaptaran mutuamente. Taylor se preocup por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros que ejecutaban tareas pesadas no calificadas, valor slo la fatiga muscular e ignor la fatiga mental. 4.- Ausencia de comprobacin cientfica: La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin comprobar cientficamente sus proposiciones y principios. Taylor utiliz un mtodo emprico y concreto en que el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos ms importantes se refieren al cmo y no al porqu de la accin del obrero. 5.- Enfoque incompleto de la organizacin: Se limita a los aspectos formales de la organizacin, pero omite por completo la organizacin informal y, en especial, los aspectos humanos de la organizacin. Omite interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales. 6.- Limitacin del campo de aplicacin: Las observaciones de Taylor y sus seguidores se circunscribieron casi exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, como los financieros, comerciales, etc.

7.- Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por tratar de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Esta perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento. 8.- Enfoque del sistema cerrado: La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su entorno. Este enfoque de sistema cerrado se caracteriza por observar nicamente lo que sucede dentro de la organizacin sin tener en cuenta el entorno en que est situada. 2.6. Fundamentos de la Teora Clsica y principales representantes. Fundamentos de la Teora Clsica En 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. La teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. Principales representantes de la Teora Clsica Henry Fayol Lyndall Urwick Luther Gulick James D. Mooney H.S. Dennison Stuart Chase 2.7. La Obra de Henri Fayol: Funciones bsicas de las empresas, definicin de administracin, proporcionalidad de las funciones administrativas, diferencias entre administracin y organizacin y los principios generales de la administracin. Funciones bsicas de las empresas 1.- Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. (rea de produccin, manufactura u operaciones)

1.2.3.4.5.6.-

2.- Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. (rea de ventas o de marketing) 3.- Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4.- Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5.- Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. (rea financiera) 6.- Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. (Administracin general) Concepto de administracin Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Funciones universales de la administracin: *Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. *Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. *Dirigir: guiar y orientar al personal. *Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. *Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Proporcionalidad de las funciones administrativas *Las funciones administrativas no se centran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. *La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica. *A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad tcnica. *La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cunto ms elevado sea el nivel jerrquico del director, ms necesita de dicha capacidad. *Las capacidades comercial, financiera y de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia en los niveles inferiores. Diferencias entre administracin y organizacin Segn Fayol, administracin es un todo del cual la organizacin es una de sus partes. Su concepto amplio de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin y control.

La organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma. La palabra organizacin se utiliza desde dos aspectos: a. Como entidad social en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. b. Como funcin administrativa y parte del proceso administrativo, significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. Principios generales de la administracin 1. Divisin del trabajo.- especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad.- autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. 3. Disciplina.- depende de la obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando.- cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin.- establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los intereses generales deben estar por encima de los particulares. 7. Remuneracin del personal.- debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. 8. Centralizacin.- concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar.- lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. 10. Orden.- debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. 11. Equidad.- amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal.- la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. 13. Iniciativa.- capacidad para visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

14. Espritu de equipo.- la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin. 2.8. Diferencias entre la administracin cientfica y la teora clsica.

Escuela de administracin cientfica Fue desarrollada en EEUU por Frederick Taylor La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional Las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin El enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial) Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin Ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc (ORT) Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica

Escuela de Teora clsica Fue desarrollada en Francia por Henri Fayol Estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).

2.9. Teora de las organizaciones. Para Fayol, una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. Mooney, considerado el innovador de sta teora, estableci que la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua. La jerarqua se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. 2.10. Evaluacin crtica de la Teora Clsica. 1.- Enfoque simplificado de la organizacin formal: Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la administracin, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible. 2.- Ausencia de trabajos experimentales: Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. No se confronta la teora con los elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin. Sus principios de administracin carecen de presentacin metdica: muchas veces se presentan muy enfticos e incluso dogmticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones. 3.-Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin: Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica la superficialidad, la supersimplificacin y la falta de realismo en el anlisis de la administracin.

4.- Teora de la mquina: Sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.- Enfoque incompleto de la organizacin: Slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. Aunque la llamada teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. 6.- Enfoque de sistema cerrado: La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin. 3. PLANEACIN 3.1. Naturaleza y propsitos de la planeacin. Naturaleza de la planeacin Es el proceso de determinar cmo el sistema administrativo alcanzar sus objetivos. Propsitos de la planeacin El propsito fundamental de la planeacin se refiere a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto, de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. La planeacin no elimina el riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en trminos ms precisos. 3.2. Elementos de la planeacin. a. Declaracin de los objetivos de la organizacin b. Listados de opciones de alcanzar los objetivos c. Desarrollo de las premisas en que se basan cada una de las opciones d. Escogencia de la mejor opcin para alcanzar los objetivos e. Desarrollo de los planes para implementar la opcin escogida f. Llevar los planes a la accin

I. II. III.

3.3. Lmites de la planeacin. Dificultad para establecer premisas acertadas. El futuro no se puede conocer con exactitud El cambio rpido de la dinmica social (Ejemplo el avance tecnolgico) Inflexibilidades Internas j Aspecto psicolgico del personal (resistencia al cambio) j Polticas y procedimientos que no se puedan cambiar j Inversiones de capital en activos fijos. Externas j Clima poltico j Creencias religiosas j Organizaciones laborales como sindicatos nacionales.

3.4. Importancia de la planeacin. Algunas de las razones que nos muestran la importancia de la planeacin Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio El administrador no puede fijar su objetivo y dejarlo. No podemos tener una seguridad del futuro, y mucho menos si fijamos objetivos lejanos ya que el riesgo es mayor. Se ve la necesidad de planear, porque es necesario elegir la mejor forma de cumplir con los objetivos, despus de seleccionar la mejor alternativa, debemos de formular los planes, de tal forma que todas las unidades de la empresa contribuyen al logro de los mismos. Enfocar la atencin en los objetivos. Los planes globales unifican las actividades de todos los departamentos de la empresa. Se deber de ver al futuro, as como tambin revisar y ampliar los planes. Para lograr economizar. La planeacin reduce costos, a causa de que le imprime a las actividades solidez y eficacia: substituye las actividades desunidas en esfuerzos conjuntos; un flujo desigual de trabajo por uno uniforme; juicios irreflexivos en decisiones pensadas, meditadas. Facilitar el control El administrador, no puede verificar los logros obtenidos, si no tiene fijados los objetivos. 3.5. Principios de la planeacin. 1. Factibilidad: lo que se prev debe ser realizable; es inoperable elaborar objetivos demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. 2. Objetividad y cuantificacin: cuando se hacen planes, es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear tcnicas

estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, todo ello para reducir al mnimo los riesgos. 3. Flexibilidad: al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, u que proporcionan nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4. Cambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar sus estrategias y, en consecuencia, polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlas. 5. Contribucin a los objetivos generales: todo plan y los que de l se deriven deben contribuir positivamente a asegurar los objetivos empresariales. Todos los planes especficos de la empresa debe integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes y armnicos. 6. Eficiencia de los planes: un plan es eficiente si cuando se le pone en prctica, da lugar a la consecucin de los objetivos, con un mnimo de consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos. 7. Primaca de la planeacin: la planeacin es el resultado primario para las funciones de organizacin, integracin, direccin y control. 8. Extensin de la planeacin: la funcin de planeacin es labor de todos los dirigentes de la empresa. 3.6. Administracin por Objetivos. El sistema de administracin por objetivos fue difundido por Peter F. Drucker en 1950, se cre para integrar las metas de la alta y media gerencia con las de la organizacin en general. Primero se establecen los objetivos generales o estratgicos, despus se especifican las reas de responsabilidad de cada gerente funcional, en trminos de los resultados esperados, stos sirven de base para definir los objetivos operativos que a su vez servirn para evaluar el desempeo de cada trabajador. La APO une a los objetivos de un nivel con los de otro nivel. Lo que distingue a la APO, es que los objetivos son definidos de manera conjunta entre los subordinados y sus superiores. Entre las numerosas ventajas del sistema de APO se encuentran que: Proporciona a los gerentes una mayor libertad en la operacin de sus departamentos, Promueve la creatividad e innovacin, Mejores lneas de comunicacin, Mejora la planeacin, Hace que el proceso de evaluacin del recurso humano sea claro.

Entre los inconvenientes de la APO tenemos: La operacin exitosa de un programa de APO consume tiempo y es un proceso alargo plazo. Por ser a largo plazo, se puede ver afectado por condiciones econmicas fluctuantes y por cambios imprevistos en la estructura de organizacin. Algunas veces da como resultado, desempeo administrativo que no va ms all de los objetivos que se evalan 3.7. Toma de decisiones. Qu es la toma de decisiones? Es un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas. El proceso de toma de decisiones Consiste en una secuencia de eventos que realiza el administrador y se puede dividir en seis etapas: 1. Reconocimiento del problema 2. Definicin y anlisis del problema 3. Evaluacin de las opciones de solucin 4. Eleccin de la solucin ms favorable 5. Puesta en prctica de la solucin 6. Evaluacin de la eficacia de la decisin (retroalimentacin) Cualidades personales para la toma de decisiones administrativas. Experiencia Buen juicio (evaluar informacin de manera inteligente) Creatividad Habilidades cuantitativas Toma de decisiones individual o grupal La toma de decisiones contempornea en las empresas, es muy factible que sea hecha por grupo, por lo comn llamado comit, ms que por un individuo. Sin embargo se puede decidir que aquellas decisiones que son trascendentales son dadas por grupos de administradores (no programadas) y aquellas que son rutinarias son tomadas en forma individual (programadas)-. Tipo de decisiones a) LAS PROGRAMADAS O RUTINARIAS.- Una decisin programada puede aplicarse cuando el problema es rutinario, bien estructurado, bien comprendido y repetitivo. Se cuenta con un mtodo definido para manejarlo. En estos casos el administrador se apoya en procedimientos, reglas, o en polticas sistemticas. b) LAS NO PROGRAMADAS.- Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Cuando un administrador confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no hay solucin instantnea. Requiere por lo tanto de un tratamiento especia

3.8. Planeacin estratgica. Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto de lograr resultados a futuro, que le permitirn una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente. Caractersticas: Exige que se contemple el exterior de la empresa para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Observa tambin el interior de la empresa para determinar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Incluye un panorama de largo plazo. Es una responsabilidad de la alta gerencia. Son tratados los planes en forma ms bien genrica (tratan menos los aspectos especficos). Los planes estratgicos son aquellos que pretenden ganarle terreno en forma significativa a los competidores, a cambio de un costo aceptable. Pasos del proceso de planeacin estratgica 1.- Formulacin de OBJETIVOS 2.- Establecimiento de PREMISAS 3.- Determinacin de CURSOS ALTERNATIVOS 4.- Evaluacin de los CURSOS ALTERNATIVOS 5.- Escoger el CURSO DE ACCIN 6.- Formulacin de PLANES DERIVADOS 7.- Expresin numrica de los planes mediante PRESUPUESTACIN.

3.9. Modelo de planeacin corporativa. La planeacin corporativa o tambin llamada Planeacin Integral, es aquella que abarca a la empresa con un todo y sta contiene a la Planeacin Estratgica, la Tctica y la Operacional. La planeacin debe de ser un proceso continuo y, por tanto, los planes debern estn sujetos siempre a revisin. La interdependencia de todos estos planes convierte a la Planeacin en una actividad compleja y difcil, que requiere coordinacin y habilidades, motivo por el cual en ocasiones no existe el personal suficientemente capacitado.

3.10. Tcnicas de planeacin.

4. ORGANIZACIN 4.1. Naturaleza y propsito de la organizacin. Naturaleza de la organizacin La palabra organizacin viene del griego rganon que significa instrumento. Para Koontz y O Donnell organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa. Propsito de la organizacin El objeto de la organizacin es hacer, que cada uno de los miembros conozca qu actividades son las que va a ejecutar. Cuando la asignacin es definida, el logro del objetivo puede concentrarse en l, y existe el mnimo de malas interpretaciones y de confusin respecto a quin es el que va a hacer qu.

*Reflexin sobre planes y objetivos *Establecer cules son las principales tareas *Dividir las principales tareas en subtareas *Destinar recursos e instructivos para las subtareas *Evaluar los resultados de la estrategia organizativa implementada 4.2. Principios de la organizacin. a) Principio de la especializacin: cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. b) Principio de la unidad de mando: para cada funcin debe existir un solo mando. c) Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad: debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqulla. d) Principio del equilibrio de direccin-control: a cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando. 4.3. Proceso de la organizacin. Es la serie de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. La importancia del proceso de organizacin radica en que, implica un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Etapas del Proceso: 1.- Divisin y especializacin del trabajo 2.- Jerarquizacin 3.- Departamentalizacin 4.- Descripcin de funciones 5.- Coordinacin del trabajo 4.4. Tipos de departamentalizacin. a) Departamentalizacin por propsitos.- comprende la disposicin del trabajo, de acuerdo con los productos, clientes y la situacin geogrfica o territorio. Los departamentos se crean en torno a objetivos de produccin especfica o autnoma, y en este tipo de departamentalizacin, el grado de divisin del trabajo hace nfasis en una orientacin externa. Dentro de esta clasificacin, hay tres formas de departamentalizar el trabajo: *Por producto *Por clientes *Por territorio

b) Departamentalizacin por procesos.- tiende a separar en distintos departamentos funciones como produccin, compras, almacn, etc.; lo cual da por resultado una mayor eficiencia. Dentro de esta clasificacin, hay dos modos de departamentalizar el trabajo: *Por funciones *Por procesos 4.5. Opciones para el diseo de estructura de organizacin. Para disear una estructura organizacional habr que agrupar las tareas a realizarse, sin embargo surge la incgnita de cules son las tareas ms importantes. El administrador profesional sabe que, en primer lugar hay que determinar el fin que persigue y luego lo necesario para alcanzarlo. Las estructuras organizacionales son las diversas combinaciones de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en grficas de relaciones de personal u organigramas, complementndose con los anlisis de puestos. Existen tres estructuras organizacionales bsicas: a. Organizacin lineal b. Organizacin funcional c. Organizacin de lnea y asesora Otras a. b. c. estructuras organizacionales: Organizacin por comits Organizacin por proyectos Organizacin matricial

4.6. Tcnicas de Organizacin. Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo a las necesidades de las distintas empresas; las principales son: 1) Organigramas; 2) Manuales de Organizacin; 3) Diagramas de Procedimientos; 4) Cartas de distribucin de trabajo o de actividades; 5) Anlisis depuestos Los organigramas Son las representaciones grficas de la estructura formal de una empresa, que muestran las interrelaciones, las funciones, los nivel jerrquicos, las obligaciones, la divisin del trabajo, los tipos de departamentalizacin, el rango o posicin en el organigrama la autoridad, el tramo de control (nmero de subordinados bajo su control), el poder, nmero de subordinados.

Los organigramas pueden clasificarse: POR SU OBJETO 1) Estructurales: Muestran slo la estructura administrativa de la empresa 2) Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos 3) Especiales: Cuando se destaca alguna caracterstica POR SU REA 1) Generales: Presentan toda la organizacin; tambin se les llama cartas materiales 2) Departamentales: Representan nicamente un departamento o seccin POR SU CONTENIDO 1) Esquemticos: Contienen slo los rganos principales ya que se elaboran para el pblico 2) Analticos: Son ms detallados y tcnicos y son para uso interno en la empresa 4.7. Diferentes formas de presentar los organigramas.

VERTICALES: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representan la autoridad y la responsabilidad. Ventajas a) Ser fcilmente comprensibles y son los ms usados. b) Indican en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventaja Se produce el llamado efecto de triangulacin , ya que despus de dos niveles, es ms difcil indicar los puestos inferiores, y se requerirn organigramas muy alargados. HORIZONTALES: Representan lo mismo que el anterior, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: a) Sigue la forma normal en que se acostumbra leer, b) Disminuyen el efecto de triangulacin. Desventajas: a) Si se hace el organigrama de toda la empresa, se tiene que poner los nombres de los jefes muy juntos y pueden resultar poco claros. b) Son poco usados en la prctica. CIRCULARES: Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin en cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan la autoridad.

Ventajas: a) Sealan muy bien la importancia de los niveles jerrquicos. b) Disminuyen la idea del status ms alto o ms bajo. c) Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: a) Resultan confusos de leer. b) No permiten colocar con facilidad niveles en donde hay un solo funcionario. ESCALAR: Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes, pueden usarse distintos tipos de letra. Resultan sencillos pero no se usan. 4.8. Desarrollo Organizacional. Hay cambios que ocurren fuera de la organizacin y que requieren adaptacin interna. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, marcadas y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Se denomina DO al esfuerzo por utilizar en forma creciente: conocimientos sobre las ciencias de la conducta para ayudar a los grupos a operar con mayor habilidad, tanto en forma interna en la empresa, como en sus relaciones de los empleados con otros grupos. Una premisa clave del DO es que, debido a que las organizaciones son un conjunto de grupos interrelacionados, aumentar la efectividad de la organizacin total, si se logra que sus grupos funcionen en forma efectiva, mediante una renovacin continua de las organizaciones. Se dice que una organizacin completa debe constar de una estructura grupal mltiple e interrelacionada, en la que todo grupo de trabajo utilice hbilmente procesos grupales de toma de decisiones. Una organizacin que satisfaga este requerimiento tendr un sistema efectivo de influencia e interaccin a travs del cual fluyen con facilidad las comunicaciones importantes y se ejerce en forma lateral, ascendente y descendente la influencia requerida y se crean las fuerzas motivaciones necesarias para la Coordinacin Los cambios en las organizaciones necesitan de un catalizador. A la persona o personas que actan como catalizador y asumen la responsabilidad del manejo del proceso de cambio se les llama: AGENTE DE CAMBIO. CARACTERSTICAS 1. Es una estrategia educativa que tienes como finalidad lograr un cambio planeado. 2. Se refiere a problemas organizacionales reales y no hipotticos. 3. Aplica los mtodos de sensibilizacin y enfatiza el aprendizaje basado en la experiencia. 4. Se debe de contar con agentes de cambio de consultoras externas y ajenas a la empresa en la que se quiera lograr un cambio.

5. Los agentes de cambio externos y los ejecutivos internos debern de establecer una relacin de colaboracin que incluya confianza mutua, metas y medios determinados en conjuntos. 6. Los agentes de cambio externos debern de ser humanistas que busquen establecer dentro de la organizacin una filosofa altruista y social. 5. LIDERAZGO Y COMUNICACIIN 5.1. El concepto de liderazgo. Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida. 5.2. Los factores individuales en el liderazgo. Son los factores asociados con el lder, como los rasgos, las creencias, los valores y el estilo de liderazgo. 5.3. Factores organizativos o empresariales del liderazgo. La naturaleza del grupo: integracin del grupo, necesidades de cada miembro y confianza entre mando y subordinados La naturaleza de las tareas asignadas al grupo: manual de operaciones de acuerdo a tareas. El poder del lder para influir sobre los subordinados: convencimiento, el ser escuchado, es ser obedecido, motivacin. La cultura: nivel cultural y educacional del lder.

5.4.

El proceso de comunicacin.

5.5. Los elementos psicolgicos de la comunicacin. El lenguaje: oral, mmico, corporal y escrito. j El oral es fugaz, momentneo y cotidiano. j El escrito puede estar cargado emocionalmente y de esta manera manifestar lo que sentimos, deseamos y concluimos. j El mmico se utiliza para comunicar sus ideas, emociones y sentimientos; independientemente cual sea la actitud o comportamiento de estas. j El corporal comprende cualquier movimiento empleado del cuerpo y los gestos. La comunicacin en psicologa ayuda a comprender nuestro entorno, adems de saber los estados de nimo de nosotros y posteriormente de los que se encuentran a nuestro alrededor. Tipos de comunicacin en psicologa: Comunicacin intrapersonal.- Es aquella que tenemos con nosotros mismos en donde pensamos ideas, sentimientos y deseos; sin embargo estos no son transmitidos inmediatamente. Comunicacin interpersonal.- Es aquella que se realiza con dos o ms personas e inclusive esta misma genera otros tipos de comunicacin. Comunicacin masiva. Es aquella que se tiene simultneamente junto con los medios masivos de comunicacin para poder proyectar o transmitir un proyecto. Comunicacin persuasiva.- Es aquella que utiliza la mente con el afn de intervenir y dejar en claro el mensaje que queremos elegir, adems de llamar la atencin, esta se basa en la motivacin, autoestima, ganas de deseos y manipulacin de las masas. 5.6. Canales de comunicacin en la empresa. Dentro de la empresa y sus departamentos, la informacin y la comunicacin se desarrollan entre sus miembros a travs de los canales determinados. Unos son los canales oficiales, establecidos formalmente por la poltica de comunicacin de la empresa y que se desarrollan de acuerdo a unas normas y organigramas previstos. Estos canales oficiales suelen ser, la comunicacin descendente, la ascendente y la horizontal. La otra forma de comunicacin interna es la denominada canal informal, que es toda la informacin que se desplaza y desarrolla, de forma no oficial, entre las personas y sus departamentos. Algunas empresas y directivos utilizan la comunicacin no oficial como ayuda a los objetivos que pretenden alcanzar, antes de darlos a conocer a travs de la informacin oficial. El canal de comunicacin no oficial nos puede ayudar tambin a conseguir algunos de los siguientes propsitos:

Obtener de forma anticipada apoyo para la aceptacin en la presentacin de un proyecto, Disminuir el impacto de las malas noticias, Alterar los planes previstos sin oponerse oficialmente a ellos, Comprobar la aceptacin posterior a unas medidas tomadas. El canal oficial se compone de: La comunicacin descendente.- procede de la direccin superior y progresa hacia abajo. Su objetivo principal es transmitir instrucciones y ordenes, en base a las actividades a realizar y objetivos a conseguir. La comunicacin ascendente.- circula desde la base de los colaboradores hacia la direccin superior. Su objetivo principal es conocer las opiniones, informaciones de la base y lo que ocurre en el entorno de la empresa. La comunicacin horizontal.- esta se da entre las personas y departamentos que estn en un mismo nivel jerrquico. Sus objetivos son: j Busca la posibilidad de coordinacin entre las personas y actividades de la organizacin. j Conseguir la integracin y armonizacin entre los diferentes servicios de la empresa. 5.7. Obstculos que se manifiestan en las organizaciones. 1.-Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin. 2.-Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. 3.-Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. 4.-Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en la palabra, est en nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin definiciones que da a las palabras. Los emisores tienden a asumir que las palabras o trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Por tanto crea dificultades en la comunicacin

6. DIRECCIN 6.1. Concepto e importancia de la direccin. Concepto de Direccin: Conjunto de relaciones interpersonales en evolucin continua, por las que el dirigente de un grupo busca guiar los esfuerzos y auspiciar la motivacin de sus colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se orienten al logro de los objetivos de la institucin. Importancia de la Direccin *Pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeacin y la organizacin. *A travs de ella se logran las conductas ms deseables por parte de los miembros de la organizacin. *Una direccin eficiente repercute directamente en la productividad de la empresa. *Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen a la comunidad y, por ltimo, en la calidad de vida laboral de todos los que integran una organizacin. *Las personas y su direccin son el factor diferencial ms importante en las empresas de hoy, y su gestin se ha convertido en el principal factor capaz de generar ventajas competitivas. 6.2. Principios de la direccin. 1.- Coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en tanto se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. stos slo podrn alcanzarse si el personal se interesa en ellos, y se facilitarn si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. 2.- Impersonalidad de mando: el ejercicio de la autoridad surge como una necesidad de la organizacin para obtener resultados; no de la voluntad personal o arbitraria. 3.- De la supervisin directa: se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. 4.-De la va jerrquica: postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5.- De la resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa en el momento que aparezcan evitando que dichos problemas se propaguen y creen problemas colaterales ms graves. 6.- Del aprovechamiento del conflicto: este principio aconseja el anlisis del conflicto y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir. 6.3. El arte de dirigir. 1.- Saber qu se quiere lograr. Tener bien presentes los objetivos que queremos lograr, una visin del proyecto que queremos alcanzar y distinguir lo principal de lo secundario.

2.- Mostrar cmo hacerlo. Es obligacin del dirigente facilitar a los colaboradores el ejercicio de su actividad. Se deben organizar adecuadamente los recursos tcnicos y humanos disponibles. 3.- Dejar que lo intenten. Una vez que se indica lo que se debe hacer y cmo hacerlo, se debe permitir que se experimente, slo as se adquiere la experiencia. 4.- Observar el rendimiento. El papel de un directivo ser la debida coordinacin de los colaboradores que resuelven los imprevistos que se presenten; su funcin principal ser la de estar al servicio de los colaboradores para resolver los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos. 5.- Medir los progresos. Se debe tener un sistema de medicin adecuado para evaluar lo que se ha hecho bien y lo que se puede mejorar con el fin de que adquieran experiencia positiva. 6.4. Elementos de la direccin. Integracin Liderazgo Motivacin Comunicacin. Estos se dan en todo momento de la prctica administrativa. 6.5. Motivacin humana. Es la voluntad de hacer algo, y est condicionada por la habilidad de esa accin de satisfacer algunas necesidades del individuo. Las motivaciones nacen de las necesidades 6.6. Teora de Jerarqua de las necesidades. Una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocida es la teora de la jerarqua de necesidades desarrollada por el psiclogo Abraham Maslow. El vio las necesidades humanas en forma de una jerarqua, que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto, y lleg a la conclusin de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador y se vuelve atractiva la siguiente. Necesidades fisiolgicas.- Se trata de las necesidades bsicas para mantener la vida humana como son: alimento, agua, calor, sueo. Mientras no se satisfagan stas en un grado para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas. Necesidades de seguridad.- Se trata de estar libre de daos fsicos y de temor de la prdida del empleo, propiedades, alimento o abrigo. Necesidades de afiliacin o aceptacin.- Ya que las personas son seres sociables, tienen necesidad de ser aceptados por los dems y pertenecer a grupos. Necesidades de estima.- Se desea la estima tanto de s misma como de otros. Estas producen satisfacciones como son de poder, prestigio, estatus y seguridad de si mismo.

Necesidad de autorrealizacin.- La considera la ms elevada de su jerarqua. Implica el deseo o de convertirse en lo que se es capaz de ser; de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr algo. 6.7. Factor humano. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. 6.8. Supervisin. Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se

derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. 6.9. Grupos de trabajo. Es un conjunto de individuos que interactan para conseguir un objetivo, que se perciben a s mismos como parte de un colectivo, que satisfacen sus necesidades, que comparten normas de conducta, ocupan puestos interdependientes, actan de forma similar a los otros miembros del grupo y que tienden a reducir las diferencias. Los grupos se encuentran integrados en las organizaciones. En ellas surgen, grupos informales pero tambin existen grupos establecidos por la misma organizacin. El grupo formal se forma para dar respuesta a necesidades tcnico-econmicas de la organizacin. La armona del grupo y su cohesin se consigue mediante la reduccin de las distancias sociales internas. El grupo armnico cumple una doble funcin: facilitar la consecucin de los objetivos de la actividad del grupo hacer frente a las relaciones sociales y emocionales de los individuos dentro del grupo 7. CONTROL 7.1. Concepto de control. Es la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. 7.2. El proceso bsico de control. a) Establecimiento de estndares Los planes son los puntos de referencia con que los gerentes disean los controles, sin embargo, debido a que los planes varan a detalle y complejidad t como los gerentes normalmente no pueden ver todo, se establecen estndares especiales. Los estndares son simplemente criterios para el desempeo. Existen diversas clases de estndares, entre los mejores estn las metas y objetivos verificables. b) Medicin del desempeo frente a estos estndares Debe realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas. Si se elaboran con cuidado los estndares y se dispone de los medios para determinar con exactitud qu estn haciendo los subordinados, la evaluacin del desempeo real es relativamente sencilla.

c) Correccin de las variaciones en relacin con los estndares y planes Los estndares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional. Si se mide el desempeo de acuerdo con eso, es ms fcil corregir las desviaciones mediante una nueva elaboracin de sus planes o la modificacin de sus metas. 7.3. Puntos crticos del control. Fase en la que puede aplicarse un control y que es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. Si se ha identificado un peligro en una fase donde se justifique efectuar un control necesario para salvaguardar la inocuidad, y si no existe ninguna medida de control en esa fase o en cualquier otra, entonces el producto o el proceso deber modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, a fin de incluir una medida de control. La determinacin de un puntos crticos de control dentro de un sistema de anlisis de peligros y puntos crticos de control puede verse facilitado por la aplicacin de un rbol de decisiones como el que aparece en el sistema de anlisis de peligros y de puntos crticos de control que representa una metodologa lgica. La aplicacin de este rbol de decisiones deber de ser flexible para ajustarse al tipo de operacin del caso. 7.4. El control como sistema de retroalimentacin. Este sistema coloca en una luz ms compleja y realista que se considerar solamente como un asunto de establecimiento de estndares, medicin del desempeo y correccin de las desviaciones.

7.5.

Requisitos para controles eficaces.

1. Adaptacin de los controles a los planes y puestos Todas las tcnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseados. Cada plan, tipo y fase de una operacin tienen caractersticas nicas. Los

controles deben adaptarse a las posiciones. Los controles deben reflejar tambin la estructura de la organizacin. 2. Adaptacin de los controles a los gerentes individuales Los controles deben adaptarse tambin a los gerentes individuales. Los sistemas e informacin para el control tienen por objeto ayudar a los gerentes individuales para que desempeen su funcin de control. Lo importante es que obtengan la informacin que requieren en una forma que comprendan y utilicen. 3. Controles que sealen excepciones en puntos crticos Al concentrarse en las excepciones del desempeo planeado, los gerentes pueden utilizar los controles basados en el principio de excepcin para detectar las reas donde se requiere su atencin. 4. Objetividad de los controles No debe haber subjetividad al evaluar el desempeo. 5. Flexibilidad de los controles Los controles deben mantenerse viables frente a los cambios de planes, circunstancias imprevistas o fracasos definitivos. 6. Adaptacin del sistema de control al clima organizacional 7. Controles econmicos Los controles deben justificar su costo 8. Controles que producen medidas correctivas Un sistema adecuado revelar dnde se producen las fallas y quin es responsable de ellas, garantizando que se adopten las medidas correctivas. 8. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 8.1. Definicin de la calidad. Es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. 8.2. La administracin de la calidad. Ciclo de Deming. Los Catorce principios de calidad. Administracin de la Calidad Total Es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada. Circulo de Deming El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.

Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Hacer: Implementar los nuevos procesos. Verificar: Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las conclusiones. Actuar: Documentar el ciclo

Los catorce principios de calidad 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofa: Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso" 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: Los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio: La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".

7.- Instituir el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. 8.- Desterrar el temor: Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff: "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. 11.- Eliminas las cuotas numricas: La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho: "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin: "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. 8.3. Calidad total. Ciclo de Ishikawa. Grfico de proceso. Hoja de registro.

Calidad Total La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. Hoja de Registro Formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente. Ventajas de su utilizacin: Facilita la recoleccin de datos, Asegura la obtencin de la informacin necesaria. Registra la frecuencia de los eventos analizados. Facilita construir grficos os diagramas. Sirve de base para comparar datos histricos

Ciclo de Ishikawa Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. 1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y mtodos. 2. Hacer: es realizar el trabajo previa educacin y capacitacin de los ejecutores. 3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfaccin del cliente. 4. Actuar: implica tomar la accin correctiva necesaria. Grfico de Proceso

8.4.

Diagrama de Pareto. Diagrama de Correlacin y dispersin.

Diagrama de Pareto Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Existen dos tipos de diagramas de Pareto: Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen. Diagrama de correlacin y dispersin Es una herramienta grfica que permite demostrar la relacin existente entre dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha relacin.

Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlacin entre dos magnitudes o parmetros de un problema y, en caso positivo, de qu tipo es la correlacin. 8.5. Grfico de control, histograma y tormenta de ideas. Grfico de control Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin. Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior y un lmite inferior a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de control muestra: Muestra si un proceso est bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicacin. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Histograma El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin. Tormenta de ideas Es una generacin de ideas en un ambiente de grupo bajo el princio de la suspensin del juicio o crtica. Este principio ha sido probado muy efectivo por los investigadores cientficos tanto a nivel individual como de grupo. 8.6. El benchmarking y el enfoque dirigido a los clientes. El benchmarking Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

El enfoque dirigido a clientes Se refiere a brindar satisfaccin al cliente. 8.7. Empowerment. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Bases de la Implantacin del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. En la implantacin de cualquier sistema de gestin, es necesario preparar a la organizacin para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces difciles dado que las organizaciones muchas veces suelen ser resistentes al cambio. Si dentro de los principios del Empowerment, encontramos que uno de ellos es la delegacin de funciones al igual que todos dentro de la organizacin deben estar en constante mejoramiento continuo para ser ms competitiva; es de lgica que la prevencin, la higiene y la seguridad se inmiscuyen dentro de cualquier ciclo de produccin y han de ser objeto de estudio y de relevancia. Al mismo tiempo se infiere que el Empowerment, busca hacer participes a todos los integrantes de la organizacin para as crear equipos y/o grupos de trabajos eficientes que conlleven a una satisfaccin colectiva dentro de la organizacin.