M. GODET U.

La caja de herramientas de la prospectiva estratgica

El rigor de una indisciplina intelectual La anticipacin no tiene mayor sentido si no es q sirve para esclarecer la accin. Entre intuicin y razn debera existir complementariedad. Para q sea una indisciplina fecunda y creble, la prospectiva necesita rigor. La estrategia habla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad: se trata de lo mismo. La anticipacin invita a la accin; la prospectiva resulta muy a menudo estratgica, en caso de no serlo por los avances q provoca, s por la intencin q lleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones q comprometen el futuro. Para una organizacin la prospectiva es una reflexin q pretende iluminar la accin y todo aquello q particularmente reviste un carcter estratgico. Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de las estrategias de los actores. Sera juicioso distinguir entre una fase exploratoria q persiga la identificacin de los retos de futuro y una fase normativa q busque la definicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para q la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo. La eleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre q pesa sobre los escenarios y por la naturaleza de los q son ms probables. La fase de anticipacin a las mutaciones desde ser colectiva y debera englobar al mayor nmero de personas. Debido a razones de confidencialidad y responsabilidad, la fase consistente en la eleccin de las opciones estratgicas es propia de la incumbencia de un nmero limitado de personas. Con frecuencia, frente al porvenir, el nico elemento de informacin disponible q tenemos es el propio juicio personal q tenemos. En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a travs del nmero de escenarios q se reparten el campo de lo probable. Si el grado de incertidumbre no es alto, se podra optar bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situado entre los ms probables) bien por una estrategia robusta q resista bien a la mayor parte de las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendra adoptar una estrategia flexible q abarque el mximo de opciones estratgicas reversibles. Si la prospectiva y la estrategia estn tan relacionados es bueno y conveniente diferenciarlas: a) el tiempo de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables; b) el tiempo de la preparacin de la accin, es decir, la elaboracin y la evaluacin de las opciones estratgicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad). Esta dicotoma entre la exploracin y la preparacin de la accin nos lleva a distinguir cuatro cuestiones fundamentales: qu puede ocurrir?, qu puedo hacer?, qu voy a hacer? y cmo voy a hacerlo? La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre qu puede ocurrir? Se convierte en estratgica cuando una organizacin se interroga sobre el qu puedo yo hacer? Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del qu puedo yo hacer? para plantearse las otras dos cuestiones: qu voy a hacer yo? y cmo voy a hacerlo? Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo q sufre el cambio; el bombero reactivo q se ocupa en combatir al fuego, una vez este se ha declarado; el asegurador preactivo q se prepara para los cambios previsibles, pues sabe q la reparacin sale ms cara q la prevencin; el conspirador proactivo q trata de provocar los cambios deseados. Conclusin prctica para los decisores: cuando establezcan un plan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y otra para la proactividad. Cinco ideas clave de la prospectiva El mundo cambia pero los problemas permanecen: son siempre los hombres y la organizacin los q crean la diferencia. La ventaja q para el hombre tiene la reflexin es enorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta, es suficiente actualizarla con datos recientes para q podamos reencontrar la mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen. Los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento q les conducen, colocados antes situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idntica y de una manera previsible. Los actores clave en el punto de bifurcacin: cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a travs de la elaboracin de escenarios estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parmetros de las bifurcaciones son las variables-clave del anlisis prospectivo. En los ltimos aos, se constata una convergencia entre las diferentes teoras hacia el concepto de auto-organizacin q permite la adaptacin hacia lo nuevo y la creacin de lo nuevo. Lo q hacemos hoy se explica, no por sus condicionamientos, sino por el objetivo q explicitamos y hacia el cual tendemos. Un alto a la complicacin de lo complejo: de dos modelos, el mejor ser siempre aqul q por aproximacin representar de la manera ms sencilla los datos q se derivan de la observacin de la realidad.

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas: no habr buenas respuestas all donde previamente no establezcamos las preguntas correctas. Las ideas y estereotipos q recibimos y estn de moda son los q dominan la actualidad. Deberan ser contemplados con desconfianza, pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de errores de anlisis y de previsin. La tirana de las ideas dominantes: la informacin se encuentra amordazada por el conformismo del consenso q empuja a q cada uno se reconozca en la opinin dominante y rechace el punto de vista minoritario. De la anticipacin de la accin a travs de la apropiacin: tener una visin global es imprescindible para la accin local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido q tienen sus acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. La movilizacin de la inteligencia resulta tanto ms eficaz a la medida q se inscribe en el marco de un proyecto explcito y definido y conocido por todos. La motivacin interna y la estrategia externa son dos objetivos indisociables q no se pueden alcanzar por separado. Es la reflexin prospectiva, realizada colectivamente, la q al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno da un contenido a la movilizacin y permite, a su vez, la apropiacin de la estrategia. La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso q resulta obligado si es q se quiere q la anticipacin cristalice en una accin eficaz. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica Frente a la complejidad de los problemas, los hombres han labrado las herramientas q tan tiles les son hoy en da. Es preciso mantener la memoria acerca de los mtodos para enriquecerlos mejor. En lo q concierne a las herramientas de la prospectiva estratgica, es preciso recordar su utilidad: estimular su imaginacin, reducir las incoherencias, crear un lenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin. Sin embargo, las herramientas no deben sustituir a la reflexin ni frenar la libertad de eleccin. Se trata de apreciar de la forma ms objetiva posible las mltiples realidades desconocidas. El talento del prospectivista depende tambin de donde naturales como la intuicin y el sentido comn. Es preciso tambin q los tiles sean lo suficientemente simples para ser apropiados. La planificacin estratgica por escenarios: la prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la accin. El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las acciones estratgicas apoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de los escenarios de su entorno general y concurrencial. Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de acontecimientos q permiten pasar de una situacin original a otra futura. Las hiptesis de un escenario deben cumplir simultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Se distinguen dos grandes tipos de escenarios; a) exploratorios: partiendo de las tendencias presentes y pasadas, conducen a futuros verosmiles; b) normativos o anticipacin: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, podrn ser deseables o rechazables. La planificacin estratgica por escenarios tiene 9 etapas: 1. Analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. 2. Elaborar una radiografa completa de la empresa. 3. Identificar las variables-clave de la empresa y de su entorno (anlisis estructural). 4. Comprender la dinmica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolucin, de sus fuerzas y debilidades en relacin a los principales actores de su entorno estratgico. 5. Reducir la incertidumbre q pesa sobre las cuestiones clave de futuro. 6. Poner en evidencia los proyectos coherentes, las opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios ms probables de su entorno. 7. Evaluar las opciones estratgicas; con esta etapa finaliza la fase de reflexin previa antes de la decisin y la accin. 8. Elegir la estrategia, se trata de pasar de la reflexin a la decisin. 9. Puesta en marcha del plan de accin. El paso de la reflexin prospectiva a la accin estratgica supone en todo momento una apropiacin por parte de los actores afectados. La utilizacin de los mtodos depende siempre del problema planteado, del contexto, de los problemas de tiempo y de la informacin disponible. El buen uso de los tiles El mtodo de escenarios tiene el gran mrito de imponer un rigor intelectual: anlisis cuantitativo y cualitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los grmenes de cambio, las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos. Hay q tener en claro q prospectiva y escenarios no son sinnimos. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Un escenario no es un fin en s mismo, no tiene sentido ms q a travs de sus resultados y de sus consecuencias para la accin. Seguir el mtodo de los escenarios supone q debe desarrollarse a los largo de unos cuantos meses.

Si los mtodos permiten estructurar la reflexin estimulando la imaginacin, no garantizan la calidad de las ideas. La prospectiva es un arte q necesita talentos para ejercerla de una forma no conformista, con intuicin y sentido comn.