Capitulo 3 Estructura del sistema de gestién del recurso humano “Latnica guente de conocimiento es la experiencia.” Albert Einstein Después de estudiar este capitulo, usted estard en capacidad de: + Identificar y analizar los procesos de la administracién del talento humano. + Analizar los modelos de gestién de talento humano, pro- puesto por Idalberto Chiavenato. + Analizar las ventajas y desventajas de cada uno de los mode- los de talento humana. + Analizar los modelos de gestién propuestos por Tejada (2003). + Identificar los objetivos de la gestion por procesos. + Identificar los pasos para la implementacién de la gestion por procesos. + Interpretar los modelos de gestién del conocimiento. 3.1, Estructura del departamento de talento humano Chiavenato (2011), plantea que la gestién del talento humano es un conjunto conformado de procesos dindmicos ¢ interactivos, tales como: + Procesos para integrar personas, Son los procesos para incluir a nuevas per- sonas en la empresa, Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y la seleccién de personal,(GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, Lj FARRA, M. RUBIO, G. + Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para disefiar las actividades que las personas efectuar nen la empresa, para orientar y acompaftar su desempefio, Incluyen el diserio organizacional y de puestos, el andlisis y la descripcién de los mismos y la evaluacién del desempefio. + Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para estimular a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales mas elevadas. Incluyen recompensas, remuneracién y prestaciones y servicios sociales. + Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formacion y el desarrollo, la administracién del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicacién y conformidad. (Figura 12). GESTION DE TALENTO HUMANO poy 4, 4 Proceses | Procerospara | Proceso: pera | Proceso para | Procezos para | Procesos para peraintegrer | orgenizara las | tecompensar a| desarllara | reteneralas | auditar ales persone. personas. | laspersones. | lespersonas. | personas. petsonas. 1 | | | | Reclutamiento ) Duenode | Remuneracton | Fonmacién, | Higieney yseleccién puestos. | Prestationes | Gesarrolle, | seguridad, Evaluacién | Incentives. | Aprendizaje. | Calidad el Administzatisn| de vida desempernio. del Relaciones conocimienta. | canlos ‘empleados y lus sindicatos. Figura 12. Los seis procesos de la gestion del talento humano. Fuente: Chiavenato (2609, p. 17). Procesos para retener a las personas. Son los pracesos para crear las condi- ciones ambientales y psicoldgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administracion de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento(Cap 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO HUMANO. y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de informacién administrativa. Los departamentos de gestién del talento humana antes eran organizados den- tra del esquema de departamentalizacién funcional que prevalecfa en las empre- sas. La estructura funcional privilegia la especializacién de cada departamento y la cooperacién interdepartamental, pero tiene dos consecuencias indeseables: 1. La subjetividad (los objetivas departamentales se vuelven més importantes que los globales y los organizacionales) funciona como una fuerza centrifu- gade esfuerzos. 2. La enorme dificultad de una cooperacién interdepartamental (los departa- mentos se separan y luchan mas de lo que cooperan entre si) impide la vi sign sistémica y la consecucién de sinergia entre los departamentos (Chi venato, 2011). Hoy con los nuevos cambios que enfrentan las companias, éstas deben incor- porar profesionales de las diferentes dreas de formacién con el fin de atender las diversas necesidades tanto de la empresa como de los clientes externos. (Figura 13). DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO Divisisnde |) Divisidn de) (Divisén de) Diviidn de) Division de) (Divisin de tecutamiento | puestesy | prestacones | formacion. | higiene y personal yeeletcionde | salaros, sociales. seguridad. personal | | T q Estalistius, | Ashtentes |) Especiafstas ‘Aunilaresde Aanalisiesde | sociales. | en formacion. personal puestosy | Eswecialstas | Instructores, Analistas de salatios, en Comunica- | dentees en prestaclones. dove. | sequrided. Especialistas Negociadores Icon sindicatos Figura 13. Organizacién funcional y tradicional de un departamento de talento humano. Fuente: Chiavenaato, (2009, p. 118)(GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.j FARRA, M; RUBIO, G. 3.2. Modelos de gestion de talento humanos Chiavenato, (2011), sefiala, que no hay normas universales para la gestin del talento humana “La gestion del talento humano és situacional, es decir, depende del entorno organizacional: del ambiente, la tecnologia empleada en la or- ganizacién, las politicas y directrices vigentes, la filosofia administrativa preponderante, de la concepcién que se tenga en la organizacién acer- ca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de talento humano disponibles” (p 114). Planteado en otras palabras, en la medida que se alteran las variables mencio- nadas anteriormente, cambia también la forma de la organizacién. Un esque- ma de Gestién de Talento Humana exitoso de una organizacién en un periodo establecido, puede no tener éxito en otra organizacion, o sencillamente en la misma organizacién, pera en otra época, dado a que el entarno es dinamico y turbulento, las necesidades se transforman y la Gestién del Talento Humano debe tener en consideracién estos cambios que se dan. Es decir, con este planteamiento, se podd citar que la gestién del talento hu- mano no és un fin en si misma, sino un medio para alcanzar la eficiencia y ef- cacia de las organizaciones mediante las personas, lo que genera situaciones favorables para que estas uiltimas logren sus objetivas individuales. Ahora, en algunas compaiiias dispersas geograficamente, la gestidn del talen- to humano puede presentarse como centralizada, donde los departamentos de talento humane se encuentran ubicados en cada fabrica o unidad, aun cuando se hallen situados en lugares diferentes, se subordinan directamente aladireccién de talento humano que tiene autoridad sobre esos departamen- tos, los cuales son prestadores de servicios en las fabricas o unidades respecti- vas. (Figura 14, véase en pdgina siguiente). Este modelo tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamien- to y uniformidad en los criterios para la aplicacién de las técnicas en puntos distintos. De otro lado, tiene la desventaja de la winculacién y la comunica- cién a distancia: ademés del atraso en la comunicacién, las decisiones toma- das por el departamento superiar son decisiones tomadas a distancia y, mu- chas veces, con un desconocimiento profundo de los problemas particulares (Chiavenato, 2011).PRESIDENCIA Direccién Direccién Direccién Direcclony Industrial ‘Comercial Financier ce,Tslenta) Humana Fabrica) Fabrica )/ Fabrica { 1 t 1 2 3. Figura 14. Departamento de Talento Humano eentralizada. Fuente: Chiavernate, (2009, p, 114). Ahora, existen otras compaiiias que se encuentran dispersas geogréficamen- te, donde ¢l déepartamento de talento humano puede estar descentralizado. (Figura 15). PRESIDENCIA Direccién Direccion Direccion Direc teny Industrial Comercial Financiera ce Talento) Humana Figura 15. Departamento de Talento Humano descentralizade. Fuente: Chiavenata, (2009, p. 115). alLos departamentos de talento humano que se encuentran ubicados en cada fabrica o unidad reportan directamente al responsable de la fabrica o de la uni- dad, y reciben asesoria de la direccién de talento humano, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de talento humana, los cuales reciben Srdenes de los responsables de las fabricas o unidades (Chiavenato, 2011). Este modelo tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacién ala solucién de los problemas locales, como también de recibir la asesoria técnica frente a una adversidad. Del mismo modo, tiene la desventaja de la heterageneidad y la variedad de criterias, en la medida én que se adaptana las necesidades locales. En otras situaciones, el departamento de gestion de talento humano se ubica en el nivel institucional, donde la posicién en la estructura organizacional co- rresponde al nivel jerarquice de la direccidn. (Figura 16). PRESIDENCIA Direccién | Direceidn | Direceidn Diteccién industial || Comercial Financlera | Administrativa SS ee Reclutamianto Departamento de Talento . J, Figura 16. Departamento de Talento Humanoen el nivel intermedio. Fuente: Chiavenato, (2008, p. 116). Es importante también analizar que, en algunas companias, la gestin de ta- lento humano es un departamento que da asesoriaa la presidencia, es decir, le proporciona consultoria y servicios de staff. (Figura 17). La gestidn de talento humane ha evolucionado progrestvamente a lo largo de la historia; es decir, de ser un drea instrumental pasd a ser un area de cardcter estratégico y principal para el desarrollo de las organizaciones para el cumpli- miento de sus objetives. Lo anterior, se debe en parte a los cambios histéricos, politicos, sociales y culturales a los cuales no estd ajena la gestién del talento humano (llabaca, 2010).La gestién de talento humano Inicia, en primera medida como un modelo tra- dicional (Abarztia, Contreras & Robles, 2002), donde se interesa por los ele- mentos mis basicos de la gestion y apunta a un estilo patronal-paternalista Las relaciones que se constituyen pasan por las normas instituclonales que son establecidas y definidas por los propietarios, donde no existe alin ni una sefial de generar vinculos con los trabajadores. Para este tiempo la experiencia de gestién de talento humano estaba enfocada a la productividad y al disct plinamiento de la mano de obra, por lo tanto, para el trabajador su misién era producir y la de gestién humana era vigilar por el cumplimiento de las normas de la empresa. PRESIDENCIA Individuos contratados departamento Direceién | Direecién Direccién, Direceién, Industrial Comercial Financiera | Administrativa Figura 17. Departamento de Talento Humano emo Staff. Fuente: Chiaversata, (2009, p. 116). En este sentido, la posibilidad de instaurar algin tipo de relacién vertical u horizontal con el empleado es algo que atin no estaba en la perspectiva de la funcién de talento humano. Los primeros estudios efectuados dan cuenta que esta relacién se enfocaba con el desempeiio arganizativo de politicas aisladas, sin relacionar la sinergia que pueden producir todas en su conjunto, estudiin- dolas de este modo sdlo en un proceso aditivo (Hlabaca, 2011). Martin, Romero & Sanchez (2004), sefialan que la coherencia de la organizaclon €5 algo que no se concibe atin, solo se piensa que lo que resulta exitoso en una empresa resultard de igual forma, en otra, sin interesar los contextos distintos en los cuales se hallen. Por lo mismo, aun en este periodo se esta lejos de con- cebir una estrategia de gestién de talento humano en la organizacién que re- lacione ¢ incluya a los trabajadores con los procedimientosy politicas. En segunda medida, se crea un modelo de relaciones humanas donde se di den tares en departamentos especializados. Uno que se encarga de las tareasadministrativas como es el reclutamiento, la capacitacion y la remuneracién y otre de relaciones industriales que se enfaca en enfrentar sindicatos y en mediar, entre emplaador-empleado. Con este modelo, se puede apreciar un adelantoen relacién al trabajo de gestién humana, donde se ve la preacupaciin per parte de la organizacién a través del drea del talento humano, proporcionada por la relacién entre esta dtea y el trabajador (Martin, Romero & Sénchez, 2004). Sin embargo, la relacién sigue siendo instrumental, romper huelgas 0 enfren- a los trabajadores organizados, ya el 4rea empieza a ejercer autoridad en los procesos de negaciacién con las trabajadores. Es decir, se puede reflexic- nar que en este modelo al trabajador se le empieza a tener en cuenta para los objetivos de la organizacién, pero no es algo que la organizacién o drea de talento humano lo propicie con antelacién. Ms bien es una reaccién frente 2 la organizacion de los trabajadares, a quienes se les ve come el enemigo, sin aun estar pensando en Io provechoso que puede ser tener a los trabajadores involucrados y alineados con la organizacion (Ilabaca, 2011). En una tercera etapa, se relaciona el modelo de talento humang, en donde se empieza a tener gran importancia el comportamiento y desarrollo organiza cional. Es asi que esta rea empieza a tener mucha influencia, dado que ahora se asocia con la motivacién de las personas dentro de la empresa, en lo que respecta con la medicién de la conducta, las recompensas y el disefio de las politicas (Abarzda, Contreras & Robles, 2002} Este modelo permite la creacién de politicas y procedimientos que tengan mucha relacién con la motivacién del trabajador, el cual inicia por reconoce los como parte trascendental en el enfoque estratégico de la arganizacion. Ro- tundamente se esta ante los inicios del vinculo vertical. Sin embargo, el vinculo horizontal o temporalidad de largo plaza, ain no se concibe con claridad, sino que s¢ enfoca a una consultoria de intervencién. Del mismo modo, no se da ninguna sefal de un vinculo temporal que piense en la organizacién en el lar go plazo, por lo que a pesar del gran avance obtenido aun se esté pensandoen lo inmediato, es decir, a corto plazo (llabaca, 2011) En una cuarta etapa, se tiene la gerencia estratégica de talento humano (Abar- zila, Contreras & Robles, 2002). En este se redinen modelos sistémicos, los cua- les son capaces de asociar etapas y tareas de diferentes subsistemas, los cuales reportan por resultados auténomos, definienda clara y estratégicamente la funcién. “Este modelo, apunte a una centralizacién de funciones que son las de mayor importancia, pero con una descentralizacién de todas aqueltas decisiones que tomadas de manera auténoma vayan en beneficio de quien gestiona y admi- nistror ef negocio" labaca, 2011, p. 14).El mismo autor plantea, que para que esta descentralizacian sea efectiva se ne- cesita de una integracién horizontal. En esta etapa, se evidencia notablemen- te, que ya no 4dlo la integracién de las politicas, procedimientos y procesos, son importantes para Ia estrategia de gestién organizacional, sino que ade- més, se requiere de un vinculo horizontal asociado a la estrategia de negocios que certifique que esos procesos, procedimientos y politicas, tengan cohesion y coherencia dentro de la organizacién, dado que esto crea beneficias sinérgi- 0s, que aporten a que los planes estratégicos sean mas exitosos que aquellos que no integran este tipo de vinculo. Ulrich (1999), realiza una matriz de gestién de talento humano en donde se pueden apreciar claramente las distintas etapas por las cuales ha pasado esta drea. (Figura 18). estratégica. Management de talente humana Management de transformacién estratiigico yelcambio. Procesos ‘Gente Management de la Management de la eontribucién infraestructura. del empleado. Atancién centrada en lo cotidiano/operativa. Figura 18. Matriz de talento humano. Fuente: Ulrich (1999), Ahora, con el desarrollo de los procesos organizacionales y la investiga- cidn de nuevas perspectivas que certifiquen una buena gestién (la cual se basa en criterios de calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfaccién, coherencia y congruencia, y compromiso y participacién individual y colectiva) han llevado a disefar estrategias o modelos de gestién que pretendan certificar un mejor desarrollo organizacional. Los modelos mas significativos actualmente segtin Tejada (2003) son: La gestion estratégica y prospectiva, la gestion por procesos, la gestion del talento, la gestién del conocimiento, la gestidn por competencias.Por tal motive, con la aparicién y aprobacidn de una visién sistémica en las organizaciones, se ha generado que estos modelos se estén convir- tiendo en los inicios primordiales de desarrollo. La gestidn estratégica y prospectiva. Para Prieto (2017), la gestién es- tratégica organizacional, es la herramienta fundamental para el anali- sis y valoracién de las condiciones actuales de la compafiia, dado que permite a la alta gerencia desplegar las act lades de caracterizacion, formulacién y evaluacion de alternativas estratégicas satisfactorias, en el complejo contexto de la empresa, arrojando como resultado la opti- mizacién de los recursos disponibles en su unidad productiva. En este mismo orden de ideas, el gerente debe contar con la destreza de descifrar la informacién y asi poder tomar las decisiones mas favorables, para mantenerse y pragresar en un mercado agudamente competitive y agresivo. Ahora, la gestion estratégica organizacional, tiene como fin llevar a la empresa por la via de la prosperidad, siempre y cuando pro- penda por la busqueda de favorecer a los stakeholders, en especial, sus clientes, socios y empleados (Brume, 2017). Es asi, que el éxito de la gestidn estratégica esta determinado por la absoluta responsabilidad de los miembros de la junta directiva hacia la alta gerencia. Es decir, desde la aprobacién de la planeacidn estratégica y de los recursos requeridos para desarrollar e implementar los sistemas de gestién. Por otro lado, Lana (2008), afirma que, para alcanzar el éxito del proceso de la gestién estratégica, conviene desarrollar cinco etapas. + La primera, radica en el andlisis interno de la empresa y su entorno. + Lasegunda, es puntualizar los cursos de accién determinado por los prapé- sitos a corto, mediano y largo plazo. + Latercera, es donde se deben formulan las estrategias, tanto corporativas, de negocios y funcionales; apuntalandose en las diferentes herramientas de gestién estratégica que tenga la compaiiia a su disposicidn. + Lacuarta, inspecciona la forma en que se efectuaran las acciones estratégi- cas, formadas por las etapas anter + Yen la quinta etapa, se determinan los mecanismos de control y seguimiento. res, Desplegar pertinentemente cada una de estas etapas conlleva a la alta direc- cin, estar al tanto de la realidad, y saber qué via sequir para lograr su vision.Cap 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIGN DEL RECURSO HUMANO De esta manera, el andlisis estratégico utiliza métodos y herramientas que permiten una acertada valoracién dela situacién estratégica. La gerencia debe cavilar en las oportunidades y amenazas presentes en un contexte sumamen- te volatil, definiendo los objetivos estratégicos y operativos, sus indicadares y valores planificados, encaminados a definir las estrategias, su implementacién, control y seguimiento, en miras a la consecucién de los derroteres corporati- vos (Brume, 2017). Teniendo claro que es la gestidn estratégica, es importante entonces hablar sobre la prospectiva. Esta, “constituye una anticipactén (practiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes can [a luz de los futures posibles y deseables" (Godet, 2007, p. 6). Retorandose a los principios de la prospectiva, Gaston y Berger expresaban que mediante la prospectiva se debia “observar lejos am- pliamente y profundamente, pensar en el hombre y asumir riesgos” (Berger, 1959 citados por Godet, 2007, p. 6). {Cémo podriamas pensar en actuar como un estratega sin “mirar a lo lejos, a lo ancho, a Jo profundo; gtomar riesgos, pensar enel hombre"tal como lo hace la prospectiva yasilo comenta Gaston y Berger? (1954). ;Por supuesto que seria imposible! Y, en sentido inverso, para Gaston y Berger “contemplando el futuro se tremsforma el presente" (Godet, 2007, p. 9); de este modo la anticipacién invita a la accién. Modelo “la gestién par procesas” Los procesos orientados en el cliente tienen que ver con la venta, ademas, con aquellos procesos previos ala adquisicign y post venta. Los procesos existentes internamente en la empresa deben esbo- zarse bajo la condicién de satisfacer una necesidad o expectativa del cliente, luego con los recursos existentes de manera eficiente y eficaz los empleados tienen el compromiso de asegurar la realizacién de los mismos y trabajar en mejorarlos de manera continua (Berna, 2015). Entonces, el modelo de gestién por procesos se refiere al cambio operacional de la institucién al migrar de una vision funcional a una vision administrada por procesos. Es decir, es el paso de una vision departamentalista a una vision por procesos donde se pueden identifican tres estados: El primero es donde dominan las funciones; el segundo, es donde se intenta reconacer que, los procesos son trascendentales dentro de las empresas, pero todavia predomi- nan las funciones; y en el tercero y ultimo, se reconoce el predominio de los pracesos sabre las funciones y se trabaja con una orlentacién a la satisfaccién del cliente (USAID y CEAMSO, s/f, p. 5). (Figura 19, véase en pdgina siguiente).(GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - LOFEZ, L.; BARA, ML; RUEIO, G. Entrada a formes, productos, Js, persona Cliente externa ‘ v Proceso A, PracesoC Cliente externa an Entrada a Procese B Insumos, inform acign, materiales, pessonal, equipes, ete Retroalimentacion Esquema general de la gestién por procesos. Figura 1 Fuente: USAID y CEAMSO (sp. 8. Lo que refleja la anterior figura, es que una empresa tiene sentido si logra satis- facet con sus productos o servicios, las diferentes necesidades de los clientes. Ademés, en las empresas, existen otros grupos de interés como son los em- pleads, proveedores, administracién, etc, donde las necesidades y las expec- tativas también deben recibir respuesta. (Tabla 2). ‘Tabla 2. Paso de una visién de departamentalista a una visién per proceses. Visién funcional \Visidn de procesos {Quidn causé el problema? [Qué caus6 el problema? ‘Cuide de mi servicio. Soy parte del proceso. Barreras entre departamentos. Integracién. Individualismo. Trabajoen equipo. ‘Compromixo cen metas departamen tales. ‘Compromisos con metas institucionales. itado para el cliente. ‘Orientado para el jefe. Fuente: USAID y CEAMSO (sf p. 7). Es de gran relevancia tener en cuenta lo que quieren los clientes y demas gru- pos de interés, y en funcién de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos (USAID y CEAMSO, s/f).Car 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIGN DEL RECURSO HUMANO Entonces, gestionar por procesos es administrar los recursos de la empresa penséndola como una unidad en la que cada parte tiene su contribucién en el resultado final. Es decir, hay por hoy no existen divisiones entre una direccién o departamento o seccidn, sino que las dreas estén interrelacionadas como un todo (USAID y CEAMSO, s/f). Ahora, los objetivos de la gestion por procesos son: + Establecer el modelo de operacin mas eficiente. + Reducir la repetitividad de las actividades. + Optimizar el empleo de los recursos utilizados. + Minimizar la burocracia administrative + Mejorar continuamente las actividades desarrolladas. + Visién de pracesos (Pertenencia a la organizacién). En este mismo orden, se pueden citar las ventajas de la adopclon dela gestion por procesos: + Poneatencién alas necesidades del cliente. + Asequra que los servicios cumplan con las caracteristicas solicitadas por el cliente. + Permite conocer el valor agregado al servicio en cada actividad. + Facilita la madificacion de los procesos para la mejora continua + Lineamientos con la funcidn, misién y visién de las instituciones para la identificacion de procesos y desplieque de los mismos. + Coordina esfuerzos globales para la consecucién de los procesos Es de mucha importancia evaluar detenidamente cada uno de los procesos y su procedimiento a través del tiempo, es una actividad que permite cono- cer tendencias favorables y desfavorables, habitualmente tras la elaboracién del diagnéstico periédico se puede analizar si existe duplicidad de procesos, procesos innecesarios, oportunidades de mejora para procesos utiles, depen- dencia de procesas y conflictos entre dreas por pracesos dependientes (Berna, 2015, p. 10). (Figura 20, véase en pdgina siguiente). En las dltimas décadas, tanto las empresas privadas como publicas han venido abordando el tema sobre la implementacién real de la gestién por procesos. Sin embargo, para algunos directivas les ha sido dificil romper con viejos mo- delos administrativos, dado que mucho de los empleados no entienden que existen otras dindmicas que son mas beneficiosas tanto para la empresa como para ellos mismos, como es el caso de las procesos. Hacer que las empresas de- jen el trabajo por funciones o dreasy pase a un esquema mucho mas dindmico, basado en procesos, en donde cada proceso sea una representacion que trate sobre diferentes reas o funciones y que cumpla con la misién de establecer valor para el cliente.(GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.; ARRA, M.; RUEIO, G. = Marca legal de actuacién. Hdentiicar > Macropracesas- Procesos Sut procesos = Clientes, insumas y productos. = Mapa de procesos. Validar > = Diagrama de procesos, + Fecha de procesos, lvoe = Seguimientoy medicién de procesos. Verificar >> + Control de procesos. Figura 20, Pasos para la implementatién de la gestién por pracesos. Fuerte: (USAIDy CEAMSO, s/f, p. DP Para la implementacion de los procesos se requiere liderazgo y compromiso de la alta direccién de la empresa para que apoye de forma incondicional cada uno de los procesos a implantar y desarrollar. Este compromise debe direccio- narse a: + Informar a todo el personal de la empresa sobre la necesidad que existe de establecer un cambio en la gestion por procesos. + Participar en las diferentes instancias del proceso de implantacién, actuan- do con prontitud cuando necesitan tomar decisiones. + Mostrar resultados contundentes. + Lograr que todos los colaboradores de la empresa hablen un mismo len- guaje sobre los procesos y alinearlos a la nueva forma de trabajar. + Hacer seguimiento permanente. Ademés de lo anterior, el drea de talento humano debe ser una de las depen- dencias mas comprometida con la implementacién de los procesas, par lo cual debe liderar y lograr que el personal este comprometido con el cambio orga- nizacional. El principio que rige a la gerencia del talento humano es el que sefala que la direcci6n y la gestion en la organizacion se fundan en el manejo efective de las potencialidades que tienen los individuos. Es decir, se parte de la relevancia que se le da a la persona como ser con polencialidades que pueden desarro- llarse en beneficio de si mismo y de su entorno (Tejada, 2003). Desde la perspectiva organizacional, la gestién del talento se fundamenta en la legitimizacién de que la potencialidad humana se puede relacionar con los procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos. De este modo, el ral que(Cap 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIGN DEL RECURSO HUMANO debe tener la gerencia, ademas de desempefiar lo que tradicionalmente ha realizado (lo cual se asocia a la direccién, la toma de decisiones, la gestién, etc), €s que obtengan asi mismo conocimiento que le permitan descubr apoyar, promover, poner a prueba y estimular el talento de sus empleados y, Por supuesto, el suyo propio; todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional (Tejada, 2003). Este modelo, conlleva a una transformacian, es indiscutible que el pensamien- to gerencial debe circunscribir una visin sobre el valor del aprendizaje y el desarrollo. Esto permite que las empresas que estén interesadas en trabajar bajo este modelo deben explicitar e integrar los pracesos de aprendizaje a su vida diatia. Dado lo anterior, el conacimiento se debe pensar como la fuente més trascendental del desarrollo organizacional, ya que es la condicién de la nueva gestion (Tejada, 2003). Gestién del conocimiento. Farfén, & Garzén (2006), sefala que: “El pionero en la gestién del conocimiento es Etzioni Amitai (1979) en la Universidad de Columbia, quien en su libro Organizaciones Modernas, en el capitulo Vill, con relacién a la autoridad administrativa describe, en sus propias palabras, que el dilema estructural mas importante es la tensién inevitable impuesta a la organizacién por el uso del conaci- miento” (p. 5). Ademias, afirman, “que todas las unicferdes sociales utilizan el conocimiento, pero las organizaciones usan mdis conocimientos y de manera mds sistémica que las dems unidades sociales” (p. 5). Nonaka et al. (1999), Citado por Farfan, & Garz6n (2006), sefalan: “{..) la gestién del conocimiento es un sistema facilitador de la biisqueda, codificacién, sistematizaci6n y difusién de las experiencias individuales y colectivas del talento humana de la organizacién, para convertirlas en co nocimiento globalizado, de comin entendimiento y dtil en la realizacisn de todas las actividades de la misma, en la medida que permita generar vas en un entorno dindmico'(p. 8). ventajas sustentables y compet La gestién del conocimiento resulta altamente ventajosa, ya que con él se logra: + Organizar los objetives individuales, facilitar canales efectives de comuni- cacién iguales para todas las partes. + Identificar en donde se centra la fuente de conocimiento y como convertir- lay distribuirla para la generacién de capital intelectual.GeeNCIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.; ARRA, ML; RUZIO, G. + Realizar investigaciones y desarrollo de actividades que le dan una concep- cién de permanente innovacién y mejora de cada uno de los procesos que se realizan. + Establecer dispositives de seg} cimiento que se genera + Hacer mas eficientes y asertivos los procesos de toma de decisiones y eje- iento que midan los resultadas del cono- cucién de los mismos, utilizando los recursos que posee la organizacién, optimizando asi su rendimianto y capacidad de respuesta. + Multiplicar el conocimiento, al llevarlo de lo individual a lo colectivo. + Crear ventaja competitiva a través de la generacién de estrategias de nego- ios orientadas al conocimiento. Los lideres empresariales y consultores hablan cada vez més del conocimien- to como el primordial active de una organizacién y la clave para lograr una ventaja competi generadora de conacimiento’ “capital de conocimiento” y“potenciaci6n del conacimiento” se han convertido en expresiones familiares (Farfan, & Garzon 2006, p. 15). iva sustentable. “Trabajadores del conocimiento’ “empresa Segiin Drucker (1994), en estos tiempos modernos hay una metamorfosis en la concepcién del conacimiento. Ademés, este autor sefala que el conocimienta ha pasado de una situacién aplicable a ser, a otra aplicable a hacer; es decir, de una situacién referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de produccidn tomando como base su utilidad. El conocimiento se convierte en.un instrumento o medio para lograr resultados. En definitiva, un sistema de gestién del conocimiento admite la reutilizacion de la informacién almacenada en la organizacién y su ineorporacién en los procesos funcionales y operacionales integrando los sistemas de informacion existentes y permitiendo la durabilidad de la informaci6n y el conocimiento (Farfan & Garzdn, 2006). Gestién por competencias. La competencia es un Saber hacer en contexto”; es decir, conlleva a la elaboracién de un conocimiento que se referencia en la accién, quehacer o el desempeiia, y que se efectiia en un ambiente determi- nado. La competencia “es un complejo de comportamientos que se desarrolfan en un entomo especifica y que tienen como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz. En este sentido se puede decir que la competencia se refiere a un compor- tamiento experto" (Tejada, 2003, p. 119). (Figura 21, véase en pagina siguiente}.(Car 3 - ESTRUCTUR« DEL SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO HUMANO CONTEX ee wr AFECTO! x (Sentir) DESEMPERO ESTILO en cr) — INTERACCION Figura 21. Modelo de competencias. Fuente: Tejacta (2003, p. 121), Hay otra forma de puntualizar la competencia y ¢s aquella que se dio por los desarrallos de la psicologia cognoscitiva, desde la perspectiva de la metacognicién la competencia es “el conocimiento sobre nuestros propios procesos de pensamiento” (Woolfolk, 2010). La metacognicién indica que en la medida en que el individuo es capaz de examinar su propio conacimiento, puede incidir sobre él y direccio- narlo. La metacognicién en si misma implica el mantenimiento de los procesos complejos del conocimiento (Tejada, 2003). Woolfolk (2010), sefialé que en esta corriente se encuentran tres clases de conocimientos que permiten entender atin mas la competencia: El declarativo. Permite saber qué hacer; es el conocimiento basico que posibilita reconocer el qué; es decir, el objeto que estudiamos o recono- cemas y que nos permite comprender su accién. El procedimental. Permite saber como usar las estrategias; es decir nos. ensefia los métadas, procedimientas y estrategias de solucién. El condicional. Posibilita asegurar que la tarea se complete (evaluacién de las consecuencias y prospeccién} y permite indicar eémo, por qué, para qué y con qué sentido se aplican los pracedimientos y estrategias. Este modelo intenta representar sintéticamente las dimensiones que forman las competencias. Los circulos internos superpuestos tratan de representar laGeReNcIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.; ARRA,M. BUEIO, G. totalidad 0 integralidad del comportamiento, donde existen come minima cuatro dimensiones que se interrelacionan entre sit + La primera hace relacién al conocimiento adquirido; es decir, el saber que hemos podido construir y que puede relacionarse con el pensamiento. + Lasegunda especifica los afectos; es decir, el sentir como dimensién sustan- cial en las emaciones y los sentimientos. + La tercera dimension se refiere a nuestro desempefio o a nuestro quehacer y se conace como el hacer. + Finalmente estén las preferencias, caracterizadas por los estilos que vamos construyendo a través de la vida y que nos identifican. n; abjetiva Se parte, entonces, que la congruencia y la actividad integrada de estas di- mensiones van formando y construyenda las competencias; sin embargo, no se pueden dejar por fuera de estos procesos dos variables principales como son: él contexto y la interaccién. La primera, hace relacién al espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o disminuye o extingue la competen- cia; la segunda, que es la interaccién le da forma a la competencia; es decir, en el sentido de que aprendemos, cambiamos, nos transformamos gracias a las interacciones que constituimos, ya sea con condiciones del medio explicito © con otras individuos, lo que establece nuestro desarrollo individual y social (Tejada, 2003, p. 122). Las teorfas de competencias. Segtin Malvezzi (2002), tro aproximaciones teéricas sobre las competencias. isten por lo menos cua- La explicacién clésica. Se fundamenta en las habilidades. Aqui, las competen- cias se conciben como recursos personales relacionados al desempeno. Se deben identificar los recursos que pesibilitarian el desempeno y sé plantean categorias predeterminadas que relacionan recursos con desempenos. La aproximacién etnometodoldgica. Las competencias se conciben como es- tructuras creadas por los recursos personales; es decir, la estructura es la cau- sa del desempefio. Las competencias consisten en estructuras formadas por condiciones concretas del individuo y del entorno. Esta teorfa sefiala que la competencia no necesariamente es la misma si se presenta o desarrolla en di- versos contextos. La perspectiva socio-histérica. Traza una valoracién del praceso dialéctico-his- térico al sefalar que las condiciones de un momento determinado constitu- yen las competencias para el momento sig(Car 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO HIBLANO La perspectiva normativa. Se basa en categorias de competencias preestable- cidas; su fin es establecer sistemas de perfiles normalizados para direccionar la evaluacién, tomar decisiones sobre procesos necesarios € intervenir para fijar las competencias. Modelos de gestion del conocimiento propuestos por Farfin & Garzdn (2006). Seguin Farfén & Garzdn (2006, p. $4), existen seis modelos para teneren cuenta en la gestion del conocimiento: + Modelo de E. Bueno. + Modelo Andersen. + Proceso de creacién del conocimiento, + Knowledge Management Assessment Tool. + Modelo de Gestion del Conacimiento de KPMG Consulting + Gopal y Gagnon. Modelo de E. Bueno. Bueno (2003), ha denominado su modelo “Triada Con- ceptual" ya que contempla los conceptos: capital intelectual, gestién del co- nacimiento y aprendizaje organizativo. (Figura 22, véase en pagina siguiente). La integracién de estos tres conceptos proviene de un enfoque estratégico de la organizacién que ha de servir para mejorar la competitividad de las organi- zaclones. El capital intelectual significa la medicién y comunicacién de los actives intan- gibles creados o poseidos par la organizacién. La gestién del conocimiento expresa la dimensién creativa y operativa de la forma de forjary divulgar el conacimiento entre los actores interns y externos de la organizacién. El aprendizaje organizativo es él enfoque que da sentido y continuidad al pro- ceso de creacién de valor o de intangibles. En otras palabras, el aprendizaje, es la clave para que los empleados y la empresa logren ser més inteligentes, memorizandoy transformando informacién en conocimiento. Este enfoque se puede asociar con los conceptos de ‘organizaciones inteligentes” y“organiza- ciones que aprenden’ (learning organizations).(GERENCLA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.} RERA, ML; RUEIO, G. Direccién del - Conacimiento a (oc) mm, Copital Apeondizaje intelectual Organizativo (a) ao) a Estrategia Figura 22. Modelo “Triada Conceptual’ Fuerte: Bueno (2002). Eneste mismo orden de ideas, North (2001) argumenta que, al modelo de Bue- no (2003), le hace falta una cuarta dimensién organizativa, la cual hace relacion a que los administradores y gestores tienen que aprender a manejar las herra- mientas y los conceptos de las nuevas estrategias asociadas a la gestion del conocimiento. Es asi, como se explica claramente como debemos gestionar la informacién y el conocimiento, afirmando que la escala del conocimiento es la base para una empresa inteligente. (Figura 23). Gastién estratégica del conscimiento Potendaldeacciin Signos [Stora Gestién operacional de la infaemacién Figura 23, Escala del conocimiento. Fuente: North (2007). Nort (2001), puntualiza que para llegar a la edspide de la escala y lograr que una empresa sea inteligente, se debe escalar el resto de peldafios (utilizar los conocimientos, tener voluntad y actuar de forma adecuada y ser unicos, origi- nales y mejores que los demés; es decir, comp(Cap 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIGN DEL ABCURSO HUMANO Modelo Andersen. Arthur Andersen, considera la relevancia que tiene acele- rar el flujo de la informacion que tiene valor: La informacion que reciben los empleados de la empresa y la que transmiten hacia ella y como retorna de nuevo a ellos para que asi, consigan crear valor agregado alos clientes. (Figura 24), Anderson, considera dos perspectivas: - Perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer ex- plicito el conocimiento para la organizacién. + Perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los pracesos, la cultura, la tecnologia y los sistemas que permitan capturar, analizay, sinteti- zat, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. lf <> Conocimiento Conocimiento Orasnizacionsl Figura 24, Modelo de Anderson. Fuente: Farftin & Garzén (2006, p. 59) Modelo del proceso de creacién del conocimiento. El proceso de creacion del conacimiento prapuesto por Nonaka & Takeuchi (1999) esté dado a través de dos espirales de contenido epistemolégico y ontolagico. Es un proceso de interacci6n entre conocimiento tacito y explicito que tiene naturaleza dindmi- cay continua. (Figura 25, véase en pagina siguiente).Genscta DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, Lj RRA, ML RUBIO, G. é 5 Exteriorizacién ‘Combinacign i) Socializacién Interiorizacin ) Figura 25, Madelo de creacion del canotimianta. Fuente: Nonaka & Takeuchi (7995). Tactica Nonaka & Takeuchi. (1999) desarrollan un ciclo permanente que cont ne 4 fases: |La socializaci6n: en este praceso se comparten experiencias can él objetivo de conseguir conocimiento tacito a través de modelos mentales comparti- dos bien sea por conversaciones, documentos, manuales y tradiciones, agre- gando el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la compaiiia. 2. La exteriorizacion: es la actividad fundamental én la creaci6n del conocimien- to, es la modificacidn del conocimiente tacito en explicito, adopta la forma de metaforas, analogias, hipdtesis y modelos, se crean conceptos a través de ladeduccién e induccién, integréndolo en la cultura dela compara. 3. La combinacién: como su nombre lo indica se realiza la combinacién de distintos cuerpos de conacimiento explicito: documentos, conversaciones, reuniones, redes computarizadas de comunicacién y, se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para praducir conocimien- to explicito. 4. La interiorizacién: indica “aprendiendo - haciendo’ incorporar el conoci- miento explicito en conocimiento tacito, verbalizar y diagramar en docu- mentos, manuales a historias orales. Se incorpora en las bases de conoc!- miento tacito de los miembros de la organizacién en la forma de modelos mentales compartidos o practicas de trabajo.(Caz 3 - ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DEL RECURSO HIRANO. Nonaka & Takeuchi (1995) consideran al conocimiento como “la unidad analiti- ca bdsica para explicar el comportamiento de las empresas"y parten dela creen- cia de que en las empresas no solamente se procesa, sino que ademas, se crea siendo éste ultimo la fuente de su competitividad. Ademds, Maturana & Varela (2007) sefalan que "Todo conacer es un hacer por el que conoce. Todo hacer es conocer”. Maturana (2008) expresa que el saber implica la certidumbre y niega la re- flexion, esta ancla no permite preguntarse si los fundamentos de ese saber son adecuadas o ne y lleva al apego de ciertas proposiciones tedricas sin tener en cuenta la reflexién sobre el hacer y a la superficialidad de conceptos. \4 que, si esta reflexion se llegara a plantear, podria inducir al cambio del mismo hacer, siendo éste un proceso liberador de los apegos de lo que se cree saber Maturana (2008), citado en Frias (2012, p. 15). Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). El KMAT es un métado de evaluacién y diagndstico desarrollado conjuntamente por Ar- thur Andersen y APQC. Este modelo enfatiza cuatro variables que facilitan la administracién del conacimiento organizacional: iento con el fin + Liderazgo: definicidn de la estrategia orientada al conoci de consolidar sus fortalezas. + Cultura: determina el enfoque hacia el aprendizaje organizacional y la in- novacién. + Tecnologia: Facilita la adecuacién de los canales para la comunicacién, ha- ciéndola més efectiva y accesible para toda la organizacién. + Medicién:implica la medicién de! capital intelectual y la forma como se dis- tribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el creci- miento. (Figura 26, véase en pagina siguiente). Este modelo surge del siguiente interrogante: {Qué factores condicionan el aprendizaje de una organizacién y qué resultados produce dicho aprendizaje? Aqui sé establecen los Componentes que determinan la capacidad de aprendi- zaje de una compaiiia, como también los resultados esperados del aprendiza- je. La interaccién de todos los elementos forma un sistema complejo en el que las influencias se producen en todas los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc, no son independientes, sino que estdn conectados entre si (Farfan & Garzén, 2006).(GEHENCLA UBL TALENIU HUMANG - LUPEZ, 1. ABBA, ML, RUBIO, Ch Gestion de personas Personas Sistemas de informacién Equipas, Lideraago Estructura ‘Dogenizaaen - ‘Organizacién Estrategia Cultura emprendscors, Resukadas: Cambio permanente. ‘Actuacion mas competente (Calidad). Desarrolla de personas. Construccién dal entoma. Figura 26. Modelo de gestién del conocimiento de KPMG Consulting. Fuente: Tejedor & Aguiree (7998), citado en Rafi & Garaén (2006, 2.62), Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sis- temas de aprendizaje que el modelo considera son: lidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). + Lahabilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). + Lavisidn sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes den- tro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relacio- nes causa-efecto a lo largo del tiempo). + Lacapacidad de trabajo en equipo. + Los procesos de elaboracidn de visiones compartidas. + Lacapacidad de aprender de la experiencia. + Eldesarrollo de la creatividad + Lageneracién de una memoria organizacional. + Eldesarrallo de macanismos de aprendizaje de los errores. + Los mecanismos de captacién de conocimiento exterior. + Eldesarrollo de mecanismos de transmisin y difusién del conocimiento. + Eldesarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiente de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.Modelo Gopal & Gagnon (1995). Gopal y Gagnon en 1995, plantean su mo- delo que esta dividido en tres escenarios: Administracién del conacimiento: determinacién de los componentes de capi- tal intelectual de la organizacién, para el diagnéstico de la situacién actual del conocimiento y el planteamiento de situaciones futuras. Administracion de informacion: almacenamiento de la informacion como base del conocimiento en la busqueda de establecer la calidad y las caracteristicas necesarias de la informacin para las situaciones futuras. Administracin del aprendizaje: crea propuestas y prototipos de aprendizaje, asi como formas para cuantificarlo, de manera que el conacimiento y el apren- dizaje organizacional se integren en la cultura de la empresa como valores y motiven el crecimiento y desarrollo de los individuos. Elmadelo dinamico de creacién de conocimiento. En este momenta es impor- tante conocer el mecanisma del conocimiento dentro de las organizaciones; es decir, cme el conocimiento se desarrolla, los procedimientos para su archi- vo, registro y, finalmente cémo se propaga y solidifica en las organizaciones. (Figura 27). Mercado y Gestion, estrategia estratégica del. conocimiento 3 Conocimiento y sistemas Estructuras y procesos Figura 27. Gestién estratégica del conocimianto, Fuente: Tissen, Andriessen & Lekarme (2000), dtado en Farfdny Garzén (2006, p. 64). 31Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizativo. La visién completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconecimiente de la existencia de los referidos mercadas, fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son basicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste, las mercadas del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago Nonaka & Takeuchi (1995), sefalan que, para le creacién de conocimiento or- ganizacional, es ineludible abordar en primera parte, el conocimiente técita de los miembros de la compaiiia, ya que éstos son la base de ésta. En segunda momento,"la empresa precisa movilizar y ampliar el conocimiento tdcite acumu- Jaclo por cad individuo, creando el conocimiento arganizative'Farfin & Gar z6n, 2006, p. 65). Del mismo modo, estos autores defienden que debe haber una interacclén social entre el conocimiento tacit y el explicito, a lo que denomi nan tonversién de conacimiento’, La conversion de conocimiento ocurre de cuatro formas: Socializacién: de conocimiento tacito a conocimignto tacito. Externalizacian: de conacimienta tacito a conocimiento explicita. Combinacién: de conocimiento explicito a conocimiento explicito. Internalizacion: de conacimiento explicito a conacimiento tacito, Taller de repaso 3 — 1. Explique los procesos dela administracién del talento humano, que propo- ne Idalberto Chiavenato. 2. Seleccione una empresa y analice que modelo de gestion viene desarrollanda. 3. Mencione las ventajas y desventajas de los modelos de gestion de talento humana. 4. Realice un cuadro comparativo de los modelos de gestién que propone E- jada (2003) 5. Plantee los abjetivos que persigue la gestion por procesos. 6. Mediante un esquema ilustre los pasos que se deben dar para laimplemen- tacién de la gestidn por procesos. 7. Sefale las ventajas y desventajas de los modelos de gestién del conoc- miento & Seleccione una empresa y analice que madelos de gestién del conacimien- toaplican.9. (Qué importancia tiene el! modelo de gestién por competencias? 10, Qué tanta aplicabilidad tiene el modelo de gestién por competencias en una empresa? 11. Qué papel juega el gerente de talento humano en relacidn al desarrollo de competencias laborales? CASO EMPRESARIAL JAIR ORTIZ ROCHA. PROPIETARIO DE LA EMPRESA HAIR’S PELUQUERIA (Empresa ubicada en la ciudad de Ibagué-Tolima) Jair Ortiz Rocha es un hombre que aprendié a tener confianza en si mismo yalliderar todo lo que se propone ena vida, ademas, posee una gran voca- cién por el trabajo, buen servicio y profesionalismo no solamente a través de dl, sino a través de todos los miembros de su organizacién. Considera imprescindible abrir la mente a realidades nuevas, a romper paradigmas y asumir riesgos. Cuando el sefor Jair Ortiz tenia vente afios, Mario su her- mano, le brinds la posibilidad de conocer mucho mas acerca del negocio en el que se encontraba inmerso, con él aprendid acerca de los diferentes tipos de cabello, su cuidade y lavado, acondicionadores, utensilios nece- sarios, peinados, colores, entre muchos otros, de tal manera que la adqui- in de dichos conocimientos le permitié comenzar asi con su primer negocio familiar. Iniciaron con dos locales pequefios, de aproximadamen- te quince metros cuadrados, con dos sillas, una sala pequefia y tres em- pleads, al tiempo hicieron la publicidad que promocionaria el negocio, en puertas de los colegios, en la gobernaciin, en la alcaldia, en las oficinas y en todos los sitios posibles, repartiendo volantes principalmente a las mufjeres, enfocdndose en las mds jévenes; tal publicidad, es considerada por el Seftor Jair como un puntal de éxito para su marca; pues el mismose impresioné de la gran cantidad de clientas que iban a realizarse sus cortes de cabello, sumado a la calidad y buen servicio prestado. Gracias al buen servicio, generé una demanda apremiante, y por lo tan to aprovechd dicha oportunidad y amplia sus instalaciones -llego a tener hasta doce locales-. Debido al incremento de la demanda de sus servicios, se trasladaron a la Pola (tercera entre octava y novena frente al Escorial — Plaza de Bolivar) donde gozaban de una posibilidad mucho mas efectivaLectura recomendada © NUEVOS MODELOS DE GESTION DETALENTO HUMANO. Rafael A. Ballivian D. Los nuevos sistemas de direccién de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralizacién y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofia de ca- lidad total en el servicio a sus clientes externos ¢ interes. Su premisa funda- mental parte de la consideracién del RR.HH. como una ventaja competitiva basica y real, mas alld de los recursos materiales, financieros o tecnalagicos: con las que cuenta. Hoy por hoy las empresas aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo éptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratégico mas im- portante el cual permitird construir organizaciones no solo mds productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovaciénque hardn posible el desarrollo integral de la sociedad. ‘4 que como plantean Roure y Rodriguez (1999) son el factor humano de la calidad o Reynoso (2002) las personas hacen la diferencia. Por lo que la competitividad de las empresas estd directamente relacionada, asi lo afirman la mayoria de los autores, con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento, Se hace necesario, entonces, contar con un personal mas preparado, que se adapte mas rapidamente a la tecnologia moderna, que sea proactive y que realmente sepa interoretar lo que los cambios generan. El factor humano en las organizaciones, ;clave de éxito? No se habla de otra cosa en el campo or- ganizacional que del papel fundamental del RR.HH, se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del éxito representado por el ser humana. O en palabras de Baguer (2001), “La tendencia actual indica que no s6lo las per- sonas no pierden importancia, sino que cada vez es y seré mayor su protago- nismo..." ;Qué entendemos cuando se hace referencia a los talento humano como ventaja competitiva?, Casado y Lavin (1999) definen como ventaja com- petitiva a "la capacidad diferencial de una organizecién de obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios (tecnologia, personas, inversiones, etc.) no fécilmente imitables por otro competidor! En este caso, cierlas las caracteristicas deseables - "Competencias" ~ de los trabajadores en dependencia de cada empresa se convertiran en capacida- des diferenciales que aislan a una empresa de cualquiera otra de competi directamente en un sector. La razén principal por la que el RR.HH. puede ser entendido como el recurso més preciado y dificilmente reemplazable, parte de la simbiosis ¢ interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica: “las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de ellas para aleanzar sus objetives y cumplir sus mi nes. Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los actives materiales y financieros con los que cuentan, por Io que todo el proceso productive o de servicio depende de ellos; ¢Quién disefia y planifica los producto, quign gestionan el proceso, quign es el responsable directo de la comercializacién de un producto o servicio?. El recurso humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continua, pueden lagrar esos objetivos en el mercado competitivo actual. Al tratar de definir al ser humano- dentro del émbito laboral y cémo éste ha llegado a ser considerada el fac lor estratégico para el desarrollade, nos permitird entender su verdadero rol s empresas. Gallardo y Alonso (1996, nos muestran a cabalidad la a5GeneNCIA DEL TALENTO HUMANO - LOPEZ, L.; BARRA, M; RUBIO, G. evolucién de la concepcién del ser humano a través de los escritos realizados en 1978 por Schein, en los que se pueden distinguir cuatro nociones basicas. En un principio se consideraba al trabajador como ser racional-econémico; es decir, una prolongacién mas de las maquinas; posteriormente se adoptaron posturas mas humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y posteriormente se tomé en consideracién sus motivaciones como hombre que se autorrealiza; finalmente se hizo necesario adoptar una postura més integral la que dio origen a la concepcién del ser humano como hombre complejo. Fuente de consulta: vilex 9 sar Poltias y objetivos de la gestion del talento humano ae