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Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado

Fundamentos Conceptuales y Manual Metodolgico

Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado

Fundamentos Conceptuales y Manual Metodolgico

PROGRAMA EFICIENCIA Y RENDICIN DE CUENTAS EN COLOMBIA

PROGRAMA EFICIENCIA Y RENDICIN DE CUENTAS EN COLOMBIA Comit Editorial: Christina Schultz, Directora de Casals & Associates Inc. Colombia. Mauricio Casasfranco, Subdirector de Casals & Associates Inc. Colombia. Coordinacin General: Luz Marleny Ospina Ra, Coordinadora de Proyectos Fortalecimiento Institucional, Casals & Associates Inc. Colombia. Enfoque conceptual y metodolgico e investigacin: Teodoro Prez Prez, Asesor Tcnico en tica y Comunicacin, Casals & Associates Inc. Colombia. Elaboracin de Textos: Primera Parte: Teodoro Prez P. Segunda Parte: Teodoro Prez y Lus Bentez. Sptimo Captulo: Humberto Serna, Edgar Surez, Mnica Restrepo Campio y Teodoro Prez. Estrategia Comunicativa del Dcimo Captulo: Juan Camilo Jaramillo Lpez. Correcin de Estilo: Diana Daz Diseo y Diagramacin: Inventtio: Mara Cristina Gaviria, Adela Martnez Camacho Ilustracin: Urazn ISBN 958-33-9228-6 Bogot, abril de 2006. El Programa Eficiencia y Rendicin de Cuentas en Colombia de la Agencia de los Estados Unidos Para el Desarrollo Internacional USAID- es operado por Casals & Associates Inc. Esta publicacin fue financiada por el gobierno de los Estados Unidos de Amrica, a travs de USAID. El contenido de la presente publicacin es responsabilidad de sus autores y no representa la posicin u opinin de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica.

CONTENIDO
PRESENTACIN INTRODUCCIN ORIENTACIONES PARA EL USO DEL MODELO 13 14 17

PRIMERA PARTE: MARCO CONCEPTUAL


TICA Y CONFIANZA, FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EFICIENTE Y TRANSPARENTE ENFOQUE CONCEPTUAL PRIMER CAPTULO EL FUNDAMENTO TICO DE LA FUNCIN PBLICA 1. DISTINCIONES BSICAS 2. FUNCIN PBLICA E INTERS PBLICO
2.1. El papel de la tica en la Funcin Pblica 2.2. Naturaleza del Servicio Pblico

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SEGUNDO CAPTULO LA CONFIANZA Y LA FUNCIN SOCIAL DE LAS ENTIDADES PBLICAS 1. LA CONFIANZA, FUNDAMENTO DE LA INTERACCIN SOCIAL DEMOCRTICA
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Funcin social de la confianza La Confianza y los juicios Confianza y Gobernabilidad La tica, cimiento de la confianza

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2. FUNCIN SOCIAL DE LA ENTIDAD PBLICA Y CONSTRUCCIN DE CONFIANZA EN EL ESTADO


2.1. Lo Pblico y la responsabilidad social 2.2. Construccin de confianza en la entidad pblica

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3. LA CONDUCTA TICA, BASE DE LA ADMINISTRACIN EFICIENTE Y DEL CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES PBLICAS

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TERCER CAPTULO LA GESTIN TICA EN LAS ENTIDADES PBLICAS 1. LA GESTIN TICA MANDATO CONSTITUCIONAL Y LEGAL PARA LOS SERVIDORES PBLICOS
1.1. Qu es la Gestin tica

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2. TICA Y MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA 3. NECESIDAD DE LA GESTIN TICA


3.1. Divorcio entre ley, cultura y tica 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

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4. LA GESTIN TICA COMO CAMBIO CULTURAL


La cultura es el modo de vida de un colectivo Dualidad cultural Niveles de la cultura y cambios culturales El cambio de la cultura organizacional para la gestin tica Condiciones del cambio cultural para la gestin tica El proceso de cambio cultural en la entidad

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5. LA TICA APLICADA A LA GESTIN EN LAS ENTIDADES PBLICAS


5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Aporte de la tica de los Derechos Aporte de la tica de los Deberes Aportes de la tica de la Responsabilidad Aportes de la tica del Cuidado

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6. RELACIN CON LOS GRUPOS DE INTERS Y EL MEDIO AMBIENTE EN LA GESTIN TICA


6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. Con los directivos Con los servidores pblicos o trabajadores Con otras entidades pblicas Con los rganos de Control Con la ciudadana en general Con las comunidades organizadas Con los contratistas y proveedores Con los gremios econmicos Con el medio ambiente

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SEGUNDA PARTE: MANUAL METODOLGICO


PROCESO PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN TICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO ENFOQUE METODOLGICO CUARTO CAPTULO METODOLOGA GENERAL PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN TICA 1. CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES 2. ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN QUINTO CAPTULO CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA GESTIN TICA 2. EL COMIT DE TICA DE LA ENTIDAD
2.1. Conformacin del Comit de tica 2.2. Funciones del Comit de tica 2.3. Coordinacin del Comit de tica

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3. EL EQUIPO DE AGENTES DE CAMBIO

3.1. Perfil de los integrantes del Equipo de Agentes de Cambio 3.3. Funciones del Equipo de Agentes de Cambio 3.4. Reglas de juego para el trabajo en equipo 4.1. Conformacin de los Grupos Promotores de Prcticas ticas 4.2. Funciones de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas

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4. LOS GRUPOS DE PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS

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SEXTO CAPTULO EL DIAGNSTICO TICO DE LA ENTIDAD 1. METODOLOGA GENERAL 2. ORGANIZACIN DEL EQUIPO RESPONSABLE DEL DIAGNSTICO 3. ALISTAMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN
3.1. Determinacin de la muestra poblacional 3.2. Alistamiento de materiales 3.3. Aplicacin de las encuestas

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103 107 107

4. CONSOLIDACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Calificacin de las respuestas Consolidacin por reactivo segn nivel de cargo y general Consolidacin por categora de anlisis Consolidacin general del Diagnstico tico de la entidad

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5. ANLISIS DE LA INFORMACIN

5.1. Valoracin cromtica 5.2. Presentacin de los resultados 5.3. Elaboracin del informe de diagnstico Modelo de instrumento para entidades de la administracin central Modelo de instrumento para rganos de control

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6. INSTRUMENTOS DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA

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SPTIMO CAPTULO EL CDIGO DE BUEN GOBIERNO: MEJORES PRCTICAS DE DIRECCIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS 1. QU ES EL GOBIERNO CORPORATIVO 2. QU ES UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO EN EL SECTOR PRIVADO 3. LAS PRCTICAS DE BUEN GOBIERNO EN EL SECTOR PBLICO 128 129 130
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3.1. El mbito de aplicacin de los Cdigos de Buen Gobierno en el sector pblico 3.2. La responsabilidad social como concepto articulador del buen gobierno en las entidades pblicas 3.3. El cometido del buen gobierno en la esfera pblica 3.4. El Cdigo de Buen Gobierno y la gobernabilidad 3.5. Conclusin

4. QU DEBE CONTENER UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO EN UNA ENTIDAD PBLICA?


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Generalidades Orientacin Estratgica de la Entidad Polticas de Buen Gobierno para la Administracin de la Entidad Polticas de Buen Gobierno para la Gestin de la Entidad Administracin del Cdigo de Buen Gobierno

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5. METODOLOGA Y PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO PARA ENTIDADES PBLICAS

5.1. Caractersticas del proceso de elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno 5.2. Metodologa para la construccin del Cdigo de Buen Gobierno 5.3. Procedimiento para la elaboracin de un Cdigo de Buen Gobierno

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6. INSTRUMENTO

Gua No. 1: Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades del Estado Tabla de contenido Presentacin Glosario de trminos Ttulo I: de la orientacin estratgica de la entidad Ttulo II: de las polticas de buen gobierno para la Administracin de la entidad Captulo primero: polticas para la direccin de la entidad Captulo segundo: polticas de relacin con los rganos de control externo Ttulo III: de las polticas de buen gobierno para la gestin de la entidad 1. Polticas frente al sistema de desarrollo administrativo Captulo primero: polticas para la gestin tica Captulo segundo: polticas de gestin del recurso humano Captulo tercero: polticas de comunicacin e informacin Captulo cuarto: poltica de calidad 2. Polticas de responsabilidad social Captulo quinto: polticas de responsabilidad social con la comunidad Captulo sexto: poltica de responsabilidad frente al medio ambiente 3. Polticas frente a los grupos de inters Captulo sptimo: poltica sobre conflictos de inters Captulo octavo: polticas con contratistas y proveedores Poltica de contratacin pblica Captulo noveno: poltica con los gremios econmicos Captulo dcimo: polticas frente a los inversionistas 4. Polticas frente al sistema de control interno Captulo dcimo primero: poltica frente al control interno Captulo dcimo segundo: polticas sobre riesgos Ttulo IV: de la administracin del cdigo de buen gobierno Captulo primero: de los comits para las buenas prcticas en la funcin pblica 1. Comit de buen gobierno 2. Comit de tica 3. Comit de control interno y calidad Captulo segundo: de la administracin y resolucin de controversias Captulo tercero: de los indicadores de gestin del Cdigo de buen gobierno Captulo cuarto: de la adopcin, vigencia, divulgacin y reforma del cdigo de buen gobierno

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OCTAVO CAPTULO EL CDIGO DE TICA: LOS VALORES INSTITUCIONALES DE LA ENTIDAD 1. QU ES UN CDIGO DE TICA? 2. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL CDIGO DE TICA 3. PROCEDIMIENTO 181 183
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2.1. Disyuntivas metodolgicas frente a la elaboracin del Cdigo de tica 2.2. Metodologa para la elaboracin del Cdigo de tica 3.1. Primer paso: Sensibilizacin y apropiacin conceptual 3.2. Identificacin de los Principios ticos establecidos en el Cdigo de Buen Gobierno de la entidad 3.3. Formulacin de Valores ticos Institucionales 3.3.1. Procedimiento 3.3.2. Instrumentos Gua No. 1: Taller valores ticos Gua No. 2. Glosario axiolgico 3.4. Formulacin de Directrices para la gestin tica 3.4.1. Procedimiento 3.4.2. Instrumento Gua No. 3: Taller Directrices para la gestin tica 3.5. Redaccin del documento del Cdigo de tica 3.5.1. Estructura propuesta 3.6. Adopcin y divulgacin del Cdigo de tica

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NOVENO CAPTULO COMPROMISOS TICOS POR REAS ORGANIZACIONALES: APLICACIN PRCTICA DEL CDIGO DE TICA 1. QU SON LOS COMPROMISOS TICOS? 2. LOS GRUPOS DE PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS
2.1. Conformacin de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas 2.2. Funciones

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3. METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS TICOS 4. PROCEDIMIENTO 5. INSTRUMENTOS

Gua No. 4:Taller Construccin de compromisos ticos por reas organizacionales Gua No. 5: Pautas para la estrategia comunicativa de divulgacin de los compromisos ticos Formato No. 1: Matriz de anlisis de prcticas ticas por rea organizacional

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202 209 212

DCIMO CAPTULO ESTRATEGIAS PARA LA INCORPORACIN DE LA TICA PBLICA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL I. LA ESTRATEGIA PEDAGGICA 1. CONCEPTOS CENTRALES PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA FORMATIVA
1. Somos seres emocionales 1.2. Vivencia y reflexin, dos dispositivos para el cambio cultural 1.3. Ldica, juego y vivencia

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2. COMPONENTES PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA FORMATIVA


2.1. Lo pedaggico 2.1.1. Educar para la cotidianidad 2.1.2. Focalizarse en el aprendizaje 2.2. Lo didctico 2.2.1. El taller Reflexivo

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3. INSTRUMENTO

Gua No. 6: Taller Aprendiendo a facilitar talleres reflexivos

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II. LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA 1. LINEAMIENTOS PARA LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA


Lineamientos conceptuales

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2. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIONES COMUNICATIVAS PARA LA GESTIN TICA


2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Primer paso: Formulacin de objetivos especficos Segundo paso: Diseo de acciones comunicativas Construccin de mensajes Determinacin de recursos y elaboracin de cronogramas

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229 233 237 237

DCIMO PRIMER CAPTULO PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN TICA 1. QU ES EL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIN TICA
1.1. Caractersticas del Plan de Mejoramiento 1.2. Requisitos para la elaboracin del plan de Mejoramiento

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2. METODOLOGA

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

3. PROCEDIMIENTO
3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Identificacin de focos de intervencin Formulacin de objetivos y acciones Sistema de indicadores para el seguimiento y la evaluacin Logstica del Plan

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242 243 243 244 244 250 252 252 252

4. INSTRUMENTOS

4.1. Gua No. 7: Taller de diligenciamiento de la Matriz General Plan de Mejoramiento 4.2. Gua No. 8: Metodologa para la formulacin de Indicadores de Cumplimiento 4.3. Formatos Formato No. 2: Matriz general del plan de mejoramiento para la gestin tica Formato No. 3: Matriz de indicadores de cumplimiento del plan de mejoramiento

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EPLOGO BIBLIOGRAFA CONSULTADA

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PRESENTACIN

El Programa Eficiencia y Rendicin de Cuentas en Colombia que ejecuta la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID- bajo la operacin de Casals & Associates Inc. siente una gran satisfaccin al hacer entrega al Estado Colombiano del presente Modelo de Gestin tica, el cual se constituye en una importante herramienta para gestionar el fortalecimiento de la tica pblica en el ejercicio de la funcin administrativa. En efecto, el libro que el lector tiene en sus manos ofrece un conjunto de conceptos, metodologas, procedimientos e instrumentos orientados a complementar y facilitar el diseo, desarrollo e implantacin en la cultura organizacional de las entidades pblicas, del Elemento de Control Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos del Modelo Estndar de Control Interno MECI- adoptados por el Gobierno de Colombia mediante el Decreto No. 1599 de 2005. La elaboracin del presente Manual se ha efectuado bajo estrictos criterios pedaggicos y didcticos para posibilitar su aplicacin en forma autodirigida. Aqu, el interesado encontrar las orientaciones necesarias para construir los referentes ticos, as como para planear y ejecutar las acciones necesarias que permitan incorporar y fortalecer actitudes y prcticas ticas en el cumplimiento de la funcin pblica de cada servidor del Estado. Estamos seguros de que la herramienta de trabajo que USAID entrega al Estado Colombiano en este Modelo de Gestin tica, contribuir eficazmente a la consolidacin de una cultura de la integridad en la Administracin Pblica del pas, en concomitancia con las dems acciones con las que el Gobierno se encuentra empeado para la construccin de confianza plena por parte de la ciudadana en las instituciones pblicas.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

INTRODUCCIN

El presente Modelo1 de Gestin tica para Entidades del Estado tiene sus orgenes en la Cartilla Gestin tica para entidades pblicas y su respectivo Manual de implementacin, publicadas por USAID en 2003, con el apoyo del Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial.
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El significado del trmino modelo que se utilizar en el presente trabajo, se entiende no dentro de la primera acepcin que da el Diccionario de la Real Academia de la Lengua DRAE -Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo- sino en su segunda significacin, esto es, como Esquema terico () de un sistema o de una realidad compleja () que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento. Por tanto no se est proponiendo un patrn universal para ser entendido como panacea, sino como una alternativa plausible -dentro de muchas otras- que podr contribuir mediante su aplicacin congruente a avanzar en la consolidacin de gestin ntegra de las entidades pblicas.

No obstante, tanto el enfoque conceptual como la estrategia metodolgica han variado en forma sustancial, de modo que lo que aqu se entrega, ms que una versin corregida y aumentada, constituye un nuevo Modelo que asume la tica pblica como disposicin interna de los servidores pblicos para dar cumplimiento a los mandatos constitucionales y legales, y que postula una metodologa concreta para incorporar de manera efectiva los principios y valores ticos a la cultura organizacional de las entidades, ms all de la necesaria formulacin y adopcin formal de cdigos de comportamiento. Estos nuevos desarrollos obedecen, en parte, a la experiencia acumulada en el trabajo con cerca de veinticinco entidades pblicas del orden nacional y territorial beneficiarias del Programa de Cooperacin Internacional USAID/CASALS, a las cuales expresamos nuestra gratitud y reconocimiento por sus aportes. El Modelo se encuentra dividido en dos grandes partes: en la primera, conformada por tres captulos, se fundamenta conceptualmente el ejercicio de la funcin pblica desde una perspectiva tica, pero no desde la comprensin clsica, asentada en el discurso filosfico, sino desde un enfoque sociolgico y antropolgico que entiende la gestin tica desde su dimensin jurdica y cultural. La segunda parte del Modelo se desarrolla en ocho captulos, en los cuales se plantea la metodologa general para la implantacin de la Gestin tica en las entidades del Estado, y se desagrega cada uno de los pasos metodolgicos en los procedimientos puntuales necesarios para realizar las construcciones y actividades requeridas. La metodologa propuesta se asienta en seis ejes: la conformacin de equipos de trabajo, el diagnstico de las prcticas ticas en la entidad, la formulacin del Cdigo de Buen Gobierno, la elaboracin del Cdigo de tica, la construccin de Compromisos ticos y el diseo de un Plan de Mejoramiento para la Gestin tica como aplicacin de las Estrategias Pedaggica y Comunicativa que el Modelo ofrece; todo lo cual se orienta hacia la afectacin de la cultura organizacional de la entidad, a travs de acciones conducentes tanto a la definicin de enunciados

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explcitos acerca del deber ser, como a la puesta en prctica en el transcurrir cotidiano de los servidores pblicos, de comportamientos y actitudes, que conviertan en realidad vivida las pautas ticas en sus relaciones con los diferentes pblicos con los que la organizacin interacta. Cabe destacar que el Modelo presenta cuatro importantes desarrollos que trascienden la tradicional reduccin en el tratamiento del tema tico a la elaboracin de un Cdigo de tica, los cuales se constituyen en propuestas pioneras dentro del esfuerzo creativo por consolidar una cultura de integridad en la Administracin Pblica, a saber: El Cdigo de Buen Gobierno, Los Compromisos ticos por reas organizacionales, las Estrategias Pedaggica y Comunicativa, y el Diagnstico tico. El Cdigo de Buen Gobierno, desarrollado como aplicacin del concepto del gobierno corporativo, se entiende como los compromisos ticos de la alta direccin respecto a la gestin ntegra, eficiente y transparente en su labor de direccin y/o gobierno, que a manera de disposiciones voluntarias de autorregulacin, son promulgados ante los diversos pblicos y grupos de inters. Los Compromisos ticos por reas organizacionales, por su parte, son acuerdos colectivos sobre actitudes, prcticas y formas concretas de actuacin que asumen los servidores pblicos de cada una de las reas de primer nivel de la entidad, con el fin de aplicar los principios y valores enunciados en el Cdigo de tica en el cumplimiento de la funcin pblica que les corresponde, de acuerdo con las especificidades de la respectiva rea en cuanto a sus funciones, competencias y pblicos con los que se relaciona. En cuanto a las estrategias Pedaggica y Comunicativa, son orientaciones metodolgicas dirigidas a generar cambios actitudinales en los servidores pblicos para que efectivamente apliquen en la cotidianidad laboral los Principios, Valores y Compromisos ticos, mediante acciones cuyo objeto se sita en la afectacin de su sentir, ms que al campo racional del conocimiento y la ilustracin conceptual. Con ello se pretende la reconstruccin del significado y el sentido que para el servidor pblico tiene el ejercicio de la funcin pblica, en trminos de integridad, eficiencia y transparencia. Por su parte, la metodologa desarrollada para elaborar el diagnstico tico ofrece un procedimiento integral que va desde la seleccin representativa de una muestra poblacional que garantice la necesaria representatividad de acuerdo con los estndares estadsticos ortodoxos, hasta orientaciones concretas sobre la interpretacin y presentacin de la informacin recolectada, pasando por la entrega de unos modelos de encuesta discriminados por tipo de entidad. Cabe resaltar, finalmente, que el Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado que el lector tiene en sus manos, responde al intento de dar alcance prctico a varias normas jurdicas del Estado colombiano, empezando por las normas emanadas de la Constitucin Nacional. En particular, el Modelo se ubica en el contexto del Decreto No. 1599 de 2005, mediante el cual se adopta el
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Modelo Estndar de Control Interno MECI, como desarrollo de los Elementos Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos y Estilo de Direccin del Componente Ambiente de Control del Subsistema de Control Estratgico. Estamos convencidos de que el seguimiento riguroso de la metodologa y procedimientos consignados en el Modelo de Gestin tica por parte de las entidades pblicas, permitir mejorar en forma sustancial su clima organizacional hacia ms altos niveles de integridad y transparencia.

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ORIENTACIONES PARA EL USO DEL MODELO

Este Modelo de Gestin tica entrega a sus usuarios diversas herramientas que complementan y desarrollan las disposiciones del Manual de Implementacin del MECI sobre el Elemento Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos. Dichos instrumentos les permiten atender una cierta gama de inquietudes, segn sean las necesidades que los hayan motivado a su consulta y utilizacin. Con el propsito de facilitar la consulta, a continuacin se ofrecen algunas indicaciones para orientar al lector en el uso del Manual, de acuerdo con posibles tipologas de los consultantes: A los interesados en disear bsicamente el Cdigo de tica como estndar de control que ordena el MECI para el Elemento Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos, se les recomienda dirigirse al Captulo Octavo, en donde encontrarn los conceptos bsicos y los procedimientos para la formulacin participativa del Cdigo de tica en su entidad. Quienes adicionalmente deseen evaluar integralmente las prcticas ticas y la cultura de integridad en la entidad pblica, yendo ms all del diagnstico sobre la existencia del Elemento de Control que aporta el Manual de Implementacin del MECI, se les sugiere aplicar la metodologa que se expone en el Captulo Sexto sobre el Diagnstico tico. Con ello tendrn una radiografa ms amplia sobre la forma como los miembros de la entidad conciben y practican los principios y valores ticos, contando as con una lnea de base para evaluaciones posteriores y con un claro panorama de fortalezas y debilidades para el diseo de acciones de mejoramiento. Si el inters va ms all, para situarse en la implementacin del Elemento Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos del MECI, se podr consultar el Captulo Quinto sobre la conformacin de equipos de trabajo, el Captulo Sexto para ampliar el diagnstico bsico del MECI, el Captulo Octavo sobre la elaboracin del Cdigo de tica, el Captulo Noveno para la formulacin de Compromisos ticos por reas organizacionales, y el Captulo Dcimo Primero para el diseo del Plan de Mejoramiento. Para el caso de las entidades que se encuentren interesadas en consolidar una cultura de gestin tica a partir de la implantacin integral del Elemento de Control Acuerdos, Compromisos y
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Protocolos ticos, la sugerencia consiste en que aborden el estudio completo del Modelo de Gestin tica, de manera que los dinamizadores y responsables del proceso se apropien de slidos conceptos sobre tica pblica y, mediante la aprehensin de los contenidos de los tres captulos que contiene la Primera Parte del Manual, y a travs del seguimiento de las metodologas y procedimientos indicados en cada uno de los ocho captulos de la Segunda Parte, realicen una amplia intervencin en la cultura organizacional de la entidad, afectando as a todos sus miembros. Para ello ser muy importante implementar las Estrategias Pedaggica y Comunicativa que se exponen en el Captulo Dcimo del libro. Para desarrollar el Elemento de Control Estilo de Direccin del MECI, puede resultar muy pertinente abordar el estudio y aplicacin de los conceptos e indicaciones operativas que se dan en el Captulo Sptimo sobre la Elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno, el cual compendia las polticas de direccin con cada uno de los grupos de inters con quienes la entidad interacta, y por lo tanto se convierten en reglas de juego para el accionar de la Alta Direccin, las cuales con su aplicacin van generando un estilo de direccin y/o gobierno en la entidad.

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Primera Parte

Marco conceptual

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

TICA Y CONFIANZA, FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EFICIENTE Y TRANSPARENTE


ENFOQUE CONCEPTUAL La tradicin racionalista asume la tica como un saber que se fundamenta y se construye desde la reflexin filosfica, y que se traduce en un arsenal de argumentos, en un elenco axiolgico y en un sistema normativo, que deben ser observados por las personas en su vida cotidiana para que su comportamiento sea considerado tico, dentro de un modelo ideal de ser humano y de sociedad. El desarrollo moral es visto, inclusive, como la expansin de la capacidad cognitiva para argumentar y explicar la conducta seguida o a seguir, segn principios universales. Valores, prescripciones y argumentos racionales son, entonces, los ejes que sostienen la formacin tica que se disea desde estas perspectivas. Como fundamentacin de la tica, el enfoque racionalista es muy importante, en especial para mostrar la validez de una determinada norma moral. No obstante, en el terreno de las ejecuciones es prcticamente anodino, por cuanto en general ninguna buena razn basta para lograr que se siga la norma. Nadie cumple reglas morales por el solo hecho de que stas hayan sido bien fundamentadas tericamente. Las ticas prescriptivas,que pretenden mediante la regulacin que los comportamientos sean acordes con el cdigo moral adoptado, son ticas teleolgicas, por cuanto buscan que el sujeto que ejecuta la accin moral lo haga en la bsqueda de una finalidad, de un propsito como consecuencia de la accin, consistente en lograr una recompensa o evitar un castigo. Son ticas que se fundan en la emocionalidad del miedo o en la expectativa de una esperanza: temor al infierno, al pecado, a la sancin, al enjuiciamiento, a la condena, a la crcel, a la multa, al escarnio pblico o a la segregacin social; esperanza de la gloria eterna, del cielo, del reconocimiento pblico, de una deuda que cobrar despus, de una vida tranquila o del advenimiento de la democracia. En la creencia de que las personas orientamos nuestras acciones por la mejor opcin racional o por las teoras y conceptos que manejamos, frecuentemente los enfoques racionalistas apuntan a la ilustracin en la formacin tica. La lgica que manejan consiste en que si lo que usted sabe gua su accin, entonces es necesario impartir conocimientos sobre tica para que estos orienten su trasegar por el mundo. Los conocimientos filosficos sobre tica y la teora de los valores son indispensables para la fundamentacin dentica de las profesiones y para

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el diseo de proyectos educativos, polticos, empresariales, deportivos, investigativos y de cualquier otro tipo, por cuanto la escala de valores que asumamos orientar el sentido de las finalidades y las estrategias de la planeacin. No obstante, la ejecucin de los proyectos se realiza en el aqu y en el ahora de las interacciones de las personas que estn involucradas en esas acciones, es decir, en la espontaneidad, reactividad e irreflexividad propias del fluir de la vida cotidiana, la cual no es susceptible de ser diseada desde las tecnologas de la planeacin. No estamos afirmando que el conocimiento y la racionalidad cumplen una funcin trivial en la configuracin de las acciones humanas. Estos nos sirven, como ya dijimos, para la planeacin y como referencias para la reflexin, herramienta de gran importancia para afectar la dinmica emocional y para configurar los dispositivos evaluadores y significantes de lo que nos resulte gratificante o mortificante, interesante o irrelevante, atractivo o nos produzca aversin. la tica se constituye

en la preocupacin El presente Modelo asume que la tica se constituye en la preocupacin por el bienestar del otro en trminos de responsabilidad por el bienestar del y de cuidado, y adquiere su forma cuando aceptamos la legitimidad otro en trminos de del otro como un ser con el cual configuramos un mundo social. Como preocupacin, como inters por el bienestar del otro, como responsabilidad y de compasin solidaria en el dolor o la necesidad del otro, como alegra cuidado, y adquiere su gratificante por el logro del bien comn, la tica no tiene ningn forma cuando aceptafundamento racional argumentativo sino emocional, es algo que mos la legitimidad del simplemente nos ocurre sin que podamos controlar su ocurrencia. Por esto, los discursos ticos no convencen sino a los previamente otro como un ser con convencidos. Que la tica tiene que ver fundamentalmente con la el cual configuramos vida, con las interacciones y no con los discursos ni con las normas, un mundo social se hace evidente cuando observamos los muy frecuentes casos de personas que muestran fuertes incoherencias entre sus discursos, construidos sobre los valores ms sublimes, y sus prcticas, agenciadas por un emocionar que justifica cualquier medio para alcanzar los fines de apropiacin, fama y hegemona que buscan.
Y es que como seres biolgicos que somos, las acciones humanas son posibles porque una determinada emocin las genera. De hecho, todos sabemos que cuando uno se encuentra en una cierta emocin tiene abierto un dominio de acciones posibles que se cierra y da paso a otro dominio de acciones diferentes cuando cambia la emocin que vivimos.Y por cuanto el existir en la vida cotidiana se da en un continuo fluir de emociones, lo que hagamos o no hagamos en nuestras interacciones con los otros y con el entorno depender de ese fluir emocional, el cual est estrechamente relacionado con la cultura en la que nos hemos socializado y con los dems componentes de nuestra personalidad. Ahora bien, todos los seres vivos buscan la gratificacin y/o la tranquilidad, huyndole a las situaciones que les pueden generar dao y causar dolor o mortificacin. Los

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

humanos acontecemos de manera similar, con la diferencia de que aquello que para nosotros significa bienestar y lo que consideramos buenos satisfactores de las necesidades, presenta notables variaciones culturales. Segn la cultura que predomine en el individuo y segn el mbito concreto de relacin en que se mueva, la persona encontrar la gratificacin en una determinada accin o en su contraria. El hecho es que las personas siempre hacemos lo que queremos, lo que deseamos, lo que nos hace sentir bien; es decir, buscamos que las acciones que un trabajo formatirealizamos sean autotlicas, que la gratificacin que nos producen se vo en tica debe eshalle en su misma ejecucin. Pero la vida cotidiana no se compone tar sustancialmente solamente de acciones autotlicas. Tambin ejecutamos muchas acciones que nos implican sufrimiento, privaciones o esfuerzos no orientado al querer, deseados, pero las hacemos porque queremos sus consecuencias, al deseo de las persoque es en donde encontramos la gratificacin. Estas son acciones nas, de modo que se de carcter teleolgico, por cuanto la gratificacin de la accin no logren cambios en el est en su ejecucin, sino en sus consecuencias.

sentido de sus vidas y que les resulte gratificante en s mismas las actuaciones que vayan alineadas con la tica.

As se teje el fluir de la cotidianidad, en el trenzado de acciones teleolgicas y acciones autotlicas, pero siempre en la bsqueda emocional de la gratificacin. Una conducta de solidaridad como dar una donacin, por ejemplo, puede estar fundada al menos por tres intenciones distintas originadas en emociones diferentes: la bsqueda de reconocimiento pblico si el donativo tiene difusin o el donante est siendo observado; adquisicin de indulgencias para resarcir pecados o para cobrar el favor en el futuro; o como acto de compasin al afectarnos el sufrimiento que al otro le produce la privacin. En lo dos primeros casos la accin solidaria tiene una connotacin teleolgica, y en la ltima autotlica. En el enfoque que sustenta la mirada que sostiene el presente Modelo de Gestin tica, se mantiene que un trabajo formativo en tica debe estar sustancialmente orientado al querer, al deseo de las personas, de modo que se logren cambios en el sentido de sus vidas y que les resulte gratificante en s mismas las actuaciones que vayan alineadas con la tica.

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Primer Captulo1

El Fundamento tico de la Funcin Pblica

1. DISTINCIONES BSICAS Los humanos somos seres sociales por naturaleza. Tenemos diferentes modos de vida segn la cultura en la que vivamos, pero nadie puede inscribirse en estos modos de vivir los cuales son intensamente interactivos- si no convive con otros hombres y mujeres en un proceso de socializacin, en el que aprende un lenguaje y unas formas de sentir y de expresarse, e interioriza unos hbitos y unas normas tanto implcitas como explcitas que le indican lo que est permitido y lo prohibido, lo que es aceptado y lo que es rechazado; es decir, aprehende una visin y un sentido de la vida, y con estos unas pautas y criterios internos para valorar como deseados o indeseados, gratificantes o mortificantes, los comportamientos propios y los de los dems. La tica emerge as como una condicin bsica y natural de la convivencia social. Por esto, la naturaleza de la tica no es de tipo jurdico, aunque la tica s orienta la construccin de normas y leyes al influir en la definicin de los fines y sentidos de stas; su naturaleza es de orden ideolgico, ya que se sita en el dominio de los deseos, los sentimientos y las emociones, en cuanto se origina como elemento de juicio y de gua a partir de la opcin por el mundo que queremos vivir, y por tanto se halla localizada en el fuero interno de las personas y en los imaginarios compartidos (costumbres, ideales, formas de ver la vida) de las colectividades.
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Por eso, si el individuo acta contra un criterio moral, esto le produce culpa, vergenza o remordimiento; por tanto, caracterizar esa accin como inmoral o equivocada, y se sentir mal consigo mismo. De igual forma, si otro obra mal, sentiremos indignacin o disgusto hacia esa persona. Y al contrario: si las acciones del individuo son coherentes con sus principios y valores ticos, se sentir satisfecho y honrado consigo mismo, y las actuaciones ticas de otros le producirn complacencia y agrado. Puede verse que este es el origen del criterio tico comn tanto de las grandes religiones como de las grandes tradiciones ticas, el cual ha sido expresado de las siguientes maneras: Lo que t mismo no quieres, no lo hagas a otros hombres (Confucio). No hagas a otros lo que no quieres que ellos te hagan a ti (Judasmo). Todo cuanto quieran que les hagan los otros hombres, hganlo tambin Ustedes con ellos (Jess). Ninguno de ustedes ser un creyente mientras no desee para su hermano lo que desea para s mismo (Islam). Una situacin que no es agradable o conveniente para m, tampoco lo ser para l; y una situacin que no es agradable o conveniente para m, cmo se la voy a exigir a otro? (Budismo). No debera uno comportarse con otros de un modo que es desagradable para uno mismo; sta es la esencia de la moral (Hinduismo). En este sentido, ante los constantes dilemas ticos que cualquier persona debe enfrentar en el transcurrir de su cotidianidad, una forma prctica de resolverlos es apelando a la interrogacin basada en la alteridad (es decir, el reconocimiento del otro en el espacio de convivencia): Me gustara que los dems actuaran tal como yo pretendo hacerlo? Cul sera el comportamiento que yo estara dispuesto a aceptarle de buen agrado a otra persona en una situacin similar a la que me est planteando el actual dilema? Ahora bien, cuando hablamos de tica en la Funcin Pblica, necesariamente tenemos que referirnos y utilizar una serie de trminos sobre los cuales es imprescindible definir el significado con el que se utilizarn dentro del texto, con el fin de estar de acuerdo sobre el lenguaje que se emplear en la exposicin de las ideas y propuestas.A continuacin se tendr una aproximacin a los conceptos de Funcin Pblica, tica, Moral,Valores, tica Pblica, Honestidad y Transparencia.
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CONVENCIN INTERAMERICANA CONTRA LA CORRUPCIN, Organizacin de los Estados Americanos OEA-, Caracas, 1996.

Por Funcin Pblica se entiende toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona natural en nombre del Estado o al servicio del Estado o de sus entidades, en cualquiera de sus niveles jerrquicos2. Tambin, en un sentido amplio, la funcin pblica puede ser entendida como la actividad del Estado ejercida con el fin de atender asuntos de inters pblico por medio de sus servidores.

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Las finalidades, caractersticas y condiciones para el ejercicio de esta funcin y de la funcin administrativa del Estado, estn determinadas por la Constitucin Nacional en sus artculo 2, 122 a 131 y 209, as como por la Ley 489 de 1998 y la Ley 909 de 2004. El concepto de tica (del griego ethos: morada, costumbres, tradiciones) registra una amplia gama de definiciones en la literatura filosfica. El DRAE (Diccionario de la Real Academia Espaola), plantea cinco acepciones para los trminos tico y tica, entre ellos los de recto, conforme a la moral y conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Dado que los humanos somos seres eminentemente sociales que tenemos como condicin bsica de existencia el convivir con otros, y que adems como seres vivos y en consecuencia como sistemas abiertos, no tenemos alternativa distinta que existir en interaccin con el entorno, aqu se asumir la tica como el conjunto de principios, valores y normas del fuero interno que guan las conductas de Se asumir la tica las personas en su interaccin social. como el conjunto de Esta interaccin social implica el vivir bien y el habitar bien. El bien vivir se principios, valores y norrefiere al arte de actuar libre pero responsablemente, en la perspectiva mas del fuero interno de la satisfaccin de nuestras necesidades humanas para llevar una existencia gratificante, pero cuidando simultneamente la dignidad de que guan las conductas de las personas en su la propia vida.Y habitar bien significa relacionarse con el entorno social y natural de una manera tal que las opciones de accin que se tomen interaccin social. posibiliten la vida en todas sus formas y promuevan su desarrollo en dignidad, no su negacin ni destruccin. De acuerdo con lo anterior, la tica tiene una doble connotacin: el cuidado de s mismo, y el cuidado de los dems seres humanos y del planeta en general. El vocablo Moral (del latn mos, moris: costumbres, hbitos), por su parte, presenta tambin multiplicidad de significados, y como puede verse, en su etimologa guarda sinonimia con el trmino tica. El DRAE enuncia ocho significados, de los cuales parecen pertinentes para el objeto del presente texto los que indican Perteneciente o relativo a las acciones de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia, Que no concierne al orden jurdico, sino al fuero interno o al respeto humano y Ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia. En este contexto y para lo que nos ocupa, la Moral ser asumida como la prctica de los principios ticos. Por su parte, la tica Pblica se referir a las pautas ticas que rigen la actuacin de quienes desempean una funcin pblica, es decir de los servidores pblicos que comprende los vinculados por eleccin popular, mediante concurso, designacin directa o por cualquier otra clase de contratacin, para prestar sus servicios al Estado- dentro de un marco de Honestidad, Integridad, Transparencia y orientacin hacia el bien comn. Y en coherencia con la acepcin que se dio al trmino tica, ms concretamente puede afirmarse que la tica Pblica se refiere a la disposicin interna de quienes desempean funciones pblicas para cumplir

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cabalmente con los postulados y mandatos de la Constitucin y la Ley acerca de cmo debe ejercitarse dicha funcin, en trminos de eficiencia, integridad, transparencia y orientacin hacia el bien comn. Siempre que se habla de tica se est aludiendo a Principios y Valores. Los Principios se refieren a las normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta (segn el DRAE). En esta lnea, los Principios ticos son las normas internas y creencias bsicas sobre las formas correctas como debemos relacionarnos con los otros y con el mundo, desde las cuales se erige el sistema de valores al cual la persona o los grupos se adscriben. Dichas creencias se presentan como postulados que el individuo y/o el colectivo asumen como las normas rectoras que orientan sus actuaciones y que no son susceptibles de trasgresin o negociacin. En la lnea de lo planteado, los principios dan origen a los valores, no viceversa. En la administracin pblica, por ejemplo, un principio es la prevalencia del inters general sobre el inters particular; de all se derivan, precisamente, los valores de la transparencia y de la honestidad. Como puede observarse, el enunciado de un principio no debe ser una palabra, sino una frase cuyo contenido es un precepto. Otros Principios ticos en el ejercicio de la funcin pblica son:

la tica tiene una doble connotacin: el cuidado de s mismo, y el cuidado de los dems seres humanos y del planeta en general.

El inters general prevalece sobre el inters particular. Es imperativo de la funcin pblica el cuidado de la vida en todas sus formas. Los bienes pblicos son sagrados. La finalidad del Estado es el mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin. La funcin primordial del servidor pblico es servir a la ciudadana. Quien administra recursos pblicos rinde cuentas a la sociedad sobre su utilizacin y los resultados de su gestin. Los ciudadanos tienen derecho a participar en las decisiones pblicas que los afecten.

Por Valores se entienden aquellas formas de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables como atributos o cualidades nuestras y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana. Los valores usualmente se enuncian por medio de una palabra (Honestidad, responsabilidad, cumplimiento, etc.). La tica en la funcin pblica est estrechamente conectada con dos valores que aunque independientes, estn en permanente conexin y le exigen al servidor pblico un comportamiento coherente en los dos mbitos a los que aluden: la Integridad y la Transparencia. La Integridad hace alusin al comportamiento recto, probo e intachable, es decir, al cabal cumplimiento de Principios ticos en el desempeo de la funcin pblica, y en particular al manejo honrado y pulcro de los bienes pblicos. La Transparencia, en cambio, se refiere al comportamiento claro, evidente, que no deja dudas y que no presenta ambigedad. Es lo contrario de la opacidad, que
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no deja ver, que esconde. Se sita en el mbito de la comunicacin, del suministro de informacin, de la rendicin de cuentas a la sociedad. Por otra parte, la Dignidad Humana es la condicin de existencia de los seres humanos en libertad, igualdad, respeto a la vida y satisfaccin de sus necesidades fundamentales, que es lo que buscan garantizar los Derechos Humanos. Ahora bien, si la tica se relaciona con el arte de elegir lo que conviene para la vida digna de todos, entonces la tica en el desempeo de la funcin pblica tiene una clara y especfica finalidad: contribuir en la construccin de una sociedad que posibilite y garantice la vida digna para todos sus miembros. Significa la tica Pblica se que necesitamos orientaciones positivas sobre aquello que valoramos y que sirve de horizonte para nuestras decisiones. Por lo tanto, el refiere a la disposicin criterio bsico de la tica es aquello que todos podemos considerar interna de quienes como bsicamente bueno. El criterio mnimo global de la tica es desempean funciones la misma humanidad: tratar humanamente a cada persona, lo que equivale a hacer posibles en la cotidianidad de la existencia de cada pblicas para cumplir cabalmente con los ser humano los Derechos Humanos integrales, que comprenden los derechos polticos, sociales, econmicos, culturales y ambientales, postulados y mandaincluyendo el derecho al desarrollo y a la paz. tos de la Constitucin Los Derechos Humanos constituyen el reconocimiento de y la Ley acerca de que todas las personas tienen una misma dignidad y unos mismos cmo debe ejercitarse derechos, independientemente de cualquier caracterstica racial, dicha funcin, en trcultural, poltica, religiosa, de gnero, social u otra. Al aceptar los minos de eficiencia, Derechos Humanos como el gran marco tico para las actuaciones humanas, se reconocen en forma automtica los propios derechos y integridad, transparenlos de las dems personas en el espacio de convivencia, de modo que cia y orientacin hacia las acciones conducentes a hacer efectivos los intereses de unos, no el bien comn. pueden ejecutarse en detrimento o en negacin de la dignidad de los otros, tanto en el presente como en el futuro. Emerge as una perspectiva tica en el que el ejercicio de mis derechos no puede entenderse desligado del cumplimiento de mis deberes para con los otros. 2. FUNCIN PBLICA E INTERS PBLICO En sus ms remotos orgenes, el Estado emerge como una forma organizativa de la colectividad cuando las sociedades se van haciendo complejas -un Consejo de Ancianos, en donde se concentraba la sabidura y capacidad de orientacin-, como una instancia para la salvaguardia de la supervivencia comn por medio de la coordinacin de acciones para atender necesidades comunitarias, la celebracin de ofrendas a las divinidades, el arbitraje en conflictos de inters individual o de grupos, la sancin de quienes atentaran contra la convivencia social y, ms tarde, como estructura de fuerza para enfrentar amenazas de origen forneo.
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Posteriormente, esta funcin preponderante en la sociedad fue capturada a travs de acciones blicas de sometimiento de los pueblos, por conquistadores que reclamaron su soberana basados en un supuesto origen o delegacin divina y se constituyeron ellos mismos en el Estado, arrogndose un poder absoluto (Rey, Emperador, etc.). La divinidad que se le atribua al soberano investa sus actuaciones de infalibilidad y de bondad, al punto que las normas de convivencia eran las que estas personas dictaban, sin ms limitaciones que su propio poder. Con el crecimiento y expansin del comercio y la aparicin de nuevas e inmensas ciudades en la alta Edad Media, los prsperos comerciantes reclamaron participacin poltica. De esta forma, el Estado empez a ser compartido entre el soberano y estos nuevos agentes. El desarrollo econmico y la necesidad de mayores libertades dieron lugar al nacimiento de novedosas ideas y de propuestas polticas que claramente intentaban limitar el poder omnmodo encarnado en una sola persona, y que proponan centrar la convivencia social en reglas acordadas en forma colectiva por aquellos que tenan capacidad econmica y derechos de ciudadana, tal como dos mil aos atrs lo haban planteado los demcratas atenienses. En la Europa del siglo XVIII, el movimiento filosfico y cultural conocido como La Ilustracin -que dio un claro predominio a la razn y enfatiz en la capacidad humana para alcanzar estadios de desarrollo tcnico y social, hasta la poca, impensables- trajo la idea de que todos los seres humanos somos iguales, humanizando con ello al Rey y deslegitimando su representacin y poder soberano. Reclam que esta Por Valores se entien- representacin y soberana recaa sobre el pueblo, quien organizado en den aquellas formas partidos polticos tena pleno derecho a dirigir el Estado, orientndolo hacia los intereses de la colectividad. Las revoluciones francesa y norteamericana de ser y de actuar de fueron el paradigma de esta nueva visin, que retom la idea primigenia del las personas que son carcter social del Estado.

altamente deseables como atributos o cualidades nuestras y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana.

En nuestra poca, el Estado constituye la representacin del inters pblico lo que es conveniente y beneficioso para el desarrollo humano de la colectividad-. En consecuencia, el ejercicio administrativo de la funcin pblica debe realizarse sobre la finalidad de preservar y darle cumplimiento al inters general de todos los asociados.

En el caso concreto de Colombia, la Constitucin Poltica define al pas como un Estado Social de Derecho (Art. 1), especificando en sus artculos 2 y 5, as como en los 84 artculos que comprende el Titulo II De los Derechos, Garantas y Deberes, en qu consiste un Estado de este tipo. Adicionalmente, en el artculo 209 seala de qu manera se debe ejercer la funcin administrativa del Estado, y cules son los principios que la orientan. Por su parte la Ley 489 de 1998, que norma la organizacin y funcionamiento de las entidades del Estado, postula en su artculo 4 que La funcin administrativa del Estado busca la satisfaccin de las necesidades generales de todos los habitantes, de conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la constitucin Poltica.

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2.1. El papel de la tica en la Funcin Pblica


La tica cumple diversos roles en el desempeo de la funcin pblica, que van desde la funcin de supervivencia, hasta la de servir de fundamento para establecer los criterios de actuacin y de liderazgo de los servidores pblicos. Funcin de supervivencia y seguridad colectiva En primera instancia, y a partir del axioma de que todo cuerpo de postulados ticos tiene como propsito ltimo la supervivencia del sistema (individuo o grupo) del cual ha surgido y al que se aplica, la tica constituye la base sobre la cual se construyen los acuerdos fundamentales para mantener la cohesin social y garantizar que cada miembro del colectivo sienta disminuida la incertidumbre por los riesgos propios de encontrarse habitando un mundo eminentemente plural y diversificado. Los principios ticos compartidos se convierten en substrato que acercan y dan identidad colectiva a individuos geogrficamente dispersos y culturalmente diferentes, de modo que ya no nos sentimos expuestos al peligro de que terceros atenten impunemente contra nuestra integridad fsica, adems de que podemos encontrar en los otros actores sociales la cooperacin necesaria para satisfacer las necesidades que demanda la supervivencia. En este plano, la tica ofrece no solamente seguridad poltica cuando orienta la administracin de justicia por parte del Estado (y por lo tanto no se est expuesto a la arbitrariedad de los mismos agentes del Estado o de otros ciudadanos poderosos), sino tambin seguridad econmica, cuando la administracin es ejercida con honestidad y transparencia en el manejo de los recursos pblicos, orientados al bien comn. Funcin de proteccin del inters pblico La tica nos dispone a todas las personas hacia el habitar bien, esto es, nos hace preocuparnos por el bienestar de los otros y por el cuidado del entorno natural, como condiciones para la vida buena. En el caso especfico de los servidores pblicos, esta preocupacin se refiere a la proteccin del inters colectivo, que es, sin la menor duda, el papel primordial que debe cumplir la funcin pblica. Al proteger los intereses de la colectividad, automticamente se est trabajando por su seguridad y supervivencia. Ahora bien Cmo decidir cul es el inters pblico cuando en la sociedad se manifiestan diversos tipos de inters que representan a colectivos de gran tamao numrico o muy poderosos por los recursos que controlan, que con frecuencia son antagnicos? Dos criterios, cuyo trasfondo es de carcter tico, pueden aplicarse para ello: el primero son las disposiciones Constitucionales contenidas en los artculos nos 13 y 48 sobre la proteccin especial del Estado a la poblacin ms vulnerable y sobre la primaca del inters social sobre el inters privado, respectivamente; y el segundo es la construccin de lo pblico.

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Funcin de construccin de lo pblico Lo pblico es lo de inters o utilidad comn, que atae al colectivo, que concierne a la comunidad y por ende a la autoridad de all emanada, lo que es visible y transparente, lo que es accesible a todos, en oposicin a lo privado, a lo que es individual, lo invisible u opaco, lo secreto y lo cerrado. Tambin lo pblico es aquello que conviene a todos de la misma manera, para la dignidad de todos: todos los bienes o servicios destinados a la satisfaccin de las necesidades comunes e indispensables que hacen posible la vida digna de todos, son bienes pblicos o bienes colectivos por excelencia; la justicia, la vigilancia de las calles, los servicios domiciliarios, la educacin bsica, la salud preventiva, la vivienda mnima o las telecomunicaciones. Lo pblico se construye en los espacios para la deliberacin, el debate y la concertacin, en tanto que su legitimacin solo es posible en la medida en que resulte de un proceso de inclusin y de participacin entre los ciudadanos. Por ello lo pblico se configura en aquellos lugares en donde se toman las decisiones, en los espacios educativos y de produccin del saber, en los medios de comunicacin, en el Estado y en espacios no estatales, en los organismos de eleccin pblica, en los espacios de discusin y concertacin entre lo pblico es vecinos, en las empresas audiovisuales, y en general en aquellos lugares aquello que conviene donde se producen y distribuyen los bienes simblicos que dan sentido a todos de la misma colectivo a la sociedad.

manera, para la digni- Cuando la disponibilidad o el goce de estos bienes o servicios excluye a una parte de la poblacin o son de una calidad para unos y de otra calidad dad de todos

para otros, se dice que hay inequidad o corporativismo. Cuando los bienes o servicios pblicos se construyen en funcin de intereses particulares (de grupos o sectores sociales),y las decisiones sobre el acceso o el buen uso del bien o servicio estn determinadas por motivos distintos del bien comn, ese bien pblico es excluyente o inequitativo. Es lo que se entiende como corporativizar lo pblico: apropiarse, para beneficio privado, de un bien que debe existir para todos de la misma manera. Lo pblico es construido por las lites, es decir, por todas aquellas personas o grupos cuyas actividades y propsitos trascienden el mbito de lo privado y de los entornos inmediatos, y que con su actuacin o decisin pueden modificar los modos de pensar, sentir y actuar de una sociedad. Esta capacidad de transformacin y de influencia convierte a la persona o al grupo en un referente porque puede expresar, ordenar u orientar las aspiraciones o expectativas colectivas. Todo cambio social requiere de lites dirigentes como los servidores pblicos, los polticos, los intelectuales, los comunicadores, los artistas los empresarios, los lderes de las organizaciones de la sociedad civil, los lderes sociales y comunitarios, y los lderes religiosos. Los servidores pblicos tienen responsabilidades especiales en la construccin de lo pblico, porque de ellos depende el manejo de dos Bienes Pblicos por excelencia: el Estado y la aplicacin de las leyes. Un Estado bien administrado es la base de la equidad, de la gobernabilidad y de la autoridad pblica.

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Para contribuir en la construccin de lo pblico, es condicin que el servidor pblico acte desde criterios ticos, que son los que le permiten dar prioridad al inters comn sobre el personal o de grupos privados. De lo contrario, al estar ausente la tica en el ejercicio de la funcin pblica, la corrupcin administrativa hace su aparicin de inmediato.

2.2. Naturaleza del Servicio Pblico


La naturaleza del Servicio Pblico est dada por su propia definicin. El Diccionario de la Lengua Espaola dice que Servicio Pblico es la Actividad llevada a cabo por la Administracin o, bajo un cierto control o regulacin de esta, por una organizacin, especializada o no, y destinada a satisfacer necesidades de la colectividad. Por su parte, el artculo no 123 de la Constitucin Poltica seala que Los servidores pblicos estn al servicio del Estado y de la comunidad. As, la naturaleza del servicio pblico est en orientar sus actuaciones a satisfacer necesidades de la ciudadana, conforme al postulado constitucional (Art. 2) sobre los fines esenciales del Estado, que pone en primer lugar el de servir a la comunidad. Este carcter del servicio pblico se comprende ms a fondo cuando analizamos la representatividad del servidor pblico, a quin rinde cuentas y la legitimidad tica de su autoridad. A quin representa el servidor pblico Al estar a cargo de algo que es de ndole pblica o colectiva que va ms all de su mbito individual, es evidente que el servidor pblico no se representa a s mismo en el ejercicio de sus funciones, sino que representa a otros. Quines son estos otros? Para lo que aqu nos interesa, podemos considerar que existen dos grandes tipos de servidores pblicos: los que son elegidos (incluyendo a los de libre nombramiento y remocin que forman parte de la alta direccin de las entidades) y los que son nombrados. Los que son elegidos por votacin popular reciben el encargo de gobernar a nombre de toda la sociedad, pero enfatizando su gestin en la aplicacin de un programa de gobierno que obtuvo el favor popular en las urnas. Cuando un mandatario era candidato, representaba al partido poltico al que perteneca; pero una vez elegido, su representatividad se extiende a todo el pueblo. La legitimidad tica del gobernante descansa precisamente en que, en sus actuaciones, represente y defienda el inters comn sobre el particular dentro de la agenda poltica de su programa de gobierno. La alta direccin de las entidades estatales, que es de libre nombramiento y remocin del gobernante para garantizarle el apoyo y alineamiento con su programa, se asimila en su representatividad al mandatario que lo nombr. Los servidores pblicos de carrera y los que son vinculados por contrato, representan en su campo de competencia a toda la ciudadana y, por lo tanto, tienen la obligacin
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moral de defender en todas sus actuaciones los intereses de toda la comunidad, lo cual les exige mantener una lnea apoltica vale decir sin preferencias dictadas por la pertenencia a un determinado partido o movimiento poltico- en el cumplimiento de sus funciones pblicas. La representatividad del servidor pblico se hace patente cuando se observan los fines que persigue en su funcin pblica. Por ello es indispensable que se diferencien dos mbitos de la vida de las personas que aunque relacionados, son muy distintos e impregnan de sentidos usualmente antagnicos a las actuaciones. En la esfera de la vida privada, que est regida por relaciones personales centradas en el afecto y en intereses individuales, nos representamos a nosotros mismos en las interacciones con los amigos, la familia y la pareja, y realizamos actuaciones que estn cargadas con la parcialidad propia de los afectos. No estamos obligados a rendir cuentas ante nadie sobre lo que hicimos o dejamos de hacer cuando nos movemos en el mbito de la privacidad, a menos que hayamos quebrantado la ley. Pero en la esfera de la administracin pblica, que debe construirse sobre la base de la justicia y la responsabilidad, merced a la representacin colectiva que conlleva, las relaciones se rigen por la imparcialidad y las actuaciones por la objetividad, es decir por la sustentacin de que se ha tomado la opcin ms conveniente para el inters de la colectividad. A quin debe rendir cuentas el servidor pblico Toda entidad pblica ejerce su funcin administrativa sustentada en dos tipos de recursos que son propiedad pblica: la autoridad poltica, que emana del pueblo soberano, y los recursos materiales, que pertenecen a la colectividad social y que el Estado administra. Ello implica para el administrador de la entidad la asuncin de una responsabilidad social especfica: aplicar estos recursos que se le encomiendan para procurar el mejoramiento continuo de la calidad de vida de toda la poblacin, en especial de la ms vulnerable, como lo ordena la Constitucin. Como depositarios de un encargo, todo servidor pblico en general y aquellos con funciones de gobierno y direccin en particular, deben rendir cuentas del uso que ha hecho del mismo y de los resultados que ha obtenido a quienes les han confiado los recursos para que ejerzan su funcin. Y quien ha hecho esta delegacin no es otro distinto al constituyente primario, es decir el pueblo, toda la sociedad. Desde el punto de vista legal, todo servidor pblico con responsabilidades de gobierno y/o direccin debe rendir cuentas de sus actuaciones ante los respectivos rganos de control que ejercen vigilancia de su gestin; pero tambin, desde una postura tica y de responsabilidad poltica, siempre debe buscarse y priorizarse que esta rendicin de cuentas se expanda a toda la sociedad, con la mayor cobertura geogrfica y poblacional posible, dentro de la jurisdiccin respectiva.

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Legitimidad tica del ejercicio de la autoridad y del poder En tanto que ente regulador de las relaciones para la convivencia social y representante de la sociedad, el Estado tiene la potestad, en cabeza de sus agentes, de tomar decisiones que son de obligatorio acatamiento para los ciudadanos. En este sentido, el servidor pblico y particularmente aquellos que ocupan cargos de gobierno y de direccin- estn investidos de una autoridad y de un poder coactivo frente a los asociados. La legitimidad tica del servidor pblico frente al ejercicio de estas potestades, guarda estrecha relacin con los intereses que orienten su accionar. Cuando las atribuciones del cargo son empleadas para generar acciones tendientes a servir las necesidades de los ms vastos sectores de la ciudadana, se produce un incremento de la legitimidad del mando encargado y se fortalece la autoridad de la que el servidor pblico est investido; por lo contrario, cuando ste sobrepone sus propios intereses o los de grupos privados ante el bien comn -aunque disfrace sus actuaciones con visos de legalidad- queda cuestionado ticamente e impedido para ejercer su autoridad, por cuanto ya no puede apelar al sentido de obligacin ciudadana, ante lo cual debe, para mantenerse en su cargo, echar mano de la fuerza, la amenaza y el miedo propios del poder coercitivo, y/o de la manipulacin meditica de la opinin pblica. Vemos entonces que la naturaleza eminentemente tica del servicio pblico hace continua y permanente presencia en todas las relaciones del servidor pblico con la ciudadana y con su forma de administrar el Estado. Liderazgo tico del Servidor Pblico El liderazgo puede ser entendido como el uso de la influencia simblica y/o no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo con el propsito de alcanzar un objetivo comn. Los servidores pblicos en general, pero especialmente aquellos que estn en niveles directivos y ejecutivos, tienen una enorme potencialidad de liderazgo dados el poder de generacin de acciones que tienen por la autoridad con la que estn investidos para tomar decisiones que afectan a diversos colectivos; por la capacidad de convocatoria de diversos actores sociales con el fin de informar, deliberar, acordar y comprometerse en determinados cursos de accin de inters colectivo; y por el modelo pblico que representan. Desde el punto de vista tico, el servidor pblico es un claro referente para el conjunto de la sociedad, segn sean las formas en las que ejerce su autoridad, preste el servicio para el que ha sido contratado, disponga de los recursos pblicos que se le han encargado para su administracin, y los fines que orienten su gestin. El liderazgo implica ejercer combinadamente cuatro papeles: el de gerente o administrador de los recursos pblicos que se le han encomendado; el de promotor o emprendedor, para encontrar creativamente los mejores usos de

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esos recursos, con la mayor calidad y la mayor cobertura poblacional posible en la atencin de las necesidades de la poblacin; el de poltico, como capacidad para convocar a los diferentes actores sociales y mantener su apoyo hacia la gestin; y como gobernante o estadista, para velar por el bienestar de los ciudadanos y garantizar el cabal cumplimiento de los mandatos constitucionales. El ejercicio del liderazgo tico del servidor pblico se dirige, fundamentalmente, a la creacin de valor pblico dentro del mbito en que opera. Se puede definir valor pblico como todo aquello que produce el sector pblico y que beneficia a la sociedad, en todo o en parte. Es el equivalente del valor privado, el cual es producido por la empresa y beneficia a los consumidores y a los productores. El valor pblico se expresa en la construccin de lo pblico, en la satisfaccin de las necesidades de las comunidades y en la consolidacin de un estilo de gestin pblica eficiente y transparente que genere confianza en las instituciones pblicas.

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Segundo Captulo 2

La Confianza y la Funcin Social de las Entidades Pblicas

1. LA CONFIANZA, FUNDAMENTO DE LA INTERACCIN SOCIAL DEMOCRTICA La Repblica de Colombia ha sido definida por el artculo 1 de la Constitucin Poltica como un Estado Social de Derecho, democrtico, participativo y pluralista. El concepto de Estado Social de Derecho significa que la sociedad y el Estado deben trabajar en conjunto para construir colaborativamente un orden social, poltico, econmico y cultural que haga posible la dignidad humana para todos, dentro de la claridad de que ni el Estado ni la sociedad tienen sentido tico en s mismos, sino que lo adquieren slo cuando juntos son capaces de hacer realidad el disfrute de los Derechos Humanos, dentro de la prevalencia del inters general de acuerdo con los fines sociales del Estado, definidos en el artculo 2 de nuestra carta magna. La democracia es la forma de convivencia social que acepta y reconoce la pluralidad, legitimando el que las personas e instituciones son diferentes y tienen intereses distintos, pero que todos tienen derecho a una vida digna, y aceptando que la paz es una manera de coexistir en la que la sociedad ha adoptado reglas para dirimir los conflictos sin eliminar al otro en ninguna de sus formas de existencia. Es un sistema de convivencia que parte de reconocer que los seres humanos no son iguales ni biolgica, ni sexual, ni social ni econmicamente, pero que todos tiene una misma dignidad humana, la que solo es posible garantizar y hacer prevalecer cuando se aplican cabalmente los Derechos Humanos sin excepciones.
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El objetivo poltico de la gestin del Estado en un rgimen democrtico, consiste, entonces, en hacer converger los intereses de los miembros de la sociedad en funcin de la vida digna, para producir acciones que contribuyan a hacer posibles los Derechos Humanos para todos, bajo la condicin del cumplimiento de los deberes que les ataen, sin los cuales se hace imposible el ejercicio de estos derechos. Una sociedad que reconoce derechos para todos sus ciudadanos puede, as mismo, exigirles el cumplimiento de sus deberes, lo cual fortalece el tejido social y ampla las capacidades de esa sociedad para producir en abundancia y con pertinencia bienes, servicios, valores, formas cooperativas de relacin, sinergias y prcticas sociales de solidaridad que generen riqueza y que dignifiquen la existencia de las personas asociadas. Una sociedad de este tipo requiere de un cemento social que a manera de relaciones bsicas cohesionen, articulen y mantengan el aglutinamiento del colectivo. En una sociedad democrtica, dicho aglutinante es la confianza. La confianza es la base de lo social, ya que para cualquier acto de interaccin social en donde exista acuerdo de voluntades, la credibilidad mutua es indispensable. Y es que, en efecto, toda relacin social que no est basada en el miedo o en la fuerza, tiene como fundamento a la confianza. No requiere de la confianza la relacin entre un carcelero y su prisionero, o entre quien, valido de las armas, impone su voluntad a otros -como sucede en una dictadura- o la relacin de grupos muy vulnerables por su condicin de indefensin y necesidad perentoria de subsistir, con quienes tienen poder econmico para darles empleo. En los dos primeros casos el lazo est dado por la fuerza, y en el tercero por el miedo al hambre, a la inanicin. Como sinnimo de credibilidad, la confianza es un elemento bsico para la democracia y para la configuracin de relaciones de mercado, en donde sea efectivamente posible la generacin de riqueza privada pero en conexin responsable con el bienestar general. Por ello, una de las tareas ms trascendentales y urgentes que tienen las entidades del Estado colombiano y los servidores pblicos en su papel de liderazgo social, es la construccin de confianza de la poblacin en sus instituciones.

1.1. Funcin social de la confianza


Un Estado y una sociedad que intenten ordenarse en forma democrtica, pluralista y participativa, es decir, haciendo posible una nacin en donde todos tengan cabida por muy diferentes que sean, requieren de la confianza como requisito indispensable para resolver las confrontaciones de intereses mediante el dilogo y la concertacin, y para construir una cotidianidad que les posibilite el desarrollo social y econmico en beneficio de toda la colectividad. Cuando la confianza desaparece o no existe, automticamente emergen la confrontacin antagnica y las soluciones de fuerza para resolver los naturales conflictos que se presentan en una colectividad plural, y las
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relaciones cotidianas se tornan inmanejables por mecanismos diferentes a la coercin, el amedrentamiento y la manipulacin desde la fuerza y el poder, lo cual va en contrava del tipo de sociedad que establece la Constitucin. La confianza tiene que ver con el tiempo, con el diseo del futuro. Siendo el futuro algo incierto por la concurrencia de mltiples contingencias que lo configuran y que no podemos controlar, es apenas natural que frente al porvenir sintamos aprensin, que el maana nos produzca cierto temor por las incertidumbres e inseguridades que nos genera. Cuando tengo miedo me cierro, me oculto y acto solamente para conservar lo que tengo, y por lo tanto me anquiloso e inmovilizo. No obstante, cuando tenemos confianza en nosotros mismos y/o en los dems, el miedo al futuro empieza a disolverse, nos sentimos ms seguros para actuar, menos vulnerables y ms dispuestos a correr riesgos, a planear y a acometer nuevos retos. Nos abrimos al futuro y enfatizamos en las acciones de cambio. Pero la confianza tambin abre posibilidades para la actuacin conjunta. Contrario a la desconfianza, que me lleva a actuar en solitario o tratando de mantener el control absoluto de las situaciones, cuando confo abro mis brazos, me encuentro con los otros, acojo, delego y me sintonizo con los dems para actuar conjuntamente. La confianza es condicin indispensable para el trabajo en equipo, para la accin en red, para el dilogo y la participacin social.

1.2. La Confianza y los juicios


De acuerdo con el DRAE (Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua), el sustantivo Confianza significa Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Seguridad que alguien tiene de s mismo. El verbo Confiar, por su parte, est definido como Encargar o poner al cuidado de alguien algn negocio u otra cosa. Depositar en alguien, sin ms seguridad que la buena fe y la opinin que de l se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa. Esperar con firmeza y seguridad. La confianza es, entonces, algo que sentimos con relacin a nuestra vulnerabilidad, una disposicin subjetiva para relacionarnos con el mundo en trminos de mayor o menor seguridad, como resultado de la apreciacin y de los juicios que hacemos sobre nosotros mismos o acerca de los dems. En efecto, la confianza es resultado de tres clases de juicios: de veracidad, de competencia y de inclusin. El juicio de veracidad se sita en el terreno de la sinceridad, y est referido a la apreciacin que hacemos sobre la congruencia entre el decir y el hacer de los otros, a la coherencia entre discursos y prcticas. La veracidad es una condicin de la interaccin lingstica en la vida cotidiana: existe un pacto tcito de veridiccin en nuestros enunciados y en el de los otros, que da lugar a la actuacin desde la buena fe; si este pacto no existiera, toda declaracin o afirmacin debera ser demostrada, lo cual complicara en modo superlativo la convivencia cotidiana en los diversos mbitos de interaccin. Cuando el juicio de veracidad se quiebra, de
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inmediato hace su aparicin la desconfianza, con lo cual las posibilidades de accin conjunta se ven, as, seriamente lesionadas. En el juicio de competencia, la confianza se focaliza en el reconocimiento de las capacidades propias o ajenas para realizar con idoneidad una determinada labor; frente al otro, es una aceptacin de que l o ella tienen los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para cumplir con suficiencia la tarea que se les asigne. Es un juicio indispensable para la delegacin de funciones, el trabajo en equipo y los intercambios. Difcilmente delegaremos un trabajo en alguien de quien desconfiamos, y preferiremos trabajar solos que en compaa de alguien a quien consideramos incompetente. Al juicio de competencia se puede llegar por la va de la experiencia o el anlisis de antecedentes, o, como extensin del juicio de veracidad, por la aceptacin de que quien ofrece un servicio o un producto, lo hace a sabiendas de su idoneidad profesional o de la calidad del producto. De hecho, el transcurrir social cotidiano est afincado en el juicio de competencia automtico: cuando tomamos un autobs, cuando subimos a un avin, confiamos en que el conductor o piloto conocen su oficio y nos trasladarn ilesos; cuando llevamos el traje a la lavandera o vamos al mdico, cuando compramos el pan o el electrodomstico, confiamos en que la labor contratada ser hecha por alguien experto en el oficio, y que los productos adquiridos son de buena calidad. El tercer juicio que genera confianza, el juicio de la inclusin, se efecta cuando siento que el otro se preocupa por mi bienestar, que me incluye como beneficiario de sus actuaciones, que no me va a abandonar a mi propia suerte, y que La Gobernabilidad de alguna manera yo hago parte de su planeacin sobre el futuro. En consiste en el con- otras palabras, hago el juicio de inclusin cuando opino que el otro que junto de condiciones puede ser una persona o una organizacin- identifica mis inquietudes y necesidades, y que las tomar en consideracin en su comportamiento. El que hacen factible sentimiento de seguridad que inspiran los padres y en general la familia, a un gobernante o as como los amigos, se asienta en esta clase de juicio. En el campo de la poltica y de la administracin del Estado, el juicio de inclusin es absolutamente clave para la generacin de confianza institucional. La confianza de la poblacin en el Estado, en las instituciones y en las organizaciones y de todas stas entre s- nace del juicio de inclusin que se hace acerca de la disposicin y actitud de los gobernantes y administradores de lo pblico para incluir al colectivo en los beneficios de las acciones que realizan.

director, el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado para el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo

Al proponerse trabajar por una sociedad ms equitativa e incluyente que garantice la vida digna de todos, la entidad pblica tiene como gran trasfondo de sus finalidades la generacin de confianza social. Aqu se encuentra un fenmeno que es de carcter circular y sistmico, y que se retroalimenta constantemente: a mayor confianza social, mayor gobernabilidad y produccin de riqueza para beneficio de todos los asociados, y entre ms se

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incremente la gobernabilidad y la justicia en la distribucin de la riqueza, mayor ser la confianza de la poblacin en las instituciones y en el sistema.

1.3. Confianza y Gobernabilidad


La generacin de confianza en la ciudadana hacia los administradores de los recursos pblicos contribuye sustancialmente a la ampliacin de la gobernabilidad. La Gobernabilidad consiste en el conjunto de condiciones que hacen factible a un gobernante o director, el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado para el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo. Esta capacidad de conducir al colectivo se origina en el grado de legitimacin que los diversos grupos de inters conceden a la autoridad de la dirigencia, y se juega en el reconocimiento de: Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos estratgicos, lo cual se relaciona directamente con la Eficiencia. El cumplimiento de principios y valores ticos y la priorizacin del inters general sobre el particular, es decir la prctica de la Integridad. Y la comunicacin para hacer visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos, o sea la Transparencia.

1.4. La tica, cimiento de la confianza


La interaccin social se asienta sobre una base de confianza que cada persona otorga a los dems dentro de un criterio de buena fe: ordinariamente no esperamos que todo aquel con quien nos encontremos nos diga mentiras, sea un inepto, busque aprovecharse de nosotros o pretenda hacernos dao, sino todo lo contrario. Este criterio de buena fe, a su vez, tiene su cimiento en las normas elementales de convivencia que toda persona suscribe de manera natural y automtica cuando entra en relacin con otra para configurar un espacio social, y que no es otra cosa que el pacto tico indispensable para que el colectivo pueda subsistir y reproducirse en sus aspectos materiales y espirituales. Sin tica, cada quien actuara de manera desarticulada y destructiva, generndose un caos de desconfianza devastador de inconmensurables proporciones, que hara sucumbir el sistema social. Y es que el comportamiento tico est estrechamente conectado con la generacin de confianza. Cuando alguien falta a la tica, est socavando la confianza bsica que sus interlocutores le han depositado, ya sea porque se sienten engaados,
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manipulados, utilizados, timados o desdeados. En este sentido, la confianza es un capital constituido con fondos provenientes de las acciones ticas, cuyo crecimiento es lento, pero que como en los juegos de azar, puede dejar arruinado a su poseedor en un instante, cuando la apuesta conduce por caminos no ticos. La confianza es vital en la vida cotidiana de cualquier persona, pero lo es mucho ms para quienes representan el inters pblico, por cuanto en este mbito la exigencia de honestidad, transparencia e idoneidad son inexcusables. La grave crisis de confianza en las instituciones de Colombia que recurrentemente aparece en los estudios que la miden, se origina en percepciones que la poblacin tiene sobre faltas a la tica en la administracin pblica. 2. FUNCIN SOCIAL DE LA ENTIDAD PBLICA Y CONSTRUCCIN DE CONFIANZA EN EL ESTADO El Estado genera confianza entre la ciudadana cuando la Administracin Pblica orienta su gestin hacia la efectiva consecucin de los fines sociales que le dan sentido y legitiman su existencia, a travs del juicio de inclusin social que hace la poblacin al observar las actuaciones de los agentes estatales. En esta lnea, las entidades del Estado estn orientadas a prestar un servicio pblico, y su legitimidad se sustenta en la eficiencia y calidad con las que brindan sus servicios y satisfacen las demandas de la comunidad, dentro de un marco de valores compartidos que promuevan los Derechos Humanos, el bien comn y la dignidad de las personas. Para ello, toda entidad pblica necesita una administracin eficaz y responsable, que le permita sostenerse en las mejores condiciones posibles, y lograr un equilibrio ptimo entre su administracin y sus fines que le permita avanzar en la construccin de confianza de los ciudadanos frente al Estado. Polticamente, Colombia ha sido definida como un Estado Social de Derecho por la Constitucin Poltica de 1991, la cual define en su artculo 2: son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, deberes y derechos consagrados en la Constitucin; facilitar la participacin de todos en las decisiones que los afectan y en la vida econmica, poltica, administrativa, y cultural de la Nacin; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacfica y la vigencia de un orden justo. Las autoridades de la Repblica estn instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes creencias y dems derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares. Dado el carcter eminentemente social del Estado, as como su capacidad de convocatoria de todos los actores sociales, su funcin orientadora y dirigente del gran sistema social, y su papel redistributivo para mejorar la calidad de vida y garantizar unos mnimos de existencia digna para aquella poblacin con mayores
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niveles de vulnerabilidad, se hace evidente que, a travs de sus entidades, el Estado tiene una gran responsabilidad social sobre el rumbo que siga el pas y la suerte de su poblacin, a travs del cumplimiento de los fines que le son propios.

2.1. Lo Pblico y la responsabilidad social


Si como ya se anot, lo pblico es lo que conviene a todos para la dignidad de todos de la misma manera, entonces para la entidad pblica ser responsable socialmente es sinnimo de construir lo pblico, por cuanto significa ocuparse de promover y proteger el inters comn sobre el privado, y destinar los recursos pblicos en la bsqueda del bienestar para la mayora. El Estado Social de Derecho tiene la gran responsabilidad de construir lo pblico a travs de la implantacin de procesos participativos reales y de una poltica social incluyente, orientada al mejoramiento de la calidad de vida de todos los asociados, en particular de los ms vulnerables, como expresin de la funcin redistributiva de la riqueza social que le compete, y de la bsqueda de la igualdad social, adems de la poltica.Y dado que la gestin del Estado se realiza a travs de las organizaciones que lo componen las entidades estatales-, no ser posible avanzar en la inclusin social y en la consolidacin de un sociedad ms equitativa, sin una gestin en dichas entidades que dirija la accin estatal hacia el la confianza es un capital constituido con efectivo cumplimiento del mandato constitucional. Es imposible construir lo pblico si no se es responsable fondos provenientes socialmente. Vista la poltica como la reflexin, el debate y la de las acciones ticas construccin de acuerdos acerca de cmo las personas y las organizaciones quieren convivir en el espacio de lo social, la entidad pblica tiene una clara connotacin poltica al proponerse contribuir, de manera impactante, en la construccin de un cierto tipo de sociedad que vincule y ample las oportunidades de acceso al desarrollo social y humano para todos los asociados, y de un capital social que sita en el centro el respeto por aquello que es de todos y del cual todos se pueden beneficiar sin exclusiones. As, la tica y la poltica van en unin inseparable cuando la entidad acta con responsabilidad social y como garante de lo pblico, generando, simultneamente, altos niveles de legitimidad por la confianza que inspira a la ciudadana.

2.3. Construccin de confianza en la entidad pblica


Las entidades pblicas son actores de primer orden. Del papel de las entidades pblicas como agentes sociales concretos depende en buena medida el futuro de nuestra Nacin. No obstante, enfrentamos una ambigua posicin de muchos colombianos, que perciben respeto por parte de los directivos y las figuras notables de ciertas entidades pblicas, a la vez que expresan una
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fuerte desconfianza en las acciones de los representantes de otras. Adems, la percepcin de la ineficiencia del Estado, unida al imaginario segn el cual los servidores pblicos suelen incurrir en prcticas deshonestas, crea desconfianza en la institucionalidad de nuestro pas. La corrupcin, gran corrosivo de la confianza La corrupcin aparece cuando quien administra lo pblico antepone el inters particular al inters general. Es por ello que la corrupcin ataca las reglas de justicia imparcial de la sociedad y las suplanta por reglas propias de las relaciones personales. La corrupcin entra en juego cuando se altera la objetividad en las decisiones sobre contratos, premios, impuestos, concursos o postulaciones a favor o en contra de algunas personas o grupos. Cuando las organizaciones y los individuos se definen por intereses exclusivamente particulares, estamos frente a la disolucin de los vnculos de confianza y cooperacin, que permiten hablar de convivencia en un marco institucional. En ese caso, la corrupcin lleva a la comunidad a su propia disolucin: las personas que se benefician de la corrupcin en mediana y gran escala son una minora, de manera que los recursos pblicos alcanzan para menos personas; el Estado no se rige por la ley, sino por consideraciones particulares; el mercado no funciona sobre el libre juego de la oferta y la demanda, sino con intervenciones del Estado que generan ventajas para ciertas empresas. La corrupcin no es un delito banal equiparable a una infraccin del Cdigo de Trnsito o a una estafa a particulares. Constituye una violacin a los deberes del cargo, una negacin de los valores que se supone fundamentan el sistema poltico- administrativo y democrtico del Estado de Derecho, y tiene fuertes consecuencias en la destruccin de la confianza social, as como en el deterioro de la vida de las poblaciones ms dbiles y necesitadas cuando existe apropiacin particular de fondos pblicos destinados a programas sociales. En otras palabras, la corrupcin es un crimen social que contribuye al sufrimiento y la muerte de muchas personas, y al atraso en el desarrollo y el bienestar de los pueblos y naciones que la padecen. Gestin tica para construir confianza Prevenir la corrupcin y generar procesos para reducirla es, sin duda, el camino necesario para la consolidacin de un Estado Social de Derecho y de una economa de mercado eficiente en Colombia, que garanticen los derechos y ofrezcan unos bienes de calidad para resolver las necesidades de todos sin exclusiones. Por eso, el trasfondo de intencionalidad de la tica pblica es la configuracin de una cultura de la integridad en la gestin pblica, que conduzca a la emisin de unos juicios de confianza por parte de la ciudadana acerca de las Entidades y de los servidores pblicos, al reconocer que todos estos tienen comportamientos
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transparentes e ntegros, no solamente porque cumplen de manera formal la ley, sino porque en sus prcticas se evidencia un fuerte compromiso por la defensa y la construccin de lo pblico, as como porque sus servicios laborales estn dirigidos de forma difana hacia el mejoramiento de la calidad de vida de toda la poblacin. La confianza en la entidad pblica se construye mediante una gestin que aplique diferentes mecanismos y estrategias para orientar el quehacer institucional con integridad, transparencia y eficiencia, entre los cuales se destacan: La aplicacin de la totalidad de los recursos de la entidad al cumplimiento de los fines constitucionales y misionales. Contribuye a la confianza al forjar juicios de inclusin por parte de la ciudadana, al encontrar que los recursos del Estado estn atendiendo sus necesidades. El trato respetuoso y servicial de los servidores pblicos hacia la ciudadana. Genera confianza al propiciar juicios de veracidad y de inclusin entre los ciudadanos, ya que estos se sienten reconocidos por el Estado y que ste les suministra la atencin y la informacin que requieren. El establecimiento de reglas de juego claras y su aplicacin imparcial. Cuando las personas saben a qu atenerse porque las reglas del juego social son claras e iguales para todas, se genera transparencia y se incrementa la confianza en las entidades al considerar que su juego es limpio. El trato justo en las relaciones con los pblicos internos y externos de la entidad. Contribuye a la transparencia, a la equidad y a la gestacin de un sentir en la ciudadana y en los mismos servidores pblicos acerca de que las decisiones de la entidad se toman por anlisis de mritos y no por preferencias personales, hacindolos percibirse en condiciones de igualdad. Ello construye confianza en que la entidad es imparcial y en que todos tienen las mismas oportunidades. La imparcialidad en el suministro de informacin a los oferentes y en la seleccin de los contratistas. Igual que en la anterior vieta, es seal de imparcialidad, brindando la confianza de que se puede competir en igualdad de condiciones, y que ganar la mejor propuesta. La rendicin de cuentas a la ciudadana en forma amplia y peridica sobre los recursos ejecutados y los resultados obtenidos en la gestin. Como accin de transparencia, genera confianza en la ciudadana sobre el gobernante, al propiciar juicios de veracidad (cumple lo que promete), de competencia (tiene la capacidad de transformar situaciones) y de inclusin (est trabajando para el bien comn). El suministro de informacin oportuna y el dilogo con las organizaciones de veedura ciudadana. Engendra confianza por la actitud de transparencia y de reconocimiento a los derechos de control ciudadano que implica.
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La distribucin interna de la informacin y el conocimiento necesarios para que los servidores pblicos puedan ejecutar sus funciones. Cuando internamente en una entidad circula en forma fluida la informacin que cada quien necesita para realizar su labor, ello genera confianza tanto en s mismo al disminuir la incertidumbre frente a la realizacin del trabajo, como en los jefes que comparten dicha informacin. Adems, cuando la informacin se socializa queda convertida en conocimiento (es decir en informacin puesta a trabajar) y la organizacin potencia sus capacidades de accin. La construccin de valores compartidos entre los servidores pblicos de la entidad. Cuando en una entidad se comparten valores entre sus miembros, los comportamientos se hacen ms predecibles, se siente a los otros como formando parte del mismo equipo, y se incrementa el sentido individual de pertenencia. La solidaridad interna de la entidad, tanto en lo que se refiere al trabajo colaborativo como al apoyo de sus miembros en situaciones calamitosas. Cuando en una organizacin se dan relaciones permanentes de cooperacin, cuando la gente sabe que en situaciones de necesidad no est sola y que sus compaeros y jefes se interesarn por ayudarla a salir colectivamente de la dificultad, se produce confianza de cada miembro sobre el sistema.

3. LA CONDUCTA TICA, BASE DE LA ADMINISTRACIN EFICIENTE Y DEL CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES PBLICAS Segn mandato constitucional (Art. 209), la funcin administrativa del Estado colombiano debe ser desempeada bajo los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad. No obstante, en los diagnsticos sobre Gestin tica y Comunicacin Pblica que USAID/CASALS han efectuado en 35 entidades pblicas de los niveles nacional y territorial en los aos 2003, 2004 y 2005, ha sido constante la apreciacin de los mismos servidores pblicos sobre las dificultades que enfrentan las entidades para que su gestin se logre encauzar bajo los principios de moralidad, eficiencia y celeridad, que son los que especficamente nos interesan para la presente reflexin. Por otra parte, las normas jurdicas relativas a la funcin pblica, buscan prevenir y controlar las actuaciones de los servidores pblicos en la lnea de que en sus comportamientos estos cumplan con los mandatos constitucionales y legales, de manera que las actuaciones siempre estn caracterizadas por el cumplimiento de los principios de la Constitucin. Pero resulta claro que por muy tcnicos y rigurosos que sean los mecanismos de control y las disposiciones legales, siempre resultan insuficientes para evitar la improductividad y la corrupcin en las entidades, si los servidores pblicos complementariamente a esos controles no tienen interiorizados principios y
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valores ticos que los induzcan a tener un desempeo laboral altamente eficiente, recto y orientado hacia los fines sociales del Estado. Y es que mientras en su interior prevalezca el inters personal y privado sobre la defensa y cuidado de lo pblico, y mientras sobreponga su bienestar personal por encima del sufrimiento, el hambre e incluso la muerte de miles de compatriotas que necesitan de la inversin de los recursos del la tica y la poltica Estado para poder sobrevivir en condiciones de mnima dignidad, el van en unin inseservidor pblico encontrar los resquicios para burlar los controles parable cuando la y apropiarse del patrimonio comn y/o para doblegar la ley en favor entidad acta con de grupos privados. En esta ausencia de tica nace precisamente el responsabilidad social aforismo de que Hecha la ley, hecha la trampa.

y como garante De all la perentoria necesidad de desarrollar procesos de sensibilizacin y de reflexin moral con los servidores pblicos, en de lo pblico la bsqueda de generar dispositivos internos de autorregulacin en cada uno de ellos, y de gestacin de un ambiente tico en el conjunto de la entidad pblica, que valore, induzca y promueva las actuaciones ticas, y que desestimule, rechace y sancione socialmente los actos contrarios a los mandatos constitucionales y a la tica.
No obstante,se debe precisar que el ambiente tico que propugne por el autocontrol, trasciende la buena actitud individual del servidor pblico: es fundamental aqu el papel que desempeen las personas con mayores responsabilidades en la entidad, es decir los directivos -de quienes se espera un liderazgo tico- as como de la efectiva aplicacin de los diversos mecanismos de consulta, participacin y veedura de los ciudadanos, que son los medios que garantizan la legitimidad de la gestin pblica. Dentro de esta racionalidad, se hace evidente que los procesos ticos de control buscan refrenar la intromisin de los intereses particulares en la gestin pblica a travs de la autorregulacin de los mismos servidores pblicos y de los mecanismos especficos dispuestos por la ley y de los que disea la entidad, pero que tambin se hace necesaria la complementacin desde la ciudadana -en tanto que mandante de la funcin pblica y directa beneficiaria de su gestin- de todos estos dispositivos con sus acciones de veedura. El comportamiento de los servidores pblicos es la base sobre la que descansa la confianza respecto del gobierno; los ciudadanos esperan que, a travs de sus empleados, el Estado d satisfaccin a sus necesidades. Esta accin del Estado puede asumir mltiples formas, pero dentro de un Estado Social de Derecho, la Constitucin obliga al Estado a resolver con calidad y equidad las necesidades de los ciudadanos. Esto produce unas relaciones marcadas por la particularidad, en la que cada ciudadano tiene una perspectiva para comprender la accin gubernamental, e incluso unos sentimientos respecto a la competencia del Estado. Esta particularidad explica la dificultad en los controles ejercidos desde arriba dentro de la entidad, y demanda el afinamiento de los mecanismos de participacin y control de los ciudadanos.
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La implantacin de una gestin tica se orienta hacia la configuracin de una cultura de la integridad y la eficiencia en la gestin pblica, que conduzca a la generacin de confianza por parte de la ciudadana en las entidades y sus servidores La corrupcin pblicos al reconocer que tienen comportamientos transparentes, aparece cuando ntegros y diligentes, tanto porque cumplen de manera formal la ley, quien administra lo como porque en sus prcticas se evidencia un fuerte compromiso pblico antepone el por la defensa y la construccin de lo pblico, as como porque sus inters particular al acciones estn dirigidas de forma difana hacia el mejoramiento de la calidad de vida de toda la poblacin.

inters general

La gestin tica busca, complementariamente, el ejercicio de la responsabilidad social del servidor pblico en su carcter de representante del inters comn de la sociedad, hacindolo ms consciente de su obligacin de rendir cuentas a la ciudadana, acerca del desempeo que ha tenido en el encargo social que la funcin pblica significa.

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Tercer Captulo3

La Gestin tica en las Entidades Pblicas

1. LA GESTIN TICA MANDATO CONSTITUCIONAL Y LEGAL PARA LOS SERVIDORES PBLICOS Tal como su misma denominacin lo enuncia, la Administracin Pblica tiene bajo su responsabilidad el cuidado, manejo y utilizacin de los bienes pblicos en procura del beneficio y del bien comn de todas las personas que habitan el territorio nacional, dentro del marco de la Constitucin y las leyes. En este sentido, las entidades pblicas estn orientadas a prestar un servicio pblico, y su legitimidad se sustenta en la eficiencia y calidad con las que presten los servicios y satisfagan las demandas de la comunidad, dentro de un marco de valores compartidos que promuevan los Derechos Humanos, el bien comn y la dignidad de las personas. Es as como toda entidad pblica necesita una gestin eficaz y responsable que le permita sostenerse en las mejores condiciones posibles, y lograr un equilibrio ptimo entre su administracin y sus fines. En lneas anteriores se ha efectuado una somera enunciacin de los mandatos constitucionales sobre: los fines del Estado (Art. 2 de la Constitucin); el deber del Estado de brindar proteccin especial a las poblaciones ms marginadas, discriminadas y en condiciones de debilidad manifiesta (Art. 13); el que los servidores pblicos estn al servicio de la comunidad (Art. 123); y sobre los principios que guan la funcin administrativa del Estado (Art. 209). Por su parte, la Ley 489 de 1998, que regula el ejercicio de la funcin administrativa, puntualiza los principios sobre los cuales debe desarrollarse la funcin pblica, al indicar en su artculo 3 que sta debe basarse en los principios constitucionales atinentes a la buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economa, imparcialidad, eficacia, eficiencia, participacin, publicidad, responsabilidad y transparencia.
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Esta Ley dispone, tambin, que la funcin administrativa del Estado buscar la satisfaccin de las necesidades generales de todos los habitantes, y que Los organismos, entidades y personas encargadas, de manera permanente o transitoria, del ejercicio de funciones administrativas deben ejercerlas consultando el inters general. (Art. 4) Los mandatos son claros: el Estado y sus diferentes entidades tienen como razn de su existencia el cumplimiento de las finalidades de servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, deberes y derechos consagrados en la Constitucin; facilitar la participacin de todos en las decisiones que los afectan y en la vida econmica, poltica, administrativa y cultural de la Nacin; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacfica y la vigencia de un orden justo (Art. 2 de la CP), las cuales estn enmarcadas por unos valores y principios consagrados en la Carta y en la Ley. Esto ha significado un gran salto en el ordenamiento de la conducta tica de los servidores pblicos, al pasar del imperativo tico que quedaba constreido al fuero personal, a una exigencia constitucional que condiciona el ejercicio de las funciones asignadas. Las leyes representan, en este sentido, una tica codificada que formaliza las expectativas sociales acerca de las decisiones, acciones y prcticas de las instituciones y de los servidores pblicos. Establecen, por as decirlo, los mnimos exigibles; pero, por s mismas, no cambian a las personas ni a las entidades. Por tanto es necesario enfocar las acciones, los comportamientos y los hbitos en el marco de una gestin que incluya la tica, de modo que las entidades acten conforme la sociedad espera de ellas.

1.1. Qu es la Gestin tica


La Gestin tica es la actuacin autorregulada de los agentes pblicos, orientada a asumir sus responsabilidades frente a los grupos con los que interactan, a encaminar sus acciones hacia el establecimiento de modelos de trabajo orientados por la tica pblica, y a ajustar los planes estratgicos y estructuras organizacionales hacia, la bsqueda de los fines sociales que garanticen la aplicacin de los Derechos Humanos integrales y el mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin -en especial de la ms vulnerable- segn lo ordenan la Constitucin y la Ley. La Gestin tica en la entidad pblica implica entender a la organizacin como un sistema que internamente est integrado por subsistemas, que como un todo interacta con otros sistemas dentro de su entorno inmediato, y que dirige sus acciones hacia la construccin de lo pblico, el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin y la generacin de confianza en todos los pblicos con los que se relaciona. La Gestin tica busca promover en el interior de la entidad pblica un conjunto de valores y polticas dentro del gran marco de los Derechos Humanos, para que se constituyan en carta de navegacin de las acciones cotidianas y de la toma
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de decisiones que los servidores pblicos deban acometer. Organizacionalmente, postula que toda entidad tiene una profunda responsabilidad social y tica con las consecuencias que sus actuaciones generan en todos aquellos sistemas con los que se relaciona, tanto interna como La Gestin tica es la actuacin autorreexternamente. Comunicativamente, la Gestin tica sostiene que cada miembro gulada de los agentes del sistema es un actor e interlocutor legtimo en la configuracin pblicos, orientada a del tipo de relaciones que mantendrn entre s y con los sistemas asumir sus responsacircundantes; por tanto se enfoca hacia un estilo dialgico que bilidades frente a los respeta, escucha y comprende al otro en su diferencia, pero tambin en la perspectiva de construir de manera consensuada y colectiva el grupos con los que mundo que conjuntamente quieren vivir. interactan, a encaLa Gestin tica supone un fuerte cambio en las costumbres de las minar sus acciones entidades del Estado y de los servidores pblicos. Si bien el problema hacia el establecide la legitimidad se resuelve en cierta medida con el incremento miento de modelos de la participacin y control de los ciudadanos, tambin aparece la exigencia de un compromiso fuerte de quienes desempean de trabajo orientados funciones pblicas, dado que trata directamente con la construccin por la tica pblica y cuidado del bien de la comunidad. Este compromiso va desde tener reglas y criterios claros y precisos sobre cmo resolver los conflictos entre el inters comn y el inters privado, hasta la necesidad de cubrir los cargos a travs de concursos pblicos y transparentes. 2. TICA Y MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA La modernizacin poltica de la administracin del Estado, implica pasar de una posicin en la que los intereses individuales y privados se ponen en el centro de la gestin de las entidades estatales, a otra en la que es el inters general y la construccin de lo pblico, lo que determina y orienta el ejercicio de la funcin pblica y el control social de la ciudadana. Esta modernizacin presenta por lo menos las siguientes caractersticas: El desarrollo de una esfera autnoma para la gestin pblica, en la cual los canales de autoridad provienen de mecanismos formales de origen constitucional y de naturaleza exclusivamente poltica. La funcin pblica es asumida como un servicio para la satisfaccin de necesidades colectivas. El Estado dirige sus actuaciones a la defensa y construccin de bienes pblicos. La identificacin de la misin institucional y de los medios principales a travs de los cuales cada entidad produce valor pblico para la sociedad. La definicin clara de los mecanismos e instancias pblicas de control de gestin y de rendicin de cuentas.
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La modernizacin de la administracin pblica exige no solamente una normatividad que la haga posible. La reglamentacin es indispensable, pero ella resulta impotente por s misma para generar los cambios esperados, si no se acompaa y complementa con la tica, con la disposicin interna de los servidores pblicos para el efectivo ejercicio de la funcin pblica en trminos de transparencia, integridad y eficiencia, y de la gnesis de cambios culturales tanto en el nivel general de la sociedad como en el interior de las entidades, es decir en la cultura organizacional de las entidades pblicas. 3. NECESIDAD DE LA GESTIN TICA Una mirada panormica alrededor de la situacin social, econmica, poltica y ecolgica del pas, evidencia la necesidad que existe de que se produzcan cambios en diversos rdenes para lograr una convivencia ms justa y ms gratificante para toda la poblacin, y en mayor armona con el medio ambiente. Dada la funcin de liderazgo y la importancia que las entidades pblicas tienen en la configuracin de la vida social, la Gestin tica de dichas organizaciones tiene un significativo papel por cumplir en la construccin de nuevas formas de relacionarnos.

3.1. Divorcio entre ley, cultura y tica


Un aspecto que evidencia la perentoria necesidad de la inclusin de la tica en la gestin pblica, lo muestra el anlisis de concordancia que se da, tanto social como estatalmente, entre ley, cultura y tica, como puede verse a continuacin: Para el desarrollo social y econmico y la convivencia justa y respetuosa en cualquier pas, son fundamentales las reglas formales e informales que tanto el conjunto de la sociedad como los grupos y los individuos han adoptado y comparten. Las normas formales se refieren a aquellos preceptos dictados por la autoridad competente, en que se manda o prohbe algo en consonancia con la justicia y para el bien de los gobernados, es decir la ley. En tanto que las normas informales corresponden, por una parte, a las convenciones que la cultura propia del conjunto del pas, de las regiones y de los grupos, tiene establecidas a travs de creencias, modelos mentales, significaciones, costumbres y tradiciones para legitimar los comportamientos que se consideran socialmente aceptables y repudiar los que no, y por otra parte a los sistemas de valores y principios ticos que desde el fuero interno individual sirven a cada persona para evaluar las actuaciones propias y las de los otros acerca de lo que significa vivir bien y habitar bien. Las relaciones sociales en Colombia presentan un notable divorcio entre las normas formales y las informales, que lleva a aceptar como deseables y aun como encomiables comportamientos que estn por fuera de la ley. Ello tiene funestas consecuencias de diverso orden, siendo las principales y las ms graves, la enorme
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dificultad para mantener acuerdos de convivencia en el campo social y poltico entre sectores con intereses opuestos, que los lleva al antagonismo intolerante por la va de las armas para hacer desaparecer o someter al oponente, y en el sector estatal a la apropiacin para fines privados de los recursos pblicos. Especficamente en lo atinente a la gestin pblica entendida como el ejercicio de la funcin pblica en la administracin del Estado- la situacin puede ser diagramada como se observa en la Figura No. 1.

GESTIN PBLICA

LEY (Sociedad) CULTURA (Grupo) TICA (Individuo)

Figura No. 1. Divorcio entre Ley, Cultura y tica en la Gestin Pblica

En efecto, los datos sobre la comisin de delitos frente a la administracin pblica y sobre la percepcin de los servidores pblicos en cuanto a las prcticas ticas en sus entidades, ponen en evidencia que la ley, la cultura y la tica no siempre estn alineadas, de forma que aunque tienen reas comunes de interseccin, otras zonas no tienen puntos de encuentro que garanticen la coherencia de las actuaciones. Lo anterior deja intersticios por los que se aprueban y/o consienten conductas que van contra el bien comn, pero que son justificadas desde preceptos individuales o de grupo que desconocen el concepto de lo pblico, y que ven como legtimo el uso del cargo pblico y del poder que lo inviste para usufructuarlos en beneficio personal y privado. Histricamente, las sociedades que han logrado una alta armonizacin y coherencia entre normas formales e informales, han experimentado notables desarrollos econmicos y sociales por la posibilidad de hacer acuerdos complejos, merced a la confianza que las actuaciones de los agentes sociales generan en el conjunto de la sociedad, y por ende a la ampliacin de la capacidad de producir riqueza que beneficie al conjunto de la ciudadana, mejorando su calidad de vida. Lo contrario ocurre en las sociedades en donde se presentan incongruencias entre ley, cultura y tica tanto en el mbito del sector privado como en el de la administracin pblica. En estos casos, la baja confianza que se gesta se convierte en obstculo para los pactos sociales, el Estado se debilita en su funcin de defensor y promotor de los intereses pblicos, la poblacin se siente desprotegida e inerme frente a los poderosos intereses privados, y la
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

insolidaridad y el slvese quien pueda! se convierten en los referentes para la accin individual. En Colombia es perentoria la necesidad de trabajar por la armonizacin entre ley, cultura y tica en los diversos dominios de accin, como condicin bsica para que el pas mejore sus ndices de desarrollo y recupere la confianza en las instituciones.

CULTURA (Grupo)

TICA (Individuo)

GESTIN PBLICA

LEY (Sociedad)

Figura No. 2. Congruencia entre Ley, Cultura y tica en la Gestin Pblica

La figura No. 2 muestra la alineacin que se requiere para avanzar en la construccin de una gestin tica en la Administracin Pblica, lo que implica trascender mediante multiplicidad de acciones organizacionales, las tradiciones, creencias, prcticas y costumbres que sostienen el histrico divorcio existente en la esfera pblica entre normas formales e informales, lo que implica la implantacin de un proceso de cambio de la cultura organizacional, dirigido hacia la efectiva prelacin del inters pblico sobre el privado en todas las actuaciones de los servidores pblicos en los distintos niveles jerrquicos. 4. LA GESTIN TICA COMO CAMBIO CULTURAL La incorporacin de prcticas ticas a la gestin de las entidades pblicas significa trabajar para cambiar actitudes, significados e imaginarios sobre lo pblico y sobre el ejercicio de la funcin pblica, as como para disponer y motivar al conjunto de la entidad es decir a todos sus servidores pblicos- hacia el mantenimiento de todas las actuaciones dentro del marco de la ley y de la tica, y para que se deslegitime y rechace cualquier actuacin por fuera de estos marcos. Sin embargo, esta tarea no puede reducirse a simples acciones de capacitacin mediante cursos y conferencias, pues las problemticas tradiciones que el pas porta frente a la concepcin de lo pblico y de lo que significa la funcin pblica, exige que para la configuracin de gestiones ticas en las entidades pblicas, se
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aborden procesos de cambio de la cultura organizacional de las mismas, lo que implica multiplicidad de acciones en varios frentes organizacionales.

4.1. La cultura es el modo de vida de un colectivo


Cultura es uno de los trminos ms polismicos, es decir con mayor nmero de significados. En general, puede afirmarse que cultura es todo aquello que es producto de la actividad de los seres humanos. Tambin la cultura es definida como el cultivo del espritu: alguien tiene cultura cuando ha estudiado, es bien educado y tiene muchos conocimientos tericos. Igualmente la cultura puede ser definida como el conjunto de tradiciones, imaginarios, costumbres, mitos y creencias que son comunes a un grupo social. O puede ser entendida como las formas de sentir, pensar y actuar propias de un colectivo. Retomando los elementos anteriores, asumiremos la cultura como la forma de vivir que caracteriza a una sociedad o grupo social en un periodo determinado, y que se expresa en las formas de pensar, sentir y actuar de las personas que pertenecen a esa cultura, a travs de las tradiciones, costumbres y creencias, los sistemas de valores, las ceremonias y expresiones artsticas, los artefactos y los sistemas de conocimiento. En sntesis, la cultura es el modo de vida de un colectivo, la forma como los integrantes de un grupo se relacionan entre s y con su entorno, lo cual est estrechamente conectado con los fines y sentido que los miembros del grupo le dan a su actuar cotidiano, con la manera como se emocionan frente al mundo y frente a sus experiencias. En ltima instancia, la cultura guarda relacin intrnseca con aquello que las personas consideran que es lo hace gratificante su existencia, es decir aquello a lo cual dan valor.

4.2. Dualidad cultural


Cualquier persona que reflexione acerca de sus deseos, sobre qu la gratifica y qu la incomoda, encontrar profundas contradicciones. Se dar cuenta de que segn sea el contexto en que se halle, le satisfar un comportamiento o el contrario. Para su sorpresa hallar que en nuestro modo de vivir, nos gusta la participacin, pero nos sentimos bien cuando excluimos; nos gratifica la cooperacin, pero ganar en la competencia nos hace felices; deseamos un mundo ms equitativo y con menos pobreza, pero organizamos nuestra vida para apropiar y acumular riqueza; decimos que nos sentimos bien con el pluralismo y defendemos el derecho de toda persona a su diferencia, pero nos gusta que se impongan nuestros puntos de vista, luchamos por ejercer la hegemona y rechazamos a muchos porque son distintos a nosotros; propugnamos por la armona y la igualdad, pero nos fascinan las jerarquas y el poder; somos tiernos, amorosos y acogedores, pero tambin agresivos y violentos; y reivindicamos la libertad como el mximo valor, pero en
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no pocas ocasiones somos sumisos o sometemos a otros. Por qu somos as? Los seres humanos no tenemos conductas instintivas mas all de las reacciones automticas de proteccin, ataque o huida ante peligros graves e inminentes contra nuestra vida. Somos seres abiertos al aprendizaje. En nuestra socializacin aprehendemos una cultura solidaria en la relacin de acogimiento, proteccin y afectividad propias de la relacin materno filial en el seno de la familia, pero tambin interiorizamos a travs de la escuela, los medios de comunicacin, los pares y el mundo laboral, el gusto por el control, la competencia, las jerarquas y la apropiacin que son caractersticas de la denominada cultura patriarcal. Esto explica por qu portamos esa dualidad contradictoria que nos sorprende y que nos lleva a actuar en forma antagnica segn el espacio y el contexto en donde suceda la interaccin. Todo vivir humano se constituye y se configura en una cultura como un mundo de acciones posibles, de donde se infiere que la construccin de relaciones sociales signadas por el respeto, el pluralismo, la equidad y la cooperacin, requiere de un proceso de intervencin en la cultura que viven las personas.

4.3. Niveles de la cultura y cambios culturales


La cultura de cualquier colectivo humano tiene dos dimensiones estrechamente relacionadas: El nivel implcito y el nivel explcito: El Nivel Explcito, conformado por las manifestaciones visibles y audibles de la cultura, y que corresponde a los actos concientes de los miembros del grupo. Comprende los productos que se expresan en la ciencia, la tecnologa, el arte, las leyes, las normas y reglamentos, los ritos, los eventos de celebracin colectiva y los comportamientos de las personas. El Nivel Implcito, por su parte, es el nivel no conciente. Est conformado por los paradigmas, las creencias bsicas, los valores, los prejuicios y los mitos que las personas asumen en forma apriorstica, as como por las dinmicas emocionales propias de la cultura del grupo concreto.All se ubican las predisposiciones bsicas para pensar, sentir y actuar en una determinada forma que resulta coherente con esa cultura. El nivel implcito de la cultura se traduce en una propensin a relacionarse de una cierta forma consigo mismo y con el entorno social y natural, y en ltima instancia se constituye en el sentido de la existencia, desde donde se valoran y se significan las vivencias para clasificarlas como gratificantes o mortificantes, como atractivas o aversivas, es decir, desde donde se toma posicin ante el mundo personal, social y natural. Visto lo anterior, se hace evidente que los cambios culturales se pueden dar en el nivel explcito, en el nivel implcito o en ambos. Cuando el cambio afecta meramente el nivel explcito de la cultura, se modifican algunas prcticas, se introduce tecnologa y nuevos
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discursos, pero el sentido de las acciones sigue siendo el mismo, por cuanto el nivel implcito, que es el fundamental, no ha sido tocado. Por ejemplo, en la administracin pblica se han dado grandes modificaciones en los sistemas de planeacin, de administracin, de contabilidad y de control, en los procesos internos, etc. pero en muchos casos las prcticas de corrupcin siguen siendo similares a las que existan hace cincuenta o cien aos, porque los niveles implcitos de la cultura sobre lo pblico no han cambiado, es decir, se siguen manteniendo imaginarios y creencias de que lo pblico no es de nadie, y que est bien usufructuarlo para fines personales. La tica entendida como los valores, principios y normas del fuero interno de la personas, se sita como un componente del nivel implcito de la cultura. Por ello, la implantacin de procesos en las entidades pblicas para fortalecer la gestin tica implica abordarla desde la perspectiva del cambio de la cultura organizacional. Ello se hace evidente cuando vemos que en la actualidad tiene aceptacin comn la idea de que las organizaciones en general y las entidades pblicas en particular, deben ser administradas sobre la base de valores compartidos. Ahora bien, La cultura de toda organizacin est alimentada por dos niveles esenciales: 1) Las manifestaciones explcitas u observables, que se subdividen en: Lo que la organizacin expresa que es (La Misin, la Visin, el Cdigo de Buen Gobierno, el Cdigo de tica, las normas, la imagen corporativa); y Las prcticas organizacionales (Procedimientos, conductas, organigramas, rituales y tecnologas que utiliza la organizacin).

2) Lo que los miembros de la organizacin piensan y sienten -correspondiente al nivel implcito- constituido por las creencias y valores esenciales de las personas que integran a la entidad. Estos valores esenciales usualmente son los mismos valores primarios de la cultura predominante en la que se inscribe la organizacin. Aplicada esta taxonoma a la entidad pblica, se encuentra que su cultura organizacional se constituye en la interseccin del nivel explcito correspondiente a la entidad como organizacin formal- y el nivel implcito que corresponde al modo de ser de las personas que en calidad de servidores pblicos integran a la entidad-, tal como se ilustra en la figura No. 3.

4.4. El cambio de la cultura organizacional para la gestin tica


El cambio de la cultura organizacional para la gestin tica tiene algunas connotaciones particulares en relacin con otros propsitos de cambio cultural que
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se proponga una organizacin. En efecto, siendo la cultura altamente conservadora y por lo tanto difcil implantar cualquier cambio en la cotidianidad ya configurada y consolidada en cualquier organizacin, el avanzar hacia una cultura de integridad y transparencia en las entidades pblicas, plantea a los agentes promotores del cambio retos y consideraciones especiales.

Estructura Normas Orientaciones estratgicas Controles

CULTURA ORGANIZACIONAL

Conductas Actitudes Valores Principios Creencias

Figura No. 3. Conformacin de la cultura organizacional como interseccin de los componentes formales de la entidad y el modo de ser de los servidores pblicos

En efecto, los cambios organizacionales que buscan generar nuevas actitudes y hbitos en las formas de realizar el trabajo por ejemplo trabajar en equipo en vez de seguir hacindolo desde la divisin del trabajo y de las responsabilidades laborales en forma individual-, ya de por s deben salvar fuertes resistencias asentadas en las costumbres de las prcticas organizacionales que se busca modificar y en el individualismo de cada trabajador, a pesar de que no se estn intentando afectar las creencias bsicas de los mismos. la cultura como la

forma de vivir que caracteriza a una sociedad o grupo social en un periodo determinado, y que se expresa en las formas de pensar, sentir y actuar de las personas que pertenecen a esa cultura

Pero la implantacin de la Gestin tica trasciende la modificacin de las formas de realizar el trabajo en la entidad, puesto que se introduce en el rea personal de los fines de la vida, en los paradigmas sobre el tipo de convivencia social que se quiere tener, y en las normas de vida personal que porta cada servidor pblico. Ello es, precisamente, lo que conlleva desafos adicionales en la realizacin de este propsito.

Y es que como ya se ha insistido, los cambios culturales en general y los cambios en la disposicin tica en particular son muy complejos y difciles, por cuanto la cultura predominante tiende a perpetuarse a travs de las interacciones sociales de los colectivos portadores de dicha cultura, por una parte, y por otra porque las principales creencias y valores individuales que son generadores de las actitudes individuales en los diversos dominios de la existencia, se configuran fundamentalmente en la infancia y la adolescencia, a partir de los modelos sociales de padres, maestros, amigos y medios masivos de comunicacin. Modificar estas creencias, modelos mentales, paradigmas, principios y valores -los cuales se encuentran fuertemente arraigados en la edad adulta- es una

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tarea ardua y dispendiosa que exige un conjunto de estrategias y de acciones concatenadas, de modo que en un proceso sinrgico puedan ser afectadas. En la figura No. 4 se puede visualizar el enfoque que al respecto mantiene el presente Modelo, en donde con claridad se observa que para la implantacin de la Gestin tica es indispensable abordar cambios tanto en el nivel organizativo de la entidad, como en el plano de los servidores pblicos que integran a sta. Ahora bien, si se parte de la premisa de que toda entidad pblica est esencialmente conformada por personas y que son stas las que le configuran su estilo de trabajo y su identidad operativa, de acuerdo con el tipo de interacciones que ellas configuran entre s y con los pblicos o grupos de inters con los que la entidad interacta, entonces se hace evidente que todas las acciones que se ejecutan dentro de la entidad con el propsito de lograr unos objetivos determinados como resultado de la gestin, apuntan a canalizar las prcticas y conductas de los servidores pblicos para alinearlas con las finalidades estratgicas y objetivos buscados.
ACCIONES SINRGICAS

ENTIDAD

SERVIDORES PBLICOS

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Figura No. 4. Enfoque integral de la intervencin para el cambio cultural hacia la Gestin tica

En este sentido, el esquema de la figura No. 4 se despliega en los planteamientos que hace la figura No. 5, la cual de manera comprensiva y sistmica ilustra cules son los campos comportamentales, actitudinales y de la idiosincrasia que las diversas estrategias del Modelo de Gestin tica intentan afectar para avanzar hacia el cambio cultural que el Modelo pretende. Como puede observarse en la referida figura No. 5, para construir una gestin ntegra, transparente y eficiente en la entidad pblica, es necesario transitar desde las creencias hasta las conductas, pasando por los valores, las normas y las actitudes de los miembros de la organizacin. Las creencias, modelos mentales o paradigmas y principios, son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje de cada individuo, que operan en forma de filtros para interpretar, otorgar significado y explicar sus observaciones y vivencias. Las creencias, modelos mentales o paradigmas y principios, preceden a la configuracin de los valores, que son criterios muchas
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veces inconscientes- que la persona utiliza para evaluar como beneficiosos o inconvenientes los discursos y postulados que escucha, as como las acciones que ella misma u otras personas realizan. Las normas personales son reglas de conducta adoptadas desde el fuero ntimo acerca de cmo comportarse en las interacciones consigo mismo y con el entorno, que disponen a las personas a mantener una u otra actitud ante las diversas situaciones que en el transcurrir de su vida deba enfrentar. Las actitudes son disposiciones para la accin, que dependen de cmo nos sentimos con respecto a algo o alguien, y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, lo que se traduce en conductas concretas, que dependiendo de cules sean, generan un cierto tipo de gestin y unos determinados resultados.

GESTIN NTEGRA TRANSPARENTE Y EFICIENTE


Leyes, normas y Orientaciones estratgicas de la entidad Estrategia organizativa Sistema de Control y de Premios y Sanciones

Conductas Actitudes Normas personales Valores

Estrategias Comunicativa y Pedaggica para la gestin tica

CREENCIAS, MODELOS MENTALES, PARADIGMAS Y PRINCIPIOS

EMULACIN VIVENCIAS Y REFLEXIN

Figura No. 5. Proceso de cambio en la cultura organizacional

Esta secuencia nos indica que para modificar conductas y lograr una gestin tica, es necesario desarrollar acciones en el campo organizacional para afectar directamente los comportamientos y actitudes de los servidores pblicos. Expedir leyes y normas, definir procesos organizacionales, establecer sistemas de control y mecanismos punitivos y de reconocimiento es muy importante dentro de las estrategias del proceso de implantacin de la gestin tica, pero que aunque esto es condicin necesaria, no es suficiente. En efecto, las normas, leyes y procesos organizacionales estatuidos, van dirigidos a la reglamentacin de las actuaciones de los sujetos, pero cmo cumplan la ley o adelanten los procesos, depende sustancialmente del sentido, valores y principios de los ejecutores. A su vez, el establecimiento de premios y sanciones, as como de
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un sistema de control, puede generar las disposiciones conductuales buscadas, pero stas desaparecern tan pronto se extingan estos acicates. Por ello, para el logro del cambio cultural es fundamental afectar el sistema de creencias y valores de los servidores pblicos que hacen parte de la entidad. Las estrategias pedaggica y comunicativa para la gestin tica apuntan precisamente hacia la modificacin de valores y creencias de los servidores pblicos, con lo cual se garantiza la sostenibilidad y perdurabilidad de los cambios conductuales logrados. Por otra parte, el proceso de implantacin de la gestin tica en las entidades debe tener en cuenta que si las creencias bsicas y las actitudes de los dirigentes de la organizacin no son compatibles con la necesidad y sentido del cambio, por muy bien formulado que est el proceso de implantacin, ste no funcionar, ya que los directivos seguirn dirigiendo con las concepciones y patrones acumulados a lo largo de su experiencia. Quiz se logre que la entidad haga resonantes declaraciones ticas y que adopte un cdigo tico, pero en la prctica se ver que aunque ahora se tengan nuevos discursos, en contradiccin con estos la cotidianidad contina por los mismos rumbos.

4.5. Condiciones del cambio cultural para la gestin tica


La cultura organizacional de cualquier entidad se conforma y transforma mediante procesos histricos es decir en el tiempo- principalmente a travs de los siguientes mecanismos: Los procesos y estilos de comunicacin que se dan dentro y entre los diferentes niveles jerrquicos. La manera como se realiza la incorporacin de sus miembros. El estilo como se administra la autoridad, el poder y el status. La forma como se organiza y ejecuta el trabajo. El modo de llevar a cabo acuerdos y compromisos colectivos, y la manera de cumplirlos. Los sistemas de estmulos, de recompensas y de sanciones que se aplican para el reconocimiento o reprobacin de actuaciones y resultados. La dinmica y normas de las relaciones interpersonales, que determinan el clima laboral dentro del mismo grupo. Las formas de actuacin frente a lo imprevisible. Los eventos, ceremonias y protocolos sistemticos que convocan a todos o parte de los miembros de la entidad. Las actuaciones particulares que los miembros realizan a partir de su ideologa, religin y creencias. Los valores sociales del momento histrico. Los valores actuales no son los mismos que a principio de siglo XX, y no sern los mismos que los del siglo XXI.
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La tradicin cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los organizacionales. Las ideas y principios que le dieron origen como organizacin, que para el caso de las entidades pblicas son el acto legislativo fundante, los mandatos constitucionales y los actos administrativos para definir estructura y funciones. Los resultados sociales de la entidad, los cuales, dependiendo de si son buenos o malos, tienden a reforzar o a modificar las prcticas organizacionales. Los cambios en la cultura organizacional pueden ser planeados -que es la modalidad que se propone con la implantacin del Modelo de Gestin tica- o espontneos, cuando las transformaciones se van dando por la dinmica natural y no intencionada de la entidad. Y para que un cambio planeado tenga xito, se deben dar dos condiciones: que el proceso de cambio tenga una alta calidad tcnica y operativa, y que sea aceptado por los miembros del sistema. Para garantizar el cumplimiento de estas condiciones, se hace indispensable que la estrategia de cambio considere las siguientes reas de accin: Voluntad poltica de la alta direccin. Por su capacidad de liderazgo y por el poder que ostenta, es indispensable la decidida voluntad y genuino compromiso de la alta direccin de la entidad con el proceso de gestin tica. No basta para ello el simple pronunciamiento ocasional del gobernante o directivo avalando el proceso. Se requiere su acompaamiento e involucramiento en algunas de las actividades claves del proceso, y que con su presencia legitime las propuestas y acciones que se diseen. Adicionalmente, es imprescindible que la alta direccin mantenga coherencia en sus actos con los postulados ticos que la entidad se haya planteado. En caso contrario, la desconfianza y el escepticismo cundirn entre el conjunto de servidores pblicos de la entidad, destruyendo las posibilidades de xito del proceso de gestin tica. Normatividad. Las actuaciones de los servidores pblicos deben estar circunscritas a lo prescrito por la Constitucin, las leyes y la normatividad emanada por autoridad competente. Eso significa que el desarrollo del proceso de Gestin tica requerir la adopcin de algunas normas en la respectiva entidad, que complementen el marco legal y legitimen las actuaciones del equipo gestor. Dentro de esta normatividad pueden estar incluidos los compromisos ticos de la entidad los valores y las polticas ticas- as como el Cdigo de Buen Gobierno Corporativo. Organizacin interna. Todo cambio organizacional requiere de agentes de cambio dentro de la entidad que impulsen, dinamicen y consoliden el proceso. Por ello ser indispensable que se tomen algunas decisiones formales de orden administrativo para conformar y darle operatividad a un equipo promotor de la Gestin tica en todas las reas y dependencias de la organizacin, con capacidad para disear e implantar acciones, y hacer seguimiento, evaluar y proponer ajustes al proceso para mantener la direccionalidad.

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Participacin. Todo proceso de cambio de la cultura organizacional necesita involucrar al conjunto de miembros de la entidad en todos los momentos o fases del proceso, con el fin de implicarlos y lograr su afectacin.Y de manera especial, cuando estamos frente a un proceso de Implantacin de la gestin tica, se requiere que la convocatoria sea lo ms amplia posible y que las acciones formativas, reflexivas y comunicacionales lleguen a todos el logro del cambio los mbitos de la entidad. Recurdese que la tica se inscribe en cultural es fundael fuero ntimo de cada individuo, en el ncleo de su subjetividad, mental afectar el lo que conlleva la necesidad de acceder al conjunto en general y a cada servidor pblico en particular. sistema de creencias Formacin integral. Debe aplicarse una estrategia formativa y valores de los serviintegral, es decir, que comprenda acciones de orden cognitivo dores pblicos y de orden emocional, que efectivamente generen cambios actitudinales y conductuales tanto individual como colectivamente en el ejercicio de la funcin pblica. Para ello se requiere no solamente la realizacin de actividades que suministren informacin, sino tambin que induzcan a la sensibilizacin y a la reflexin, y que logren una afectacin emocional, especialmente sobre las implicaciones que los comportamientos ticos y no ticos de los servidores pblicos tienen sobre el bienestar, la salud y la vida de la poblacin. Comunicacin Pblica. En las entidades pblicas son muy comunes el represamiento y lentitud en la circulacin de la informacin, un estilo de comunicacin interna jerrquico e instructivo, y una deficiente comunicacin externa con la ciudadana y otros grupos de inters, que obstaculizan la transparencia de la gestin. El cambio cultural hacia la gestin tica debe abordar soluciones a estas problemticas, mediante la inclusin de estrategias de comunicacin pblica que logren la circulacin fluida de la informacin, la configuracin de relaciones comunicativas internas caracterizadas por el dilogo, la concertacin y el trabajo colaborativo, y la efectiva interlocucin con los pblicos externos y la rendicin de cuentas sistemticas a la ciudadana. Focalizarse hacia la cotidianidad organizacional. Un cambio en la cultura organizacional se logra cuando se han producido variaciones sustanciales en las prcticas consuetudinarias de la entidad, y estas transformaciones se mantienen en el tiempo como la forma natural y espontnea de su operacin. En otras palabras, los cambios culturales se dan en la forma como las personas y los colectivos viven su cotidianidad, su diario transcurrir. Queda claro, entonces, que el cambio trasciende a los nuevos enunciados, prescripciones normativas y estructuras organizacionales, para introducirse en los hbitos, costumbres y prcticas de la entidad, esto es, a su modo de ser. Control social. Es connatural a la gestin tica de las entidades pblicas la transparencia en todas las actuaciones de los servidores pblicos y la rendicin de cuentas peridica y sistemtica a la ciudadana, que es, en ltima instancia,
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

quien ha encargado a cada uno de ellos la administracin de los bienes pblicos. Por ello, el cambio organizacional para la gestin tica debe producir una generalizacin del desempeo de la funcin pblica dentro del concepto de servicio a la ciudadana, y una apertura de las entidades y de los servidores pblicos para hacer bienvenido, a travs de mecanismos pertinentes, el control social de la ciudadana sobre sus ejecutorias, tanto en lo referente al uso de los recursos pblicos como a los resultados obtenidos.

4.6. El proceso de cambio cultural en la entidad


Cualquier proceso de cambio pasa por tres momentos -descongelar, cambiar y volver a congelar- durante los cuales los agentes de cambio deben gestionar permanentemente los diversos factores de resistencia al cambio que como reaccin natural se suceden dentro de la organizacin. De acuerdo con ello, y partiendo de lo que se muestra en la figura No. 5 sobre la relacin entre los aspectos internos y conductuales en la operacin de los individuos y de las colectividades, se propone que el proceso de cambio para la Gestin tica se estructure en los siguientes trminos: 1) Cuestionamiento de las creencias y valores que predominan actualmente en la entidad, desde el punto de vista de la tica. Ningn cambio es posible si la gente se siente a gusto y satisfecha con la situacin que vive. Por lo tanto es indispensable cuestionar el estado actual de cosas, lo cual comprende: a) Diagnosticar el estado de las actitudes y prcticas ticas que se dan dentro de la entidad. b) Identificar las principales creencias y valores que guan actualmente las actuaciones de los servidores pblicos de la entidad, y c) Cuestionarse o interrogarse sobre la congruencia entre tales valores y creencias con los fines y deberes constitucionales y legales de la administracin pblica. 2) Visualizacin colectiva, en trminos ticos, de la entidad deseada en el futuro mediato. Se trata de precisar cules seran las caractersticas, desde el punto de vista de nuevas creencias y valores, que debera tener la entidad en su conjunto para que sus actuaciones estn alineadas con los fines sociales del Estado y con la defensa de lo pblico. 3) Diseo participativo y aplicacin de una estrategia para la implantacin del proceso de gestin tica. Es la elaboracin de un Plan de Accin para la gestin tica que viabilice la entidad deseada, y su correspondiente ejecucin. Aqu se hace indispensable la existencia de un liderazgo transformador que desde las primeras acciones legitime y d credibilidad al proceso de cambio, con el fin de neutralizar y/o debilitar los factores de resistencia.
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4) Ajuste y estabilizacin de logros. El proceso debe ser permanentemente monitoreado y evaluado, con el fin de: a) Retroalimentarlo mediante la aplicacin de los ajustes y correctivos que sean necesarios para garantizar su direccionalidad; b) Consolidar los logros y avances que se vayan obteniendo a travs de acciones de refuerzo; y c) Aprender del mismo proceso para fortalecer las experticias y habilidades operativas que potencian la transformacin, y sistematizar los aprendizajes para convertirlos en informacin que pueda ser utilizada como conocimiento social por otros miembros de la entidad, o por otras entidades. 5. LA TICA APLICADA A LA GESTIN EN LAS ENTIDADES PBLICAS
tica de los Derechos

tica del Cuidado

GESTIN TICA

tica de los Deberes

tica de la Responsabilidad

Figura No. 6. Tradiciones ticas aportantes a la Gestin tica

Tal como lo muestra la figura No. 6, existen cuatro grandes tradiciones ticas que configuran el contexto tico de una entidad u organizacin: las ticas que promueven principios universales, las que prescriben parmetros de actuacin para un determinado colectivo, las ticas que se preocupan por las consecuencias de las acciones, y las ticas que promueven una relacin de cultivo de la vida.

5.1. Aporte de la tica de los Derechos


La tica en las entidades pblicas puede ser entendida como el arte de elegir lo que conviene para la vida digna de todos, lo que en el marco de principios ticos universales equivale a hacer posibles en la cotidianidad de la existencia de las personas los Derechos Humanos integrales, que comprende los derechos
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

polticos, sociales, econmicos, culturales y ambientales, incluyendo el derecho al desarrollo y a la paz. Los Derechos Humanos constituyen el reconocimiento de que todas las personas tienen una misma dignidad y unos mismos derechos, independientemente de cualquier caracterstica racial, cultural, poltica, religiosa, de gnero, social u otra. Al aceptar los Derechos Humanos como el gran marco tico para las actuaciones humanas, se instituye el reconocimiento de los otros seres humanos en el espacio de convivencia, de modo que las acciones para realizar los intereses de unos no pueden ejecutarse en detrimento o en negacin de la dignidad de los otros, tanto en el presente como en el futuro. El horizonte de los Derechos Humanos integrales como los ms altos principios ticos que deben guiar las actuaciones de las entidades del Estado, ha sido definido por la Constitucin Poltica de Colombia, que en sus primeros 97 artculos es abundante en la fijacin de fines y responsabilidades del Estado, as como de garantas para los ciudadanos, en el respeto y cumplimiento de los Derechos Humanos. De acuerdo con el mandato constitucional, el fin de la actividad estatal debe inscribirse dentro del contexto de los Derechos Humanos, pues se entiende que las diversas concepciones de las personas sobre los fines ltimos, no pueden ser arbitrarias o excluyentes, sino que deben articularse dentro de unos marcos mnimos comunes, que son precisamente los Derechos Humanos. Unos fines institucionales que se siten por fuera de este marco son ilegtimos. Las Entidades pblicas tienen una responsabilidad de primer orden en la construccin de una convivencia justa y pacfica en nuestro pas. Un orden justo y la resolucin pacfica de los conflictos es un inters bsico para la supervivencia a largo plazo de nuestras entidades. Sin embargo, asumir y promover acuerdos sobre la justicia entendida como equidad e imparcialidad, y para garantizar que el gobierno efectivamente construya el bien comn, implica cambios fundamentales en la vida misma de las entidades pblicas, y supone lderes responsables que acten con convicciones ticas. Para ello deben guiarse por el criterio de universalidad: es correcto lo que es conveniente para todos, porque promueve el respeto a la dignidad de todas las personas y fomenta la convivencia pacfica.

5.2. Aporte de la tica de los Deberes


La tica de los Deberes se asienta en la deontologa, que es el tratado de los deberes, y que usualmente se aplica a campos especficos de actividad profesional. En el presente texto, se trata de los deberes de los servidores pblicos, vistos desde una perspectiva tica. Tenemos entonces que toda entidad pblica est constituida por valores, significados y prcticas comunes, y en este sentido conforma una comunidad moral. El fin ltimo de la Entidad, junto con su Misin, orienta la discusin sobre los medios ms adecuados para lograr tal fin, y en consecuencia, sobre los deberes y
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valores que orientan las acciones de la entidad y de las personas que la conforman. Los valores, que en la prctica se traducen en deberes comunes de la administracin pblica reconocidos al nivel internacional, son: Desinters: Los que ocupan cargos pblicos deberan tomar decisiones slo con arreglo al inters pblico, entendido como aquello que le conviene a todos de la misma manera de acuerdo con la dignidad humana. Integridad: Los que ocupan cargos pblicos no deberan colocarse bajo ninguna obligacin financiera u otra con terceros u organizaciones que puedan influir en la toma de decisiones y el desempeo de sus respectivas obligaciones. Objetividad: Al llevar a cabo asuntos pblicos, incluidos los nombramientos, la contratacin, o la recomendacin de individuos para recompensas o beneficios, los que ocupan cargos pblicos tomar sus decisiones basados en hechos y argumentos verificables y controvertibles. Responsabilidad: Los que ocupan cargos pblicos son responsables de sus decisiones y acciones ante el pblico y deben someterse al escrutinio que sea apropiado para su cargo. Transparencia: Los que ocupan cargos pblicos deben obrar de la forma ms abierta posible en todas las decisiones que toman y en todas las acciones que realizan. Deben justificar sus decisiones y limitar la informacin slo en el caso de que esto sea lo ms adecuado para proteger el inters pblico. Honestidad: Los que ocupan cargos pblicos tienen la obligacin de declarar todos los intereses privados relacionados con sus responsabilidades pblicas y de tomar medidas para solucionar cualquier conflicto que surja, de tal forma que protejan el inters pblico. Liderazgo: Los que ocupan cargos pblicos deberan fomentar y apoyar estos principios con liderazgo y ejemplo.

5.3. Aportes de la tica de la Responsabilidad


Haciendo una simplificacin con el fin de facilitar el entendimiento del tema, es posible afirmar que las personas y las organizaciones pueden establecer las relaciones con su entorno social y natural bajo dos tipos de enfoque, sustentado cada uno en una perspectiva tica muy diferente. En el primero, que se deriva de una mirada eminentemente utilitarista, las dems personas y la naturaleza slo importan cuando son asumidas como una oportunidad de negocio que si es bien manejada, puede dejar algn provecho personal de orden econmico, poltico o de otro tipo. Si se considera que de
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

una eventual relacin con ellas no se puede obtener provecho alguno, entonces resultan indiferentes y no se les plantea trato. En esta perspectiva, el mundo es un agregado de elementos que no estn implicados mutuamente, quedando la tica reducida a la nocin de vivir una buena vida individual, sin que emerja el concepto complementario del habitar bien, es decir sin que asumamos ninguna corresponsabilidad por nuestras acciones en la configuracin del mundo.Aqu los otros y lo otro simplemente no aparecen, quedan invisibilizados y sin ningn tipo de conexin vital conmigo, ms all de la ganancia material que pueda extraer de mi relacin con ellos. Cada quien debe velar por s mismo, y su vida y sus problemas le ataen slo a l.Yo cuido de m mismo con mis recursos, y los dems deben hacer lo propio. El segundo enfoque, que se ubica desde una perspectiva sistmica, el entorno social y el mundo natural son vistos como formando parte de un todo en donde cada parte o elemento implica a los otros componentes, y por tanto existe interconexin e interdependencia entre unos y otros. En esta medida, la tica se constituye en la preocupacin por las consecuencias que tienen sobre los otros nuestras propias acciones, y adquiere su forma cuando aceptamos la legitimidad del otro como un ser con el cual configuramos un mundo social. En este sentido y en cuanto preocupacin e inters por el bienestar del otro, en cuanto compasin solidaria en el dolor o la necesidad del otro, como alegra gratificante por el logro del bien comn, la tica emerge no desde argumentos racionales, sino como algo que simplemente nos ocurre sin que podamos controlar su ocurrencia, desde nuestra afectividad y nuestra naturaleza altruista y social. La tica de la Responsabilidad nos conduce a deliberar considerando y haciendo previsin del destino de los posibles cursos de accin, evaluando sus consecuencias y hacindose cargo de stas, ya sea para prevenirlas, para mitigarlas o para resarcir los daos que eventualmente podamos ocasionar. En lo atinente a las entidades pblicas, cada organizacin tiene una responsabilidad social, entendida como la respuesta que ofrece frente a los efectos e implicaciones de sus acciones, que usualmente son complejos y mltiples. La nocin de responsabilidad invita a considerar y evaluar los efectos de las acciones de las entidades como actores que han incidido en la actual configuracin de la sociedad colombiana. En este sentido, un proceso de responsabilidad social de cualquier entidad pblica se encuadra en un proyecto de discusin y promocin de alternativas de largo plazo para la construccin de pas. En sntesis, la responsabilidad social de las entidades pblicas en un Estado Social de Derecho como el que establece la Constitucin Poltica de Colombia, debe encuadrarse en la configuracin de una ciudadana activa, comprometida con los valores y principios de una constitucin democrtica, a travs de una participacin efectiva y decisiva, dentro de un proyecto que d prioridad a la vida de las personas sobre las entidades.

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5.4. Aportes de la tica del Cuidado


En un mundo cuyas prcticas productivas estn destruyendo la capacidad regenerativa de los recursos naturales renovables, y en donde la riqueza que se genera no beneficia a inmensas masas de poblacin sino que se concentra en pocos propietarios, se hace indispensable trascender la tica de la responsabilidad -que se focaliza en las consecuencias de las acciones, pero no plantea la accin proactiva solidaria con los otros- para pasar a una tica del Cuidado. Cuidar significa entretejer una relacin amorosa con la realidad y con cada ser de la naturaleza. Es entender que los seres vivos y el entorno natural tienen un valor intrnseco que va ms all de la utilidad que podamos encontrarle para nuestro bienestar, y que deben ser respetados y protegidos. Cuidar significa implicarse con las personas y los seres de la naturaleza, brindarles atencin y preocuparnos por su presente y su futuro. La tica del Cuidado se asienta en la naturaleza humana, por cuanto los seres humanos somos amorosos por naturaleza: es imposible que un beb pueda desarrollarse y alcanzar una sana madurez si no es acogido, protegido y tratado con ternura por sus padres o por quienes hagan sus veces. Como especie eminentemente social, los humanos nos preocupamos por los dems, realizamos acciones de solidaridad, y en situaciones de alta peligrosidad para la existencia de nuestro grupo, somos capaces de dar la vida para salvaguardarlos. A esta naturaleza altruista precisamente es a la que apelan los gobiernos cuando hacen llamados a la poblacin en defensa de la patria. La tica del Cuidado ha sido compendiada en los 16 principios de La Carta de la Tierra, que es una iniciativa que emiti en 1987 la Comisin Mundial para el Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas, y que fue lanzada como documento de referencia para establecer una base tica slida para la sociedad global emergente y ayudar a crear un mundo sostenible, basado en el respecto a la naturaleza, los Derechos Humanos Universales, la justicia econmica y una cultura de paz. Los principios son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Respetar la Tierra y la vida en toda su diversidad. Cuidar la comunidad de la vida con entendimiento, compasin y amor. Construir sociedades democrticas que sean justas, participativas, sostenibles y pacficas. Asegurar que los frutos y la belleza de la Tierra se preserven para las generaciones presentes y futuras. Proteger y restaurar la integridad de los sistemas ecolgicos de la Tierra, con especial preocupacin por la diversidad biolgica y los procesos naturales que sustentan la vida. Evitar daar, como el mejor mtodo de proteccin ambiental, y cuando el conocimiento sea limitado, proceder con precaucin.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16)

Adoptar patrones de produccin, consumo y reproduccin que salvaguarden las capacidades regenerativas de la Tierra, los derechos humanos y el bienestar comunitario. Impulsar el estudio de la sostenibilidad ecolgica y promover el intercambio abierto y la extensa aplicacin del conocimiento adquirido. Erradicar la pobreza como un imperativo tico, social y ambiental. Asegurar que las actividades e instituciones econmicas, a todo nivel, promuevan el desarrollo humano de forma equitativa y sostenible. Afirmar la igualdad y equidad de gnero como prerrequisito para el desarrollo sostenible y asegurar el acceso universal a la educacin, el cuidado de la salud y la oportunidad econmica. Defender el derecho de todos, sin discriminacin, a un entorno natural y social que apoye la dignidad humana, la salud fsica y el bienestar espiritual, con especial atencin a los derechos de los pueblos indgenas y las minoras. Fortalecer las instituciones democrticas en todos los niveles y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participacin inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la justicia. Integrar en la educacin formal y en el aprendizaje a lo largo de la vida, las habilidades, el conocimiento y los valores necesarios para un modo de vida sostenible. Tratar a todos los seres vivientes con respeto y consideracin. Promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz.

La tica del Cuidado constituye un referente para la gestin tica en la administracin pblica, por cuanto es congruente con las finalidades de la orientacin hacia la bsqueda y proteccin del bien comn, la garanta de los Derechos Humanos integrales, el ejercicio transparente y responsable de la funcin pblica, la preservacin del medio ambiente y la apuesta por un modelo econmico que respete la sostenibilidad del planeta, todo lo cual se inscribe en el mandato constitucional.

6. RELACIN CON LOS GRUPOS DE INTERS Y EL MEDIO AMBIENTE EN LA GESTIN TICA El proceso de gestin tica consiste, en sus aspectos prcticos, en que las entidades asuman su responsabilidad social frente a los grupos con los que interactan, encaminen sus acciones hacia el establecimiento de estilos de trabajo que les permitan consolidar la tica pblica, y ajusten sus planes estratgicos y sus estructuras organizacionales hacia la bsqueda de los fines sociales que les ordenan la Constitucin y la ley. Las entidades pblicas deben ser confiables para la ciudadana, lo cual resulta de responder a las necesidades sociales y de garantizar los derechos y libertades de
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la poblacin, lo que a su vez implica una gestin orientada hacia el bien comn en el marco de los Derechos Humanos, y una orientacin de la administracin pblica hacia la excelencia y la calidad a travs del uso eficiente del patrimonio pblico y la construccin eficaz de bienes pblicos. Pero la administracin y las relaciones de las entidades pblicas no La tica del Cuidado se dan simplemente dentro del abstracto concepto de la sociedad. se asienta en la natuSus interacciones tanto internas como externas, se realizan con raleza humana, por sectores o grupos de personas concretos, as como con el entorno. cuanto los seres huPuede decirse, entonces, que toda entidad pblica se relaciona con pblicos internos conformados por sus propios directivos y manos somos amorolos dems trabajadores-, con pblicos externos otras entidades sos por naturaleza pblicas, la ciudadana en general, las comunidades organizadas, los contratistas y proveedores, los organismos de control y los gremios econmicos, entre otros- y con el medio ambiente. Frente a estos pblicos o grupos de inters, la entidad tiene unas responsabilidades bsicas, como formas concretas de operar dentro de una gestin tica. A continuacin se exponen las principales pautas para la relacin tica con cada uno de estos grupos o sistemas.

6.1. Con los directivos


Las entidades pblicas deben vincular a sus directivos bajo criterios de idoneidad profesional y perfil tico, y no solo por el vnculo poltico con el gobernante o gerente pblico. Igualmente deben establecer reglas claras, precisas y pblicas acerca de cmo acceder a estos cargos y sobre la forma de resolver conflictos de inters que puedan presentarse en el ejercicio de la funcin pblica del directivo. Por otra parte, del directivo se espera una conducta ejemplar que lo haga confiable tanto para sus colaboradores como para la ciudadana, lo cual est estrechamente conectado con sus actuaciones cotidianas en el ejercicio del poder del que est investido. En este sentido es evidente que los directivos son un factor decisivo para que la entidad pblica se convierta en un espacio tico, pues tienen el poder para promover polticas, acciones y prcticas que hagan viable la probidad en la gestin pblica. Siendo lo propio de la direccin el acto ltimo de toma de decisiones sobre el conjunto de la propia entidad, depende de la voluntad poltica de cada directivo el que se puedan construir estrategias de prevencin y control de la corrupcin, dando cuerpo a unas entidades que se destaquen por su probidad y por su alta responsabilidad social. El sentido moral de la accin directiva se logra mediante un proceso de integracin comunicativa, donde el directivo genere espacios para el dilogo y el intercambio de expectativas, y promueva estilos organizacionales que faciliten la circulacin de la informacin en todos los sentidos, y especialmente en que mantenga transparencia y coherencia entre lo que dice y lo que hace. No existe nada ms destructivo de la confiabilidad y del liderazgo del directivo que sus
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propias inconsistencias entre el decir y el hacer, automticamente lo deslegitima ante los servidores pblicos de la entidad y ante la ciudadana. La autoridad del directivo viene unida a su estilo del ejercicio del poder. Un directivo con autoridad es un autntico lder que, desde la lgica de la responsabilidad y bajo una perspectiva democrtica del ejercicio del poder, anima al grupo a fijar sus procedimientos y responsabilidades, acompaa los procesos de dilogo, esclarece dudas y orienta las deliberaciones. Para los directivos es una obligacin moral seguir parmetros que garanticen que su gestin no entra en conflictos de inters, en especial porque ni ellos ni terceros que los sustituyan o representen tengan intereses en empresas contratistas del Estado. La probidad es la seal ms clara del compromiso tico y de la integridad de los directivos. Es imposible que una entidad pblica construya una gestin tica si sus directivos no se comprometen a fondo con esta intencionalidad, y no se convierten con su ejemplo en el modelo de servidor pblico ntegro y eficiente que se espera de ellos.

6.2. Con los servidores pblicos o trabajadores


La entidad pblica debe considerarse como un mbito que permita el desarrollo integral de las necesidades y capacidades de los trabajadores. El trabajo promueve el desarrollo humano integral si permite la iniciativa y la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, a la vez que se pone en funcin del crecimiento de las personas en los niveles profesional, personal y familiar. Como seres humanos, los servidores pblicos tienen derechos que deben ser garantizados y respetados, y necesidades que deben ser resueltas. Estos derechos y necesidades tienen ya una amplia formulacin: la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, las convenciones internacionales sobre el trabajo de los nios y jvenes, la libertad de asociacin, la negociacin colectiva, la remuneracin igual para funcionarios y funcionarias por igual trabajo, la salud y seguridad en el trabajo, el empleo de personas discapacitadas y la rehabilitacin profesional, y el trabajo temporal. Finalmente, es necesario formular polticas para garantizar la justicia y equidad de los sistemas de evaluacin del desempeo y promocin, con el fin de impedir favoritismos y juicios apresurados o errados sobre el trabajo de las personas y su potencial.

6.3. Con otras entidades pblicas


La gestin tica compromete a la entidad pblica a fomentar la colaboracin con otras entidades. En este sentido, lo mnimo que se pide es la coordinacin de las

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acciones para evitar repeticiones, pero tambin para que los criterios de integralidad y responsabilidad social no sean interpretados de manera arbitraria, sino que conlleven la obligacin de construir acciones y polticas comunes como Estado. La poltica de inclusin de la poblacin ms vulnerable a una calidad de vida digna, exige que las entidades construyan redes sociales interinstitucionales que permitan la integralidad de las acciones con dichas poblaciones, fracturando as el enfoque de atencin sectorial de las necesidades de las comunidades y la ciudadana. En caso de conflicto entre los intereses y funciones de diversas entidades, stas se deben comprometer a resolver las diferencias sin emplear la autoridad, poder e influencia del superior para obligar al otro(s) actor(es) a hacer algo que va en contra de sus principios. Por el contrario, las entidades emplearn su documento tico para establecer los criterios para llegar a acuerdos, con el fin de garantizar los derechos y libertades de los ciudadanos. Los acuerdos con otras entidades pblicas son acciones de responsabilidad social, en reas de inters comn para hacer ms integral el servicio del Estado a la ciudadana. Los acuerdos se plasman en Convenios de cooperacin, por medio de los cuales se comprometen a trabajar en un campo especfico comn, con el fin de beneficiar a la comunidad. Para el buen desarrollo de culturas ticas dentro de las entidades pblicas, es conveniente la celebracin de convenios con otras entidades pblicas, con el fin de compartir las experiencias de construccin de culturas marcadas por la probidad, y de motivar a los funcionarios con el ejemplo de las mejores prcticas que se encuentren en los diversos campos de las organizaciones.

6.4. Con los rganos de Control


Las entidades pblicas estn legalmente obligadas a cumplir las responsabilidades que tienen frente a los rganos de control poltico (Concejos Municipales, Asambleas Departamentales, Congreso Nacional), control fiscal (Contraloras Municipales, Contraloras Departamentales y Contralora General de la Repblica), control disciplinario (Personeras y Procuradura General de la Nacin) y control administrativo (Oficinas de Control Interno Independiente), en cuanto al suministro oportuno, veraz y suficiente de la informacin que los rganos competentes requieran para cumplir sus funciones de contralora, as como al acopio y procesamiento en forma previa y sistemtica de la informacin que la normatividad le ordena para dar cuenta de su gestin. Igualmente, las entidades del Estado deben tomar las medidas necesarias y pertinentes para atender las sugerencias y recomendaciones que hagan los rganos de control conducentes al mejoramiento de su gestin.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

6.5. Con la ciudadana en general


Las entidades pblicas tienen como finalidad ltima el mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin en sus respectivos mbitos de competencia, como forma de garantizar y proteger los derechos que la Constitucin otorga a todos los ciudadanos. Por otra parte, la naturaleza de la funcin administrativa radica en servir a la sociedad en general y a cada ciudadano en particular, para hacer posibles los fines sociales que sustentan la existencia del Estado.Y adicionalmente, el ente estatal financia sus actividades con los aportes que la ciudadana hace a travs del pago de tributos, tasas y pago de servicios prestados. Resulta claro, por lo tanto, que la relacin de las entidades pblicas con la ciudadana debe estar signada por unas pautas especficas, en consonancia, adems, con el postulado constitucional de que la soberana reside en el pueblo. En esta lnea, lo primero que debera sealarse es que si las entidades pblicas toman sus recursos de la sociedad, deben retribuirla con servicios de excelente calidad, que se constituyan en verdaderos beneficios sociales distribuidos con equidad. La atencin a los ciudadanos debe hacerse bajo el enfoque del servicio pblico, es decir, en trminos respetuosos, corteses y oportunos, y garantizando que la informacin suministrada al pblico sobre los servicios ofrecidos y sobre la misma entidad, sea veraz y pertinente. Esto implica estructurar la comunicacin de la entidad de manera que se consulte a la ciudadana y se la mantenga informada de manera permanente sobre los asuntos que la afectan, permitiendo procesos de circulacin de la comunicacin que retroalimenten a las diferentes instancias y hagan transparente y confiable la administracin pblica. En tanto que receptores de una delegacin de autoridad que la sociedad les ha hecho, los gobernantes y gerentes pblicos tienen la obligacin legal y moral de rendirles cuentas en forma peridica a sus representados, sobre los resultados de su gestin y sobre el manejo que han hecho de los recursos pblicos que se les encomendaron. Para ello deben disponer los mecanismos adecuados para la produccin, difusin y circulacin eficiente de la informacin necesaria para que la sociedad se d por enterada de su gestin y, en consecuencia, pueda tomar posicin frente a sta.

6.6. Con las comunidades organizadas


La ciudadana tiene el derecho constitucional de organizarse y participar de diversos modos en la gestin pblica, y los servidores pblicos tienen el deber de abrir espacios para la participacin autntica de la ciudadana, ms all de la simple formalidad para cumplir el requisito legal, aceptando esta participacin como el ejercicio de un derecho, y no como una molestia u obstculo para la administracin. En los procesos de planeacin la ciudadana debe ser consultada a travs de sus organizaciones, y sus opiniones y propuestas tenidas en cuenta para la
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formulacin y adopcin de programas y proyectos. El derecho de veedura debe ser respetado y aceptado en los trminos que ordena la ley, suministrando oportunamente la informacin requerida para garantizar el ejercicio de la vigilancia sobre los procesos de planeacin, el buen uso de los recursos pblicos y la efectiva participacin ciudadana. Por el compromiso con el valor de la transparencia, los servidores pblicos deben comunicar sus decisiones bajo el principio de publicidad, de manera que las organizaciones cvicas independientes, las veeduras y en general los ciudadanos, puedan verificar la veracidad de sus enunciados, y estar al tanto de la orientacin y cumplimiento de los objetivos de la gestin de sus gobernantes y administradores.

6.7. Con los contratistas


Los contratistas aportan a la entidad los bienes o servicios que sta necesita para cumplir su objeto social. Juegan un papel fundamental como colaboradores de la entidad, con la que establecen acuerdos de cooperacin de mutuo beneficio. La entidad debe cumplir frente a ellos los compromisos contractuales, y establecer una poltica de informacin pblica confiable, que garantice el acceso equitativo a los diversos negocios y limite las posibilidades de monopolio; igualmente debe pagar oportunamente las obligaciones, para que los proveedores puedan desarrollar eficientemente su labor en el mercado, y as puedan responder a su vez con sus responsabilidades laborales y sociales. Las Entidades pblicas deben establecer mecanismos para la prevencin del uso de sobornos, de prcticas desleales tales como la difamacin, la manipulacin de precios, la celebracin de pactos ilcitos para monopolizar a los proveedores, la violacin de la propiedad intelectual, el contrabando, la construccin de monopolios en el mercado y el abuso de informacin confidencial. Es importante que las entidades pblicas establezcan sistemas para garantizar el acceso equitativo y transparente de sus contratistas, abstenindose de emplear cualquier forma de comisin o presin que lesione las condiciones de justicia en que todas las dems entidades tienen derecho a ofrecer sus productos. La construccin de cadenas ticas es una tarea fundamental a la que estn llamadas las entidades pblicas, lo cual significa que slo harn negocios con contratistas que apliquen polticas ticas y de responsabilidad social empresarial.

6.8. Con los gremios econmicos


El cambio cultural hacia una gestin tica en las entidades del Estado es un proceso altamente complejo y difcil.Y mucho ms lo ser si las entidades pblicas intentan
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

y persisten en abordar el grave problema de la corrupcin en forma aislada, sin incluir en el proceso de cambio a los dems actores que intervienen en este criminal fenmeno. La corrupcin es una problemtica de orden social que trasciende al Estado, por lo cual se requiere de acciones concomitantes y complementarias en los sectores pblico y privado para poderla combatir y derrotar. En este sentido, es de vital importancia que las entidades pblicas genuinamente interesadas en la construccin de una gestin tica promuevan y suscriban pactos de probidad con los gremios econmicos, en donde se adquieran compromisos de divulgacin, reflexin, control y sanciones para quienes violen estos acuerdos en las relaciones contractuales que establezcan las empresas privadas con las entidades pblicas.

6.9. Con el medio ambiente


Las entidades pblicas deben tomar conciencia de sus propios gastos y costos ambientales, de manera que se comprometan a llevar a cabo sus funciones con el menor gasto ambiental posible. En este sentido, toda entidad es responsable de su influencia ambiental especfica, para lo cual deben adoptar manuales de emergencia en situaciones de crisis, definir con criterios claros y objetivos los sistemas de proteccin ambiental, y emplear esquemas de prevencin para los riesgos ambientales. Las entidades deben minimizar el impacto directo de sus actividades frente al medio ambiente, tales como introducir prcticas como el reciclaje, la disposicin integral de los residuos slidos, establecer mecanismos para reducir los gastos de energa y privilegiar el uso de insumos reciclables. De la misma forma es importante que las entidades apoyen proyectos ecolgicos comunitarios que contribuyan a la proteccin y cuidado del medio ambiente. Todas estas prcticas suponen una fuerte y permanente educacin ambiental para los miembros de la entidad y para pblicos ms amplios. El desarrollo de campaas institucionales de sensibilizacin, el diseo de proyectos que refuercen las prcticas ambientales y la Implantacin de programas sectoriales o regionales, son responsabilidad de las entidades para fortalecer la sociedad como un todo.

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Manual metodolgico

Segunda Parte
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

PROCESO PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN TICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

ENFOQUE METODOLGICO La Gestin tica es un proceso dinmico que busca orientar el accionar de la entidad pblica hacia el cumplimiento y la consolidacin misional y visional. Su implantacin es constante y flexible, posibilitando la edificacin de organizaciones ntegras que consoliden una coherencia entre los postulados ticos que predican y sus prcticas. Para ello, la Gestin tica se erige sobre principios, valores y compromisos ticos construidos de manera participativa y consensuada, que luego son convertidos en prcticas y hbitos de comportamiento, todo ello orientado hacia la asuncin de conductas colectivas que forjen una cultura de la integridad, cuyo sustento es un andamiaje conceptual que se soporta en los preceptos constitucionales y legales, los derechos humanos y las tradiciones ticas que histricamente han sido construidas por la filosofa y las ciencias sociales. A la Gestin tica se llega cuando los agentes pblicos se autorregulan con el fin de mantener un adecuado direccionamiento hacia el logro de los objetivos institucionales, y asume responsabilidades frente a los grupos con los que interacta. Ello implica entender la organizacin como un sistema que internamente est integrado por subsistemas que, como un todo, interacta con otros sistemas dentro de su entorno inmediato, y que dirige sus acciones hacia la construccin de lo pblico, el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin y la generacin de confianza en todos los pblicos con los que se relaciona. La Gestin tica busca integrar a la cultura organizacional de la entidad pblica un conjunto de principios, polticas, valores y compromisos de actuacin prctica, que deben constituirse en carta de navegacin de las acciones cotidianas y de la toma de decisiones que los servidores pblicos deban acometer. En este sentido, la Gestin tica supone un fuerte cambio en las costumbres y prcticas de las entidades del Estado, y ms concreto, de los servidores pblicos. Ahora bien, no se puede pretender que para que se den cambios efectivos en una organizacin, es indispensable que todos y cada uno de sus miembros compartan las propuestas de cambio y cambien ellos mismos. Si bien es indispensable que los procesos de afectacin de la cultura organizacional sean altamente participativos, tambin es cierto que pequeos ncleos de personas con liderazgo y compromiso pueden ir jalonando la mutacin de costumbres y prcticas en el colectivo, y que su trabajo puede ser apuntalado mediante acciones pedaggicas y comunicativas de carcter masivo.
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Todo lo anterior pone en evidencia la alta complejidad y dinamismo presentes en un proceso de construccin de una slida Gestin tica en las entidades pblicas, por lo cual metodolgicamente requiere ser comprendido y abordado desde mltiples dimensiones que consideren y den respuesta a los diversos retos que plantea el asunto.A continuacin se presentan las cinco dimensiones metodolgicas desde las cuales se ha concebido el diseo de los procedimientos e instrumentos, las cuales deben entenderse en estrecha interconexin e interdependencia: Una dimensin axiolgica, que asume que el ejercicio por parte de los servidores pblicos de la funcin administrativa hacia el cumplimiento de los fines misionales de las entidades del Estado, no puede ejecutarse teniendo como nico marco orientador los preceptos constitucionales y legales, sino que es indispensable complementar dicho marco con unos principios y valores ticos que permitan garantizar tanto una actitud positiva de cada servidor pblico hacia el cumplimiento de la normatividad, como la coherencia y direccionamiento en sus actuaciones para el logro de los objetivos estratgicos de la entidad. Una dimensin normativa, que entiende la oportunidad y pertinencia de que la entidad pblica cuente con unas prescripciones (cdigos) ticas referidas al deber ser de los individuos y de las organizaciones desde el punto de vista del vivir bien y el habitar bien, de manera que logren convertirse en referente orientador de las conductas de los servidores en el ejercicio de la funcin pblica. Una dimensin racional, que ilustra y argumenta, mediante conceptos y razones, la bondad, conveniencia y necesidad de obrar conforme a los preceptos ticos y normas legales, dentro de la intencionalidad de construir una convivencia colectiva ms gratificante para todas y cada una de las personas que integran la sociedad. Una dimensin emocional, entendida como la necesidad de que no basta con dictaminar o acordar preceptos ticos, ni con fundamentarlos suficiente y razonablemente, sino que para su adopcin y prctica por parte de los individuos, se requiere trabajar en el campo de las emociones3 y sentimientos, es decir en que quieran y se sientan bien practicndolos; en otras palabras, que para propiciar cambios en las conductas, es forzoso modificar las actitudes frente al sentido de la vida, as como incrementar la capacidad de ponerse en el lugar del otro y de sentir lo que sentira el otro como consecuencia de mis actuaciones. Una dimensin comunicativa, que permite entender que todo proceso de construccin colectiva y de afectacin de la cultura organizacional debe ser eminentemente pblica. Se requiere, entonces, de permanentes y acertadas acciones comunicativas tanto para la circulacin amplia y fluida de informacin en sentido horizontal, ascendente, descendente y cruzada, como para la construccin de acuerdos sobre los significados es decir el qu-

Aqu se entiende a las emociones como estados biolgicos y psicolgicos que nos disponen a actuar en un determinado dominio de posibilidades, definindonos qu queremos y qu no queremos hacer, adems de que nos configuran un cierto sentido de la existencia y nos definen criterios de racionalidad para argumentar en coherencia lgica con la emocin en la que nos encontremos. En otras palabras, cuando estamos en una cierta emocin queremos unas cosas y aceptamos ciertos argumentos, y cuando cambiamos de emocin deseamos otras cosas y validamos argumentos que pueden ser contrarios a los anteriores. Un ejemplo muy sencillo lo observamos cuando estamos en la emocin del enamoramiento y cuando pasamos al desenamoramiento.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

y los sentidos es decir el porqu y para qu- de los principios, valores y compromisos que se propongan. La metodologa y los procedimientos e instrumentos que se desarrollan en esta segunda parte dan cuenta de cmo aplicar el enfoque para lograr integridad y transparencia en el ejercicio de la funcin pblica, viabilizando as la construccin y/o consolidacin de la Gestin tica en las entidades del Estado.

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Cuarto Captulo4

Metodologa General para la implementacin de la Gestin tica

El presente Captulo ofrece el proceso de implantacin de la Gestin tica para lograr la incorporacin y prctica efectiva en la cultura organizacional de los principios, valores y compromisos ticos que la entidad formule. Visto desde el Modelo Estndar de Control Interno MECI, el captulo aborda la metodologa para implementar integralmente el Elemento de Control Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos. Los procedimientos e instrumentos especficos se desarrollan en los captulos posteriores. 1. CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES La implantacin de la Gestin tica parte de una disposicin voluntaria del alto nivel directivo de la entidad, que necesariamente debe involucrar al conjunto de la organizacin, pero en particular a todos los directivos del primer nivel y a las reas de Gestin Humana, Comunicacin, Planeacin y Direccin Administrativa, as como a un equipo de servidores pblicos de carrera administrativa. Debe ser as porque, en cuanto intervencin en la cultura organizacional, el proceso de implantacin de la Gestin tica se centra en las personas que integran a la entidad, lo cual exige profunda coherencia entre los propsitos y las prcticas de quienes dirigen a la organizacin y de quienes lideran el cambio; implica crear condiciones para el dilogo, la participacin, el compromiso, el aprendizaje colectivo y la transformacin de prcticas individuales y colectivas, de manera que se genere un clima propositivo y de disposicin proactiva hacia la integridad y la transparencia en el ejercicio de la funcin pblica.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

En este sentido, algunas condiciones y requerimientos indispensables para que el proceso de implantacin tenga xito, son: Liderazgo de los Directivos

Debe resaltarse que el compromiso poltico de la Alta Direccin con la implantacin efectiva de la Gestin tica en la entidad a lo largo del proceso, es el factor ms decisivo para que ste sea exitoso. Es un compromiso que debe ir ms all de las declaraciones de buena voluntad, de la firma de convenios de cooperacin y de los llamados altisonantes que concitan a introducir la tica en la cotidianidad del ejercicio de la funcin pblica, para pasar al campo de las acciones concretas, de la toma de decisiones organizacionales y de la asuncin del liderazgo tico en una doble perspectiva: la de fungir como promotor y orientador del proceso, y la de constituirse a travs de todas sus actuaciones administrativas, en modelo paradigmtico del administrador pblico ntegro. La experiencia ha demostrado que cuando esta condicin no se cumple, es muy difcil, si no imposible, implantar cambios ticos en la cultura organizacional de las entidades pblicas. Congruencia entre el decir y el hacer

Cuando una organizacin habla de tica, automticamente est adquiriendo unos compromisos de actuacin frente a todos los pblicos a quienes se dirige, de modo que se genera un compromiso y una responsabilidad sobre ser coherente entre lo que dice y lo que hace. No es posible que la entidad pblica genere credibilidad y confianza en sus mismos colaboradores y en la ciudadana, si en sus actuaciones no se percibe correspondencia con los anuncios, declaraciones y postulados que sus directivos emiten.
MUCHO

2. DECIR MUCHO Y HACER POCO O NADA DECIR

4. DECIR MUCHO Y HACER MUCHO

1. DECIR POCO Y HACER POCO O NADA

3. DECIR POCO Y HACER MUCHO

POCO O NADA

HACER

MUCHO

Figura No. 7. Cuadrantes de coherencia entre el decir y el hacer tico en las entidades 80

Dentro de los cuatro posibles escenarios que pueden darse en la relacin entre el decir y el hacer que se ilustran en la figura No. 7, el ms nocivo se da cuando la organizacin o sus directivos dicen mucho pero hacen poco o nada, por cuanto en esta situacin se percibe falsedad e hipocresa en la conduccin de la entidad, con sombros resultados en el incremento de la desconfianza y la prdida de gobernabilidad4. Compromiso activo de los servidores pblicos de la entidad

El compromiso de los servidores para adelantar cualquier iniciativa en la organizacin cumple el papel fundamental de garantizar su viabilidad y efectividad. En escenarios de desconfianza y motivacin baja, es difcil contar con el compromiso activo de los miembros, e incluso ste puede reducirse al mnimo de cumplimiento necesario para continuar ocupando el cargo. En cambio, cuando existe un clima de confianza, el compromiso se convierte en el motor de la gestin de todos los procesos e iniciativas institucionales, ampliando el cumplimiento hasta un nivel suficiente que garantiza el logro de las metas colectivas y personales dentro de la organizacin, de manera que logra el trnsito de la subordinacin pasiva a la colaboracin proactiva. Esto implica el fortalecimiento de su propio liderazgo tico.
4

Disposicin al dilogo

La actitud comunicativa en la organizacin debe acoger el presupuesto de la tica dialgica, la cual reconoce a todos los miembros como interlocutores vlidos, con derecho al acceso a los procesos comunicativos institucionales en todos los niveles y reas de la entidad, de manera participativa. El dilogo es fundamental para propiciar la participacin de todos los servidores que expresen la voluntad de involucrarse del proceso, y para lograr la convocatoria de los renuentes. La conversacin de doble va permite construir significados y sentidos compartidos, abrir espacios al trabajo colectivo con sentido de pertenencia, motivacin y reconocimiento mutuo. Es adems el medio que permite la socializacin de los aprendizajes organizacionales, la transformacin positiva de los conflictos y una forma de empezar a practicar los valores. Aprendizaje Organizacional

Cuando se habla de organizacin, es preciso asumir que se trata de un sistema social complejo, con mltiples grupos de interaccin que pueden presentar conflictos entre s, pero con capacidad colectiva de aprendizaje y actuacin coordinada para alcanzar los objetivos comunes mediante un proceso de acumulacin inteligente de experiencias que ayudan a mejorar progresivamente el clima, la cultura y los procesos organizacionales. Por ello, el proceso tico implica la necesidad de reflexin colectiva y por ende, requiere de la creacin de espacios de aprendizaje que conduzcan a la sostenibilidad de los avances logrados.

La Gobernabilidad se origina en el grado de legitimacin que los diversos grupos de inters conceden a la dirigencia, fundamentada en la confiabilidad y reconocimiento frente a: 1. Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos estratgicos (Eficiencia); 2. El cumplimiento de principios y valores ticos y la priorizacin del inters general sobre el particular (Integridad); y 3. La comunicacin permanente para hacer visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos (Transparencia).

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Flexibilidad

Siendo la flexibilidad la capacidad para crear, innovar y adaptarse a entornos cambiantes, ello la convierte en una caracterstica indispensable para emprender cualquier proceso de cambio en la entidad, por cuanto abre las posibilidades a la creatividad colectiva para generar innovaciones en la consolidacin de la Gestin tica. La disposicin a la flexibilidad de la organizacin es lo que propicia la adaptacin rpida a los cambios necesarios en la tarea de construir la identidad tica corporativa. Es preciso que el conjunto de servidores asuma esta caracterstica como propia, pues es tambin a travs de la asimilacin del proceso de transformacin personal en el marco de la transformacin institucional, como se flexibilizan los viejos paradigmas y modelos mentales, como forma de fortalecer la nueva identidad tica que se va adquiriendo colectivamente en las transformaciones de la cultura organizacional. Desarrollar un proceso voluntario

Es imposible obligar a alguien a ser tico o en general a cambiar en forma genuina. Por ello, el proceso de Gestin tica demanda voluntad y compromiso por parte de quienes se hacen partcipes. Resulta entonces muy importante no obligar a la participacin de los servidores en los equipos y tareas, sino desarrollar un proceso de convocatoria amplia antes de la delegacin o conformacin de los equipos dinamizadores del proceso, y en la realizacin de las diversas acciones que buscan la interiorizacin de principios y valores, as en como la transformacin de prcticas. Disponer de un equipo promotor permanente

Concientes de que el proceso de transformacin tica de la cultura organizacional demanda mltiples acciones en el corto, mediano y largo plazo, es recomendable que el Equipo de Agentes de Cambio sea conformado por servidores de carrera, para garantizar que el proyecto permanezca a pesar de los posibles cambios administrativos. Este equipo a su vez, debe estar conformado por lderes de la organizacin que logren identificarse con los objetivos de la Gestin tica en la institucin, con la voluntad y la capacidad de poner a disposicin sus habilidades personales en la consecucin de los objetivos colectivos. Informacin permanente El proceso de implantacin de la Gestin tica no puede tener carcter secreto o restringido a quienes lo lideran. Es indispensable que los avances, productos, actividades, evaluaciones y resultados sean informados permanente y oportunamente a todos los miembros de la entidad, con el fin de mantener la alineacin del colectivo, hacindolos adems partcipes y corresponsables de la marcha del proceso.
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Amplia participacin de los miembros de la entidad

La Gestin tica debe involucrar de manera decidida y amplia a todos los servidores pblicos de la entidad, sin distingos de cargo o de tipo de vinculacin laboral. Por ello las actividades de construccin de los referentes ticos y de apropiacin y puesta en prctica de los principios, valores y directrices ticas, deben ser lo ms incluyentes que resulte posible. Respetar el proceso sin descuidar los productos

Es muy importante tener presente que los cambios en la cultura organizacional son relativamente lentos y que no se logran por la simple expedicin de actos administrativos que demanden nuevas actitudes y prcticas de los servidores pblicos, o como resultado automtico de la expedicin de los Cdigos de Buen Gobierno y de tica. Los cambios requieren de procesos de maduracin y consolidacin, en donde confluyen mltiples acciones que los viabilizan a travs de la toma de conciencia, la afectacin emocional, la apropiacin y construccin cotidiana de nuevas formas de realizar el trabajo que deben convertirse en hbitos y costumbres merced a su repeticin en el da a da. Esto significa que en la construccin de una Gestin tica es tan importante el proceso de implantacin como los productos tangibles es decir el Cdigo de Buen Gobierno, el Cdigo de tica, los Compromisos ticos y el Plan de Mejoramiento-. 2. ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN
POLTICAS TICAS DE LA DIRECCIN DE LA ENTIDAD HACIA LOS PBLICOS INTERNOS Y EXTRENOS APLICACIN DEL CDIGO DE TICA A LAS PRCTICAS DE LA ORGANIZACIN

ADOPCIN DE VALORES INSTITUCIONALES

CDIGO DE BUEN GOBIERNO

CDIGO DE TICA

COMPROMISOS TICOS POR REAS

SOPORTE METODOLGICO: MODELO DE GESTIN TICA PARA ENTIDADES DEL ESTADO


(CONCEPTOS, ESTRATEGIAS, METODOLOGAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUMENTOS)

Figura No. 8. Elementos estructurales para la implantacin de la Gestin tica en la entidad pblica

El proceso de implantacin de la Gestin tica debe ser concebido esencialmente como un proceso de afectacin y cambio de la cultura organizacional de la
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

tica debe ser concebido esencialmente como un proceso de afectacin y cambio de la cultura organizacional de la entidad

entidad en donde se est llevando a cabo el proyecto. El proceso descansa en tres grandes productos tangibles y en una serie de acciones de corte organizativo, pedaggico y comunicativo. Los productos se refieren a la construccin El proceso de implan- de los referentes ticos de la entidad y a su conversin en disposiciones tacin de la Gestin concretas como formas de actuacin cotidiana en el ejercicio de la funcin pblica. Las acciones conducentes a la formulacin de los referentes ticos y a lograr su apropiacin y aplicacin en el da a da de la entidad por parte de los servidores pblicos, cuentan con el soporte conceptual y metodolgico del presente Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado. En la figura No. 8 se ha graficado esta estructura.

En el proceso general que se propone para la implantacin de la Gestin tica, se han determinado siete grandes momentos que lo estructuran, a saber: 1. Conformacin de Equipos de Trabajo; 2. Diagnstico tico de la entidad; 3. Formulacin del Cdigo de Buen Gobierno; 4. Formulacin del Cdigo de tica; 5. Construccin de Compromisos ticos por reas organizacionales; 6. Capacitacin y entrenamiento en estrategias Pedaggica y Comunicativa; y 7. Diseo y ejecucin del Plan de Mejoramiento para la Gestin tica proceso (Ver figura No. 9). Cabe sealar que cada uno de los momentos implica permanente seguimiento, evaluacin y ajuste, como herramienta para garantizar su adecuado direccionamiento.

2. Diagnstico tico: Cul es la situacin tica en la entidad 7. Plan de Mejoramiento: Aplicacin de las estrategias 1. Conformacin del colectivo de agentes de cambio: Quines liderarn el proceso 6. Estrategias Pedaggica y Comunicativa: Cmo incorporar a la cultura los compromisos ticos

3. Cdigo de Buen Gobierno: Polticas ticas de la alta direccin

5. Compromisos ticos por reas Organizacionales: La prctica del Cdigo de tica

4. Cdigo de tica: Los valores institucionales

RETROALIMENTACIN Y MEJORAMIENTO CONTNUO

PROCESO DE GESTIN TICA

Figura No. 9. Dinmica del proceso de gestin tica en la entidad pblica 84

Los siete momentos metodolgicos deben ser documentados y desplegados como proceso organizacional dentro del Modelo de Operacin por Procesos5 que la entidad est implementando. Este despliegue se efecta una vez se haya cumplido el sexto momento, etapa en la cual se tendr producida y/o apropiada la suficiente informacin para proceder en tal sentido. Para realizar esta tarea se cuenta, adems, con el desarrollo didctico que sobre el conjunto del proceso de Gestin tica se presenta en los diferentes captulos de la Segunda Parte del presente Modelo. Es claro que una vez el Proceso Organizacional para la Gestin tica se ponga en operacin, retroalimentar en forma permanente, hacia el mejoramiento continuo, cada uno de los momentos de la implantacin de la Gestin tica en la entidad respectiva. Y como quiera que la tica se refleja en las conductas de las personas en el da a da de la entidad, no se deben generar traumatismos en la implantacin de la gestin tica que resulten en efectos contraproducentes respecto a los objetivos buscados. Los siete momentos que integran el proceso general de implantacin deben ser comprendidos como estrechamente interconectadas e interdependientes, de modo que los resultados y efectos que se obtienen con la ejecucin de cada uno de ellos actan y repercuten en los dems, ya sea para potenciarlos o para debilitarlos. A continuacin se hace una descripcin de los referidos momentos metodolgicos, indicando el papel que desempean en el proceso de implantacin y el sentido de las principales acciones que los constituyen. Momento 1: Conformacin del Colectivo de Agentes de Cambio La preparacin del proceso para la implantacin de la Gestin tica constituye la fase de inicio del mismo. El punto de partida lo constituye la voluntad poltica del ms alto directivo de la entidad para comprometerse con el cambio de la cultura organizacional en la perspectiva de la tica, y consecuentemente, la adopcin de las decisiones pertinentes para darle impulso y sostenibilidad al proceso. El primer paso prctico consiste en la conformacin del Colectivo de Agentes de Cambio para la Gestin tica, que en una primera instancia est integrado por el Comit de tica y el Equipo de Agentes de Cambio, y luego ser complementado por los Grupos de Promotores de Prcticas ticas, una vez se d curso a la ejecucin de las acciones planeadas. El Colectivo, en conjuncin con la voluntad poltica del alto directivo, se constituye en el centro del proceso y en su estructura de base (Ver Quinto Captulo). Esta fase preparatoria incluye la realizacin de acciones de sensibilizacin del Colectivo de Agentes de Cambio sobre tica pblica, as como su capacitacin en el Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado, con el fin de que sus integrantes apropien su sentido, conceptos y metodologa, y queden con disposicin actitudinal y cognitiva para aplicarlo en la entidad.
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Segn el MECI, El Modelo de Operacin por Procesos es un Elemento de Control, que permite conformar el estndar organizacional que soporta la operacin de la Entidad Pblica, armonizando con enfoque sistmico la Misin y Visin Institucional, orientndola hacia una Organizacin por Procesos, los cuales en su interaccin, interdependencia y relacin causaefecto garantizan una ejecucin eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la Entidad Pblica.

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Momento 2: Diagnstico tico de la entidad Por cuanto no es posible cambiar lo que no se conoce, es indispensable identificar el estado de la tica en la entidad. Para ello se plantea un ejercicio investigativo basado en las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los valores y las prcticas ticas en la entidad. El ejercicio busca descongelar el statu quo de la gestin tica de la entidad, mediante el recurso de hacer visible, a travs de la observacin crtica y del anlisis reflexivo, los patrones y pautas ticas subyacentes a las actitudes y actuaciones de los servidores pblicos en el cumplimiento de sus funciones administrativas. Esto implica el reconocimiento de los principios y valores ticos, as como las prcticas existentes en la organizacin en sus relaciones con los diferentes grupos o sistemas con los que interacta. Es muy importante que los resultados del diagnstico se informen a todos los servidores pblicos de la entidad, como estrategia para iniciar la sensibilizacin hacia el proceso de cambio de la cultura organizacional que se empieza a propiciar. La metodologa para la elaboracin del diagnstico se presenta en el Sexto Captulo. Momento 3: Formulacin del Cdigo de Buen Gobierno Un paso fundamental para avanzar en el compromiso hacia la Gestin tica por parte de la alta direccin, es la construccin y adopcin de polticas ticas sobre el gobierno o direccin de la entidad, las cuales se plasman en el Cdigo de Buen Gobierno. Los Cdigos de Buen Gobierno son disposiciones voluntarias de autorregulacin de quienes ejercen el Gobierno de las entidades, que a manera de polticas ticas buscan garantizar una gestin ntegra, eficiente y transparente en la administracin de los recursos pblicos. El Cdigo de Buen Gobierno recoge las normas de conducta, mecanismos e instrumentos que deben adoptar las instancias de direccin, administracin y gestin de las entidades pblicas, con el fin generar confianza de los pblicos internos y externos hacia la entidad pblica. El contenido del Cdigo de Buen Gobierno har referencia a los Principios ticos de la Administracin, as como a las polticas de la alta direccin frente al compromiso con la defensa de lo pblico y la orientacin de la gestin hacia el inters general, la proteccin de derechos humanos, la rendicin de cuentas a la sociedad, la participacin ciudadana, la vinculacin con la administracin, la contratacin pblica, la gestin de la calidad, la responsabilidad social, los conflictos de inters, el manejo de la informacin, los riesgos, el control interno, el control externo y las controversias. Lo conceptos y procedimiento para la elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno se encuentran en el Sptimo Captulo. Una vez adoptado, es imprescindible que el Cdigo de Buen Gobierno sea difundido muy ampliamente entre todos los pblicos, tanto internos como externos, que ejercen como grupos de inters frente a la entidad.

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Momento 4: Formulacin del Cdigo de tica de la entidad Este momento pretende la construccin de una visin tica compartida, entendida como el escenario tico que se quiere lograr en la entidad en el futuro mediato, y que constituir el objetivo del cambio en la cultura organizacional que comporta el proceso de Gestin tica. Operativamente, las acciones se enfocan a la generacin de un referente tico complementario al Cdigo de Buen Gobierno y bajo los principios ticos establecidos en ste, que orientar las relaciones de la entidad en general y de sus servidores pblicos en particular, con los pblicos o grupos de inters con los cuales se debe interactuar en el ejercicio de la funcin pblica, con base en los valores y directrices que contendr el Cdigo de tica. La construccin del Cdigo de tica de la entidad se realiza mediante actividades eminentemente participativas, en las cuales, en una primera instancia metodolgica, se aplican los principios de las cuatro vertientes ticas que confluyen en la tica pblica (tica de los derechos, tica de los deberes, tica de la responsabilidad y tica del cuidado) a las relaciones con pblicos o grupos de interaccin, e identificando los principales principios y valores ticos que deben guiar las actuaciones de los servidores pblicos en los diversos dominios de su quehacer como tales. En segunda instancia, se formulan las directrices ticas, las cuales se derivan de los valores adoptados, y enuncian las actitudes y disposiciones conductuales que la entidad y sus miembros se comprometen a tener con los pblicos internos y externos. Los principios, valores y directrices ticas integran el Cdigo de tica de la entidad, que se constituir en el mapa axiolgico que luego deber ser llevado al terreno del da a da de cada rea organizacional (Ver Octavo Captulo). Momento 5: Construccin de Compromisos ticos por reas organizacionales El Cdigo de tica deber ser traducido en cada una de las reas organizacionales de la entidad en formas concretas de actuacin, de acuerdo con las funciones y responsabilidades especficas que el rea cumple en el desempeo de su funcin administrativa. Estas formas concretas de actuacin se denominan Compromisos ticos, y hacen referencia a los compromisos de orden prctico que los servidores pblicos que integran cada rea, misma estn dispuestos a asumir en el da a da de la entidad, de acuerdo con su especificidad, como manera de cumplir con los principios, valores y directrices para la gestin tica. Este momento comprende el lanzamiento por parte del ms Alto Directivo de la movilizacin para la construccin de los Compromisos ticos en toda la entidad, la formulacin de los Compromisos ticos en forma participativa por los servidores pblicos de cada rea, y la conformacin del Grupo Promotor de Prcticas ticas de la respectiva rea. La metodologa de este momento se encuentra en el Noveno Captulo.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Momento 6: Capacitacin y entrenamiento en estrategias Pedaggica y Comunicativa Lograr cambios de actitud en los servidores pblicos para que efectivamente apliquen en la cotidianidad laboral los Compromisos ticos, exige el diseo y ejecucin de algunas estrategias que en forma sinrgica logren afectar su sistema de creencias y valores. Para esto se proponen unas estrategias de orden pedaggico y comunicativo, las cuales se consignan en el Dcimo Captulo. Estrategia pedaggica: Una primera estrategia est conformada por las acciones articuladas de orden pedaggico, es decir por el conjunto de actividades formativas dirigidas a los servidores pblicos de la entidad, que buscan su sensibilizacin, reflexin, comprensin y apropiacin de la visin tica, de modo que lleguen a asumirla e incorporarla efectivamente en sus actitudes y prcticas en el desempeo de sus cargos. Estrategia comunicativa: La segunda estrategia es de carcter comunicativo, y comprende el conjunto de acciones metdicas de comunicacin pblica aplicadas a la comunicacin organizacional, conducentes a construir significado y sentido compartidos sobre la visin tica entre los servidores pblicos de la entidad, y a informar de manera amplia dentro de la organizacin acerca del avance del proceso de gestin tica. La estrategia comunicativa aportar al entendimiento de la funcin pblica en trminos de la construccin de confianza, la transparencia en las diferentes actuaciones, la interaccin respetuosa y dialogante, la rendicin de cuentas interna y externa, la construccin de lo pblico, la primaca del inters general sobre el particular, el desempeo del cargo como un servicio a la ciudadana, y el carcter del servidor pblico como representante de la sociedad y delegado por sta para administrar unos determinados recursos pblicos. Momento 7: Diseo y ejecucin del Plan de Mejoramiento para la Gestin tica Las estrategias pedaggica y comunicativa se materializan en un Plan de Mejoramiento para la Gestin tica, en cuyo diseo y ejecucin se debern considerar los lineamientos que se presentan en el Dcimo Primer Captulo de este libro. El Plan de Mejoramiento para la Gestin tica recoge la planeacin que realiza el Equipo de Agentes de Cambio con el propsito de consolidar desarrollos, llenar vacos y resolver dificultades encontradas en el diagnstico tico de la

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entidad y en el ejercicio de formulacin de los Compromisos ticos, cruzndolos con los valores contenidos en el Cdigo de tica. La planeacin se consigna en una Matriz, mediante la especificacin de objetivos, responsables, recursos e indicadores de seguimiento. El plan, entonces, es el instrumento de orientacin de las responsabilidades de los diferentes actores de la entidad, que expresa pblicamente las acciones que la entidad se compromete a desarrollar para avanzar en el proceso de mejoramiento. La matriz del Plan de mejoramiento incluye el diseo de un sistema de indicadores que permita monitorear el avance, precisar el cumplimiento de metas y evaluar las transformaciones que se van dando en la cultura de la entidad desde la perspectiva tica. Esto implica la inclusin de actividades de registro y de captura de informacin conducentes a la medicin de los indicadores y a la verificacin de logros, as como las acciones de retroalimentacin del proceso que buscan mantener y/o corregir su direccionamiento, y de consolidacin de los cambios para que se incorporen en forma permanente a la cultura organizacional. Desde el punto de vista de la secuencia de las operaciones que constituyen al proceso de cambio de la cultura organizacional para la Gestin tica, en la figura No. 10 pueden observarse cada momento y sus respectivas acciones:

CONFORMACIN DE EQUIPOS - Comit de tica - Equipo de Agentes de Cambio

DIAGNSTICO TICO

EL CDIGO DE BUEN GOBIERNO - Formulacin - Adopcin - Difusin

EL CDIGO DE TICA Principios Valores Directrices Difusin

COMPROMISOS TICOS POR REA - Capacitacin - Movilizacin - Formulacin

ESTRATEGIAS PEDAGGICA Y COMUNICATIVA - Capacitacin - Entrenamiento

PLAN DE MEJORAMIENTO

- Preparacin - Recoleccin de informacin - Anlisis - Presentacin - Difusin

- Actividades - Indicadores - Responsables

MEJORAMIENTO CONTNUO Seguimiento, evaluacin y ajustes

Figura No. 10. Secuencia del proceso de la implantacin de la gestin tica

El presente Modelo de Gestin tica para entidades del Estado ha previsto el acervo conceptual, las metodologas, los procedimientos y los instrumentos necesarios para acometer la ejecucin de cada uno de los momentos sealados. En la tabla No. 1 se presentan en forma sinttica los pasos de cada momento y las respectivas herramientas que ofrece el Modelo.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

MOMENTOS Momento 1: Conformacin del Equipo de Agentes de Cambio

ACTIVIDADES Toma de decisiones de poltica por parte de la alta direccin Conformacin del Comit de tica y del Equipo de Agentes de Cambio Sensibilizacin en tica pblica al Equipo de Agentes de Cambio

INSTRUMENTOS Misin, visin y principios constitucionales Pautas y criterios de seleccin

Metodologa del Modelo de Gestin tica

Momento 2: Diagnstico tico

Preparacin y recoleccin Metodologa del de informacin MGE Instrumento de percepcin de la Gestin tica Elaboracin del diagnstico tico de la entidad Presentacin a la alta direccin Matriz de anlisis

Presentacin power point

Difusin a toda la entidad Orientaciones del MGE Momento 3: Elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno Capacitacin a la alta direccin Metodologa del Modelo de Gestin tica en CBG Formulacin de los Metodologa del Principios ticos generales MGE y de las Polticas ticas Modelo de Cdigo frente a los grupos de Buen Gobierno de inters Adopcin y difusin del Cdigo de Buen Gobierno Momento 4: Elaboracin del Cdigo de tica Formulacin Principios ticos Formulacin de Valores Metodologa del MGE Taller Principios ticos Taller Valores ticos

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Formulacin de Directrices hacia los Momento 5: Formulacin de Compromisos ticos

Taller Directrices para la Gestin tica grupos de inters

Capacitacin al EAC sobre Metodologa del taller para formulacin de MGE Compromisos ticos Metodologa del Conformacin de Grupos Promotores de Prcticas ticas Formulacin de Compromisos ticos por reas organizacionales MGE

Taller Formulacin de Compromisos ticos Conceptos y metodologa del MGE e s t r a t e g i a s Conceptos y metodologa del MGE Diagnstico tico Matriz de PM P l a n Taller Diligenciamiento de la Matriz de PM Taller Formulacin de indicadores

Momento 6: Capacitacin y entrenamiento en pedaggica y comunicativa

Capacitacin y entrenamiento en estrategia pedaggica Capacitacin y entrenamiento en estrategia comunicativa Elaboracin de Plan de Mejoramiento

Momento 7: Diseo y ejecucin del de Mejoramiento de la Gestin tica

Ejecucin de acciones Matriz Plan de del PM Mejoramiento Monitoreo y medicin de Matriz Plan de indicadores Mejoramiento Ajustes e identificacin Metodologa del de logros MGE
Tabla No. 1. Sntesis de los momentos, actividades e instrumentos del proceso de gestin tica

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

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Quinto Captulo5

Conformacin de equipos de Trabajo

La implantacin de la Gestin tica en la organizacin es un asunto colectivo que se convierte en el proceso transversal a todas las acciones de transformacin, combinando elementos normativos, comunicativos, formativos, organizativos y actitudinales; sta requiere de un equipo que reflexione, gestione y evale los asuntos ticos en la entidad, y en particular, que se ocupe del diseo e implantacin de estrategias para la transformacin de la cultura organizacional en la perspectiva de la gestin tica. Estos equipos, deben convertirse en los generadores y dinamizadores de la tica en la organizacin. Es decir, deben convertirse en instancias de dilogo y deliberacin desde donde se analicen aquellos intereses comunes que se mueven en la entidad y que afectan a todas las personas y grupos. En este sentido, la Gestin tica en las Entidades tiene como punto de partida la decisin de la alta directiva, se enriquece desde el Comit de tica, aumenta su fuerza y caudal por el Equipo de Agentes de Cambio y logra toda su potencia en los Grupos de Promotores de Prcticas ticas.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA GESTIN TICA La estructura organizativa requerida para implantar un proceso de gestin tica en cualquier entidad pblica consiste en: El Comit de tica, el Equipo de Agentes de Cambio y los Grupos Promotores de Prcticas ticas en las diferentes dependencias de la entidad. Conviene aclarar que cuando se trate de entidades pequeas que cuenten con un reducido nmero de servidores pblicos, deber adaptarse la estructura propuesta a las condiciones concretas del personal de la entidad, de manera que los integrantes de los equipos de trabajo sean aquellos servidores que se asimilen a los cargos indicados en el presente Modelo.

COMIT DE TICA Coordinador del Comit

EQUIPO DE AGENTES DE CAMBIO Representantes de cada rea de primer nivel

rea organizacional 1

rea organizacional 2

rea organizacional 3

GRUPO PROMOTOR DE PRCTICAS TICAS

GRUPO PROMOTOR DE PRCTICAS TICAS

GRUPO PROMOTOR DE PRCTICAS TICAS

Figura No. 11. Estructura organizativa para la Gestin tica Los miembros de estos colectivos son servidores pblicos interesados en movilizar a otros en torno al objetivo de configurar un cambio en la cultura organizacional de la entidad, que posibilita en las relaciones cotidianas la prctica de los valores, los compromisos y dems directrices ticas asumidas por la organizacin. 2. EL COMIT DE TICA DE LA ENTIDAD El Comit de tica es la instancia organizacional encargada de promover y liderar el proceso de implantacin de la Gestin tica, encauzado hacia la consolidacin
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del ejercicio de la funcin pblica en trminos de eficacia, transparencia, probidad y servicio a la ciudadana por parte de todos los servidores pblicos de la entidad.

2.1. Conformacin del Comit de tica


Este Comit estar conformado por algunos directivos de primer nivel de las reas de Gestin Humana, Comunicacin, Administrativa y Control Interno, as como un representante de todos los servidores pblicos. Uno de estos altos directivos ser nombrado por el ms alto directivo de la entidad como coordinador del mismo. Una vez designado el Comit, el ms alto directivo de la entidad lo convocar en pleno para definir los objetivos generales del proceso y aclarar en conjunto la ruta de acciones y compromisos del Comit de tica en el marco de la Gestin tica. A los integrantes del Comit de tica se les debe dar a conocer las funciones del mismo, con el fin de que anticipadamente dispongan su voluntad y compromiso con el encomiable y honroso propsito de contribuir a la generacin de un entorno tico para el ejercicio de la funcin pblica. Es muy importante que el Comit de tica sea constituido de manera oficial por el ms alto directivo de la entidad mediante acto administrativo, y que su conformacin sea informada de manera amplia a todos los miembros de la organizacin, a travs de un medio institucional que llegue a todas las dependencias.

2.2. Funciones del Comit de tica


Las principales funciones del Comit de tica son: Definir las polticas del Programa de Gestin tica. Elaborar estrategias para dinamizar la Gestin tica en la entidad. Definir las polticas del Programa de Gestin tica. Coordinar las actividades del Equipo de Agentes de Cambio para implantar la gestin tica en la entidad. Promover, junto con el Equipo de Agentes de Cambio, la conformacin de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas en las diversas dependencias de la entidad. Hacer seguimiento y evaluar los resultados de proceso de implantacin de la gestin tica, para recomendar y/o disponer ajustes a las actividades programadas. Servir de instancia de interpretacin de los Cdigos de Buen Gobierno y de tica ante conflictos ticos que involucren a servidores pblicos de la entidad.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

2.3. Coordinacin del Comit de tica


La coordinacin del Comit de tica recae en uno de los directivos que lo componen, quien es nombrado directamente por el ms alto directivo de la entidad. Por las caractersticas propias del proceso de Gestin tica, se propone que sea el Directivo de Gestin Humana. Entre las funciones que debe desempear se encuentran: Convocar y presidir las reuniones del Comit de tica. Hacer seguimiento a las decisiones tomadas en el Comit de tica. Coordinar las actividades del Equipo de Agentes de Cambio para implantar la Gestin tica en la entidad. Promover, junto con el Equipo de Agentes de Cambio, la conformacin de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas en las diversas dependencias de la entidad. Establecer estrategias para expandir la dimensin tica a otros grupos de inters (contratistas, proveedores, otras Entidades). Convocar y presidir las reuniones del Equipo de Agentes de Cambio.

3. EL EQUIPO DE AGENTES DE CAMBIO El Equipo de Agentes de Cambio estar conformado por servidores pblicos representativos de cada dependencia de la entidad, quienes debern recibir capacitacin y entrenamiento en el conocimiento y apropiacin del proceso de Gestin tica para Entidades del Estado, y asistencia tcnica para su implantacin. Este Equipo se asimila al Equipo MECI que cada entidad debe tener. Es muy importante que el Equipo de Agentes de Cambio sea constituido de manera oficial por el ms alto directivo de la entidad mediante acto administrativo, y que su conformacin sea informada de manera amplia a todos los miembros de la organizacin, a travs de un medio institucional que llegue a todas las dependencias.

3.1. Perfil de los integrantes del Equipo de Agentes de Cambio


Para la seleccin de los miembros del Equipo de Agentes de Cambio se debe tener en cuenta que en cualquier proceso de cambio de la cultura organizacional, es fundamental que los promotores del cambio gocen de legitimidad y de reconocimiento sobre su idoneidad para la conduccin del proceso por parte del conjunto de miembros de la organizacin; estas son condiciones indispensables para construir la confianza y credibilidad que harn posible llevar avante el proyecto y obtener sus propsitos. Nada es ms contraproducente que delegar la construccin de climas ticos en personas sobre quienes recaigan dudas o cuestionamientos de probidad y justicia en sus actuaciones.
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En la seleccin debern tenerse en cuenta,caractersticas personales y profesionales. Los perfiles personales hacen referencia al nivel de reconocimiento del servidor en trminos de su probidad, honestidad y transparencia, y sus capacidades para movilizar a otras personas, liderar equipos y desarrollar buenos procesos comunicativos con el conjunto de servidores de la entidad. Las caractersticas profesionales hacen referencia a condiciones que hayan desarrollado los candidatos en su vida profesional y laboral, de acuerdo a algunas actividades de formacin o profesionales con estudios e intereses cercanos a los temas de cultura organizacional, tica, servicio pblico y otros afines a la Gestin tica. Los requisitos bsicos son: Sensibilidad frente al tema de la tica pblica. Capacidad organizativa y ejecutiva. Capacidad comunicativa oral y escrita. Capacidad para incentivar la movilizacin de terceros. Formacin o habilidad pedaggica. Facilidad para relacionarse. Creatividad. Ser muy importante que en el Equipo de Agentes de Cambio se incluya a dos o tres profesionales del rea de comunicacin.

3.3. Funciones del Equipo de Agentes de Cambio


El Equipo de Agentes de Cambio tendr las siguientes funciones: Apoyar la elaboracin del diagnostico tico,el Cdigo de tica,los Compromisos ticos, las estrategias pedaggica y comunicativa y el plan de mejoramiento. Participar activamente en la planeacin de las estrategias para la Gestin tica. Promover la ejecucin, apoyar y/o ejecutar, segn sea el caso, las diferentes acciones previstas en las estrategias formativa y comunicativa. Promover la conformacin de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas en las diversas dependencias de la entidad. Hacer seguimiento a la implantacin de prcticas ticas en todas las reas de la entidad. Proponer acciones pertinentes para consolidar la gestin tica y/o ajustes a la programacin establecida por el Comit de tica.

3.4. Reglas de juego para el trabajo en equipo


El grupo de servidores pblicos que se seleccione para conformar el Equipo de agentes de cambio debe convertirse en un colectivo que, adems de fijarse un
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propsito comn, rena dos caractersticas adicionales que lo configuran como equipo de trabajo: primero, actuar coordinadamente y en colaboracin constante; es fundamental que y segundo, ser corresponsables del logro del objetivo general; todo ello implica que el trabajo sea asumido con distribucin de tareas individuales los promotores del y con colaboracin mutua para su ejecucin; as mismo, con apoyos cambio gocen de recprocos para que cada integrante no se limite al cumplimiento de la legitimidad y de tarea individual, sino que vele e intervenga cuando sea necesario para garantizar que se obtenga el objetivo general buscado. reconocimiento

sobre su idoneidad para la conduccin del proceso


A continuacin se presentan unas reglas bsicas de trabajo que pueden aportar al logro de un efectivo trabajo en equipo, las cuales pueden ser sugeridas al grupo para que las discuta y las adopte:

Entendemos que somos un equipo y que por lo tanto los resultados finales nos competen a todos los integrantes. Asumimos de una manera armoniosa la asignacin de responsabilidades entre los miembros del equipo y suplimos las falencias que se presenten. Nos relacionamos con los dems reconociendo sus capacidades y competencias. Acudimos al dilogo ante diferencias que afectan el desempeo y buscamos soluciones en equipo. Escuchamos los puntos de vista e ideas de los dems y las tenemos en cuenta para retroalimentar los diferentes procesos del trabajo. Expresamos nuestras ideas en tono mesurado y sin la intencin de agredir a los interlocutores. Reconocemos la diversidad y el derecho de los otros a opinar diferente a m. Trabajamos de manera autnoma para cumplir con aquello con lo que nos hemos comprometido. Actuamos con responsabilidad, eficiencia y alta calidad profesional, de modo que generamos confianza sobre nuestras competencias dentro de la entidad. Velamos porque se cumpla fielmente la programacin de las actividades bajo nuestra responsabilidad. Mantenemos informados a nuestros jefes y compaeros de equipo en forma veraz y oportuna sobre nuestra gestin en el cumplimiento de las tareas y compromisos adquiridos. Actuamos consecuentemente con lo que decimos.

4. LOS GRUPOS PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS Los Grupos Promotores de Prcticas ticas son los equipos de trabajo conformados en las diferentes reas de la organizacin, que se encargan de promover la ejecucin permanente de prcticas ticas en la gestin cotidiana de la respectiva unidad, bajo el liderazgo del Agente de Cambio representante de la respectiva rea organizacional.
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Un promotor de la gestin tica es el servidor pblico interesado en movilizar a otros en torno al objetivo de configurar un cambio tico en la cultura organizacional de la entidad, y en particular el hacer promocin y seguimiento en su respectiva rea de los Compromisos ticos construidos participativamente por los servidores pblicos de la misma.

4.1. Conformacin de los Grupos Promotores de Prcticas ticas


Se sugiere que el mecanismo de conformacin de los Grupos Promotores de Prcticas ticas est a cargo de los integrantes del Equipo de Agentes de Cambio con asesora del Comit de tica. La responsabilidad del proceso corresponde a todos los miembros del Equipo de Agentes de Cambio. Estos Grupos de Promotores de Prcticas ticas podrn organizarse bajo los siguientes criterios: Por dependencias de la organizacin. Por equipos de trabajo. Por proyectos comunes.

4.2. Funciones de los Grupos Promotores de Prcticas ticas


Los Grupos Promotores de Prcticas ticas deben apoyar las iniciativas definidas por el Comit de tica e impulsadas por el Equipo de Agentes de Cambio, mediante su participacin en las acciones de promocin, divulgacin y veedura en sus respectivas reas organizacionales, as como en la proposicin de iniciativas que coadyuven a consolidar un entorno tico en la entidad. Especficamente, los Grupos Promotores de Prcticas ticas deben desarrollar las siguientes funciones: Compartir elementos y experiencias que permitan la sensibilizacin de todas las personas de la organizacin en los temas que ataen al desarrollo de la Gestin tica en la entidad. Compartir los resultados del Diagnstico tico de la entidad, realizar reflexiones de los mismos y plantear acciones de mejoramiento para la organizacin. Participar en la construccin del Referente tico de la entidad y apropiarlo en acciones concretas de la cotidianidad institucional. Apoyar la ejecucin colectiva del Plan de Mejoramiento de la entidad, en funcin de los resultados del diagnstico, generando acciones formativas y comunicativas. Verificar el cumplimento del Plan de Mejoramiento de la Gestin tica en su rea organizacional.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

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Sexto Captulo6

El Diagnstico tico de la Entidad

Diagnosticar la Gestin tica es un paso fundamental para el fortalecimiento tico de la entidad y la generacin de cambios en la cultura organizacional, por cuanto posibilita analizar, reflexionar e identificar los valores y prcticas del estado actual de su Gestin tica, as como observar las fortalezas y debilidades del proceso vigente. Es claro que no es posible cambiar lo que no se ha identificado o no se conoce, y que por lo tanto no ha sido cuestionado en su validez o su contribucin a la construccin de integridad en el ejercicio de la funcin pblica. El diagnstico tico es un anlisis de percepcin que permite identificar el estado actual de las prcticas ticas y de responsabilidad social de la entidad, tanto en su proceso de adopcin y vivencia de un conjunto de valores y compromisos ticos que unifiquen y guen el quehacer de todos los servidores pblicos en sus actuaciones cotidianas y en la toma de decisiones en el desempeo de la funcin pblica, as como en el tipo de conductas que efectivamente se siguen por parte de los directivos y dems servidores pblicos de la entidad, en las interacciones con los diversos grupos o sistemas con los que se relacionan. Es un anlisis de carcter perceptual, que se basa en las percepciones que tienen los servidores pblicos de la entidad acerca de los valores y las prcticas ticas que se dan en el conjunto de la organizacin, en una determinada coyuntura, es decir, en el momento en el que se aplican las encuestas. Por otra parte, el tipo de afirmaciones que contiene el instrumento, indagan por toda la organizacin y no solamente por los directivos, lo que significa que la lectura de los resultados se refiere a todos los integrantes de la respectiva Entidad. Adems, la informacin contenida en el diagnstico queda constituida en lnea base para la evaluacin posterior de los impactos del plan de accin que se disee para el mejoramiento de la Gestin tica.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Nota: El MECI establece una metodologa para diagnosticar la existencia en la entidad del estndar de control -ya sea de un Cdigo o un Declogo de ticacon un instrumento y un procedimiento alternos a los que aqu se proponen. La metodologa que se entrega en el presente Modelo de Gestin tica despliega y complementa la que determina el MECI. 1. METODOLOGA GENERAL El instrumento que se utilizar en la recoleccin de la informacin necesaria para elaborar el diagnstico se denomina Instrumento de Percepcin de la Gestin tica. Est integrado por un instructivo para su diligenciamiento y por un formulario de tres pginas, estructurado en torno a nueve categoras de anlisis, cada una de las cuales se desagreg en un conjunto de reactivos (afirmaciones), que constituyen una seccin especfica en el Instrumento, a saber: Principios y valores ticos personales Principios y valores ticos en la entidad Liderazgo de los directivos en la Gestin tica Relaciones con los servidores pblicos Relaciones con los contratistas y proveedores Relaciones con otras Entidades pblicas Relaciones con la comunidad Relaciones con el medio ambiente Construccin y aplicacin del referente tico Cada uno de los reactivos del Instrumento tiene seis opciones de respuesta, que siguen la metodologa de la denominada Escala Likert6. sta expresa una gradacin en las preferencias u opinin que un observador tiene frente a un determinado asunto, el cual se presenta en el formulario como una afirmacin. El encuestado fija su posicin ante la afirmacin respectiva mediante la marcacin de la opcin con la que se identifica.

no es posible cambiar lo que no se ha identificado o no se conoce

Al final del presente captulo se presentan dos cuestionarios, que se diferencian en pequeas modificaciones en la redaccin de algunos de los reactivos, con el fin de hacerlos ms especficos al tipo de entidad al que se dirigen: el primer cuestionario se propone para entidades de la administracin central y el segundo para entidades de control. En tanto que proceso investigativo de tipo descriptivo, el diagnstico tico est articulado por cuatro momentos metodolgicos secuenciales:
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La Escala Likert fue desarrollada por Rensis Likert en los aos treinta del siglo pasado.

1. En el primero se organiza el equipo responsable del diagnstico y se distribuyen tareas. 2. En el segundo se preparan los instrumentos y se selecciona la muestra poblacional a la que se le solicitar la informacin requerida;

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3. El tercer momento consiste en la aplicacin de las encuestas; y 4. El cuarto comprende la consolidacin y anlisis de la informacin capturada. 2. ORGANIZACIN DEL EQUIPO RESPONSABLE DEL DIAGNSTICO El equipo responsable de la elaboracin del Diagnstico tico de la entidad, ser el mismo Equipo de Agentes de Cambio, el cual tendr bajo su cargo adelantar todas y cada una de las etapas del proceso. Los integrantes se distribuirn las tareas bsicas que comprenden cada momento, dentro de la comprensin de que el diagnstico no resulta de la simple sumatoria de las tareas realizadas individualmente por cada miembro del equipo, sino de la discusin, consenso e integracin lgica de cada uno con los otros componentes del diagnstico en su totalidad. El Comit de tica de la entidad asumir funciones de coordinacin del equipo con tareas especficas en: convocatorias, acopio centralizado de los instrumentos y dems documentacin del proceso, seguimiento a la realizacin de las actividades y tareas del equipo en su totalidad, y concatenacin y coherencia de los resultados. 3. ALISTAMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

3.1. Determinacin de la muestra poblacional


Para garantizar que los datos que arroje el diagnstico sean confiables, se necesita recoger la opinin de una cantidad de servidores pblicos que desde el punto de vista estadstico, representen al conjunto de toda la poblacin de la entidad. Para ello, debe realizarse un muestreo aleatorio simple, de tal manera que cada servidor pblico tenga igual probabilidad de ser seleccionado para integrar la muestra, y que al mismo tiempo se garantice una composicin muestral que concuerde con la estratificacin por niveles de cargo de la entidad. El muestreo aplica los criterios estadsticos ms generalizados en el mbito de la investigacin social: nivel de confianza 95% y margen de error 5%. Para facilitar el proceso de determinacin del nmero de servidores pblicos que se necesitan para que se cumplan los criterios anteriormente sealados, se presentan en la tabla No. 2 la cantidad de personas que deben hacer parte de la muestra, de acuerdo con el nmero de servidores pblicos vinculados a la entidad. A partir de 200 empleados, el rango de la muestra va de 25 en 25, para no repetir las cifras. Para la lectura de la tabla, se utilizan las siguientes convenciones: PO, significa poblacin, es decir, el nmero total de servidores pblicos de la entidad; MU, significa muestra, es decir, el nmero de personas que debern diligenciar el cuestionario.
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PO 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

MU 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 20 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 35 36 37
PO

PO 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

MU 38 38 39 40 41 42 42 43 44 45 46 46 47 48 49 49 50 51 52 53 53 54 55 55 56 58 58 58 59 60 61
MU 307 323 334 341 347 351

PO 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102

MU 61 62 63 63 64 65 65 66 67 68 68 69 70 70 71 72 72 73 74 74 75 76 76 77 77 78 79 79 80 81 82
PO

PO 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133

MU 82 83 83 84 84 85 86 86 87 87 88 89 89 90 90 91 92 92 93 93 94 94 95 96 96 97 97 98 98 99 99

PO 134 135 136 137 138 138 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164
MU 357 361 365 367 369 371

MU 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 107 107 108 108 109 109 110 110 110 111 111 112 112 113 113 114 114 115 115

PO 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195
PO

MU 116 117 117 118 119 119 120 120 121 121 121 122 122 123 123 124 124 125 125 126 126 127 127 128 128 128 129 129 130 130 131

PO 196 197 198 199 200 225 226 250 251 275 276 300 301 325 326 350 351 375 376 400 401 500 501 600 601 700 701 800 801 900 900
MU 372 373 374 375 376 377

MU 131 132 133 134 140 150 160 170 180 190 200 210 218 235 249 260 270 278

1001-1500 1501-2000 2001-2500 2051-3000 3001-3500 3501-4000

4001-5000 5001-6000 6001-7000 7001-8000 8001-9000 9001-10000

10001-11000 11001-12000 12001-13000 13001-14000 14001-15000 15001-16000

Tabla No. 2. Poblacin y tamao de la muestra 104

Una vez determinada la muestra, se le debe hacer una distribucin proporcional (afijacin proporcional), es decir, garantizar que se asemeje a la manera como est distribuida la poblacin en los diferentes niveles de los cargos de la entidad. Pongamos un ejemplo: Una Entidad tiene 280 servidores pblicos. Segn la tabla, el tamao de la muestra es de 170. En la entidad hay 28 personas en el nivel directivo, 21 en el nivel asesor, 146 pertenecen al profesional, 40 en el nivel tcnico y las restantes 45 son del nivel asistencial. Esto quiere decir que, porcentualmente hablando, esta Entidad est distribuida as: 10% en el nivel directivo; 8% en el nivel asesor; 52% en el nivel profesional; 14% en el nivel tcnico; y 16% en el nivel asistencial. La muestra de 170 hay que distribuirla de la misma manera. Por lo tanto, 10% de 170= 17 directivos; 8% de 170= 14 asesores; 52% de 170= 88 profesionales; 14% de 170= 24 tcnicos; y 16% de 170= 27 del nivel asistencial. Esa sera la forma propuesta en que habra que distribuir los cuestionarios para garantizar que los resultados estn reflejando la opinin de todos, y no slo la de un sector especfico o un rea determinada, pues eso implicara un sesgo que no garantizara la necesaria confiabilidad de los datos. 3.1.1. Seleccin de las personas a las que se les entregar el formulario A continuacin se presentan tres mtodos sencillos y prcticos para identificar a las personas a quienes se les aplicar el cuestionario: Mtodo de la tmbola Es un mtodo sencillo pero no muy rpido, que puede usarse cuando la poblacin de servidores pblicos de la entidad es menor de 300 personas. Se procede as: se
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

determina el tamao de la muestra segn la tabla anterior; luego se distribuye la composicin de dicha muestra entre los seis niveles de los cargos (directivo, asesor, ejecutivo, profesional tcnico y asistencial, como ya se explic), y a continuacin se procede a introducir los nombres del personal directivo en una urna, de la cual en forma aleatoria se retira un nmero de papeletas igual al excedente del tamao de la muestra para los directivos en relacin con la poblacin de este nivel. Los nombres que queden en la urna sern los de las personas a quienes se les entregar el formulario para su diligenciamiento. La misma operacin se ejecuta para los otros cinco niveles. Ejemplo: Retomando el ejemplo anteriormente analizando, de las 28 personas del nivel directivo se deben seleccionar 17. Se introducen los 28 nombres en la urna, y luego de revolverla se retiran once papeletas al azar. Los 17 nombres que quedan en la urna sern los seleccionados para responder los cuestionarios de las encuestas. De la misma forma se procede con los niveles asesor, ejecutivo, profesional, tcnico y asistencial. Muestra por seleccin sistemtica Cuando el tamao de la poblacin es muy numeroso, se puede aplicar la denominada Muestra por seleccin sistemtica, que consiste en elegir un nmero de elementos a partir de un intervalo. ste se calcula dividiendo el total de la poblacin entre el tamao de la muestra. De esta manera, un intervalo de 4, por ejemplo, significara que debe seleccionarse cada cuarto elemento de la lista. Ejemplo: Una Entidad tiene 2.000 servidores pblicos. De ellos 85 son directivos, 105 son asesores, hay 1190 profesionales, 246 tcnicos y en el nivel asistencial son 374 trabajadores. La muestra, segn la tabla, sera de 323 personas. Aplicando lo ya visto, tendramos que la distribucin estratificada de la muestra sera: 14 directivos, 17 asesores, 192 profesionales, 40 tcnicos y 60 del nivel asistencial. Para seleccionar a las personas que suministrarn la informacin, se divide la poblacin total entre la muestra, es decir 2.000 divido entre 323, lo cual nos da una razn o intervalo de 6.19, que podemos aproximar a 6. Luego tomamos el listado de directivos, y empezando por el que ocupa el nmero 6 en la lista, vamos seleccionando a los que estn listados bajo nmeros que sean mltiplos de seis: el 12, el 18, el 24, etc. Igual se procede con los listados de los otros cinco niveles. Tabla de nmeros aleatorios El tercer mtodo consiste en utilizar la tabla de nmeros aleatorios con ayuda del programa Excel. Se sigue el siguiente procedimiento:
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Se instala la opcin de anlisis de datos en el programa Excel. Para ello se va a la opcin herramienta luego a complemento y se activa en la ventana complemento la opcin herramienta para anlisis. Se abre una hoja Excel y se introducen los datos de la poblacin en columna, numerando desde 1 hasta n Se va a la opcin herramienta y se elige anlisis de datos y en esta ventana se selecciona la opcin muestra. En la ventana muestra se introduce el rango de entrada, para lo cual se seleccionan todos los valores de la poblacin en la columna donde se han numerado; luego se activa la casilla de muestreo aleatorio y se introduce el tamao de muestra deseado. Se indica en rango de salida mostrar resultado en hoja nueva, y se da enter para visualizar el listado de los nmeros seleccionados que componen la muestra.

3.2. Alistamiento de materiales


Se deben reproducir un nmero de copias del Instrumento de Percepcin tica, as como del instructivo para su diligenciamiento, que sea un 5% superior al tamao de la muestra, con el fin de disponer de ejemplares adicionales para reposicin, en caso de prdida o dao.

3.3. Aplicacin de las encuestas


El ms alto directivo de la entidad debe informar a los servidores pblicos que componen la muestra, mediante circular o directiva, que se les ha seleccionado para que colaboren en el suministro de informacin para el Diagnstico tico. Una vez se tenga el aval directivo, el Comit de tica con el apoyo del Equipo de Agentes de Cambio- contactarn a los servidores pblicos que componen la muestra y les explicar el sentido y la importancia estratgica de la tarea que van a realizar (esto se puede hacer a travs de medio escrito, si la muestra es muy grande o los sitios de trabajo estn dispersos geogrficamente, y a travs de reuniones en las cuales se diligencien los formularios si la muestra es pequea). Luego se distribuyen los cuestionarios, dando un plazo no mayor de tres das para su diligenciamiento y entrega. 4. CONSOLIDACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN Una vez recogidos los formularios, se debe efectuar un control de calidad de los mismos para trabajar solamente sobre los formularios que puedan ser considerados como vlidos. Para ello, se verificar la forma como estn marcadas las respuestas. Aquellos reactivos en donde fue marcada ms de una
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opcin de respuesta, se considerarn anulados, y por lo tanto no se tendrn en cuenta para la obtencin de los promedios. Tambin se considerarn anulados los reactivos en donde no fue marcada ninguna respuesta. Los formularios en donde resulten anulados ms del 20% de los reactivos es decir trece o ms- se considerarn anulados. A continuacin se tabularn las respuestas dadas por los participantes. Para facilitar el trabajo se recomienda utilizar tablas de Excel. Se seguirn los siguientes pasos, teniendo claro que el procedimiento matemtico que se indica expresar los resultados en porcentajes de logro. Los promedios finales deben ser nmeros que estn en el rango de 20 a 100.

4.1. Calificacin de las respuestas


Otorgue puntaje a las opciones marcadas en los formatos por las personas que los respondieron, de acuerdo con la siguiente tabla: OPCIN MARCADA No sabe o no contesto Muy en desacuerdo Ms en desacuerdo que de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo Ms de acuerdo que en desacuerdo Muy de acuerdo PUNTAJE 0 1 2 3 4 5

Tabla No. 3.Valoracin numrica de respuestas

4.2. Consolidacin por reactivo segn nivel de cargo y general


La informacin consolidada se presentar por niveles de cargo y por nivel general de la entidad. Dado que la presentacin en cinco niveles oficiales es muy dispendiosa y poco prctica, los formularios se clasificarn en tres niveles as: Nivel Directivo, integrado por las encuestas de los cargos de los niveles directivo y asesor; Nivel Profesional, conformado por los formularios de ese nivel; y Nivel TcnicoAsistencial, en el que se incluirn las encuestas de estos dos niveles. En el caso de que existan cuestionarios que no marcaron el nivel de cargo, se incluir una cuarta columna bajo el ttulo NI (No identificado), en donde se consignarn los datos referidos a estos cuestionarios, los cuales sern incluidos al momento de obtener los promedios.

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El clculo del promedio por niveles de cargo (Directivo, Profesional y TcnicoAsistencial) se har mediante la siguiente frmula:

Pn=

Sn Nn-Fn

x 20

En donde: Pn= Calificacin promedio del nivel de cargo por reactivo. Sn= Sumatoria de todos los puntajes del nivel de cargo por reactivo Nn= Nmero total de formularios por nivel de cargo Fn= Factor de Opacidad (Nmero total de respuestas No Sabe del nivel de cargo sobre 2)

Para la aplicacin de la frmula se debe seguir este procedimiento: sume los puntajes asignados en cada uno de los reactivos (o afirmaciones) de cada cuestionario por nivel de cargo, luego divida la suma por el nmero total de formularios del nivel de cargo, al cual se le debe haber restado el Factor de Opacidad del nivel de cargo, que es equivalente a la mitad del nmero de respuestas No sabe; as, obtendr el puntaje promedio para cada reactivo, que debe estar en un rango de 1 a 5. Luego multiplique cada puntaje promedio por 20, y obtendr la expresin del promedio en porcentaje de cumplimiento, el cual debe estar dentro del rango de 20 a 100. La frmula para calcular el consolidado por reactivo es decir, la calificacin promedio de cada una de las 67 afirmaciones que contiene el cuestionario, expresada en porcentaje de logro, no se obtiene como un promedio simple de la suma de los resultados de los tres niveles de cargo y su divisin por tres, ya que hacerlo as sesgara el promedio general del reactivo hacia el nivel de cargo que tuvo menos participacin en cuanto a nmero de encuestados. La frmula apropiada es la siguiente:

P=

S N-F

x 20

En donde: P= Calificacin promedio del reactivo. S= Sumatoria de todos los puntajes del reactivo N= Nmero total de formularios F= Factor de Opacidad (Nmero total de respuestas No Sabe sobre 2).

La aplicacin de la formula sigue un procedimiento similar al clculo del promedio por nivel de cargo, que se explic anteriormente. En la tabla No. 6 se puede observar un ejemplo acerca de cmo quedan organizados los datos respectivos. El Factor de Opacidad se incluye en las frmulas debido a que se considera de gran importancia para la transparencia de las Entidades pblicas, el que todos sus servidores estn enterados -al menos de manera general- acerca de las relaciones que la entidad establece con los diferentes pblicos con los que interacta para el
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cumplimiento de sus fines misionales, por cuanto este conocimiento contribuye a disminuir los riesgos de corrupcin y a fortalecer la Gestin tica.

4.3. Consolidacin por categora de anlisis


Las nueve categoras de anlisis estn conformadas cada una por un conjunto de reactivos que se encuentran desagregados en el respectivo numeral del cuestionario. Para consolidar los resultados por categora de anlisis se debe tener claro que el procedimiento matemtico que se indica expresar los resultados en porcentajes, los promedios deben ser nmeros que estn en el rango de 20 a 100 y el procedimiento es similar al que se emplea para obtener el promedio por niveles de cargo: Se suman los porcentajes promedio de los reactivos que componen cada categora de anlisis, y luego se divide la sumatoria por el nmero de reactivos. En el caso de la categora No. 9, Construccin y aplicacin del referente tico, deber tenerse presente que si en la entidad NO existe cdigo o declogo tico, en tal caso, para el promedio se considerarn solamente los resultados de los reactivos 9.1 y 9.2.

4.4. Consolidacin general del Diagnstico tico de la entidad


Para obtener la calificacin promedio general de la entidad en su Gestin tica, se sumarn los porcentajes obtenidos en cada una de las nueve categoras de anlisis, y la sumatoria se dividir por nueve. El resultado, que deber ser un guarismo entre 20 y 100, expresa la percepcin de los servidores pblicos de la entidad sobre el nivel general de desarrollo que la organizacin tiene en la implantacin de procesos para la Gestin tica. En la tabla no. 7 se puede observar un ejemplo acerca de cmo quedan consolidados los datos del diagnstico por categoras y la calificacin promedio general. 5. ANLISIS DE LA INFORMACIN

5.1. Valoracin cromtica


Una vez consolidada, la informacin requiere ser analizada mediante una estrategia interpretativa que permita valorar los resultados y presentarlos a la entidad en forma clara y comprensible.Visualmente se aplica una valoracin cromtica segn el siguiente cdigo de colores:

110

RANGO DEL PORCENTAJE

CDIGO CROMTICO

20 A 40 41 A 60 61 A 80 81 A 100
Tabla No. 4. Cdigo cromtico para valoracin de resultados

Valoracin de las franjas cromticas: ROJO, con rango entre el 20% y el 40%, indica una situacin severamente crtica en el aspecto evaluado, con grandes vacos y deficiencias que deben ser atendidas prioritariamente en el Plan de Accin para la Gestin tica, que dan lugar a la definicin de una ALERTA ROJA en la entidad. NARANJA, con rango entre el 41% y el 60 %, expresa un estado de notable debilidad en el aspecto evaluado, con desarrollos incipientes y desiguales en las diferentes reas de la entidad, que dan lugar a una ALERTA NARANJA. Debe ser considerado en el Plan de Accin para la Gestin tica, con el propsito de dinamizar y fortalecer las debilidades. AMARILLO, con rango entre el 61% al 80%, es manifestacin de una Entidad que en el aspecto evaluado est desarrollando un proceso de aplicacin y fortalecimiento, aunque con algunos vacos y debilidades, dando lugar a la definicin de una ALERTA AMARILLA si el porcentaje se ubica en un valor debajo del 75%. Si los resultados se acercan al lmite inferior de 61% se recomienda trabajar dichas problemticas con cierto nfasis en el Plan de accin para su mejoramiento. Si por el contrario estn ms prximas al lmite superior de 80%, se trabajar en stas buscando su consolidacin. VERDE, con rango entre 81% y 100%, indica una entidad que en el aspecto evaluado se encuentra en parmetros de excelencia. Servir de referente en el Plan de Accin para la Gestin tica, con el fin de aprender y establecer sinergias en toda la organizacin. En la tabla No. 5 se presentan las tres zonas de desarrollo en las cuales pueden ser subdivididas cada una de las cuatro zonas cromticas. Es muy importante tener presente que al hacer la interpretacin de estos datos, debe tenerse presente que en trminos generales, se podr considerar que en la entidad existen fortalezas en el respectivo reactivo o categora objeto del anlisis, cuando el resultado es igual o superior a setenta puntos.

111

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

PARAMETRO CROMTICO VERDE

ZONAS Zona Alta Zona Media Zona Baja Zona Alta

RESULTADO DEL DIAGNSTICO Por arriba de 95 Entre 85 y 95 Por debajo de 85 Por arriba de 75 Entre 65 y 75 Por debajo de 65 Por arriba de 55 Entre 45 y 55 Por debajo de 45 Por arriba de 35 Entre 25 y 35 Por debajo de 25

AMARILLO

Zona Media Zona Baja Zona Alta

NARANJA

Zona Media Zona Baja Zona Alta

ROJO

Zona Media Zona Baja

Tabla No. 5. Zonas de desarrollo para valoracin de resultados

En todo caso, las zonas alta, media y baja se utilizan como criterio para ponderar los resultados en una franja cromtica, por cuanto no es lo mismo para una entidad obtener un resultado cromtico anaranjado de 41 puntos que en el mismo color pero cerca del lmite superior de la franja, es decir sobre 58, 59 o 60 puntos. Es evidente que la lectura debe hacerse muy diferenciada en uno u otro caso, por cuanto un resultado que se aproxime a los 40 puntos indicar un estado de notable debilidad, en tanto que si el producto est contiguo a los 60 puntos, aunque de color naranja nos dir que las debilidades son menores y que all se estn gestando algunos desarrollos.

5.2. Presentacin de los resultados


Los resultados se presentarn en forma consolidada segn los siguientes ejemplos: Presentacin de reactivos por categoras La columna O de cada nivel de cargo (Directivo, Profesional, Tcnico-AsistencialOperativo y No Identificado) corresponde a la Opacidad. All se anota el nmero total de formularios del respectivo nivel que en cada reactivo marcaron la opcin No sabe. En el caso del ejemplo que se indica a continuacin, en la columna opacidad aparece el Factor O, lo cual significa que la cifra que all se lee indica el nmero de respuestas no sabe sobre 2, de manera que para obtener el nmero de personas que marcaron la opcin No sabe se debe multiplicar el guarismo respectivo por 2:
112

DIR RESULTADOS POR REACTIVO 2 2.1 PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD Se promueven los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico. Todos los servidores pblicos aplican principios y valores ticos en el desempeo de sus funciones. Todos los servidores pblicos son honrados. En el desempeo de su cargo, ningn servidor pblico tiene actuaciones por fuera de la tica. Todos los servidores pblicos asumen que su funcin primordial es prestar un excelente servicio a los ciudadanos y comunidades. Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas de los particulares como contraprestacin por sus servicios. Todos los servidores pblicos ejercen su cargo dando prelacin al inters pblico sobre los intereses individuales o privados. Son muy raros los casos de corrupcin. Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de la entidad son honestos y transparentes. 0,0 Op % 73 81

PRO Op % 62 2,0 65

TC Op % 60 1,5 63

NO ID Op % 61 1,5 66

GEN Op % 63 5,0 67

2.2

3,0

66

5,5

59

1,0

67

7,0

56

16,5

60

2.3 2.4

4,5 2,0

48 73

8,5 6,0

47 64

4,0 4,0

50 60

12,5 11,5

52 57

29,5 23,5

50 62

2.5

0,5

80

2,0

73

1,5

70

4,0

67

8,0

71

2.6

3,0

66

10,5

47

7,0

40

13,5

55

34,0

52

2.7

1,5

70

3,0

66

3,0

62

6,0

63

13,5

65

2.8

1,5

78

7,5

54

5,0

54

9,5

57

23,5

59

2.9

1,0

72

2,0

66

1,5

69

6,5

62

11,0

66

Cuando se conoce de actuaciones de algn servidor 2.10 pblico en contra de la ley, la entidad lo denuncia ante los organismos competentes.

1,0

89

6,5

70

5,0

63

10,0

67

22,5

70

Tabla No. 6. Ejemplo para la presentacin de resultados por reactivo

113

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Presentacin de consolidados por categoras y general de la entidad Los resultados por categoras de anlisis y general de la entidad se presentarn en un cuadro resumen similar al que puede observarse a continuacin (Cuadro No. 12), y para facilitar la comprensin se agregar un grfico descriptivo, que puede ser de tipo radial (Ver figura No. 12).

CATEGORAS DE ANLISIS No. de Encuestas Porcentaje (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PRINCIPIOS Y VALORES TICOS PERSONALES PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIN TICA RELACIONES CON LOS SERVIDORES PBLICOS RELACIONES CON LOS CONTRATISTAS Y PROVEEDORES RELACIONES CON OTRAS ENTIDADES PBLICAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE CONSTRUCCIN Y APLICACIN DEL REFERENTE TICO

DIR 23 9,3 98 69 82 78 72 81 82 68 37 75

PRO 67 27 94 63 72 64 50 74 73 52 29 64

TC 123 49,6 93 62 73 65 53 69 71 64 38 66

NO ID 35 14,1 92 67 77 67 59 73 76 65 36 68

GEN 248 100 94 64 74 66 55 72 73 61 35 66

PROMEDIO GENERAL DE LA ENTIDAD

Tabla No. 7. Ejemplo de presentacin general de resultados

114

100 80 60 9 8 40 20 0

7
5

4 6

Figura No 12. Ejemplo de presentacin grfica de los resultados generales

Como podr observarse, los promedios por categora estn ponderados segn la participacin de cada nivel de cargo en el tamao de la muestra. As, el nivel directivo, cuyo porcentaje de participacin es del 9,3%, incide en esa misma proporcin en el promedio general de la categora, en tanto que el nivel Tcnico/ asistencial, con una participacin del 49,6%, es ms determinante en el resultado.

5.3. Elaboracin del informe de diagnstico


El informe del diagnstico es un documento de tipo ejecutivo, es decir con ideas precisas y sucintas que permitan al lector una rpida comprensin, y que est estructurado en tres grandes partes. La primera es de orden metodolgico, consistente en la explicacin breve de la metodologa seguida en la recoleccin y organizacin de la informacin, y la presentacin de los criterios de valoracin de la informacin; la segunda parte consiste en la presentacin de los cuadros y grficas con la informacin consolidada, y en la tercera se enuncian las principales conclusiones del anlisis de los datos, as como la exposicin de recomendaciones operativas para el diseo de un Plan de Mejoramiento de la Gestin tica en la entidad, de acuerdo con las conclusiones y hallazgos del diagnstico. Se presentan anlisis, conclusiones y recomendaciones para cada una de las categoras, y se hace lo propio para el resultado general de la entidad. Para la elaboracin del informe diagnstico se deber tener en cuenta los siguientes aspectos que han de constituirse en el protocolo de anlisis y de presentacin de los resultados del instrumento.
115

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

a. b. c. d. e. f. g.

Establecer la puntuacin general obtenida por la categora de anlisis. Establecer las diferencias de percepcin entre los distintos niveles de cargo. Identificar los reactivos que se ubican en la franja verde. Identificar los reactivos que se ubican en la franja amarilla. Identificar los reactivos que se ubican en la franja naranja. Identificar los reactivos que se ubican en la franja roja. Ubicar el factor de opacidad cuando haya lugar, tomando en cuenta que un alto factor de opacidad es aquel que muestra un 20% o ms de servidores que marcaron la respuesta no sabe. Al final de la presentacin de cada una de las categoras, se deben resaltar los resultados generales de la entidad, desarrollando una valoracin categora por categora. Sumar la valoracin de cada categora y destacar las distancias que se dan entre los distintos niveles, considerando que una distancia de ms de 10 puntos es un dato significativo que ilustra una percepcin muy diferenciada entre los diferentes niveles de cargo.

h.

i.

Ejemplo de aplicacin Una Entidad que presente unos resultados en la categora dos, principios y valores ticos en la entidad, como los que se muestran en la Tabla No. 6, podr presentar el siguiente informe para dicha categora. Siguiendo el protocolo, el anlisis de los reactivos podra quedar en los siguientes trminos: El promedio general de la categora -63 puntos- se sita en el nivel inferior de la franja amarilla, lo cual nos indica una entidad que es percibida por sus servidores pblicos en una situacin de dbil desarrollo, con vacos y debilidades que deben ser considerados en un Plan de Mejoramiento de la Gestin tica. Es evidente una percepcin muy diferenciada de la categora entre los directivos y los dems niveles, con puntajes distanciados en ms de diez unidades. La percepcin de los niveles no directivos es, por el contrario, muy similar. Obtienen una puntuacin que los sita en un estndar de desarrollo medio los reactivos referentes a la promocin de los valores ticos para el ejercicio de la funcin pblica (2.1), la prelacin que dan los servidores de la entidad al servicio a la ciudadana, y a la actitud de la entidad para hacer sancionar a los servidores que violan la ley (2.10). Es preocupante el resultado que presentan los reactivos que indagan por la percepcin de honradez de los servidores de la entidad (2.3), en donde

116

todos los niveles de cargo se muestran alineados, la aceptacin de regalos y ddivas (2.6), y en menor grado la percepcin sobre aplicacin de principios y valores en el desempeo de la funcin pblica, y la presentacin de casos de corrupcin (2.8). En algunos reactivos llama particularmente la atencin la notable diferencia entre la percepcin de los directivos y de los otros niveles, como en los reactivos 2.1, 2.8 y 2.10. Los bajos resultados estn jalonados por el alto factor de opacidad. En efecto, puede observarse cmo en los reactivos 2.3, 2.4, 2.6, 2.8 y 2.10 hubo en promedio cincuenta encuestados que se abstuvieron de dar su opinin.

En cuanto a las conclusiones, podra plantearse que Los resultados de la categora presentan un panorama de debilidades en la promocin y prctica de principios y valores en la entidad, mostrando en alerta naranja un conjunto de reactivos muy importantes para la Gestin tica. Los resultados generales son afectados por altos niveles de opacidad. En las recomendaciones podra sugerirse a la entidad que Se requiere darle ms impulso a la promocin de los principios y valores ticos en la entidad a travs de acciones comunicativas. Es urgente observar con detenimiento qu est ocurriendo con el eventual recibo de regalos y ddivas por parte de los servidores pblicos para tomar las medidas correctivas ms pertinentes. Es importante adelantar acciones formativas sobre la prelacin del inters general sobre el privado, y en general para mejorar los niveles de confianza en la entidad. 6. INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA A continuacin se presentan el Instrumento de percepcin de la Gestin tica que ser utilizado en el acopio de la informacin necesaria para elaborar el diagnstico tico de la entidad. Se presentan dos versiones: una para entidades de la administracin central, y otra para rganos de control.

117

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

MODELO DE INSTRUMENTO PARA ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIN CENTRAL NOMBRE DE LA ENTIDAD INSTRUMENTO DE PERCEPCIN SOBRE LA GESTIN TICA Usted ha sido seleccionado(a) conjuntamente con otros servidores pblicos de la entidad, como representante de la misma para suministrar la informacin necesaria que nos permita elaborar un Diagnstico tico de la Organizacin, con el fin de iniciar un proceso de Fortalecimiento Institucional orientado hacia la Integridad, la Eficiencia y la Transparencia. Sus respuestas sern muy valiosas e importantes para lograr una buena evaluacin, por lo cual le solicitamos su cooperacin para responder de manera FRANCA y SINCERA cada una de las 66 afirmaciones del presente Instrumento. El Instrumento consta de un instructivo y una encuesta de tres pginas. Por favor termine de leer cuidadosamente las instrucciones antes de proceder al diligenciamiento de la encuesta, y siga las indicaciones correspondientes. Tenga presente que las respuestas son estrictamente personales. INSTRUCCIONES El formulario tiene un encabezado en donde usted debe marcar con una X el nivel jerrquico del cargo para el que ha sido contratado por parte de la entidad. Est subdividido en nueve secciones temticas, cada una de las cuales tiene un conjunto de afirmaciones sobre la manera como operan en la entidad algunos de los aspectos relacionados con el tema concreto de la respectiva Seccin, con excepcin de la primera, cuyas afirmaciones se refieren a los valores y principios a los que Usted le da relevancia como Servidor Pblico. Cada afirmacin presenta seis alternativas de respuesta. Lea detenidamente cada afirmacin, reflexione para que pueda traer a su mente situaciones o hechos que le permitan emitir un juicio, y marque con una X la opcin con la que usted ms se identifica, de acuerdo con los siguientes criterios: Marque Muy en desacuerdo cuando considere que la afirmacin est totalmente alejada de la realidad de la entidad. Marque Ms en desacuerdo que de acuerdo si opina que la afirmacin expresa algo que a veces ocurre en la entidad. Marque Ni de acuerdo ni en desacuerdo cuando piense que lo que dice la afirmacin se presenta en la entidad en forma discontinua y/o slo en algunas reas. Marque Ms de acuerdo que en desacuerdo si considera que la afirmacin da cuenta de algo que ocurre con frecuencia en la entidad. Marque Muy de acuerdo cuando considere que la afirmacin expresa algo que decididamente est incorporado a la manera de ser de la entidad. Marque No sabe en el caso de que la afirmacin hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de informacin al respecto.

En cada fila slo deber marcar una opcin. Una vez diligenciada la encuesta en su totalidad, por favor entrguela en el menor tiempo posible a la persona responsable del proceso. POR FAVOR, NO DEJE DE MARCAR NINGUNA AFIRMACIN Muchas gracias por su colaboracin!
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NOMBRE DE LA ENTIDAD
Muy en desacuerdo Ms en desacuerdo que de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo Muy de acuerdo

INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA Nivel del cargo de quien responde la encuesta: Directivo__ Asesor __ Profesional__ Tcnico__ Asistencial__ FECHA: Da____ Mes____ Ao____ HOJA 1 1. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS PERSONALES Para usted, la honradez es uno de los valores ms importantes como servidor pblico. En el ejercicio de sus funciones pblicas, el inters general siempre debe prevalecer sobre el inters personal o particular. Su principal funcin como servidor pblico es contribuir para que su entidad preste un excelente servicio a la ciudadana. En el desempeo de sus funciones como servidor pblico, usted considera que no debe hacer nada que no pueda ser contado en pblico, con excepcin de aquellas actuaciones que por ley son de carcter reservado. Usted considera que no debe recibir regalos o ddivas de particulares como contraprestacin por el cumplimiento de sus funciones como servidor pblico. Para cumplir cabalmente con sus funciones, usted considera que es necesario aplicar principios y valores ticos.

Ms de acuerdo que en desacuerdo

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD En esta entidad: Las afirmaciones que siguen a continuacin, se refieren a la percepcin que usted tiene sobre lo que ocurre en su entidad 2.1 Se promueven los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico. Todos los servidores pblicos aplican principios y valores ticos en el desempeo 2.2 de sus funciones. 2.3 Todos los servidores pblicos son honrados. En el desempeo de su cargo, los servidores pblicos no tienen actuaciones por 2.4 fuera de la tica. Todos los servidores pblicos asumen que su funcin primordial es prestar un 2.5 excelente servicio a los ciudadanos y comunidades. Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas de los particulares como 2.6 contraprestacin por sus servicios. Todos los servidores pblicos ejercen su cargo dando prelacin al inters pblico 2.7 sobre los intereses individuales o privados. 2.8 Son muy raros los casos de corrupcin. Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de la entidad son 2.9 honestos y transparentes. Cuando se conoce de actuaciones de algn servidor pblico en contra de la ley, la entidad lo denuncia ante los organismos competentes. 3. LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIN TICA En esta entidad: Los directivos poseen conocimientos, experiencia y capacidades que los hacen 3.1 idneos para ocupar sus cargos. Las actuaciones de los directivos siempre buscan atender el inters general de la 3.2 ciudadana y/o de los pblicos con los cuales la entidad tiene responsabilidades. La comunicacin entre los directivos y los dems servidores pblicos de la entidad 3.3 es clara, efectiva y oportuna. En el desempeo de sus funciones los directivos actan con independencia de amigos 3.4 y grupos de inters particulares. Los estilos de direccin promueven los principios, valores y polticas ticas que la 3.5 entidad ha adoptado. Los directivos practican el dilogo y son respetuosos en las relaciones con sus 3.6 equipos de trabajo. Es una caracterstica de los directivos la coherencia ente lo que dicen y lo que 3.7 hacen

No sabe

119

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Muy en desacuerdo

Ms en desacuerdo que de acuerdo

Ms de acuerdo que en desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA

Muy de acuerdo

HOJA 2 4. RELACIONES CON LOS SERVIDORES PBLICOS En esta entidad: Los sistemas de contratacin, salario y Seguridad Social en los procesos institucionales 4.1 se cien a lo determinado por la ley. Se respetan los derechos constitucionales de las personas, incluyendo el Derecho a 4.2 la Asociacin. Se da un trato igualitario a todos los servidores pblicos, sin ninguna clase de 4.3 discriminacin. Se garantiza la igualdad en la contratacin, la capacitacin, la evaluacin y la promocin 4.4 de sus servidores pblicos. Se respeta el debido proceso en las investigaciones disciplinarias contra sus 4.5 servidores. Los salarios que se pagan a los servidores pblicos guardan correspondencia con sus 4.6 niveles de formacin, habilidades y experiencia. Se promueve el trabajo en equipo y la participacin del servidor pblico en la vida 4.7 institucional. Para resolver los conflictos se acude a los principios y valores ticos de la entidad y 4.8 al dilogo como mecanismo bsico de solucin. 4.9 Se promueve y practica el respeto a las opiniones de sus servidores pblicos. 5. RELACIONES CON LOS CONTRATISTA Y PROVEEDORES En esta entidad: La seleccin de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma 5.1 transparente y otorgando los mismos derechos y obligaciones a todos los oferentes. El criterio que se aplica para la seleccin de los contratistas y proveedores es el de 5.2 la mejor propuesta presentada y no el favoritismo derivado de relaciones de afinidad, amistad, consanguinidad o pago de favores polticos. A los contratistas y proveedores se les exige el cumplimiento de pautas ticas que 5.3 son de conocimiento pblico. En los procesos de adjudicacin de contratos, las evaluaciones y resultados se 5.4 informan a los participantes del proceso y a la comunidad en general. Se promueve la firma de pactos ticos con el sector privado para combatir la 5.5 corrupcin en la contratacin con el Estado. Se aplican polticas y normas institucionales para prevenir sobornos, comisiones o 5.6 presiones por parte de los contratistas y proveedores. Se respetan y cumplen integralmente los compromisos contractuales con los 5.7 contratistas y proveedores. A los contratistas y proveedores se les hace auditora para evaluar la calidad de los 5.8 servicios, los productos objeto del Contrato y el cumplimiento del mismo. 6. RELACIONES CON OTRAS ENTIDADES PBLICAS En esta entidad: Se desarrollan acciones de coordinacin con aquellas entidades con las cuales se dan 6.1 relaciones en el ejercicio de la Misin Institucional. Existen acuerdos y/o convenios de cooperacin con otras organizaciones pblicas en 6.2 reas de inters institucional o comunitario. Se comparte con otras Entidades pblicas las experiencias relevantes en la construccin 6.3 de unas prcticas transparentes y honestas en el ejercicio de su funcin. 6.4 La informacin que se entrega a otras instituciones es veraz y confiable. La informacin que se entrega a los diferentes organismos de control es veraz y se 6.5 suministra en forma oportuna.

120

No sabe

INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA


Muy en desacuerdo Ms en desacuerdo que de acuerdo Ms de acuerdo que en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo Muy de acuerdo

HOJA 3 7. RELACIONES CON LA COMUNIDAD En esta entidad: Se cuenta con un proceso institucional para garantizar la participacin ciudadana tanto en la formulacin del Plan de Desarrollo como en la veedura sobre su ejecucin. Se tienen y aplican mecanismos para garantizar la participacin activa de la comunidad en la vigilancia o veedura de su gestin. Los proyectos que se ejecutan para mejorar las condiciones de vida de la comunidad han sido diseados consultando el inters de los beneficiarios. La ejecucin del Plan de Desarrollo y/o de inversiones se traduce en servicios de calidad para la comunidad. Se aplica una poltica de excelencia en el servicio y atencin a la ciudadana y comunidades. Los ciudadanos y comunidades valoran muy positivamente los servicios y la atencin que presta la entidad. Se promueve y garantiza la comunicacin de doble va con la comunidad. Se coopera con los diferentes sectores econmicos y sociales en obras de inters pblico. En atencin a la transparencia, se rinden cuantas en forma peridica a la comunidad sobre la realidad financiera y el cumplimiento de los objetivos sociales. 8. RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE En esta entidad:

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

8.1 Se tienen polticas y se aplican prcticas de reciclaje en los procesos internos. 8.2 Se tiene una administracin de recursos orientada al cuidado y proteccin del medio ambiente. Se desarrollan actividades de formacin y capacitacin de sus servidores pblicos hacia el cuidado 8.3 y proteccin del medio ambiente. Se coopera con la comunidad y con otras instituciones en planes o proyectos para proteger el 8.4 medio ambiente. 8.5 Se aplica una poltica de ahorro de materiales y de utilizacin de insumos no contaminantes. 9. CONTRUCCIN Y APLICACIN DEL REFERENTE TICO En esta entidad: 9.1 Existen valores compartidos en la entidad que se han venido generando de manera informal. Existe un Cdigo de tica o un Documento sobre Valores y Principios ticos de la entidad (Si 9.2 responde No sabe, Muy en desacuerdo o ms en desacuerdo que de acuerdo, deje sin responder las que siguen a continuacin). Este Cdigo y/o Declogo fue elaborado mediante el dilogo y la participacin de empleados y 9.3 directivos. El Cdigo de tica se adopt con la participacin de representantes de las principales dependencias 9.4 y unidades de la entidad. Se han puesto en marcha polticas y estrategias de gestin para aplicar el Cdigo de tica en todas 9.5 las dependencias y unidades. 9.6 Existe un Comit que promueve el cumplimiento del Cdigo de tica de la entidad. 9.7 Los conflictos se resuelven segn el Cdigo de tica.

121

No sabe

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

MODELO DE INSTRUMENTO PARA RGANOS DE CONTROL NOMBRE DE LA ENTIDAD INSTRUMENTO DE PERCEPCIN SOBRE LA GESTIN TICA Usted ha sido seleccionado(a) conjuntamente con otros servidores pblicos de la Contralora, como representante de la misma para suministrar la informacin necesaria que nos permita elaborar un Diagnstico tico de la Organizacin, con el fin de iniciar un proceso de Fortalecimiento Institucional orientado hacia la Integridad y la Transparencia. Sus respuestas sern muy valiosas e importantes para lograr una buena evaluacin, por lo cual le solicitamos su cooperacin para responder de manera FRANCA y SINCERA cada una de las 64 afirmaciones del presente Instrumento. El Instrumento consta de un instructivo y una encuesta de tres pginas. Por favor termine de leer cuidadosamente las instrucciones antes de proceder al diligenciamiento de la encuesta, y siga las indicaciones correspondientes. Tenga presente que las respuestas son estrictamente personales. INSTRUCCIONES El formulario tiene un encabezado en donde usted debe marcar con una X el nivel jerrquico del cargo para el que ha sido contratado por parte de la Contralora. Est subdividido en nueve secciones temticas, cada una de las cuales tiene un conjunto de afirmaciones sobre la manera como operan en la entidad algunos de los aspectos relacionados con el tema concreto de la respectiva Seccin, con excepcin de la primera, cuyas afirmaciones se refieren a los valores y principios a los que Usted le da relevancia como Servidor Pblico. Cada afirmacin presenta seis alternativas de respuesta. Lea detenidamente cada afirmacin, reflexione para que pueda traer a su mente situaciones o hechos que le permitan emitir un juicio, y marque con una X la opcin con la que usted ms se identifica, de acuerdo con los siguientes criterios: Marque Muy en desacuerdo cuando considere que la afirmacin est totalmente alejada de la realidad de la entidad. Marque Ms en desacuerdo que de acuerdo si opina que la afirmacin expresa algo que a veces ocurre en la entidad. Marque Ni de acuerdo ni en desacuerdo cuando piense que lo que dice la afirmacin se presenta en la entidad en forma discontinua y/o slo en algunas reas. Marque Ms de acuerdo que en desacuerdo si considera que la afirmacin da cuenta de algo que ocurre con frecuencia en la entidad. Marque Muy de acuerdo cuando considere que la afirmacin expresa algo que decididamente est incorporado a la manera de ser de la entidad. Marque No sabe en el caso de que la afirmacin hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de informacin al respecto.

En cada fila slo deber marcar una opcin. Una vez diligenciada la encuesta en su totalidad, por favor entrguela en el menor tiempo posible a la persona responsable del proceso. POR FAVOR, NO DEJE DE MARCAR NINGUNA AFIRMACIN Muchas gracias por su colaboracin!
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Muy en desacuerdo

Ms en desacuerdo

Muy de acuerdo

Ms de acuerdo

Ni de acuerdo

1. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS PERSONALES Para usted, la honradez es uno de los valores ms importantes como servidor 1.1 pblico. En el ejercicio de sus funciones pblicas, el inters general siempre debe prevalecer 1.2 sobre el inters personal o particular. Su principal funcin como servidor pblico es contribuir para que su entidad preste 1.3 un excelente servicio a la ciudadana. En el desempeo de sus funciones como servidor pblico, usted considera que no 1.4 debe hacer nada que no pueda ser contado en pblico, con excepcin de aquellas actuaciones que por ley son de carcter reservado. Usted considera que no debe recibir regalos o ddivas de particulares como 1.5 contraprestacin por el cumplimiento de sus funciones como servidor pblico. Para cumplir cabalmente con sus funciones, usted considera que es necesario aplicar 1.6 principios y valores ticos. Las afirmaciones que siguen a continuacin, se refieren a la percepcin que usted tiene sobre lo que ocurre en su entidad. 2. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD En esta entidad: 2.1 Se promueven los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico. Todos los servidores pblicos aplican principios y valores ticos en el desempeo 2.2 de sus funciones. 2.3 Todos sus servidores pblicos son honrados. En el desempeo de su cargo, los servidores pblicos no tienen actuaciones por 2.4 fuera de la tica. Todos los servidores pblicos asumen que su funcin primordial es prestar un 2.5 excelente servicio a los ciudadanos y comunidades. Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas de los particulares como 2.6 contraprestacin por sus servicios. Todos los servidores pblicos ejercen su cargo dando prelacin al inters pblico 2.7 sobre los intereses individuales o privados. 2.8 Son muy raros los casos de corrupcin. Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de la entidad son 2.9 honestos y transparentes. Cuando se conoce de actuaciones de algn servidor pblico en contra de la ley, la entidad lo denuncia ante los organismos competentes. 3. LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIN TICA En esta entidad: Los directivos poseen conocimientos, experiencia y capacidades que los hacen 3.1 idneos para ocupar sus cargos. Las actuaciones de los directivos siempre buscan atender el inters general de la 3.2 ciudadana y/o de los pblicos con los cuales la entidad tiene responsabilidades. La comunicacin entre los directivos y los dems servidores pblicos de la entidad 3.3 es clara, efectiva y oportuna. En el desempeo de sus funciones los directivos actan con independencia de amigos 3.4 y grupos de inters particulares. Los estilos de direccin promueven los principios, valores y polticas ticas que la 3.5 entidad ha adoptado. Los directivos practican el dilogo y son respetuosos en las relaciones con sus 3.6 equipos de trabajo. Es una caracterstica de los directivos la coherencia ente lo que dicen y lo que 3.7 hacen.

No sabe

NOMBRE DE LA ENTIDAD INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA Nivel del cargo de quien responde la encuesta (Marque con una X): Directivo__ Asesor __ Profesional__ Tcnico__ Asistencial__ FECHA: Da____ Mes____ Ao____ HOJA 1

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Muy en desacuerdo

Ms en desacuerdo

INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA

Muy de acuerdo

Ms de acuerdo

Ni de acuerdo

HOJA 2 4. RELACIONES CON LOS SERVIDORES PBLICOS En esta entidad: Los sistemas de contratacin, salario y Seguridad Social en los procesos institucionales 4.1 se cien a lo determinado por la ley. Se respetan los derechos constitucionales de las personas, incluyendo el Derecho a 4.2 la Asociacin. Se da un trato igualitario a todos los servidores pblicos, sin ninguna clase de 4.3 discriminacin. Se garantiza la igualdad en la contratacin, la capacitacin, la evaluacin y la promocin 4.4 de los servidores pblicos. Se respeta el debido proceso en las investigaciones disciplinarias contra sus 4.5 servidores. Los salarios que se pagan a los servidores pblicos guardan correspondencia con sus 4.6 niveles de formacin, habilidades y experiencia. Se implementa en todas las dependencias un estilo de trabajo en equipo con 4.7 participacin de todos los integrantes de las unidades respectivas. Para resolver los conflictos se acude a los principios y valores ticos de la entidad, y 4.8 al dilogo como mecanismo bsico de solucin. 4.9 Se promueve y practica el respeto a las opiniones de sus servidores pblicos. 5. RELACIONES CON LOS CONTRATISTA Y PROVEEDORES En esta entidad: La seleccin de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma 5.1 transparente y otorgando los mismos derechos y obligaciones a todos los oferentes. El criterio que se aplica para la seleccin de los contratistas y proveedores es el de 5.2 la mejor propuesta presentada y no el favoritismo derivado de relaciones de afinidad, amistad, consanguinidad o pago de favores polticos. A los contratistas y proveedores se les exige el cumplimiento de pautas ticas que 5.3 son de conocimiento pblico. En los procesos de adjudicacin de contratos, las evaluaciones y resultados se 5.4 informan a los participantes del proceso y a la comunidad en general. Se promueve la firma de pactos ticos con el sector privado para combatir la 5.5 corrupcin en la contratacin con el Estado. Se aplican polticas y normas institucionales para prevenir sobornos, comisiones o 5.6 presiones por parte de los contratistas y proveedores. Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los 5.7 contratistas y proveedores. A los contratistas y proveedores se les hace auditora para evaluar la calidad de los 5.8 servicios, los productos objeto del Contrato y el cumplimiento del mismo. 6. RELACIONES CON OTRAS ENTIDADES PBLICAS En esta entidad: Se desarrollan acciones de coordinacin con aquellas entidades con las cuales se 6.1 tienen relaciones en el ejercicio de la Misin Institucional. Existen acuerdos y/o convenios de cooperacin con otras organizaciones pblicas en 6.2 reas de inters institucional o comunitario. Se comparte con otras entidades pblicas las experiencias relevantes en la construccin 6.3 de unas prcticas transparentes e ntegras en el ejercicio de su funcin. 6.4 La informacin que se entrega a otras instituciones es veraz y confiable. La informacin que se entrega a los diferentes organismos de control es veraz y se 6.5 suministra en forma oportuna.

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No sabe

INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA


Muy en desacuerdo Ms en desacuerdo Muy de acuerdo Ms de acuerdo Ni de acuerdo

HOJA 3 7. RELACIONES CON LA COMUNIDAD 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 En esta entidad:

Se cuenta con un proceso institucional para promover el control ciudadano. Se tienen procesos para suministrar informacin a las veeduras ciudadanas sobre la gestin y realidad de las entidades sujetas al control. Se tienen y aplican mecanismos para garantizar la participacin activa de la comunidad en la vigilancia o veedura de su gestin. Se aplica una poltica de excelencia en el servicio y atencin a la ciudadana y pblicos que atiende dentro de sus funciones. Los pblicos con los que se relaciona valoran muy positivamente los servicios y la atencin que presta la entidad. Se tienen polticas y mecanismos de comunicacin permanente y de doble va con la ciudadana y pblicos que atiende en el cumplimiento de su misin. En atencin a la transparencia, se rinden cuentas a la ciudadana en forma peridica sobre los resultados de la gestin y el cumplimiento de los objetivos misionales. 8. RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE En esta entidad:

8.1 Se tienen polticas y se aplican prcticas de reciclaje en los procesos internos. Se tiene una administracin de recursos orientada por una poltica de cuidado y 8.2 proteccin del medio ambiente. Se desarrollan actividades de formacin y capacitacin de sus servidores pblicos 8.3 hacia el cuidado y proteccin del medio ambiente. Se coopera con la ciudadana y con otras entidades en la promocin de planes y 8.4 proyectos para proteger el medio ambiente. Se aplica una poltica de ahorro de materiales y de utilizacin de insumos no 8.5 contaminantes. 9. CONTRUCCIN Y APLICACIN DEL REFERENTE TICO En esta entidad: Existen valores compartidos en la entidad que se han venido generando de manera 9.1 informal. Existe un Cdigo de tica o un Documento sobre Valores y Principios ticos de la 9.2 entidad (Si responde No sabe, Muy en desacuerdo o ms en desacuerdo que de acuerdo, deje sin responder las que siguen a continuacin). Este Cdigo y/o Declogo fue elaborado mediante el dilogo y la participacin de 9.3 empleados y directivos. El Cdigo de tica se adopt con la participacin de representantes de las principales 9.4 dependencias y unidades de la entidad. Se han puesto en marcha polticas y estrategias de gestin para aplicar el Cdigo de 9.5 tica en todas las dependencias y unidades. 9.6 Existe un Comit que promueve el cumplimiento del Cdigo de tica de la entidad. 9.7 Los conflictos se resuelven segn el Cdigo de tica.

No sabe

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

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Sptimo Captulo7

El Cdigo de Buen Gobierno Mejores Prcticas de Direccin para las Entidades Pblicas

El concepto del gobierno corporativo tal como lo entendemos hoy -gestado en el sector privado con el advenimiento de la globalizacin de la economa como una necesidad para conferirle confiabilidad al mundo de los negocios y para otorgarle confianza al inversionista sobre la correcta administracin de su capital- est referido a las buenas prcticas del administrador en la conduccin de la empresa. Este concepto puede ser llevado a la entidad pblica con las debidas adaptaciones instrumentales, pero con una finalidad totalmente diferente. Si bien el gobierno corporativo y su principal instrumento -los Cdigos de Buen Gobierno- tienen en la empresa privada como propsito ltimo potenciar los negocios, en la entidad pblica su gran objetivo consiste en facilitar al equipo gobernante o equipo directivo segn sea el caso, el cumplimiento de los fines constitucionales y la misin de la respectiva entidad7, as como fortalecer sus niveles de gobernabilidad. Ahora bien, la insercin del Cdigo de Buen Gobierno en una entidad pblica no se constituye en el lmite del camino hacia la implantacin de la buena gobernabilidad. Por el contrario, se trata de un punto de partida, en el que la decisin inicial de la alta direccin del ente pblico debe ser complementada con otra serie de acciones y decisiones que permitan consolidar una gestin tica y una cultura organizacional de integridad, transparencia y eficiencia en el conjunto de la entidad.

Varias entidades pblicas del pas han formulado y adoptado su Cdigo de Buen Gobierno, pero el examen indica que en casi todos los casos se trata de extrapolaciones de los contenidos de los Cdigos de Buen Gobierno del sector privado al sector pblico, sin haber avanzado en conferirles una identidad especfica correspondiente a su carcter estatal.

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La teora de agencia plantea varios supuestos, entre ellos: a). Como el administrador agente no tiene consecuencias econmicas que lo afecten directamente por su gestin, es factible que ponga poco esfuerzo en la realizacin de su cometido resultado menor al esperado; esto puede solucionarse con beneficios adicionales, como compensaciones monetarias; sin embargo con este esquema se vuelve al punto de partida, donde fueron las participaciones en manos de los altos ejecutivos los que originaron el mal gobierno; b). En la relacin entre el agente y el principal propietario se parte del supuesto de que el segundo es quien detenta la autoridad efectiva; sin embargo no puede esto predicarse en su totalidad, pues si el principal delega en el agente para que gestione bien el negocio, le est transfiriendo la autoridad; y si ste sostiene el conocimiento y la autoridad, es probable que se aproveche de esa situacin.

En este sentido, existe un ntido nexo entre el Cdigo de Buen Gobierno, el Cdigo de tica y los Compromisos ticos, en tanto que se constituyen en mecanismos para afianzar la tica pblica en las entidades del Estado. Y en la medida en que los dos primeros, por contener las orientaciones ticas fundamentales de la respectiva entidad, marcan las pautas que habrn de guiar el camino de la instauracin de prcticas concretas que reclamen el cumplimiento de los fines esenciales del Estado, se constituyen en el referente tico de la entidad que los ha adoptado. Nota: El Cdigo de Buen Gobierno es un instrumento para trabajar la tica en el alto nivel directivo de la entidad, pero al mismo tiempo se constituye en una eficaz herramienta para alinear a todo el equipo directivo dentro de un estilo de direccin unificado, y en ese sentido puede aportar efectivamente para el diseo del Elemento de Control Estilo de Direccin del MECI. 1. QU ES EL GOBIERNO CORPORATIVO El nacimiento del gobierno corporativo se encuentra en la dcada de los setenta en la literatura anglosajona del sector privado, donde se plantea la necesidad de una mejor organizacin y control de las grandes entidades. Sin embargo, el concepto ha adquirido su ms importante desarrollo en los aos noventa, donde por una serie de escndalos corporativos, salta a la opinin pblica la compleja cuestin que abarca este tema: el control del poder en cabeza de altos directivos, en la medida en que los propietarios deben asegurarse de que los administradores no aprovechen las condiciones que les otorga el papel que cumplen para su propio beneficio, en detrimento del objetivo que cumple la organizacin. La cuestin entonces es clara: la separacin funcional entre la propiedad y el control, en la medida en que si el administrador es distinto al propietario y sus decisiones no afectan su propio bolsillo, cmo hacer para que el administrador no utilice la organizacin para su beneficio particular? Este asunto ha sido denominado como el problema de agencia, el cual se convirti en el tema central del buen gobierno, en la bsqueda tanto de una realizacin ptima de las tareas de la organizacin, como del bienestar para sus propietarios8. Como un segundo objetivo global, el gobierno corporativo plantea la necesidad de recuperar la confianza perdida, que se gener por el acaecimiento de una serie de escndalos corporativos en la dcada de los noventa, tanto en Europa como en Amrica, donde grandes corporaciones defraudaron la confianza de sus diversos grupos de inters al publicar informacin que no corresponda con su realidad corporativa. El gobierno corporativo surge entonces para solucionar, entre otros, ese tipo de problemas que genera varias temticas, entre las cuales se encuentra, por ejemplo,

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la ausencia de transparencia, la rendicin y calidad de la informacin de la entidad para los ciudadanos y los grupos de inters, y la prdida de la credibilidad, que hacen que se comience a desarrollar el tema de manera concreta, con regulaciones legales y doctrinales especficas que se tratarn adelante. Al respecto, en Colombia la Superintendencia de Valores define el gobierno corporativo como el cumplimiento de principios, reglas o estndares en el manejo de las empresas, que a la vez que permiten el alcance de los objetivos corporativos y su permanente evaluacin, constituyen una plataforma de proteccin a los inversionistas. Es un conjunto de mecanismos e instrumentos de que disponen los administradores de una empresa, que al tiempo que les permiten maximizar el valor de las empresas y de sus accionistas, reconocen y hacen posible el ejercicio de los derechos de accionistas, inversionistas y otros terceros con inters en la compaa stakeholders o grupos de inters, y establecen obligaciones y responsabilidades de las juntas directivas en aras del logro de tales derechos9. En este sentido, en el presente Modelo entenderemos el gobierno corporativo como la manera en que las entidades son dirigidas, mejorando su funcionamiento interna y externamente, en la bsqueda de eficiencia, integridad y transparencia, para responder adecuadamente ante sus grupos de inters, asegurando un comportamiento tico organizacional integral. 2. QU ES UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO EN EL SECTOR PRIVADO De la nocin del gobierno corporativo (corporate governance) y de la necesidad de hacer de su concepto una consagracin explcita de sus principios, se establece un mecanismo concreto que es el Cdigo de Buen Gobierno. Se trata de un texto que recoge los principios de las mejores prcticas corporativas internas y externas de las organizaciones, mejorando su funcionamiento en bsqueda de integridad, eficiencia y transparencia. As, los cdigos de buen gobierno en el sector privado se entienden como mecanismos de autorregulacin que adoptan las sociedades generadoras de capital dirigidos primordialmente a dar transparencia, a travs de estndares de actuacin para los administradores, reconocimiento de derechos a los asociados y parmetros para el manejo de relaciones con terceros, con la finalidad de reportar un aumento de valor a sociedades. Estos cdigos desarrollan esencialmente los siguientes temas: Proteccin derechos de accionistas; funciones y responsabilidades de la Junta Directiva; ejecutivo principal; transparencia, fluidez e integridad de la informacin; grupos de inters y responsabilidad social; conflictos de inters; personal de la sociedad; controles internos y externos; riesgos; y administracin y resolucin de controversias.

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3. LAS PRCTICAS DE BUEN GOBIERNO EN EL SECTOR PBLICO Aplicar el concepto de gobierno corporativo en las entidades pblicas a partir de su gnesis en el sector privado, tiene cierta dosis de complejidad. Sin embargo, si se considera a las entidades pblicas como una institucin social que tiene compromisos con la comunidad de su radio de influencia lo cual se ha entendido bajo el concepto de responsabilidad social-, vemos cmo ste se convierte en el eje articulador del buen gobierno en las entidades pblicas, en la medida en que su cometido nace del contrato social implcito existente entre gobernantes y gobernados, donde el primero surge por la necesidad de realizar ciertas actividades que como individuos no seran capaces de llevar a cabo, tales como las obras pblicas, la seguridad de la comunidad, los servicios sociales y dems. As, al Gobierno se le considera como un fideicomisario de los bienes de la sociedad, en los cuales la comunidad aportante es quien ostenta la calidad de propietario fideicomitente en la medida en que es sta quien contribuye con los recursos para que la marcha social pueda avanzar adecuadamente. Corresponde de manera correlativa a los entes pblicos cuidar de esos bienes, administrarlos y gestionarlos adecuadamente para cumplir con el cometido principal: el bienestar de la comunidad beneficiario. De esta manera, y atendiendo a la gnesis del gobierno corporativo, vemos cmo ste nace, en trminos generales, de la necesidad de regular una situacin de poder y de control. ste es en definitiva el mismo concepto que aplica a las entidades pblicas, las cuales, en la medida en que han visto conculcada la confianza de la ciudadana en sus acciones por el abuso de unos cuantos que pretenden sacar provecho de su privilegiada situacin, deben construir esa fe del ciudadano. El trascendental asunto del poder ha sido un tema de vieja data y adems recurrente en la literatura de la ciencia y la filosofa poltica, y recientemente en la de la administracin con el asunto del corporate governance. Si nos concentramos en los supuestos que hacen difcil el traslado original del concepto de lo privado a lo pblico, sera imposible argumentar la existencia de Cdigos de Buen Gobierno en las entidades pblicas. Sin embargo, y en atencin a que en el fondo se trata del mismo problema subyacente el manejo adecuado del poder, podemos hacer una extrapolacin del problema de la agencia al de la delegacin del mandato pblico en un gobernante o cabeza de una entidad de esta naturaleza. Sin embargo, ese nacimiento del gobierno corporativo de manera especfica en las entidades pblicas, no slo se refiere al tema del poder. Su centro de gravitacin se encuentra en los fines que persigue el Estado, consagrados de manera explcita en el artculo segundo de la Carta Poltica y en las dems disposiciones constitucionales y legales pertinentes. Estos fines pblicos conllevan a su vez varios aspectos que se tocarn a lo largo de este escrito y que se constituyen en la razn del ser del buen gobierno en una entidad estatal: all se circunscribe el nacimiento concreto
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de las buenas prcticas corporativas en el sector pblico. De esta manera, y en la medida en que el Estado nace con unos fines especficos que debe cumplir para llevar a cabalidad su misin principal y su razn de ser, debe buscar, con el cumplimiento de sus fines bsicos, la recuperacin de la confianza de la comunidad en su accionar, que es uno de los valores ms importantes que busca construir la actividad pblica. La generacin de confianza, entonces, es un tema relevante, pues se trata de un factor fundamental sin el cual la buena gobernabilidad no puede abrirse paso, puesto que bajo ella se construyen los mrgenes de gobernabilidad valga la redundancia, la cual necesita a su vez de la legitimidad para poder hacerse efectiva; esa legitimidad se construye desde el cumplimiento de las tareas que le fueron encomendadas a cada ente pblico, lo cual propicia a su vez una constante participacin de la ciudadana en los asuntos que le incumben, realizando as un dilogo franco, directo y dinmico entre el ente pblico y la sociedad civil que necesita de unos mrgenes de cumplimiento de la funcin pblica para depositar su confianza en ella y poder as participar activamente: es un crculo en el que lo uno no puede funcionar sin lo otro.

3.1. El mbito de aplicacin de los Cdigos de Buen Gobierno en el sector pblico


La Constitucin Poltica en su artculo primero defini a Colombia como un Estado Social de Derecho, organizado como una repblica unitaria, descentralizada, con autonoma de sus entidades territoriales, democrtica, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la prevalencia del inters general. Para el cumplimiento de los fines del Estado Social de Derecho y de las mismas finalidades que l conlleva, el Estado se ha estructurado en tres (3) ramas ejecutiva, judicial y legislativa con las cuales se procura la realizacin de sus tareas, que en definitiva se concretan en la garanta de los derechos y libertades pblicas. Las mencionadas ramas y los entes que las conforman son independientes, pero colaboran armnicamente entre s por el postulado de distribucin armnica de funciones en aras del cumplimiento de los fines esenciales del Estado. Adems de las ramas, el Estado est conformado por rganos, que son entes autnomos e independientes, integrados por los rganos de control, la organizacin electoral y otras entidades como el Banco de la Repblica y la Comisin Nacional de Televisin. Cada uno de estos rganos y ramas cumple con unas funciones bsicas distintas, las cuales han sido encomendadas por mandato constitucional. Dentro de la observancia de esos mandatos constitucionales o legales se enmarca el cumplimiento del buen gobierno en los entes pblicos, de tal manera que con el desempeo ntegro, eficiente y eficaz de su labor, se verifica el acatamiento a los
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

lineamientos del buen gobierno en la esfera pblica; es decir, si un ente estatal no observa y realiza cabalmente el objetivo para el cual fue creado, no puede profesarse que los presupuestos del buen gobierno han sido cumplidos. As las cosas, dentro de las funciones constitucionales y legales que rigen a cada entidad, su razn de ser constituye el punto de partida El buen gobierno y la justificacin para la existencia de un Cdigo de Buen Gobierno. corporativo de las Por ejemplo, para una gobernacin este instrumento debe hacer entidades pblicas se explcito el compromiso del gobernante para cumplir sus funciones fundamenta, enton- de intermediacin ante el gobierno central, la asistencia tcnica a ces, en una obligacin los municipios y su responsabilidad ante la ciudadana. Por su parte, de carcter misional para un ente municipal el ciudadano debe ser el eje articulador de su Cdigo de Buen Gobierno. Por ltimo, velar y procurar por el delegada por la buen uso de los recursos pblicos es el punto de partida de las Carta Poltica prcticas de buen gobierno en una organizacin de control. As, enmarcar las prcticas de buen gobierno dentro de las funciones y responsabilidades de cada entidad, asegura su legitimidad y el compromiso del gobernante y los servidores pblicos en hacerla realidad.

3.2. La responsabilidad social como concepto articulador del buen gobierno en las entidades pblicas
Si se entiende la sociedad como un gran sistema conformado por microsistemas, cuya dinmica est estrechamente relacionada con el tipo de interacciones que establezcan entre s, el desarrollo social, la democracia, la confianza y dems valores sociales y polticos podrn ser promovidos por cualquier actor social que entienda esta ineludible interconexin e interdependencia, y que comprenda que su quehacer tendr efectos e implicaciones en la conservacin o deterioro de su entorno; si ese actor social obra en consecuencia, significa que se hace agente de responsabilidad social. La responsabilidad social en las diferentes organizaciones se comprende desde su relacin compleja con la sociedad: son actores y al mismo tiempo reciben una constante retroalimentacin del entorno, operando en una mutua correlacin. Ese es el punto de partida de la responsabilidad social, que significa reconocer que las organizaciones actan en contextos sociales particulares, con poder y efectos especficos que pueden contribuir o al incremento de la exclusin, o por el contrario, a una creciente democratizacin que se oriente a hacer viable nuestra sociedad en el contexto global, y que al mismo tiempo son beneficiarias o damnificadas por lo que sucede en las otras organizaciones y en el conjunto del sistema social. De acuerdo con el esquema mostrado en la figura No. 1310, la responsabilidad social no es unvoca para todos los tipos de organizaciones. Segn sea la naturaleza de la respectiva entidad, se define el carcter tico y operacional de su compromiso y responsabilidad con el desarrollo social.

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Este esquema ha sido tomado de PREZ, Teodoro, MARTNEZ, Mara Eugenia y RODRGUEZ, Ana Luz. Gerencia social integral e incluyente. Bogot: Universidad de La Salle. 2006.

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En el caso del Estado y sus organizaciones cuya existencia se justifica y fundamenta en el cumplimiento de los fines esenciales del Estado Social de Derecho de acuerdo con el mandato constitucional la bsqueda del desarrollo social y del ejercicio de la responsabilidad social es de orden teleolgico o misional, por cuanto ese constituye su fin y su razn de ser. As, al Estado le compete la responsabilidad central y principal, indelegable e intransferible, por mandato constitucional y legal, de garantizar el pleno ejercicio de los derechos y obligaciones para toda la poblacin, y consecuentemente el acceso al desarrollo integral la ciencia, el conocimiento, la cultura y la tecnologa que nuestra poca histrica est en capacidad de ofrecer. El buen gobierno corporativo de las entidades pblicas se fundamenta, entonces, en una obligacin de carcter misional delegada por la Carta Poltica.

Responsabilidad Social de Origen Utilitario (Incrementar oportunidades de negocio)

ESTADO SOCIAL DE DERECHO

Responsabilidad Social de Origen Misional (Cumplir mandato Constitucional)

DESARROLLO Y BIENESTAR SOCIAL DE LA POBLACIN EMPRESA PRIVADA SOCIEDAD CIVIL

Responsabilidad Social de Origen Poltico (Contribuir en la construccin de la sociedad deseada)

Figura No. 13. Origen de la responsabilidad social del Estado y de las organizaciones

En las organizaciones de la sociedad civil, cuyo origen se sustenta en el principio y el deber de la solidaridad social, que no persiguen el lucro y cuyo objeto es contribuir activamente en la construccin de un cierto tipo de sociedad, el ejercicio de la responsabilidad social se basa en un compromiso de orden poltico, entendido como la voluntad de participar y ser agentes en la configuracin de la sociedad deseada. Por su parte, las organizaciones privadas tienen como finalidad el lucro, la rentabilidad: sus actuaciones se ubican en el horizonte de la ganancia econmica, para lo cual requieren de un clima adecuado en los negocios, donde la confianza de los consumidores en la marca corporativa desempea un papel clave: una empresa que tiene una ptima imagen en el pblico detenta enormes ventajas
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

comparativas frente a otras que no gocen de esa confianza. Una de las estrategias que ms genera una buena imagen empresarial es la accin social, que logra aceptacin y reconocimiento en la solidaridad social de la marca, y con ello una cierta inclinacin del pblico a consumir lo que esa empresa distribuye en el mercado. En esta lnea, las acciones sociales empresariales tienen una finalidad fundamentalmente utilitaria. No obstante, cada vez ms las empresas privadas estn hacindose cargo de su calidad de agentes sociales, tomando conciencia de ser generadoras de impactos positivos y negativos, tanto en las personas como en el medio ambiente, y van asumiendo su corresponsabilidad en la construccin de la sociedad. Cuando as lo hacen, la accin social que despliegan sobrepasa el utilitarismo econmico, y la tica emerge como base de la gestin empresarial. As las cosas, el concepto articulador de las esferas de lo pblico, lo privado y la sociedad civil se ve plasmado en el desarrollo y bienestar de la comunidad, ya sea entendida en trminos misionales, utilitaristas o como finalidad poltica, respectivamente. La razn de ser descansa, entonces, en el aspecto social que se desprende de un contenido tico.

3.3. El cometido del buen gobierno en la esfera pblica


El gobierno corporativo en las entidades privadas dice del cumplimiento de principios que permiten el alcance de los objetivos corporativos tales como maximizar el valor de la empresa y de sus accionistas, hacer posible el ejercicio de los derechos de los grupos de inters y establecer obligaciones y responsabilidades de la junta directiva, de su evaluacin permanente y de la construccin de unos mecanismos de proteccin a los inversionistas11. En el sector pblico, en cambio, el gobierno corporativo se refiere a la conduccin de las entidades de acuerdo con criterios de eficiencia, integridad y transparencia, con la finalidad de generar e incrementar la confianza de la ciudadana en el aparato estatal y adquirir mayores niveles de gobernabilidad. El Cdigo de Buen Gobierno se sita en el horizonte de dar alcance a travs de las buenas prcticas del gobierno corporativo en las entidades pblicas, al Decreto Presidencial No. 3622 de 2005 sobre polticas de desarrollo del Sistema Administrativo, en donde se postula que el Desarrollo Administrativo es un proceso de mejoramiento permanente y planeado para la buena gestin y uso de los recursos y del talento humano en los organismos y entidades de la Administracin Pblica, cuyos propsitos son: a) La creacin de relaciones de cooperacin, aceptacin y reconocimiento entre los servidores pblicos, los particulares investidos para el ejercicio de funciones administrativas y la comunidad en general; b) El cumplimiento de los fines sociales del Estado y de las responsabilidades y compromisos del servidor pblico; c) El mejoramiento de los niveles de gobernabilidad de la Administracin Pblica; d) El mejoramiento en la calidad de los bienes y servicios a cargo del Estado.

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En los casos en que se trate de entidades pblicas que deseen participar de actividades del mercado de capitales nacional o internacional para atraer capital privado destinado a la inversin pblica, debern someterse a las reglas propias de esa actividad. As las cosas, el Cdigo de Buen Gobierno debe responder tambin a las exigencias de la Resolucin No. 0275 de la Superintendencia de Valores (hoy Superintendencia Financiera) acerca de los requisitos que deben acreditar las personas pblicas y privadas que pretendan ser destinatarias de la inversin de recursos de los fondos de pensiones, en cuanto a la definicin de criterios y mecanismos que garanticen el buen gobierno y el respeto a los derechos de los inversionistas en los ttulos valores que emita el respectivo ente. Precisamente con este objetivo, el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno que se presenta en el numeral 7 del actual Captulo, se ha elaborado como documento de referencia para un municipio que haya tomado la decisin de participar en el mercado de capitales.

Transparencia

Eficiencia

Integridad
Figura No. 14. Ejes centrales del buen gobierno en la esfera pblica

Con esos objetivos, los Cdigos de Buen Gobierno en las entidades pblicas recogen las normas de conducta, los mecanismos e instrumentos que deben adoptar las instancias de direccin, administracin y gestin, con el fin de generar confianza en los pblicos internos y externos de la entidad. Estos documentos trascienden los imperativos legales -que nacen de la exigencia de agentes externos- para asumir responsabilidades ticas -que surgen del fuero interno-, producto de la deliberacin y el consenso de la alta direccin del ente. Aqu se encuentra una de las diferencias fundamentales entre los Cdigos de Buen Gobierno y los Cdigos de tica, ya que estos ltimos se construyen con la ms amplia participacin de todos los servidores pblicos de la entidad. Sin embargo, el compromiso basado en enunciados generales y abstractos puede resultar en ocasiones inocuo, en la medida en que se trata de intenciones que pueden o no efectuarse. Por ello, para el cumplimiento del buen gobierno es primordial el establecimiento de compromisos ticos basados en unos instrumentos
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

especficos, con obligaciones concretas, para as generar unos resultados ptimos de gobierno corporativo. El buen gobierno en las entidades pblicas se inscribe entonces en el esfuerzo de profundizacin de la democracia, en la medida en que los gobernantes y administradores cumplan efectivamente con la responsabilidad y deber de efectuar una gestin eficiente, ntegra y transparente, lo cual implica una voluntad y compromiso tico-poltico para fracturar la visin premoderna sobre el ejercicio del poder, arraigada en una comprensin semifeudal del gobernante y del Estado. Comprende tambin un avance en la concepcin de lo pblico, para proteger y construirlo culturalmente como algo inviolable, y de rendir cuentas a la sociedad sobre el encargo que se le ha hecho. En el marco de lo expuesto, en las entidades pblicas el Cdigo de Buen Gobierno se entiende como las disposiciones voluntarias de autorregulacin de quienes ejercen el gobierno de las entidades -dentro de su marco y caractersticas jurdicas- que a manera de compromiso tico buscan garantizar una gestin ntegra, eficiente y transparente en la administracin pblica, recogiendo para ello las normas de conducta, mecanismos e instrumentos que deben adoptar las instancias de direccin, administracin y gestin de las entidades, con el fin de generar confianza en los pblicos internos y externos hacia el ente estatal.

3.4. El Cdigo de Buen Gobierno y la gobernabilidad


Sin el objetivo social, la gestin pblica no puede existir. Y para que ese aspecto primordial pueda ser llevado a la prctica, es indispensable que quienes hacen parte del Estado estn alineados con la concepcin de que lo pblico debe ser administrado bajo parmetros que garanticen la eficiencia, la integridad, la transparencia y la orientacin hacia el bien comn. En este sentido, el Cdigo de Buen Gobierno apunta a fortalecer la gobernabilidad, entendida como el conjunto de condiciones que hacen factible a un gobernador o director el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado para el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo. Esta capacidad de conducir al colectivo se origina en el grado de legitimacin que los diversos grupos de inters conceden a la dirigencia, y se juega en el reconocimiento de: Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos estratgicos eficiencia; El cumplimiento de principios y valores ticos y la priorizacin del inters general sobre el particular integridad; y La comunicacin para hacer visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos transparencia.

Los Cdigos de Buen Gobierno aportan en forma significativa a la gobernabilidad en cuanto se constituyen en vehculo para generar credibilidad interna y externa,
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ya que se constituyen en reglas de juego claras y explcitas que los gobernantes o directivos se comprometen solemnemente a cumplir en el ejercicio de su mandato y en sus relaciones con lo diferentes grupos de inters. Adems, facilitan el alineamiento del equipo directivo en un mismo estilo de direccin, y por lo tanto generan cultura corporativa. En la bsqueda de la mencionada gobernabilidad, debe tenerse en cuenta el principio fundamental de la participacin ciudadana, dado que la gestin pblica necesita de una discusin dinmica y constante con la comunidad, con acceso libre Cdigo de Buen y transparente de sta a los mecanismos regulatorios del Estado, en la bsqueda de un propsito comn para hacer sociedad; as se crean Gobierno se entiende unas conexiones fuertes e intrnsecas difciles de romper, las cuales como las disposiciolegitiman el mandato. Tambin se requiere un exhaustivo control interno y de calidad autorregulacin por parte de la entidad pblica, que evale, gestione y plantee estrategias de manera constante sobre las acciones o las polticas que de quienes ejercen el gobierno de las se ha trazado. Ello con el fin de poder mejorar su funcionamiento institucional mediante el fortalecimiento del control y de los procesos entidades de evaluacin. Sin el control interno autocontrol, autorregulacin y autogestin las entidades pblicas no podrn llevar a cabalidad sus fines sociales. En la medida en que la entidad comprenda la importancia del control interno y de calidad, podr optimizar sus propios procesos de manera casi inmediata, sin que necesite de la observacin de un tercero para salvaguardarse de cometer esos errores. ste es entonces un elemento fundamental de la buena gobernabilidad: la autorregulacin en los procesos internos. Todos estos elementos de la gobernabilidad no pueden llevarse a cabo sin un liderazgo y un compromiso concreto de la direccin; el buen gobierno, por tanto, no podr hacerse presente si los dirigentes soslayan esta importante herramienta y desechan las ventajas organizacionales y polticas de este instrumento. Por esto, si el equipo gobernante o dirigente no tiene un fuerte compromiso con el cumplimiento estricto del Cdigo de Buen Gobierno, es mucho ms saludable no tenerlo, pues presentar pblicamente unas reglas de juego para luego incumplirlas, ineluctablemente resulta contraproducente, generando una ostensible prdida de gobernabilidad por el deterioro de la confianza que tal incumplimiento conlleva.

nes voluntarias de

3.5. Conclusin
Las entidades pblicas y quienes las gobiernan no slo administran la autoridad y los recursos que la sociedad les ha confiado para que cumplan con los fines esenciales que la Constitucin ha determinado para el Estado. Con sus actuaciones cumplen una funcin de liderazgo y de referente en la construccin del tipo de sociedad que se vive en el presente, y aportan en la configuracin de la que tendremos en el futuro, a travs de los impactos de orden cultural e institucional que dichas actuaciones modelan.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

En este sentido, los resultados sean positivos o negativos de la gestin de las entidades pblicas, trascienden el cumplimiento de los objetivos fijados en los planes de desarrollo y/o proyectos estratgicos, para adentrarse en los impactos que dicha gestin tiene en la construccin de la Nacin y del orden social, especialmente en lo atinente a los cimientos de confianza en el Estado y en sus instituciones, as como en la generacin de imaginarios culturales sobre el ejercicio de la funcin pblica, el respeto a sta, el control social, la participacin de la ciudadana en los asuntos pblicos y, en fin, todo aquello que involucra el vivir en una sociedad democrtica. Por todo lo anterior, el gobierno de las entidades pblicas no puede sustraerse de esta inmensa responsabilidad poltica y social, que les exige un conocimiento tanto en sus aspectos conceptuales como en las formas de operar, para que las entidades efectivamente cumplan con su rol de arquitectas sociopolticas. Y precisamente los Cdigos de Buen Gobierno se constituyen en un importante recurso para generar unas prcticas que incrementan y fortalezcan la gobernabilidad, contribuyendo adicionalmente en la construccin de cultura democrtica por la va de la integridad, la eficiencia y la transparencia en el desempeo de la funcin administrativa del Estado. Dentro de esta perspectiva, la formulacin y aplicacin del Cdigo de Buen Gobierno en la entidad pblica contribuye a: 1. Incrementar la credibilidad, la confianza y la gobernabilidad en los diferentes grupos de inters frente a las prcticas de quienes detentan la autoridad. 2. Crear un clima interno de reglas de juego claras y precisas que transparentemente definen las expectativas de comportamiento de la alta direccin. 3. Generar un estilo de direccin unificado, por cuanto facilita el alineamiento de todo el equipo directivo bajo los mismos parmetros de comportamiento. 4. Propiciar la confianza interna entre los miembros del equipo directivo, por cuanto todos los integrantes suscriben el compromiso de reglas de juego comunes. 5. Fortalecer una cultura corporativa orientada al cumplimiento de los fines del Estado. 6. Posicionar social y polticamente a la entidad y a sus integrantes, otorgndoles reconocimiento y representatividad.

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Cuando se trate de entidades pequeas, el Cdigo de Buen Gobierno podr limitarse a la enunciacin de principios ticos y polticas bsicas de relacin de los directivos con los diferentes grupos con los que la entidad interacta en el ejercicio de su funcin administrativa. Ests polticas podrn quedar recogidas en el Plan de Desarrollo o Plan Estratgico, e incluso en el Cdigo de tica.

4. QU DEBE CONTENER UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO EN UNA ENTIDAD PBLICA?


Un Cdigo de Buen Gobierno para el sector pblico debe contener como mnimo12:

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4.1. Generalidades
Se refiere a dos temas que dan la entrada al Cdigo de Buen Gobierno: la Presentacin y el Glosario. Presentacin Consiste en un texto corto elaborado por el ms alto directivo de la entidad, en donde expone el sentido que el Cdigo de Buen Gobierno tiene para los administradores de la entidad en sus responsabilidades con los grupos de inters. Glosario de trminos Con el fin de asegurar un mejor entendimiento del Cdigo de Buen Gobierno, ste debe incluir una definicin de los conceptos que se utilizan dentro del documento que lo contiene.

4.2. Orientacin estratgica de la entidad


Comprende el enunciado de los marcos estratgicos de actuacin que guan la gestin administrativa y misional de la entidad. Entre estos estn: Identificacin y naturaleza de la entidad: La entidad pblica debe identificarse, estableciendo cul es su naturaleza legal. Compromiso con los Objetivos, la Misin y la Visin de la entidad: Exposicin del compromiso de la alta Direccin con el cumplimiento de estas tres orientaciones estratgicas. Los principios ticos: El marco de referencia para formular un Cdigo de Buen Gobierno deben ser los principios ticos, los cuales estn enunciados en forma directa e indirecta en la Constitucin Nacional. Valores institucionales: Enunciacin de los valores ticos que han sido adoptados en el Cdigo de tica. Grupos de inters de la entidad: El Cdigo de Buen Gobierno debe identificar los grupos de inters, entendidos como aquellos colectivos de personas y organizaciones con las cuales la entidad interacta en el ejercicio de su funcin administrativa.

4.3. Polticas de Buen Gobierno para la administracin de la entidad


Desarrolla las polticas y compromisos necesarios para garantizar el gobierno o direccin de la entidad dentro del cumplimiento de los marcos legales y ticos. Puede abordar los siguientes tpicos:
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Compromiso con la Formulacin de Polticas de Buen Gobierno: Postula el compromiso de los directivos con la formulacin y aplicacin efectiva de polticas para la integridad, la transparencia y la eficiencia para el desempeo de la funcin pblica que les compete. 1. ADMINISTRACIN Directivos y Gerentes pblicos: Indica cules cargos en la entidad tienen responsabilidades en estos dos campos. Polticas para la direccin y delegacin en la entidad Desarrolla las previsiones en materia de direccin y de delegacin, con el fin de buscar una adecuada gestin de los diferentes entes estatales orientados a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeo institucional. Las temticas a abordar son las siguientes: compromiso con los fines de la funcin pblica, perfiles y obligaciones de los directores, evaluacin de cumplimiento de las actividades pblicas y responsabilidad con el acto de delegacin. 2. RGANOS DE CONTROL EXTERNO Determina los diferentes controles externos que se ejercen sobre la entidad pblica en la bsqueda de una gestin eficiente, ntegra y transparente hacia sus grupos de inters. Polticas de relacin con los rganos de control externo Hace explcita las polticas que la entidad seguir frente al Control Externo y en su relacin con el rgano de Control Administrativo y Poltico en el caso de las entidades territoriales, o con el rgano legislativo, en las entidades del orden nacional.

4.4. Polticas de Buen Gobierno para la gestin de la entidad


Comprende las polticas destinadas a orientar las actividades para el funcionamiento operativo de la entidad. Se subdividen en cuatro temas: Polticas frente al Sistema de Desarrollo Administrativo, Polticas de responsabilidad social, Polticas frente a los grupos de inters y Polticas frente al Sistema de Control Interno. 1. POLTICAS FRENTE AL SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO Polticas para la gestin tica Constituyen el norte que orientar las relaciones de la entidad con los sistemas y/o grupos con los cuales debe interactuar en el ejercicio de su funcin; su
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fundamento son los valores y directrices del Cdigo de tica. Se desarrollan al menos las siguientes polticas: Compromiso con el Cdigo de tica: Establece el compromiso de la alta direccin con la incorporacin efectiva del Cdigo de tica a la cultura organizacional de la entidad. Poltica anticorrupcin: Establece los compromisos que la entidad pblica adquiere para combatir la corrupcin y algunos instrumentos para llevarlos a cabo, con el fin de que la comunidad est al tanto del comportamiento de la entidad y de quienes la dirigen. Las temticas que aborda son: compromiso en la lucha anticorrupcin, acciones en la lucha anticorrupcin y colaboracin interinstitucional en la lucha anticorrupcin. Poltica Antipiratera: Establece prcticas que respetan las normas de propiedad intelectual y derechos de autor. Polticas de gestin del recurso humano Establece los parmetros generales que se deben observar para ejercer una buena gestin en materia del talento humano de la entidad, en la medida en que ste determina una buena o mala gestin de la funcin pblica en su conjunto. Los parmetros que establece estn contenidos por el compromiso con la proteccin y desarrollo del talento humano, y criterios para una efectiva prestacin del servicio. Poltica de comunicacin e informacin Establece los parmetros que deben observarse en la gestin de la comunicacin y la informacin para que cumplan con sus principales cometidos: la construccin de sentidos compartidos y la transparencia.Establece polticas para que la entidad desarrolle su capacidad de interlocucin consigo misma comunicacin organizacional, para la entrega de informacin transparente y confiable a la ciudadana, comunicacin informativa; e incluye el compromiso con el suministro de informacin como rendicin de cuentas a la ciudadana a travs del gobierno en lnea. La comunicacin pblica prev los siguientes aspectos: Compromiso con la Comunicacin Pblica; Compromiso con la Comunicacin Organizacional; Compromiso de Confidencialidad; Compromiso con la Circulacin y Divulgacin de la Informacin; y Compromiso con el Gobierno en Lnea. Poltica de calidad Establece la orientacin hacia al mejoramiento continuo de los procesos de la entidad, que en definitiva dirigen su gestin a la obtencin de beneficios y resultados de calidad para la comunidad.

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2. POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Polticas de responsabilidad social con la comunidad Establece el compromiso concreto de la entidad con la proteccin, defensa y respeto de los derechos de la comunidad, en procura de una accin social justa en defensa de los intereses comunitarios y de las personas como integrantes de la sociedad; adems establece una comunicacin constante entre el ente y los ciudadanos. Contiene los siguientes parmetros: compromiso con la comunidad, comunicacin con la comunidad, rendicin de cuentas, atencin de quejas y reclamos y promocin del control social. Poltica de responsabilidad frente al medio ambiente Establece una gestin pblica comprometida con los procesos del medio ambiente, protegiendo la diversidad existente y estableciendo responsabilidades por malas prcticas ecolgicas. 3. POLTICAS FRENTE A LOS GRUPOS DE INTERS Poltica sobre conflictos de inters El conflicto de inters se presenta cuando una persona, en razn de su actividad, se encuentra en una posicin en donde podra aprovechar para s o para un tercero las decisiones que tome frente a distintas alternativas de conducta.Al ser un tema delicado en el que el bien general puede ser conculcado, debe ser tratado suficientemente. Aqu se establecen unos parmetros generales que contienen previsiones en torno a: compromiso en cuanto a los conflictos de inters, prcticas para prevenir los conflictos de inters, deberes del equipo humano relacionados con los conflictos de inters, prohibiciones para el personal relacionados con los conflictos de inters, y procedimiento de resolucin y divulgacin de conflictos de intereses. Polticas con contratistas (Contratacin pblica) Hace explcitos los principios y reglas generales a seguir en el rea de la contratacin pblica en sus diferentes manifestaciones, en la medida en que ste es un campo delicado donde el buen gobierno tiene mucho por hacer. Poltica con los gremios econmicos Seala la orientacin que la entidad pblica tendr con los gremios econmicos en trminos de suministro de informacin y acciones de corresponsabilidad social.

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Polticas con los inversionistas Se definen las polticas sobre la transparencia y el suministro de informacin peridica, los medios de atencin, y los derechos y deberes de los inversionistas. 4. POLTICAS FRENTE AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Desarrolla el compromiso frente al MECI y las polticas sobre riesgos. Poltica de control interno Especifica el compromiso que la alta direccin establece con la aplicacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI-. Polticas sobre riesgos En este acpite se indicar el procedimiento a seguir en la identificacin y administracin de riesgos.

4.5. Administracin del Cdigo de Buen Gobierno


Comits para las buenas prcticas en la funcin pblica Son organismos que coadyuvan al direccionamiento de las polticas definidas en el Cdigo. Se recomienda establecer como mnimo los comits de Buen Gobierno, de tica y de Control Interno y Calidad. Administracin y resolucin de controversias Establece las previsiones que deben considerarse en el evento de presentarse un conflicto que se derive de la aplicacin de las polticas o dems presupuestos del Cdigo de Buen Gobierno. Indicadores de gestin del Cdigo de Buen Gobierno Los indicadores son mecanismos que les permiten a las entidades pblicas medir las prcticas de buen gobierno que ha adoptado, incorporndolos en el modelo de control de gestin tica para medir tanto su gestin como el desempeo ante los grupos de inters. Para esta medicin se prevn los siguientes indicadores: de integridad y transparencia; de gestin tica; de comunicacin; de satisfaccin del cliente y operativos.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Adopcin, vigencia y divulgacin del Cdigo de Buen Gobierno Contiene las previsiones mencionadas para que el Cdigo pueda entrar a regir en la entidad y la manera en que ste puede ser reformado cuando el ente competente lo crea conveniente. 5. METODOLOGA Y PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO PARA ENTIDADES PBLICAS La elaboracin de un Cdigo de Buen Gobierno es responsabilidad de la alta direccin de la entidad, requiere un proceso participativo de reflexin y anlisis sobre las responsabilidades del administrador pblico que conlleva compromisos concretos; esta participacin demanda liderazgo de la alta direccin, a fin de hacer efectiva su ejecucin. Se requiere igualmente el cumplimiento de ciertas etapas, requisito indispensable para asegurar que ms que un documento, se est diseando una cultura de gestin con prcticas claramente establecidas. Como instrumento de base para elaborar un Cdigo de Buen Gobierno en un ente pblico especfico, el presente Modelo de Gestin tica propone un Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas.

5.1. Caractersticas del proceso de elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno


La temporalidad del proceso. La construccin de un Cdigo de Buen Gobierno no requiere de un perodo prolongado de tiempo, pues el acuerdo sobre las prcticas de buen gobierno con la alta direccin es generalmente un proceso rpido. Sin embargo, el corto tiempo de elaboracin del documento es apenas el punto de partida. Su difusin, puesta en marcha y la consistencia entre lo que se acuerda en el Cdigo y lo que se hace en la gestin diaria de la entidad, es la que crea una cultura de eficiencia, integridad y transparencia, por lo que el proceso as concebido es permanente. Escala de participacin. Los Cdigos de Buen Gobierno se acuerdan y disean con la alta direccin de la entidad, la cual debe asumir la responsabilidad de difundirlo a todos los servidores pblicos, de educar en su aplicacin y de testimoniarlo en su ejecucin. Enfoque pedaggico.Los Cdigos de Buen Gobierno no slo cumplen un papel normativo, sino tambin pedaggico, al promover la reflexin sobre las prcticas de gobernar y al propiciar la adopcin de parmetros de comportamiento hacia la integridad de la gestin. En este sentido, quienes elaboren el Cdigo deben aclararse para s mismos el enfoque que le darn al documento, que debe ser

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prescriptivo y motivador, invitando a su cumplimiento e incorporacin como conducta diaria de cada directivo. Igualmente uno de los ms importantes propsitos del Cdigo de Buen Gobierno es otorgar a sus grupos de inters conocimiento sobre las orientaciones de la entidad, de tal manera que les permita colaborar con sus planes para lograr los objetivos propuestos.

5.2. Metodologa para la construccin del Cdigo de Buen Gobierno


El procedimiento para la construccin del Cdigo de Buen Gobierno que se propone en el presente Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado, reconoce el carcter altamente jerarquizado de las entidades pblicas colombianas, as como las dificultades que se derivan al propiciar procesos de participacin masiva, tanto por las limitaciones de tiempo disponible para obtener el producto esperado, como por la imposibilidad de destinar tiempos de todos los integrantes de la entidad para la participacin en el proceso. Su misma naturaleza, adems, le indica que el buen gobierno debe La elaboracin de provenir desde arriba, es decir, de la alta dirigencia de las entidades, un Cdigo de Buen en la medida en que se trata de compromisos que se adquieren Gobierno es respondesde arriba y que reflejan a su vez toda la actividad del ente.

En la lnea de lo expuesto, se ha concretado una metodologa procesal articulada por seis (6) pasos, as: proceso de sensibilizacin en gobierno reccin de la entidad corporativo para la alta direccin; acuerdos bsicos para la formulacin del Cdigo de Buen Gobierno; elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno; aprobacin y adopcin formal del Cdigo de Buen Gobierno; difusin del Cdigo de Buen Gobierno adoptado; y administracin del Cdigo y medicin de gobernabilidad. Estos pasos combinan la participacin directa de la alta direccin de la entidad y su liderazgo a travs de acciones participativas de los equipos de servidores pblicos de las reas que ellos lideran dentro de la estructura organizacional de la entidad. En esta tarea sern apoyados por el Equipo de Agentes de Cambio cuyos integrantes proceden de cada una de las reas organizacionales bajo la coordinacin de la instancia del comit directivo de ms alta jerarqua en la entidad, ya sea el Consejo de Gobierno o el Consejo Directivo. En consecuencia, el liderazgo en la elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno corresponde al representante legal de la entidad pblica; la coordinacin a su equipo de gobierno; y la monitora y seguimiento al Comit de Buen Gobierno de la entidad. La alta direccin puede seleccionar a su vez a un alto directivo para que ejerza el papel de ejecutivo en la elaboracin del Cdigo, ms no en su ejecucin, la cual es responsabilidad de todos. Sin embargo, el elemento ms importante es la construccin, que debe hacerse siempre teniendo presente la normativa constitucional y legal, y los lineamientos que se plantean en los documentos estratgicos de la entidad. Ser necesario entonces que se consulten de manera permanente durante todo el proceso,

sabilidad de la alta di-

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

con el fin de no contradecir la normativa y de servir como punto de apoyo en la elaboracin del Cdigo.

5.3. Procedimiento para la elaboracin de un Cdigo de Buen Gobierno


El procedimiento que se propone para la formulacin del Cdigo de Buen Gobierno se desarrolla en seis (6) pasos, y comprende desde la sensibilizacin a los altos directivos, hasta la administracin y medicin del mismo, pasando por la realizacin de actividades de socializacin y capacitacin en los fundamentos conceptuales del modelo, talleres de acuerdos sobre prcticas de buen gobierno con la alta direccin y socializacin y capacitacin a todos los servidores pblicos y miembros de la entidad que emite el Cdigo.

Sensibilizacin en gobierno corporativo para la alta direccin

Acuerdos bsicos para la formulacin del Cdigo de Buen Gobierno

Elaboracin del borrador Cdigo de Buen Gobierno

Aprobacin y adopcin formal del Cdigo de Buen Gobierno

Difusin del Cdigo de Buen Gobierno

Administracin del CBG y medicin de gobernabilidad

Fig. No. 15. Etapas en la elaboracin de Cdigos de Buen Gobierno en Entidades Pblicas

Primer paso: Proceso de sensibilizacin en gobierno corporativo para la alta direccin Bajo el entendido de que la entidad en cabeza inicialmente de la alta direccin debe entender cabalmente qu es el buen gobierno, qu es un Cdigo de Buen Gobierno, para qu sirve y de qu manera se involucran los actores de la entidad para hacerlo efectivo, debe realizarse un conversatorio con la alta direccin en busca del entendimiento de los alcances del mismo. Para tal cometido, se realiza una reunin de la alta direccin con duracin de dos (2) horas aproximadamente, donde se lleva a cabo un conversatorio en el que se les da una amplia capacitacin sobre el corporate governance, que debe contemplar una serie de aspectos mnimos que se relacionarn en este mismo acpite. Se sugiere que este conversatorio est facilitado por el directivo del rea de Gestin Humana o del rea de Planeacin, quien debe estudiar detenidamente la parte conceptual del presente Captulo, as como indagar en otras fuentes (Internet y fuentes bibliogrficas) para que pueda conducir la sesin con la suficiencia necesaria. Para realizar de manera correcta este conversatorio, debe entregarse a la alta direccin, con antelacin no inferior a quince (15) das calendario, el presente
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captulo de El Cdigo de Buen Gobierno: Mejores Prcticas de Direccin para las Entidades Pblicas, con el fin de que se enteren ampliamente del tema y puedan abordar los aspectos que deben adoptarse en su entidad; as, el conversatorio cuenta con una participacin activa y se pueden discutir algunas de las polticas propuestas por la alta direccin de la entidad. Este espacio debe ser aprovechado por el facilitador para motivar y hacer conscientes a los miembros del equipo directivo acerca del importante papel que van a desempear en el fortalecimiento de la gobernabilidad de la entidad, y en consecuencia, de la necesidad de que asuman dicho rol con entusiasmo y responsabilidad, lo cual les permitir estar a la altura del reto que se les plantea. a. Objetivo: sensibilizar a la alta direccin de la entidad sobre la importancia de las prcticas de buen gobierno, que permita posteriormente construir un Cdigo de Buen Gobierno en la entidad, bajo su liderazgo. b.Procedimiento: se convocar al equipo directivo de la entidad para un conversatorio. El facilitador (Directivo del rea de Gestin Humana o del rea de Planeacin) presentar los principales conceptos que soportan y facilitan la gobernabilidad de una entidad pblica, haciendo nfasis, como mnimo, en los siguientes tpicos: concepto de gobierno corporativo, naturaleza del servicio pblico; confianza y funcin social de las entidades estatales; principios del gobierno corporativo que rigen al sector pblico; responsabilidades, comportamiento y conflictos de inters del administrador pblico; y principios ticos de la funcin pblica, todos ellos como elementos que construyen la gobernabilidad institucional, buscando as su correcta comprensin. Es importante que el facilitador del conversatorio promueva la participacin a travs de algunas preguntas sobre el tema, tales como Qu son las buenas prcticas de gobierno? Qu es el gobierno corporativo? Cules son las diferencias entre el gobierno corporativo en el sector privado y entre el sector pblico? Qu papel desempea un Cdigo de Buen Gobierno en una entidad pblica? c. Tiempo programado: el conversatorio tiene una duracin aproximada de dos (2) horas. d. Requerimientos logsticos para el conversatorio: los elementos bsicos para llevar a cabo esta actividad, adems de los documentos mencionados son: Un espacio independiente, lo suficientemente amplio para que cada asistente tome un asiento durante el tiempo del conversatorio; Presentacin en PowerPoint del conversatorio, preparada con antelacin por el expositor, Un (1) videobeam para proyectar las dispositivas de la presentacin en PowerPoint;

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Un (1) papelgrafo para que el expositor explique las inquietudes que los asistentes formulen durante o despus de la charla; Tres (3) marcadores de diferentes colores; Papel bond tamao carta para que los asistentes tomen nota.

Segundo paso: Acuerdos bsicos para la formulacin del Cdigo de Buen Gobierno Entendiendo que el Cdigo de Buen Gobierno se construye colectiva y participativamente en la alta direccin, su formulacin corresponde al equipo directivo de la entidad estatal; en este proceso, por tanto, participa toda la alta direccin, bajo la moderacin de un facilitador (Directivo del rea de Gestin Humana o del rea de Planeacin), quien conduce el taller de construccin del Cdigo. Este taller puede ser una extensin del conversatorio de sensibilizacin desarrollado en el primer paso. a. Objetivo: acordar las polticas generales que debern orientar la elaboracin del borrador del Cdigo de Buen Gobierno por parte de la Comisin Redactora del mismo. b. Procedimiento: El facilitados insta a que se nombre a una Comisin redactora de un borrador del Cdigo de Buen Gobierno, que a partir del Modelo de Cdigo que se entrega en el presente texto, incorpora las orientaciones de polticas que se definan en la sesin, para lo cual toma atenta nota de los acuerdos de poltica a que se llegue. Esta Comisin debe estar conformada por tres directivos, entre los cuales es conveniente que se halle un integrante del Comit de tica. A continuacin se revisa el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno, y los asistentes van presentando propuestas sobre los temas y polticas especficas de la entidad que debe ser incorporadas, indicando cules son las fuentes de informacin pertinentes a donde debe ir la Comisin Redactora para elaborar el borrador del documento. c.Tiempo programado: la sesin tiene una duracin aproximada de dos (2) horas. d. Recursos necesarios: se debe disponer para la sesin de la Constitucin Poltica, las leyes y reglamentos que regulan a la entidad, los documentos estratgicos, el Modelo de Gestin tica y el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas. e. Requerimientos logsticos: se debe contar con los siguientes instrumentos: Un (1) espacio lo suficientemente cmodo para propiciar la discusin de los altos directivos; Computador y un (1) videobeam donde se proyecta el texto en Word del Modelo de Cdigo de Buen Gobierno; Un (1) papelgrafo; Tres (3) marcadores de diferentes colores;

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Tercer paso: Elaboracin del borrador del Cdigo de Buen Gobierno El equipo de directivos redactores del Cdigo asumir la responsabilidad de elaborar un borrador de Cdigo de Buen Gobierno para la entidad, con base en las propuestas de los directivos asistentes a la reunin mencionada, que est alineado y adaptado a las caractersticas institucionales de la entidad. Este proceso ser realizado con la discusin continua de los redactores, quienes establecen su propio ritmo de trabajo, siempre y cuando el tiempo no sea superior tres (3) semanas. El equipo redactor debe enviar el borrador de Cdigo de Buen Gobierno a todos los miembros de la alta direccin, quienes tienen a su vez quince (15) das calendario para revisar y evaluar el texto, realizando individualmente las anotaciones sobre los cambios que crea convenientes. Cuarto paso: Aprobacin y adopcin formal del Cdigo de Buen Gobierno Una vez el equipo de redactores del Cdigo de Buen Gobierno ha enviado el borrador del documento a la alta direccin y sta lo ha revisado y hecho anotaciones, el equipo de redactores convoca a los directivos a una sesin donde se analizan, evalan y se realizan las modificaciones pertinentes. Un miembro del equipo redactor del borrador es quien presente a los asistentes el contenido del documento, y acta como coordinador de la sesin. a. Objetivo: discutir el borrador de Cdigo de Buen Gobierno y aprobar un documento definitivo de Cdigo para que sea adoptado formalmente. b. Procedimiento: bajo la moderacin de un miembro del Comit redactor, se expone al equipo directivo el borrador de Cdigo de Buen Gobierno artculo por artculo. Los asistentes van exponiendo sus observaciones y anotaciones a los mismos, se discuten y aprueban las modificaciones propuestas. El Comit Redactor va tomando nota de esto, para luego incorporarlas. Se recomienda que la realizacin de los ajustes no tome ms de una semana. c. Tiempo programado: la sesin tiene un estimativo de cuatro (4) horas como mximo. d. Recursos necesarios: Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas; Borrador de Cdigo de Buen Gobierno elaborado por el Comit Redactor.

e. Requerimientos logsticos: para la organizacin logstica se debe contar con los siguientes elementos: Un (1) espacio para sesionar cmodamente; Computador y un (1) Videobeam para proyectar el texto del borrador de Cdigo de Buen Gobierno en Word;

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Una vez el Comit Redactor haya efectuado las modificaciones acordadas, el representante legal de la entidad emite un acto formal en el cual se adopte el Cdigo de Buen Gobierno. Quinto paso: Difusin del Cdigo de Buen Gobierno Despus de adoptado el Cdigo de Buen Gobierno mediante acto administrativo, debe procederse a la publicacin o difusin del mismo, lo cual es un punto fundamental del buen gobierno. Inicialmente la difusin debe ser interna, para lo cual el rea de Gestin Humana procede a capacitar a todos los miembros de la entidad en sus distintos niveles de cargos, sobre el Cdigo de Buen Gobierno adoptado, sus polticas, principios, mecanismos que se utilizan para hacerlo efectivo, y dems aspectos que el Cdigo en particular toque. Adems de lo anterior, debe hacerse pblico a los grupos de inters de la entidad ya identificados en el Cdigo por medios masivos. Adicionalmente debe educarse a los grupos de inters en el Cdigo de Buen Gobierno, haciendo explcitas las polticas adoptadas con sus respectivos mecanismos, de tal manera que un ciudadano medio pueda entender perfectamente lo que el Cdigo contiene y los compromisos que adquiri la entidad pblica con sus grupos de inters, con el fin de hacer efectiva tambin la participacin ciudadana. La divulgacin del Cdigo de Buen Gobierno puede efectuarse a travs de los medios masivos de comunicacin de que disponga la entidad, como por ejemplo su pgina Web, publicaciones tipo volante, conversatorios en radios comunitarias, as como cualquier otro medio que garantice llegar efectivamente a los pblicos objetivo. Debe utilizarse un lenguaje que pueda ser entendido por un ciudadano con conocimientos medios. Este proceso est a cargo de la alta direccin, quien puede nombrar representantes que lleven a cabalidad este cometido. El tiempo de difusin es permanente, pues se mantiene en el tiempo una poltica de educacin constante en Cdigo de Buen Gobierno, de acuerdo con las necesidades de la entidad. Sexto paso: Administracin del Cdigo y medicin de gestin del mismo El Comit de Buen Gobierno ser el responsable de ejercer la veedura sobre el cumplimiento del Cdigo, ejerciendo de esta manera una funcin de verificacin del cumplimiento de todas las polticas y compromisos adoptados en el Cdigo de Buen Gobierno. Si esta funcin no se realiza, se corre el alto riesgo de que el Cdigo quede convertido en un simple papel sin ninguna capacidad orientadora de las prcticas de gobierno en la entidad. En todo caso no debe olvidarse que el primer responsable de la aplicacin del Cdigo de Buen Gobierno es el ms alto directivo de la entidad y que, si bien
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puede delegar la convocatoria y apoyo al Comit de Buen Gobierno en un directivo como el Secretario Privado o el Secretario General, en todo momento el lder natural para que esta instancia de control social cumpla su cometido es el representante legal. Igualmente, debe verificarse la medicin del impacto del Cdigo en la gobernabilidad institucional y los efectos que ste trae en la comunidad mediante sistemas de medicin de gestin, los cuales se mencionan posteriormente. Para la medicin de la gestin del Cdigo de Buen Gobierno debern tenerse en cuenta los siguientes ndices de medicin de gestin del Cdigo: ndice de integridad y transparencia: es el indicador estratgico de impacto que mide la credibilidad y el reconocimiento de la entidad por sus pblicos y por tanto su nivel de gobernabilidad. Se sugiere adoptar la medicin anual que para el efecto realiza la Corporacin Transparencia por Colombia13. ndice de gestin tica: es un indicador tctico que mide los resultados internos de la gestin tica de una entidad; las entidades pblicas deben asumir el compromiso de medir anualmente este nivel. En el Captulo Sexto del presente Modelo de Gestin tica se describi la metodologa a seguir para la elaboracin del Diagnstico tico de una entidad pblica. ndice de comunicacin: es un indicador tctico que mide los resultados de la gestin en comunicacin de la entidad para lograr una comunicacin transparente con los servidores pblicos, el ciudadano y los grupos de referencia, as como en la rendicin de cuentas; esta prctica debe realizarse anualmente. Se sugiere seguir la metodologa desarrollada por USAID en el libro Modelo de Comunicacin Pblica Organizacional e Informativa, publicado y distribuido a las entidades del Estado en 2004. ndice de satisfaccin del cliente externo para medir la percepcin que tienen los clientes o pblicos externos sobre la imagen de integridad, transparencia y eficiencia de la entidad sobre la gestin de sus recursos y la prestacin de sus servicios. Este ndice se puede establecer en las mediciones que la entidad debe hacer dentro de sus obligaciones en la implantacin del Sistema de gestin de la Calidad. Indicadores operativos o de gestin de eficacia y eficiencia de los procesos de gestin tica y de comunicacin pblica: son parte integral del sistema de indicadores con los cuales el modelo estndar de control interno 13 evala y monitorea el sistema de gestin de calidad, soportado en una gestin por procesos. Deben ser tomados del despliegue de los procesos de Gestin tica y de comunicacin Pblica.

Esta organizacin se puede contactar en la direccin www. transparenciaporcolombia. org.co

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

6. INSTRUMENTO GUA No. 1: MODELO DE CDIGO DE BUEN GOBIERNO PARA ENTIDADES DEL ESTADO El instrumento bsico para la construccin del Cdigo de Buen Gobierno es el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para entidades del Estado, el cual ha sido elaborado como ejemplo para una Administracin Municipal. El Modelo expone los elementos fundamentales que orientan las prcticas de buen gobierno en las entidades estatales. Para elaborar algunos de sus apartes se han tomado referencias de determinados municipios de Colombia, a los cuales se hace mencin oportunamente. En consideracin a que uno de los principios fundamentales del buen gobierno corporativo es la autorregulacin de las organizaciones, en la medida en que son stas las que determinan de manera individual las acciones a que se comprometen y que deben cumplir para ejercer una buena gestin, el presente Modelo de Cdigo de Buen Gobierno no pretende ser una camisa de fuerza que obligue a las entidades pblicas a determinadas actividades y que por esto deban asumir las polticas que en este documento se determinan de manera textual. Por ello, el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas es un marco de referencia de los principios a seguir en la bsqueda de las buenas prcticas corporativas. En este orden de ideas, cada entidad debe adaptar el presente modelo y las polticas en l contenidas, ampliarlo y ajustarlo a sus propias caractersticas constitucionales, legales, reglamentarias y estratgicas correspondientes, con el fin de particularizar el documento y hacerlo viable con el establecimiento de compromisos propios. As las cosas, cuando se trate de un Departamento, una Contralora, una Entidad Descentralizada, un Municipio o cualquier otra entidad pblica, este documento tiene que adaptarse por parte de sus redactores y ajustarse a los correspondientes objetivos misionales y a las normas constitucionales y legales que lo rigen. Para efectos de una mejor comprensin del texto y una organizacin metodolgica adecuada, el documento contiene dos convenciones distintas, as: Color negro: texto que compone el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas. Color rojo: texto que contiene comentarios sobre la adaptacin que debe hacerse del Cdigo a las especificidades de la respectiva entidad. A continuacin se presenta dicho documento.

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CDIGO DE BUEN GOBIERNO DEL MUNICIPIO DE:_________ TABLA DE CONTENIDO Presentacin Glosario de trminos Ttulo I De la orientacin estratgica de la entidad Ttulo II De las polticas de buen gobierno para la administracin de la entidad Captulo primero: polticas para la direccin de la entidad Captulo segundo: polticas de relacin con los rganos de control externo Ttulo III De las polticas de buen gobierno para la gestin de la entidad 1. Polticas frente al sistema de desarrollo administrativo Captulo primero: polticas para la gestin tica Captulo segundo: polticas de gestin del recurso humano Captulo tercero: polticas de comunicacin e informacin Captulo cuarto: poltica de calidad 2. Polticas de responsabilidad social Captulo quinto: polticas de responsabilidad social con la comunidad Captulo sexto: poltica de responsabilidad frente al medio ambiente 3. Polticas frente a los grupos de inters Captulo sptimo: poltica sobre conflictos de inters Captulo octavo: polticas con contratistas Poltica de contratacin pblica Captulo noveno: politica con los gremios econmicos Captulo dcimo: polticas frente a los inversionistas 4. Polticas frente al sistema de control interno Captulo dcimo primero: poltica frente al control interno Captulo dcimo segundo: polticas sobre riesgos Ttulo IV De la administracin del cdigo de buen gobierno Captulo primero: de los comits para las buenas prcticas en la funcin pblica 1. Comit de buen gobierno 2. Comit de tica 3. Comit de control interno y calidad Captulo segundo: de la administracin y resolucin de controversias Captulo tercero: de los indicadores de gestin del cdigo de buen gobierno Captulo cuarto: de la adopcin, vigencia, divulgacin y reforma Del cdigo de buen gobierno

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PRESENTACIN El presente Cdigo de Buen Gobierno de la Alcalda del Municipio de ______ ___ ha sido elaborado y adoptado con la amplia participacin de todo el nivel directivo de nuestra entidad. Quienes estamos al frente del Gobierno Municipal expresamos en este documento nuestro renovado compromiso con el desempeo de la funcin pblica que nos compete, hacia el logro de una gestin caracterizada por la integridad, la transparencia, la eficiencia, y la clara orientacin hacia el cumplimiento de los fines esenciales del Estado, es decir, el bien comn. El Cdigo de Buen Gobierno se sita en el horizonte de dar alcance, a travs de las buenas prcticas del gobierno corporativo en las entidades pblicas, al Decreto Presidencial No. 3622 de 2005 sobre polticas de desarrollo del Sistema Administrativo, en donde se postula que el Desarrollo Administrativo es un proceso de mejoramiento permanente y planeado para la buena gestin y uso de los recursos y del talento humano en los organismos y entidades de la Administracin Pblica, cuyos propsitos son: a) La creacin de relaciones de cooperacin, aceptacin y reconocimiento entre los servidores pblicos, los particulares investidos para el ejercicio de funciones administrativas y la comunidad en general; b) El cumplimiento de los fines sociales del Estado y de las responsabilidades y compromisos del servidor pblico; c) El mejoramiento de los niveles de gobernabilidad de la Administracin Pblica; d) El mejoramiento en la calidad de los bienes y servicios a cargo del Estado. Tambin el Cdigo de Buen Gobierno responde a las exigencias de las normas que regulan el mercado pblico de valores, especialmente la Resolucin No. 0275 de la Superintendencia de Valores sobre requisitos que deben acreditar las personas jurdicas y privadas que pretendan ser destinatarias de la inversin de recursos de los fondos de pensiones, en cuanto a la definicin de criterios y mecanismos que garanticen el buen gobierno y el respeto a los derechos de los inversionistas en los ttulos valores que emita el Municipio de __________ con el fin de acceder a recursos financieros para el cumplimiento de su misin. La Administracin Municipal se congratula por esta contribucin a la construccin de la democracia local y a la consolidacin del Estado Social de Derecho.

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GLOSARIO DE TRMINOS Para efectos de la comprensin de los diferentes aspectos que consagra el presente Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas, se establecen los siguientes significados de las palabras y expresiones empleadas en el texto: Administrar: Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institucin. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. Cdigo de Buen Gobierno: disposiciones voluntarias de autorregulacin de quienes ejercen el gobierno de las entidades, que a manera de compromiso tico buscan garantizar una gestin eficiente, ntegra y transparente en la administracin pblica. Este documento recoge las normas de conducta, mecanismos e instrumentos que deben adoptar las instancias de direccin, administracin y gestin de las entidades pblicas, con el fin de generar confianza en los pblicos internos y externos hacia el ente estatal. Cdigo de tica: documento de referencia para gestionar la tica en el da a da de la entidad. Est conformado por los Principios, Valores y Directrices que en coherencia con el Cdigo de Buen Gobierno, todo servidor pblico de la entidad debe observar en el ejercicio de su funcin administrativa. Comit de Buen Gobierno: instancia encargada de ejercer la veedura sobre el cumplimiento del Cdigo de Buen Gobierno, y el facultado en el tema de la prevencin y manejo de los conflictos de inters dentro de la entidad. Comit de tica: instancia organizacional encargada de promover y liderar el proceso de implantacin de la gestin tica para entidades del Estado, encauzado hacia la consolidacin del ejercicio de la funcin pblica en trminos de eficacia, transparencia, integridad y servicio a la ciudadana, por parte de todos los servidores pblicos de la entidad. Conflicto de Inters: situacin en virtud de la cual una persona, en razn de su actividad, se encuentra en una posicin en donde podra aprovechar para s o para un tercero las decisiones que tome frente a distintas alternativas de conducta. Gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o un objetivo. Gobernabilidad: conjunto de condiciones que hacen factible a un gobernante o director el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado para el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo. Esta capacidad de conducir al colectivo se origina en el grado de legitimacin que los diversos grupos de inters conceden a la dirigencia, y se juega en el reconocimiento de: a). Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos estratgicos eficiencia-; b). El cumplimiento de principios y valores ticos y la priorizacin del inters general sobre el particular integridad-; y c). La comunicacin para hacer visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos transparencia.
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Gobierno Corporativo: manera en que las entidades son dirigidas, mejorando su funcionamiento interna y externamente, buscando eficiencia, transparencia e integridad, para responder adecuadamente ante sus grupos de inters, asegurando un comportamiento tico organizacional. Grupos de Inters: personas, grupos o entidades sobre las cuales el ente pblico tiene influencia, o son influenciadas por ste. Es sinnimo de Pblicos internos y externos, o Clientes internos y externos, o partes interesadas. Misin: definicin del quehacer de la entidad. Est determinado en las normas que la regulan y se ajusta de acuerdo con las caractersticas de cada ente pblico. Modelo Estndar de Control Interno MECI-: modelo establecido por el Estado para sus entidades mediante el Decreto No. 1599 de 2005. Proporciona una estructura para el control a la estrategia, a la gestin y a la evaluacin, con el propsito de mejorar el desempeo institucional mediante el fortalecimiento del control y de los procesos de evaluacin que deben llevar a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditora Interna o quien haga sus veces. Polticas: directrices u orientaciones por las cuales la alta direccin define el marco de actuacin con el cual se orientar la actividad pblica en un campo especfico de su gestin, para el cumplimiento de los fines constitucionales y misionales de la entidad, de manera que se garantice la coherencia entre sus prcticas y sus propsitos. Principios ticos: creencias bsicas sobre la forma correcta como debemos relacionarnos con los otros y con el mundo, desde las cuales se erige el sistema de valores ticos al cual la persona o el grupo se adscriben. Rendicin de Cuentas: deber legal y tico de todo funcionario o persona de responder e informar por la administracin, el manejo y los rendimientos de fondos, bienes y/o recursos pblicos asignados, y los respectivos resultados, en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido. De esta manera se constituye en un recurso de transparencia y responsabilidad para generar confianza y luchar contra la corrupcin. Riesgos: posibilidad de ocurrencia de situaciones que pueden ser de dos clases: eventos negativos, tanto internos como externos, que pueden afectar o impedir el logro de los objetivos institucionales de una entidad pblica, entorpeciendo el desarrollo normal de sus funciones; o los eventos positivos, que permiten identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de la funcin pblica. Sistema de Desarrollo Administrativo: conjunto de polticas, estrategias, metodologas, tcnicas y mecanismos de carcter administrativo y organizacional para la gestin y manejo de los recursos humanos, tcnicos, materiales, fsicos y financieros de las entidades de la administracin pblica, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeo institucional de conformidad con la reglamentacin pertinente.

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Transparencia: principio que subordina la gestin de las instituciones a las reglas que se han convenido y que expone la misma a la observacin directa de los grupos de inters; implica, as mismo, rendir cuentas de la gestin encomendada. Valor tico: forma de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables como atributos o cualidades propias y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana. Los valores ticos se refieren a formas de ser o de actuar para llevar a la prctica los principios ticos. Visin: establece el deber ser de la entidad pblica en un horizonte de tiempo, desarrolla la misin del ente e incluye el plan de gobierno de su dirigente, que luego se traduce en el plan de desarrollo de la entidad.

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TTULO I DE LA ORIENTACIN ESTRATGICA DE LA ENTIDAD Identificacin y Naturaleza Artculo 1. El Municipio de _________________ es una entidad territorial, capital del Departamento de _________________, regido por la Constitucin Poltica y por las leyes de la Repblica de Colombia. Cada entidad pblica, de acuerdo al sector al que pertenezca, deber manifestar el fundamento constitucional y legal que le da existencia. Compromiso con los objetivos, la Misin y la Visin de la Entidad Artculo 2. El Alcalde Municipal y su Equipo de Gobierno se comprometen a orientar todas sus actuaciones en el ejercicio de la funcin pblica hacia el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misin y la Visin de la Alcalda. Cada entidad que est formulando el Cdigo debe expresar su propio compromiso con estas tres orientaciones estratgicas. Principios ticos Artculo 3. Los principios ticos de la Alcalda del Municipio de __________ son: 1. El inters general prevalece sobre el inters particular. 2. El cuidado de la vida en todas sus formas es un imperativo de la funcin pblica. 3. Los bienes pblicos son sagrados. 4. La principal finalidad del Estado es contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin. 5. La funcin primordial del servidor pblico es servir a la ciudadana. 6. La administracin de recursos pblicos implica rendir cuentas a la sociedad sobre su utilizacin y los resultados de la gestin. 7. Los ciudadanos tienen derecho a participar en las decisiones pblicas que los afecten. Cada entidad debe incluir sus propios principios ticos, si los tiene; en caso contrario debe elaborarlos, para lo cual se puede seguir el procedimiento sealado en el punto 3.2 del Octavo captulo del presente Modelo de Gestin tica. Valores Institucionales Artculo 4. Los valores institucionales que inspiran y soportan la gestin de la Alcalda del Municipio de __________ son: Transparencia: el Alcalde y su Equipo de Gobierno se comprometen a orientar su gestin dentro de principios de legalidad y equidad, respetando los derechos de los ciudadanos y los dems grupos de inters, lo cual implica un compromiso claro con la rendicin de cuentas oportuna y fiel, como el vehculo para generar credibilidad pblica.

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Integridad: la Alcalda declara que los principios ticos contenidos en el Cdigo de tica y de Buen Gobierno son el marco de actuacin del Alcalde y su Equipo de Gobierno, quienes se comprometen a asumir el compromiso de respetarlos y hacerlos cumplir; estos principios son los orientadores de la gestin que realiza cada uno de los servidores pblicos. Austeridad: el Alcalde y su Equipo se comprometen a realizar su gestin dentro de los principios de austeridad y frugalidad a que estn obligados todos los servidores pblicos, para cumplir con el buen uso de los recursos pblicos. Eficacia y efectividad de la gestin pblica: el Alcalde y su Equipo se comprometen a ser los lderes orientadores de la gestin dentro de los principios de la calidad total, que permiten una gestin por procesos enmarcada dentro de los principios de control en las entidades pblicas; esta labor es una tarea indelegable. Respeto por la ciudadana: la Administracin Municipal declara expresamente que el ciudadano es la razn de ser del municipio; se compromete a respetarlo, abrirle espacios de participacin e involucrarlo en el control de la gestin municipal. Respeto por el servidor pblico: Los directivos del Municipio, en razn a que sus servidores pblicos son el pilar fundamental para el desempeo de la funcin administrativa, se comprometen a respetar sus derechos, darles oportunidades de crecimiento, reconocerles sus logros y advertirles de sus errores.

Cada entidad pblica incluye sus valores institucionales. Grupos de Inters de la Entidad Artculo 5. La Alcalda del Municipio de __________ reconoce como sus grupos de inters a la ciudadana, los proveedores, los acreedores, los organismos de control, las otras entidades pblicas, los servidores pblicos, los gremios econmicos, la comunidad, las organizaciones sociales y los inversionistas. Cada entidad pblica determina sus propios grupos de inters de acuerdo con la funcin que le corresponda. El concepto de grupo de inters es sinnimo de las expresiones pblicos internos y externos, o clientes internos y externos, o partes interesadas, por lo cual la respectiva entidad utilizar la expresin que resulte coherente con la terminologa en uso. TTULO II DE LAS POLTICAS DE BUEN GOBIERNO PARA LA ADMINISTRACIN DE LA ENTIDAD CAPTULO PRIMERO: POLTICAS PARA LA DIRECCIN DE LA ENTIDAD Directivos y gerentes pblicos

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Artculo 6. Se consideran Directivos y Gerentes Pblicos con responsabilidad especial en la aplicacin del presente Cdigo de Buen Gobierno en la Administracin Central del Municipio, los siguientes servidores pblicos: El Alcalde, los Secretarios de despacho, los Subsecretarios y los Directores de Departamentos Administrativos. Para la evaluacin y control de su actividad, los anteriores servidores pblicos estn sometidos externamente al control social, poltico, fiscal y disciplinario, e internamente al control disciplinario interno y al control interno que evala el desempeo garantizando la eficiencia y eficacia en la gestin administrativa. La Gobernacin del Departamento de _________ realiza un control posterior de los actos administrativos de la Administracin Municipal, de acuerdo con la normatividad vigente. Cada entidad enuncia los respectivos dignatarios responsables de su direccin y administracin, segn su propia estructura. Compromiso con los Fines del Estado Artculo 7. La Alcalda del Municipio de __________, enmarcada en la funcin pblica que cumple, tiene como fin principal la satisfaccin de las necesidades generales de los habitantes del municipio, de conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la Constitucin Poltica, en las leyes y reglamentos correspondientes. Para cumplir con tal cometido, el Alcalde y su equipo directivo se comprometen a administrar la entidad bajo los preceptos de la integridad y la transparencia, gestionar eficientemente los recursos pblicos, rendir cuentas, ser eficaces en la realizacin de sus cometidos, coordinar y colaborar con los dems entes pblicos y responder efectivamente a las necesidades de la poblacin; para ello lleva a cabo las siguientes prcticas: a. b. c. d. Establecer las polticas necesarias para cumplir los fines misionales; Asegurar que las polticas trazadas se cumplan; Cumplir las disposiciones constitucionales y legales; Ejecutar eficientemente su plan de desarrollo.

Cada entidad establece las prcticas concretas que orientan su actividad, de acuerdo con su objeto. Perfiles y Obligaciones de los Directivos de la Entidad Artculo 8. El Alcalde del Municipio de __________ y su Equipo de Gobierno, se comprometen a destacarse por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pblica, actuando con objetividad y profesionalismo en el ejercicio de su cargo, guiando las acciones de la Alcalda hacia el cumplimiento de su misin en el contexto de los fines sociales del Estado, formulando las polticas pblicas o acciones estratgicas y siendo responsables por su ejecucin. Para ello se comprometen a orientar sus capacidades personales y profesionales hacia el cumplimiento efectivo de los fines misionales de la Alcalda, a cumplir cabalmente con la normatividad vigente, al mantenimiento de la confidencialidad
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en la informacin que lo requiera, al acatamiento de los procedimientos para el sistema de evaluacin de desempeo, y al cumplimiento efectivo de la rendicin de cuentas a la sociedad sobre su gestin y resultados. Para cumplir con tal cometido, la Alcalda se compromete a gestionar eficientemente el talento humano, observando la Constitucin y la ley; administrar el Municipio en forma que vele por la eficiencia y eficacia de la administracin, asegurndose que se cumplen las normas, procedimientos y polticas trazadas; estableciendo un manejo adecuado de los propios recursos; y fijando polticas sobre la gestin al interior de la Alcalda y sobre las relaciones con los dems entes pblicos y grupos de inters. Cada entidad pblica particulariza esta obligacin a lo especfico de su entidad. Responsabilidad con el Acto de Delegacin Artculo 9. Cuando el Alcalde o algn miembro autorizado del equipo de gobierno deleguen determinadas funciones, debe ser consecuente con las obligaciones que asumi al ser parte del sector pblico, de modo que debe fijar claramente los derechos y obligaciones del delegado, obligndose a mantenerse informado del desarrollo de los actos delegados, impartir orientaciones generales sobre el ejercicio de las funciones entregadas, y establecer sistemas de control y evaluacin peridica de las mismas. Por su parte, los delegados que ejerzan las funciones de miembros de juntas directivas de entidades descentralizadas y de gerentes o directores de las mismas, deben cumplir como mnimo los requisitos de solvencia moral probada, idoneidad profesional y experiencia para la representacin que le es asignada. Cada entidad, con base en la actividad ejercida y las obligaciones especficas de los miembros de juntas directivas de entidades descentralizadas y de los gerentes o directores de las mismas, puede ampliar las aqu enunciadas. CAPTULO SEGUNDO: POLTICAS DE RELACIN CON LOS RGANOS DE CONTROL EXTERNO Artculo 10. Los rganos de control y vigilancia externos de la Administracin Central Municipal son: El Concejo Municipal, la Contralora Municipal y la Personera Municipal. Adicionalmente, la Superintendencia de Valores realiza el control pertinente cuando el Municipio de ___________ emite ttulos que se negocian en el mercado pblico de valores. Por otra parte, la administracin Municipal est sujeta al control social de la ciudadana. Cada entidad seala los rganos de control correspondientes segn su naturaleza. Poltica frente al Control Externo de la Entidad Artculo 11. El Alcalde y su equipo de Gobierno se comprometen a mantener unas relaciones armnicas con los rganos de Control y a suministrar la informacin que legalmente estos requieran en forma oportuna, completa y veraz para que puedan desempear eficazmente su labor. Igualmente se comprometen
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a implantar las acciones de mejoramiento institucional que los rganos de control recomienden en sus respectivos informes. Cada entidad indica las polticas frente al control externo que le sean propias a su actividad. Compromisos en Relacin con el rgano de Control Administrativo y Poltico Artculo 12. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a colaborar armnicamente con el Concejo Municipal, para lo cual se propone, entre otras tareas, la presentacin de proyectos de acuerdos que satisfagan las necesidades de la poblacin y el respeto por la independencia de los poderes pblicos, as como la entrega peridica de informes de gestin, de resultados y de implantacin de las acciones de mejoramiento institucional recomendadas por los diversos rganos de control externo. Cada entidad pblica debe construir polticas concretas para la correcta ejecucin de las relaciones con los rganos de control administrativo y poltico que le corresponda. TTULO III DE LAS POLTICAS DE BUEN GOBIERNO PARA LA GESTIN DE LA ENTIDAD 1. POLTICAS FRENTE ADMINISTRATIVO AL SISTEMA DE DESARROLLO

CAPTULO PRIMERO: POLTICAS PARA LA GESTIN TICA Compromiso con el Cdigo de tica Artculo 13. La Alcalda del Municipio de __________ manifiesta su clara disposicin a autorregularse, para lo cual se compromete a encaminar sus actividades de conformidad con los principios enunciados en la Constitucin, las dems normas vigentes, el presente Cdigo de Buen Gobierno y el Cdigo de tica, orientndose hacia una gestin ntegra, con principios y valores ticos frente a todos sus grupos de inters. Cada entidad debe formular de manera especfica las polticas ticas que busque los objetivos mencionados. Compromiso para la erradicacin de prcticas corruptas Artculo 14. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a luchar contra la corrupcin, para lo cual crea compromisos tendientes a lograr este objetivo por parte de sus servidores pblicos y contratistas. En aras del cumplimiento de este objetivo, todos aquellos que se vinculen directa o indirectamente con la Alcalda firman un compromiso estndar de conducta que excluya la aceptacin u ofrecimiento de sobornos;este compromiso incluye a aquellos que deseen participar en cualquier forma de contratacin con el Municipio.
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Igualmente la Alcalda se compromete a capacitar a sus altos directivos y dems equipo humano -y cuando lo crea conveniente a sus grupos de inters- en polticas y acciones anticorrupcin. En el desarrollo de esta poltica de lucha anticorrupcin, la Alcalda vincula a la ciudadana por medio de los mecanismos de participacin ciudadana para el control social de la gestin. Acciones para la integridad y la transparencia Artculo 15. La Alcalda del Municipio de __________ est en contra de toda prctica corrupta; para impedir, prevenir y combatir estos fenmenos, adopta como mnimo las siguientes medidas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Guiar sus actuaciones orientada por los principios ticos establecidos en el Cdigo de tica; Dar publicidad a la promulgacin de normas ticas y advertir sobre la determinacin inquebrantable de cumplirlas en el giro ordinario de sus actividades; Promover la suscripcin de pactos de integridad y transparencia en su interior y con otros entes; Garantizar que todos los procedimientos sean claros, equitativos, viables y transparentes; Denunciar las conductas irregulares, tanto para que las entidades competentes conozcan de los hechos, como para que la sociedad est al tanto del comportamiento de sus servidores; Capacitar al personal en materia de tica ciudadana y responsabilidad social en todos los niveles; Articular las acciones de control social con los programas presidenciales y gubernamentales; Efectuar la rendicin de cuentas a los grupos de inters, garantizando la disposicin al pblico de la informacin no confidencial del municipio; En materia de contratacin, implementar y adoptar las normas vigentes; publicar la contratacin de servicios y la adquisicin de bienes de acuerdo con lo prescrito por la legislacin vigente y el presente Cdigo de Buen Gobierno; y establecer mecanismos de seguimiento a los contratos.

Cada entidad pblica estudia la posibilidad de instaurar estas acciones en su entidad y la viabilidad de insertar otros compromisos concretos al respecto. Colaboracin Interinstitucional en la erradicacin de prcticas corruptas Artculo 16. La Alcalda del Municipio de __________, a fin de combatir la corrupcin, se compromete a mejorar los sistemas de comunicacin e informacin, sosteniendo una comunicacin fluida con otras instituciones pblicas, privadas y gremiales, y estableciendo pactos ticos frente al desempeo de la funcin administrativa y la contratacin estatal, con el gran objetivo de construir cadenas ticas que vayan configurando unas buenas prcticas de integridad, transparencia y eficiencia en el ejercicio de la funcin pblica.
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Cada entidad establece la manera en que sostiene la colaboracin interinstitucional en materia de informacin con otros entes. Compromiso en la Lucha Antipiratera Artculo 17. La Alcalda del Municipio de __________ vela porque se respeten las normas de proteccin a la propiedad intelectual y los derechos de autor, estableciendo una poltica antipiratera. En ella la Alcalda se compromete a excluir de la entidad el uso de cualquier tipo de software o archivo de audio y video que no est debidamente licenciado. Cada entidad establece la reglamentacin pertinente para regular esta materia, de acuerdo con los procesos que lleve a cabo por su actividad especfica. CAPTULO SEGUNDO: POLTICAS DE GESTIN DEL RECURSO HUMANO Compromiso con la Proteccin y el Desarrollo del Talento Humano Artculo 18. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad de sus servidores pblicos, determinando polticas y prcticas de gestin humana que deben incorporar los principios constitucionales de justicia, equidad, imparcialidad y transparencia al realizar los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin, promocin y evaluacin del desempeo. En este sentido, la Alcalda propende por la vinculacin de los ms capaces e idneos a la Administracin, bien sea como servidores pblicos o como contratistas. Cada entidad establece la manera como se lleva a cabo la capacitacin y la periodicidad de la misma para instruir a nuevos integrantes y difundir igualmente los nuevos lineamientos que se adopten. CAPTULO TERCERO: POLTICAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN Compromiso con la Comunicacin Pblica Artculo 19. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a asumir la comunicacin y la informacin como bienes pblicos, a conferirles un carcter estratgico y orientarlas hacia el fortalecimiento de la identidad institucional y a la expansin de la capacidad productiva de los miembros de la entidad, para lo cual las acciones comunicativas se efectuarn de acuerdo con los parmetros que establezcan los procesos comunicativos y el plan de comunicacin de la entidad. Cada entidad pblica vela porque se establezcan otras acciones para llevar a cabo una adecuada comunicacin, reglamentando lo pertinente.

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Compromiso con la Comunicacin Organizacional Artculo 20. La comunicacin organizacional est orientada a la construccin de sentido de pertenencia y al establecimiento de relaciones de dilogo y colaboracin entre los servidores pblicos de la Alcalda; para ello la Administracin Municipal establece procesos y mecanismos comunicativos que garanticen la interaccin y la construccin de visiones comunes. Cada entidad hace explcito su compromiso con la comunicacin organizacional, segn los nfasis que quiera imprimirle. Compromiso de Confidencialidad Artculo 21. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a que los servidores pblicos que manejan informacin privilegiada firmen acuerdos de confidencialidad para que se asegure que la informacin que es reserva de la Alcalda no sea publicada o conocida por terceros. Quienes incumplan estos acuerdos o compromisos de confidencialidad sern sancionados de acuerdo con el rgimen disciplinario. Ninguno de los grupos de inters puede directa o indirectamente utilizar informacin privilegiada y confidencial de la Alcalda para sus propios intereses. Cada entidad determina y ampla los aspectos que considere necesarios para llevar a cabo una adecuada comunicacin informativa, de conformidad con sus propias necesidades y funciones. Compromiso con la Circulacin y Divulgacin de la Informacin Artculo 22. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a establecer una poltica de comunicacin informativa adecuada para establecer un contacto permanente y correlativo con sus grupos de inters. Con este fin se adoptan mecanismos para que la informacin llegue a sus grupos de inters de manera integral, oportuna, actualizada, clara, veraz y confiable, bajo polticas efectivas de produccin, manejo y circulacin de la informacin, para lo cual se adoptan los mecanismos de informacin a los cuales haya acceso, de acuerdo con las condiciones de la comunidad a la que va dirigida. En cuanto al derecho de peticin, la Alcalda se compromete a establecer polticas encaminadas a dar respuesta oportuna y de fondo a las peticiones planteadas por la comunidad, con el fin de que el acceso a la informacin sea eficaz. Cada entidad determina y ampla los aspectos que considere necesarios para llevar a cabo una adecuada comunicacin informativa, de conformidad con sus propias necesidades y funciones. Compromiso con el Gobierno en Lnea Artculo 23. El Alcalde y su Equipo de Gobierno se comprometen a poner especial inters en la aplicacin efectiva del Gobierno en Lnea, a travs de la implantacin

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de las acciones necesarias para mantener actualizada la pgina WEB de la Alcalda con la ms completa informacin sobre la marcha de la administracin en cuanto a procesos y resultados de la contratacin municipal, estados financieros, concursos para proveer cargos, Plan de Desarrollo, avances en el cumplimiento de metas y objetivos del Plan de Desarrollo, indicadores de gestin, informes de gestin, servicios que la Administracin Municipal presta a la ciudadana y forma de acceder a ellos, y funcionamiento general de la Alcalda, entre otros. Cada entidad consigna su propia poltica de Gobierno en Lnea. CAPTULO CUARTO: POLTICA DE CALIDAD Compromiso con la Calidad Artculo 24. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a orientar su gestin a la obtencin de beneficios y resultados de calidad para la comunidad, por lo cual se obliga a implantar el sistema de gestin de la calidad y a mejorar continuamente los procesos, contando con funcionarios idneos, con participacin ciudadana, y ejerciendo un autocontrol integral en forma eficiente, eficaz y efectiva. Cada entidad, establece su poltica de calidad. 2. POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CAPTULO QUINTO: POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LA COMUNIDAD Compromiso con la Comunidad Artculo 25. La Alcalda del Municipio de __________, se orienta hacia el bienestar social de la comunidad en todas sus actuaciones, para lo cual propende por el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin especialmente de la ms vulnerable-, estimulando la participacin ciudadana, estableciendo polticas de mejoramiento en salud, educacin, cultura, inversin social y fsica, concretando las mismas en cuanto a las minoras tnicas o culturales y de gnero, aumentando y haciendo eficientes los proyectos de inters social, y fortaleciendo las relaciones con la administracin pblica. La Alcalda declara expresamente su compromiso con la proteccin de los derechos fundamentales,salvaguardando los parmetros bsicos de proteccin a la vida,a la libertad, a la igualdad, a la dignidad humana, a la intimidad, al libre desarrollo de la personalidad, a la libertad de conciencia y de cultos, a la informacin, al trabajo, a la asociacin, al respeto a la naturaleza, a la intervencin ciudadana activa y a la solidaridad, entre otros. Cada entidad pblica ampla los compromisos aqu enunciados que tengan que ver con una obligacin directa con la comunidad, estableciendo actividades concretas tendientes al cumplimiento de este objetivo.
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Informacin y Comunicacin con la Comunidad Artculo 26. Los estados e informes econmicos, financieros, contables y de gestin presentados a los respectivos entes de regulacin y control por la Administracin Municipal, as como cualquier otra informacin sustancial, deben ser dados a conocer y estar disponibles para la comunidad, la cual tiene derecho a informarse permanentemente de todos los hechos que ocurran dentro de la Alcalda y que no sean materia de reserva. De igual manera se publicarn los informes y recomendaciones que los rganos de regulacin y control presenten a la Alcalda respecto a su gestin y mejoramiento continuo. Los medios de informacin que podrn utilizarse son, entre otros, la Oficina de Atencin a la Ciudadana, boletines, folletos o circulares, peridico, lnea telefnica gratuita, correo electrnico y pgina Web. Cada entidad indica los medios de informacin que est utilizando y/o que le sean pertinentes para cumplir este cometido. Compromiso con la Rendicin de Cuentas Artculo 27. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a realizar una efectiva rendicin de cuentas de manera peridica, con el objeto de informar a la ciudadana sobre el proceso de avance y cumplimiento de las metas contenidas en el plan de desarrollo de la administracin municipal, y de la forma como se est ejecutando el presupuesto de la entidad. El mecanismo preferente son las audiencias pblicas, con transmisin por radio y televisin, con el fin de que la actividad pueda llegar a todos los ciudadanos interesados. Para el efecto se compromete a suministrar la informacin necesaria como mnimo con quince (15) das de anticipacin a la realizacin de la audiencia, a travs del Gobierno en Lnea. Cada entidad establece las formas de llevar a cabo su rendicin de cuentas de manera apropiada, cumpliendo con los requerimientos que le dicta su naturaleza. Atencin de Quejas y Reclamos Artculo 28. La Alcalda instaurar una Oficina de Atencin a la Comunidad en la cual sta podr presentar quejas, solicitudes, reclamaciones, consultas e informaciones referentes a la administracin municipal, a las cuales se les dar respuesta en los trminos previstos por la ley; esta oficina contar con un procedimiento claro y pblico sobre el procedimiento para tramitar las quejas que se instauren; en ella reposar un ejemplar del Cdigo de Buen Gobierno y del Cdigo de tica para su consulta permanente por parte de todos los interesados. Cada entidad expone su poltica especfica sobre atencin de quejas y reclamos. Control Social Artculo 29. La Alcalda del Municipio de __________ promueve la participacin de la ciudadana, organizaciones sociales y comunitarias, usuarios y beneficiarios, veeduras y comits de vigilancia, entre otros, para prevenir, racionalizar, proponer, acompaar, sancionar, vigilar y controlar la gestin pblica, sus resultados y la prestacin de los servicios pblicos suministrados por el Estado y los particulares, garantizando la gestin al servicio de la comunidad. As mismo se compromete a
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facilitar de manera oportuna la informacin requerida por la ciudadana para el ejercicio del control social. Cada entidad pblica consigna las condiciones en que el control social podr ejercerse. CAPTULO SEXTO: POLTICA DE RESPONSABILIDAD FRENTE AL MEDIO AMBIENTE Responsabilidad con el Medio Ambiente Artculo 30. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a respetar los procesos naturales, protegiendo la diversidad de fauna y flora y el medio ambiente en general. Se establecen responsabilidades concretas por malas prcticas ecolgicas que slo busquen el lucro econmico en detrimento del medio ambiente. Con dicho fin, la Alcalda se compromete a establecer lineamientos en esta materia que comprendan: Mecanismos de educacin y promocin; Uso de tecnologas limpias; Manejo de desechos; Uso de recursos no renovables; y realizacin de un Programa forestal. Cada entidad establece su poltica de proteccin y conservacin medioambiental. 3. POLTICAS FRENTE A LOS GRUPOS DE INTERS CAPTULO SPTIMO: POLTICA SOBRE CONFLICTOS DE INTERS Compromiso frente a los Conflictos de Inters Artculo 31. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a instaurar una poltica de conflictos de inters que contenga la prevencin, manejo, divulgacin y resolucin de los mismos, as como los criterios que regulan las relaciones entre la Alcalda y sus grupos de inters. Los anteriores elementos constituirn el Manual de Conflictos de Inters y Uso de Informacin Privilegiada. Conforme a este Manual, en conjunto con el Cdigo de Buen Gobierno y la normatividad pertinente, las relaciones entre los servidores pblicos, el Alcalde y su Equipo de Gobierno, los miembros de los Comits y la ciudadana, se rigen por criterios de legalidad, transparencia, justicia, igualdad y respeto absoluto, atendiendo primordialmente los intereses generales y no los individuales. Cada entidad pblica tiene libertad de formular y reglamentar su propio Manual de Conflictos de Inters y Uso de Informacin Privilegiada. En dicho Manual y en el Cdigo de Buen Gobierno se reglamentan los principios que rigen estas relaciones. Prcticas que deben evitarse para la prevencin de Conflictos de Inters Artculo 32. La Alcalda del Municipio de __________ rechaza, condena y prohbe que el Alcalde y su Equipo de Gobierno, miembros de comits especiales, de juntas
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directivas de entidades descentralizadas, servidores pblicos y todos aquellos vinculados con la Alcalda incurran en cualquiera de las siguientes prcticas: a. b. c. d. Recibir remuneracin, ddivas o cualquier otro tipo de compensacin en dinero o especie por parte de cualquier persona jurdica o natural, en razn del trabajo o servicio prestado a la Alcalda o a sus grupos de inters; Otorgar compensaciones no autorizadas por las normas pertinentes; Utilizar indebidamente informacin privilegiada o confidencial para obtener provecho o salvaguardar intereses individuales propios o de terceros; Realizar proselitismo poltico o religioso aprovechando su cargo, posicin o relaciones con la Alcalda, no pudiendo comprometer recursos econmicos para financiar campaas polticas; tampoco generar burocracia a favor de polticos o cualquier otra persona natural o jurdica. Todas aquellas prcticas que atenten contra la integridad y la transparencia de la gestin de la Alcalda y en contra del buen uso de los recursos pblicos. Todo trfico de influencias para privilegiar trmites.

e. f.

Cada entidad establece otras prohibiciones relacionadas con sus actividades especficas. Deberes del Equipo Humano Relacionados con los Conflictos de Inters Artculo 33. Sin perjuicio del establecimiento de otros, los deberes de los servidores pblicos de la Alcalda del Municipio de __________, son: a. b. c. d. e. Revelar a tiempo y por escrito a los entes competentes cualquier posible conflicto de inters que crea tener; Contribuir a que se permita la adecuada realizacin de las funciones encomendadas a los rganos de control interno y externo de la Alcalda; Guardar y proteger la informacin que la normatividad legal haya definido como de carcter reservado; Contribuir a que se le otorgue a todos los ciudadanos y habitantes del territorio nacional un trato equitativo, y a que se le garanticen sus derechos; Revelar a tiempo cuando incurran en alguna de las situaciones enunciadas en el artculo sobre prevencin de conflictos.

Cada entidad pblica establece otros deberes relacionados con sus actividades especficas. Prohibiciones para el Personal sobre Conflictos de Inters Artculo 34. Sin perjuicio de la ampliacin de estas prohibiciones, el personal de la Alcalda del Municipio de __________ se abstiene de utilizar las siguientes prcticas en su accionar diario: a. Utilizar indebidamente informacin privilegiada y confidencial en contra de los intereses de la administracin municipal;
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b. c. d. e. f. g. h. i.

j.

Participar, directa o indirectamente, en inters personal o de terceros, en actividades que impliquen competencia de la administracin municipal o en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses; Realizar actividades que atenten contra los intereses de la administracin municipal; Gestionar, por s o por interpuesta persona, negocios que le originen ventajas que conforme a las normas constitucionales, legales, reglamentarias y el Cdigo de tica, lesionen los intereses de la administracin municipal; Utilizar su posicin en la Alcalda o el nombre de la misma para obtener para s o para un tercero tratamientos especiales en negocios particulares con cualquier persona natural o jurdica; Entregar ddivas a otros servidores pblicos a cambio de cualquier tipo de beneficios; Utilizar los recursos de la administracin municipal para labores distintas de las relacionadas con su actividad, ni encauzarlos en provecho personal o de terceros; Gestionar o celebrar negocios con la administracin municipal para s o para personas relacionadas, que sean de inters para los mencionados; Aceptar, para s o para terceros, donaciones en dinero o especie por parte de proveedores, contratistas o cualquier persona relacionada o no con la administracin municipal, o de personas o entidades con las que la administracin municipal sostenga relaciones en razn de su actividad, que conlleve a generar cualquier clase de compromiso no autorizado; Participar en procesos de seleccin o contratacin cuando estn incursos en alguna de las situaciones enunciadas en el acpite sobre prevencin de conflictos.

Cada entidad pblica debe estudiar estas acciones y establecer las especficas que su actividad requiera, modificando al tiempo las que no le sean aplicables. Procedimiento de Resolucin y Divulgacin de Conflictos de Intereses Artculo 35. Los grupos de inters de la Alcalda del Municipio de __________ deben revelar los conflictos de intereses en los cuales pudieran estar involucrados o incursos, o en los que crean que otro de ellos lo est, informando al Comit de Buen Gobierno y al ente de control competente. Los grupos de inters deben consultar con el Comit de Buen Gobierno los eventos que puedan ofrecer dudas en relacin con un posible conflicto de inters o manejo de informacin privilegiada. Cada entidad pblica establece las circunstancias donde exista conflicto de inters y su tratamiento respectivo. CAPTULO OCTAVO: POLTICAS CON CONTRATISTAS POLTICA DE CONTRATACIN PBLICA Compromiso con la Finalidad de la Contratacin Pblica
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Artculo 36. La Alcalda del Municipio de __________ da cumplimiento formal y real al Estatuto de la Contratacin Pblica, para lo cual se compromete a observar las disposiciones legales con prontitud, exactitud y diligencia, de modo que la informacin sobre las condiciones y procesos contractuales sea entregada a los interesados oportuna, suficiente y equitativamente, y a que las decisiones para otorgar los contratos se tomen sin ningn tipo de sesgos o preferencias, sino de manera exclusiva con base en el anlisis objetivo de las propuestas presentadas por los participantes. Cada entidad declara expresamente su compromiso al respecto, con mecanismos concretos para el logro de la poltica de contratacin. CAPTULO NOVENO: POLITICA CON LOS GREMIOS ECONMICOS Informacin y corresponsabilidad Artculo 37. La Alcalda del Municipio de __________ dispondr de una plataforma informativa que permita a los gremios econmicos el acceso a su informacin no reservada por mandato de ley, y fomentar pactos ticos entre los sectores privado y pblico sobre contratacin estatal. Adicionalmente, bajo el criterio de corresponsabilidad social, promover acciones con los gremios tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin ms vulnerable. CAPTULO DCIMO: POLTICAS FRENTE A LOS INVERSIONISTAS14 Sobre la transparencia y el suministro de informacin peridica Artculo 38. La Administracin Municipal tiene la obligacin de publicitar todos los actos administrativos, contratos e informes contables, para lo cual dispone de la Gaceta Municipal, la pgina Web y los medios que considere necesarios. Es obligacin suministrar informacin precisa e integral, y slo aquella considerada como informacin privilegiada tiene limitaciones. La Administracin Municipal se compromete a proteger los derechos de informacin y dems que corresponda a los inversionistas de sus ttulos valores, toda vez que considera que la interaccin que se genera a partir de la intervencin de los inversionistas en el seguimiento de las actividades de la Administracin, garantiza el fortalecimiento de la gestin pblica. Bajo el concepto de Gobierno en Lnea, a travs de la pgina Web de la Alcalda los inversionistas en general podrn consultar mensualmente la informacin que se relaciona a continuacin: Informes contables, estado de la actividad y estados de cambio en el patrimonio de la Administracin Central. Informacin relevante sobre su manejo de riesgos y sobre sus polticas de administracin e inversiones.

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Tomado con algunas modificaciones de los Cdigos de Buen Gobierno de Bogot D.C. y del Distrito de Barranquilla. Este grupo de inters aplica solamente para las entidades que participen en el mercado pblico de valores.

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Estado de la deuda pblica y perfil de la deuda de la Administracin Central del Municipio de _________, mensual y acumulado por acreedor y condiciones financieras de la misma. Calificaciones de riesgo. Estado de pignoracin de rentas. Informes rendidos por la Secretara de Hacienda a los rganos de control y al Concejo Municipal. Informacin respecto a los servidores pblicos municipales comprometidos en la toma de decisiones, a efectos de conocer hoja de vida, responsabilidades y tipos de remuneracin. Informacin de los contratos de las operaciones de crdito pblico celebradas. Cdigo de Buen Gobierno de la Alcalda.

Medios de atencin a los inversionistas Artculo 39. El Municipio de ___________ establece como medios para dar a conocer los derechos de los inversionistas y la informacin financiera de la administracin central los siguientes: 1) La pgina Web de la Alcalda; 2) El correo electrnico; 3) De manera directa en las dependencias de la Secretara de Hacienda Municipal; y 4) El contacto telefnico. Derechos de los inversionistas Artculo 40. Tratamiento Equitativo. Los inversionistas del Municipio de _______ _ tienen un tratamiento equitativo e idntico, de acuerdo con la clase de ttulos de deuda que hayan adquirido y las condiciones establecidas en cada una de las colocaciones correspondientes, independientemente del valor de su inversin. La Administracin Municipal tiene el compromiso de salvaguardar -hasta el lmite de lo previsible- el capital que todos los inversionistas hayan aportado en las operaciones e inversiones con el Municipio. Ni la Administracin Municipal ni los inversionistas pueden exigir ddivas o contraprestaciones de ningn tipo en la celebracin de contratos u operaciones financieras. Artculo 41. Derechos de Peticin. La Administracin Distrital est en la obligacin jurdica y tica de dar cabal trmite a los derechos de peticin, proporcionando oportuna y eficiente respuesta a las solicitudes formuladas por los inversionistas. Artculo 42.Asamblea General de Tenedores de Bonos o Ttulos Valores. El Municipio de _______ debe prever en cada uno de los Prospectos de Emisin y Colocacin de las emisiones de bonos de deuda pblica, adems de los derechos y obligaciones de los tenedores de bonos, los mecanismos especficos que les permita realizar la convocatoria de la Asamblea General de Tenedores de Bonos, cuando quiera que existan elementos de juicio que razonablemente conduzcan a pensar que dicha asamblea es necesaria para garantizar sus derechos, o para proporcionarles informacin de la que no dispongan.
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Deberes de los inversionistas Artculo 43. Los inversionistas respetan cabalmente las leyes y normas en desarrollo de su relacin con la Administracin Municipal. Es compromiso pblico y legal para todos los inversionistas cumplir con los trminos y reglas establecidas en desarrollo de sus negocios con la Administracin Municipal. Los inversionistas deben notificar a la Administracin Municipal en caso de que puedan existir conflictos de inters, y los servidores pblicos responsables tienen la obligacin de aplicar los correctivos y la normatividad del caso. Los inversionistas podrn realizar auditoras externas especializadas en los casos que determina la ley, con el fin de velar por la seguridad de sus inversiones. Las solicitudes en este sentido debern presentarse y ser justificadas ante la Secretara de Hacienda, y el Secretario dispondr de 10 das hbiles para pronunciarse sobre ellas. En todos los casos, las firmas de auditora seleccionadas debern ser de reconocida reputacin y tener ms de cinco aos de experiencia. 4. POLTICAS FRENTE AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO CAPTULO DCIMO PRIMERO: POLTICA FRENTE AL CONTROL INTERNO Compromiso frente al MECI Artculo 44. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a aplicar el Modelo Estndar de Control Interno MECI- (adoptado por el Gobierno Nacional mediante el Decreto 1599 de 2005) y velar por su cumplimiento por parte de todos los servidores pblicos, para que desarrollen estrategias gerenciales que conduzcan a una administracin eficiente, eficaz, imparcial, ntegra y transparente, por medio de la autorregulacin, la autogestin, el autocontrol y el mejoramiento continuo para el cumplimiento de los fines del Estado, y propiciando el control estratgico, el control de gestin y el control de evaluacin. Cada entidad establece su poltica de control interno. CAPTULO DCIMO SEGUNDO: POLTICAS SOBRE RIESGOS Declaracin del Riesgo Artculo 45. La Alcalda del Municipio de __________ declara que en el desarrollo de sus actividades ocurren riesgos positivos o negativos, por lo cual se compromete a adoptar mecanismos y acciones necesarias para la gestin integral de riesgos, que minimice el impacto de las decisiones que toma la Alcalda respecto de los grupos de inters. Para ello adopta mecanismos que permitan identificar, valorar, revelar y administrar los riesgos propios de su actividad, acogiendo una autorregulacin prudencial. La Alcalda determina su nivel de exposicin concreta a los impactos de cada uno de
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los riesgos para priorizar su tratamiento, y estructura criterios orientadores en la toma de decisiones respecto de los efectos de los mismos. Cada entidad establece su poltica de riesgo. TTULO IV DE LA ADMINISTRACIN DEL CDIGO DE BUEN GOBIERNO CAPTULO PRIMERO: DE LOS COMITS PARA LAS BUENAS PRCTICAS EN LA FUNCIN PBLICA Comits Especiales y Disposiciones Comunes Artculo 46. La Alcalda del Municipio de __________, en cumplimiento de la funcin pblica que le es inherente y por los variados frentes en los que debe actuar, se compromete a integrar Comits de Buen Gobierno, de tica y de Calidad y Control Interno, los cuales contribuirn a realizar una gestin ntegra, eficiente y transparente por parte de la Administracin Municipal. Las normas comunes de estos Comits son: a. b. c. d. e. La Alcalda facilita el apoyo tcnico y operativo que requieran los Comits Especiales para su adecuado funcionamiento y el cumplimiento oportuno de sus funciones; Los miembros de los Comits cumplen a cabalidad sus funciones y obligaciones; Los miembros de los Comits registran en actas lo acontecido en las reuniones; Los miembros de los Comits guardan la confidencialidad que los asuntos pblicos requiera; Los miembros de los Comits respetan las normas de conflictos de inters respectivas.

1. COMIT DE BUEN GOBIERNO Composicin del Comit de Buen Gobierno, Nominacin y Perodo de sus Miembros Artculo 47. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a que el Comit de Buen Gobierno est compuesto por miembros que ostenten la calidad de externos y/o independientes de la administracin municipal. Sus miembros pertenecen a los siguientes colectivos: un (1) miembro de la comunidad empresarial nominado por las asociaciones empresariales; un (1) miembro de la sociedad civil nominado por grupos comunitarios organizados; un (1) miembro de la comunidad acadmica nominado por rectores de universidades de la zona; un (1) miembro de agremiaciones de trabajadores nominado por organizaciones reconocidas; un (1) miembro delegado por el Alcalde.

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Para constituir el Comit de Buen Gobierno, el Alcalde y su Equipo de Gobierno convocarn a las comunidades mencionadas. Los miembros del Comit de Buen Gobierno no pueden hacer parte de ningn otro Comit. Su perodo ser de dos (2) aos y podrn ser reelegidos por un perodo ms. Se reunirn ordinariamente cada dos (2) meses y extraordinariamente cada vez que sean citados por el Alcalde. Cada entidad determina el nmero de miembros de este Comit; sin embargo, se recomienda un nmero impar para evitar empates en las decisiones. Perfil de los Miembros del Comit de Buen Gobierno y Cumplimiento de sus Funciones Artculo 48. Los miembros del Comit de Buen Gobierno reunen como mnimo el siguiente perfil: tener reconocidas calidades morales y ticas; gozar de buen nombre y reconocimiento por su idoneidad profesional e integridad; y poseer conocimientos en reas como la tica, el servicio pblico o materias afines al Cdigo de Buen Gobierno. El Alcalde y su Equipo de Gobierno se comprometen a verificar que los miembros del Comit de Buen Gobierno estn cumpliendo sus responsabilidades con disciplina y rigurosidad. Este compromiso puede ser delegado en un directivo que se considere afn con la tarea, pero esta delegacin administrativa no conlleva que quien delega se desprenda de su responsabilidad. Funciones y Atribuciones del Comit de Buen Gobierno Artculo 49. En desarrollo de su objeto, este Comit tendr las siguientes funciones: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Monitorear y hacer seguimiento al desarrollo y cumplimiento de las polticas generales y de direccin de la Alcalda; Asegurarse de la difusin del Cdigo de Buen Gobierno y de una adecuada capacitacin a los colaboradores internos y grupos de inters de la Alcalda; Realizar un seguimiento a las polticas de contratacin de la Alcalda, en aras del cumplimiento del principio de transparencia en dichos procesos; Realizar seguimiento a las polticas de eficiencia, integridad y transparencia que se determinan en el presenta Cdigo de Buen Gobierno; Hacer seguimiento a las polticas de gestin del talento humano en la Alcalda; Informarse y hacer seguimiento a los sistemas de control social que se ejercen sobre la Alcalda; Monitorear el comportamiento de los administradores pblicos; Informar, por lo menos cada seis (6) meses al Consejo de Gobierno sobre las tareas que le fueron encomendadas. Darse su propio reglamento de operacin.

Cada entidad puede aumentar a su arbitrio las funciones de este Comit.

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2. COMIT DE TICA Artculo 50. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a instaurar un Comit de tica, que ser la instancia organizacional encargada de promover y liderar el proceso de implantacin de la gestin tica, encauzado hacia la consolidacin del ejercicio de la funcin pblica en trminos de eficacia, transparencia, integridad y servicio a la ciudadana por parte de todos los servidores pblicos de la Alcalda. Igualmente es el facultado en el tema de la prevencin y manejo de los conflictos de inters dentro de la Alcalda. Composicin y Reuniones del Comit de tica y nombramiento de sus Miembros Artculo 51. El Comit de tica estar conformado por el directivo de primer nivel de las reas de Gestin Humana, Comunicacin, Administrativa y Control Interno, as como por un representante de los servidores pblicos. Uno de estos directivos ser nombrado por el Alcalde para que ejerza el papel de coordinador.Al respecto se seguirn las reglas establecidas en el Cdigo de tica de la Alcalda. Sus miembros sern nombrados por el Alcalde para un perodo de dos (2) aos, renovable por un perodo ms. El Comit se reunir ordinariamente cada dos (2) meses y extraordinariamente cada vez que sea citado por el Alcalde. Cada entidad determina el nmero de miembros de este Comit; sin embargo, se recomienda que sea un nmero impar, para evitar empates en las decisiones. Igualmente cada ente define los perodos de los miembros del Comit de tica y la periodicidad de sus reuniones. Funciones del Comit de tica Relativas a los Conflictos de Inters Artculo 52. En desarrollo de sus objetivos, el Comit de tica tiene las siguientes funciones: a. b. c. d. e. f. Proponer la identificacin de la existencia de un conflicto de inters en un caso concreto; Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno mecanismos para facilitar la prevencin, el manejo y la divulgacin de los conflictos de inters que puedan presentarse entre los grupos de inters; Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno el procedimiento de resolucin y divulgacin de conflictos de inters de acuerdo con lo establecido en el acpite pertinente de ste Cdigo; Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno los criterios y disear las estrategias para prevenir y resolver los conflictos de inters; Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno un manual de polticas para la administracin, prevencin y solucin de conflictos de inters, que pondrn a disposicin de la comunidad; Velar por la divulgacin de los conflictos de inters en los cuales pudieran estar incursos el Alcalde o su Equipo de Gobierno, los miembros de la Alcalda, los miembros externos de los Comits, los miembros de Juntas Directivas de las entidades descentralizadas, y dems;

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g.

Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno una reglamentacin de prcticas prohibidas, por medio de la cual se prohibir que la alta direccin y los miembros de la Alcalda incurran en determinadas prcticas que ocasionen conflictos de inters; h. Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno la adopcin de mecanismos para la administracin de conflictos de inters de los miembros de la alta direccin, de los Comits Especiales y de los dems miembros de la Alcalda; i. Proponer polticas sobre conflictos de inters con los grupos de inters. Cada ente pblico aumenta a su arbitrio estas funciones, concretndolas en la entidad. 3. COMIT DE CONTROL INTERNO Y CALIDAD Concepto del Comit de Control Interno y Calidad Artculo 53. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a instaurar un Comit de Control Interno y Calidad que se encarga de asegurar la implementacin y evaluacin de los procesos de calidad y control interno de la Alcalda, asegurando una gestin orientada a procesos de mejoramiento continuo y el aseguramiento de su eficiencia, eficacia y efectividad, mediante el monitoreo estratgico de gestin y operativo, a travs del Modelo Estndar de Control Interno. CAPTULO SEGUNDO: DE LA ADMINISTRACIN Y RESOLUCIN DE CONTROVERSIAS Compromiso con la Administracin y Resolucin de Controversias Artculo 54. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a adoptar sistemas para la prevencin, administracin y resolucin de controversias como un mecanismo para promover la transparencia, las relaciones con la ciudadana, con el sector privado y las organizaciones civiles, y para proteger los recursos pblicos. Cuando un ciudadano considere que se ha violado o desconocido una norma del Cdigo de Buen Gobierno, podr dirigirse al Comit de Buen Gobierno, radicando su reclamacin en la Oficina de Atencin a la Comunidad, que a su vez la remitie al Comit de Buen Gobierno, quien estudia y responde la misma. El Comit de Buen Gobierno se encarga de definir el procedimiento con el cual se resuelven los conflictos que surjan de su Cdigo de Buen Gobierno, de acuerdo con el evento presentado. Para la resolucin y administracin de una controversia derivada del Cdigo de Buen Gobierno, atiende las normas constitucionales, legales y reglamentarias establecidas, los principios ticos asumidos por la Alcalda y el espritu contenido en el Cdigo de Buen Gobierno. Ni la Alcalda ni el Comit de Buen Gobierno pueden prohibir la utilizacin de los mecanismos de solucin directa de las controversias derivadas del presente Cdigo de Buen Gobierno.
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CAPTULO TERCERO: DE LOS INDICADORES DE GESTIN DEL CDIGO DE BUEN GOBIERNO Indicadores de Gestin Artculo 55. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a incorporar en el Modelo de Control de Gestin tica los indicadores que midan su gestin y el desempeo ante la ciudadana y sus grupos de inters, definiendo cules son esos indicadores y la metodologa para obtenerlos, as: a. ndice de integridad y transparencia para medir la credibilidad y el reconocimiento de la Alcalda por sus grupos de inters (nivel de gobernabilidad). Se sigue la metodologa diseada por la Corporacin Transparencia Por Colombia. La Alcalda se compromete a someterse a esta evaluacin y a mejorar continuamente para situarse en los ndices superiores de la escala; b. ndice de gestin tica para medir los resultados internos de la gestin tica. Se pueden utilizar los instrumentos de diagnstico de la gestin tica incluidos en el Modelo de Gestin tica para las Entidades del Estado desarrollado por USAID a travs Casals & Associates Inc. La Alcalda se compromete a medir anualmente su nivel de gestin tica; c. ndice de comunicacin para medir los resultados de la gestin en comunicacin de la Alcalda, logrando una transparente con sus grupos de inters, mediante la aplicacin de los instrumentos de diagnstico de la comunicacin pblica diseados por USAID a travs de Casals & Associates Inc. y que figuran en el Modelo de Comunicacin Pblica Organizacional e Informativa. La Alcalda se compromete a realizar una medicin de manera anual; d. ndice de satisfaccin del cliente externo para medir la percepcin que tienen los clientes o pblicos externos sobre la imagen de integridad, transparencia y eficiencia de la Alcalda sobre la gestin de sus recursos y la prestacin de sus servicios. e. Indicadores operativos con los cuales el modelo estndar de control interno evala y monitorea el sistema de gestin de calidad, soportado en una gestin por procesos. Los indicadores operativos sern definidos en los procesos de gestin tica y de comunicacin pblica. Cada ente determina los indicadores de gestin que crea convenientes y establece los sistemas pertinentes. CAPTULO CUARTO: DE LA ADOPCIN,VIGENCIA, DIVULGACIN Y REFORMA DEL CDIGO DE BUEN GOBIERNO Vigencia del Cdigo de Buen Gobierno Artculo 56. El Cdigo de Buen Gobierno entra en vigencia a partir se su aprobacin
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por parte del Alcalde. Divulgacin del Cdigo de Buen Gobierno Artculo 57. El Cdigo de Buen Gobierno se divulga a los miembros de la Alcalda y a sus grupos de inters. Reforma del Cdigo de Buen Gobierno Artculo 58. El Cdigo de Buen Gobierno puede ser reformado por decisin del Alcalde, o por sugerencia del Comit de Buen Gobierno. El Alcalde informar a los grupos de inters del municipio, a travs de medios de comunicacin masivos, los cambios introducidos.

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Octavo Captulo8

El Cdigo de tica los Valores Institucionales de la Entidad

1. QU ES UN CDIGO DE TICA? Los Cdigos de tica son el documento de referencia para gestionar la tica en el da a da de la entidad. Est conformado por los Principios, Valores y Directrices que en coherencia con el Cdigo de Buen Gobierno, todo servidor pblico de la entidad debe observar en el ejercicio de su funcin administrativa. En otras palabras, el Cdigo de tica referencia la imagen de sociedad que posee la Entidad y la que busca desarrollar con su accin, establece pautas de comportamiento de los servidores de la Entidad y caracteriza las relaciones deseadas entre los mismos, especifica las respuestas que la entidad est dispuesta a dar a sus obligaciones ticas con sus pblicos internos y externos, y dicta parmetros para la solucin de los conflictos que puedan presentarse en sta y de la misma con su entorno inmediato. En este sentido, el Cdigo de tica debe expresar claramente los estndares de integridad que se esperan de las actuaciones de la organizacin; debe informar a todos los miembros de la entidad acerca de lo que se espera de ellos, ofreciendo guas y orientaciones para la accin; y debe regular ticamente los comportamientos de los miembros de la organizacin, enunciando los valores y directrices que deben guiar las actuaciones.
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En sntesis, los Cdigos de tica de las Entidades Pblicas revisten las siguientes caractersticas: Son marcos comunes de valores que orientan a la entidad hacia un horizonte tico compartido y que promueven el vivir bien y el habitar bien de los integrantes al interior de la organizacin y en la sociedad a la que pertenecen. Son documentos que establecen pautas de comportamiento de los servidores, y que sealan parmetros para la solucin de los conflictos que puedan presentarse al interior de la entidad y con su entorno inmediato. Son textos que explicitan las respuestas que la entidad est dispuesta a dar a las obligaciones ticas con sus pblicos internos y externos, dando cuenta de la calidad deseada de la accin social que la organizacin emprende.

Estas caractersticas evidencian que los Cdigos de tica son un medio y no un fin en s mismos, por cuanto se constituyen en herramientas que inician la conformacin del cambio tico de la entidad y a la vez se convierten en la carta orientadora del proceso de cambio y de la construccin de la confianza social, pero resultando claro los Cdigos de tica que el tener un Cdigo de tica no resuelve per se los vacos ticos ni son un medio y no un construye automticamente una nueva cultura organizacional de probidad.

fin en s mismos

La elaboracin del Cdigo de tica es, por lo tanto, apenas uno de los primeros pasos en la construccin de una cultura de integridad en la entidad, paso que es fundamental, pero que no es suficiente y que requiere ser complementado con otra serie de acciones de orden organizativo, comunicativo y pedaggico que logre llevar sus postulados a la prctica cotidiana de la organizacin. En cuanto a los beneficios que el Cdigo de tica puede proporcionar a la entidad pblica, podemos describir cinco aportes que este referente tico hace al fortalecimiento de una cultura de la integridad: El servicio pblico orientado hacia inters general. Concretamente los referentes promueven una gestin pblica con resultados muy positivos para los ciudadanos, orientando la obtencin de beneficios pblicos antes que personales. El uso de los bienes pblicos. Los referentes orientan el cuidado de los bienes pblicos y contribuyen a evitar el fraude en el uso de dichos bienes. La responsabilidad y transparencia. Los Cdigos de tica fortalecen la disposicin hacia el cumplimiento de los compromisos y responsabilidades con los diferentes grupos de interaccin. La integridad de la Administracin. Los Cdigos de tica promueven y exigen mejores estndares de comportamiento en el ejercicio de la administracin que la sociedad ha delegado en los servidores pblicos. Humanizacin de la Administracin. Los Cdigos de tica enfatizan en la toma de conciencia sobre el autntico trabajo en lo pblico: servir a las personas. La justicia y el servicio al ciudadano es la exigencia tica bsica.

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Desde un nivel ms especfico, se pueden enunciar algunos beneficios internos y externos para la entidad Pblica que dispone de un Cdigo de tica adecuadamente administrado. Entre los beneficios externos ms importantes se puede sealar su contribucin a mejorar la confianza del pblico, ya que al hacer pblicas sus responsabilidades y criterios de actuacin, se eleva el reconocimiento de la entidad entre los ciudadanos, al tiempo que fortalece la imagen corporativa y gana legitimidad social. Los beneficios internos ms importantes del Cdigo de tica son: contribuye a incrementar el compromiso de los servidores; ayuda a tomar mejores decisiones frente a los asuntos pblicos; fortalece la cultura de la integridad en la organizacin; y aporta al mejoramiento de la eficiencia al reducir la necesidad de ms supervisin directa en la conducta de los Servidores Pblicos. 2. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL CDIGO DE TICA La elaboracin del Cdigo de tica exige la generacin de un proceso de alta calidad tcnica, en donde se deben tener claros tanto el enfoque metodolgico del trabajo, como los pasos concretos y especficos que sean menester para lograr el producto.

2.1. Disyuntivas metodolgicas frente a la elaboracin del Cdigo de tica


La elaboracin de un Cdigo de tica implica la toma de decisiones previas de orden metodolgico y procedimental, lo cual exige que los lderes del proceso resuelvan disyuntivas como las que se enuncian a continuacin: La temporalidad del proceso. Se debe decidir acerca de si se plantea un proceso prologado en la construccin del Cdigo de tica lo cual permite una mayor participacin y maduracin de lo contenidos- o se requiere trabajar con rapidez para obtener prontamente el documento.Aqu es necesario que la entidad especifique si considera ms importante el proceso de elaboracin o el texto resultante. Escala de la participacin. Debe resolverse si se desea una amplia participacin de los servidores pblicos en el proceso, o si el Cdigo ser elaborado por un pequeo ncleo para despus trabajar en su socializacin y apropiacin por parte del conjunto de miembros de la entidad. Enfoque pedaggico. Los Cdigos de tica cumplen un papel no solamente normativo sino tambin pedaggico, al promover la reflexin sobre la propia
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

conducta y al exhortar hacia ciertos parmetros de comportamiento. En este sentido, quienes elaboren el Cdigo deben aclararse para s mismos si el enfoque que le darn al documento ser ms prescriptivo que motivador, si se centrar en la formulacin de reglas o en el sentido de los valores, y si enuncia un deber ser a partir de grandes ideales o si se cie a propuestas realistas dentro de las posibilidades y limitaciones de la organizacin.

2.2. Metodologa para la elaboracin del Cdigo de tica


El procedimiento para la elaboracin del Cdigo de tica que se propone en el presente Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado, opta por un enfoque metodolgico que reconoce el carcter altamente jerarquizado de las entidades pblicas colombianas, as como las dificultades que se derivan al propiciar procesos de participacin masiva. Estas dificultados se dan tanto por las limitaciones de tiempo disponible para obtener el producto esperado, como por la imposibilidad de destinar tiempos de todos los integrantes de la entidad para la participacin en el proceso; esto debido a las altas cargas de trabajo, adems de que con frecuencia muchos servidores pblicos estn imbuidos de escepticismo frente a la funcionalidad de procesos de este tipo y demuestran apata para su participacin ante estas convocatorias. En la lnea de lo expuesto, se ha concretado una metodologa procesal articulada por seis pasos (Ver figura No. 16), la cual combina acciones participativas a travs del Equipo de Agentes de Cambio cuyos integrantes proceden de cada una de las reas organizacionales- bajo la coordinacin de la instancia directiva del Comit de tica de la entidad. En consecuencia, el liderazgo en la elaboracin del Cdigo de tica corresponde al Comit de tica, y en particular al Coordinador del mismo. La responsabilidad ejecutiva para la definicin de los valores ticos y las directrices para la gestin tica que contendr el Cdigo recae en cabeza del Equipo de Agentes de Cambio. Por su parte, la adopcin del Cdigo y la disposicin de acciones comunicativas para su difusin hacia el interior y el exterior de la entidad corresponde al ms Alto Directivo.

SENSIBILIZACIN Y APROPIACIN CONCEPTUAL POR PARTE DE EAC (Conversatorio sobre tica de la Administracin Pblica)

IDENTIFICACIN DE LOS PRINCIPIOS TICOS DEL CDIGO DE BUEN GOBIERNO (Revisin del CBG o Taller)

FORMULACIN DE VALORES TICOS (Taller Valores ticos)

FORMULACIN DE DIRECTRICES (Taller Directrices para la Gestin tica)

REDACCIN DEL CDIGO DE TICA

ADOPCIN Y DIVULGACIN DEL CDIGO DE TICA (Acto administrativo, Acciones de divulgacin)

Figura No. 16. Pasos para la Elaboracin del Cdigo de tica

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3. PROCEDIMIENTO El procedimiento que se propone para la formulacin del Cdigo de tica desarrolla los seis pasos enunciados en la metodologa, y comprende la realizacin de actividades de socializacin y capacitacin en los fundamentos conceptuales del Modelo, y de produccin de valores y directrices mediante talleres.

3.1. Primer paso: Sensibilizacin y apropiacin conceptual


Se convocar al Equipo de Agentes de Cambio y en una sesin mnimo de cuatro horas, se har por parte del lder del proceso (el Coordinador del Comit de tica u otra persona que el Comit designe) la presentacin de los principales conceptos sobre la tica en la administracin pblica que han sido desarrollados en la primera parte del presente Modelo, buscando generar una conversacin que profundice en los temas, mediante la formulacin de preguntas a los asistentes. Deber hacerse nfasis en los siguientes tpicos: Construccin de lo pblico, naturaleza del servicio pblico, la confianza y la funcin social de las entidades pblicas, la gestin tica de las entidades pblicas, la perspectiva cultural de la gestin tica, aporte a la gestin tica que hacen las vertientes de la tica de los derechos, la tica de los deberes, la tica de la responsabilidad y la tica del cuidado. Ser muy importante que los textos de la Primera Parte del Modelo de Gestin tica (fundamentos conceptuales) sean entregados a los miembros del Equipo de Agentes de Cambio con una antelacin de quince das, con el propsito de que estos los estudien y se preparen para el conversatorio. Este espacio de encuentro deber ser aprovechado por el lder del proceso para motivar y hacer concientes a los miembros del Equipo de Agentes de Cambio acerca del importante papel que van a desempear en el fortalecimiento de la gestin tica de la entidad, y en consecuencia de la necesidad de que asuman dicho rol con el entusiasmo y responsabilidad que les permita estar a la altura del reto que se les plantea.

3.2. Identificacin de los Principios ticos establecidos en el Cdigo de Buen Gobierno de la entidad
El Cdigo de tica contendr los Principios ticos, los valores institucionales que se desprenden de tales Principios y las Directrices para la Gestin tica, que se construyen como orientaciones concretas para llevar a la cotidianidad de la entidad los valores adoptados. Por lo tanto, un primer ejercicio prctico consiste en identificar los Principios ticos de la Entidad.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Para ello, se debe recurrir a examinar el texto del Cdigo de Buen Gobierno de la entidad, por cuanto en su formulacin han debido quedar enunciados tales Principios, adoptados por la Alta Direccin. Una vez identificados, es necesario que se tenga una conversacin sobre estos, con el fin de aclarar su significado y precisar cul es el sentido que tiene en el contexto de la construccin de una gestin tica en la entidad. Una alternativa muy recomendable es que a la sesin se invite a un alto directivo que haya participado en la elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno (podra ser el mismo Coordinador del Comit de tica), y que sea l quien presente los Principios, y explique su significado y sentido. En la eventualidad de que no se tenga Cdigo de Buen Gobierno, o que en ste no se hayan expresado de manera explcita los principios, se puede seguir el siguiente procedimiento para construirlos: a. El concepto: Los Principios se refieren a las normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta. En este sentido, los Principios ticos son las creencias bsicas sobre la forma correcta como debemos relacionarnos con los otros y con el mundo, desde las cuales se erige el sistema de valores ticos al cual la persona o el grupo se adscriben. Dichas creencias se presentan como postulados que el individuo y/o el colectivo asumen como las normas rectoras que orientan sus actuaciones y que no son susceptibles de trasgresin o negociacin. Debe tenerse presente, entonces, que el enunciado de un Principio es una oracin no una palabra- cuyo contenido es un precepto. Es importante prever que en el enunciado de los Principios no se incluyan valores. b. Los Principios bsicos: Algunos Principios ticos en el desempeo de la funcin pblica son: El inters general prevalece sobre el inters particular. Es imperativo de la funcin pblica el cuidado de la vida en todas sus formas. Los bienes pblicos son sagrados. La finalidad del Estado es contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin. La funcin primordial del servidor pblico es servir a la ciudadana. Quien administra recursos pblicos rinde cuentas a la sociedad sobre su utilizacin y los resultados de su gestin. Los ciudadanos tienen derecho a participar en las decisiones pblicas que los afecten.

c. Los recursos: disponer de la Misin, la Visin, el Plan de Desarrollo o Plan de Gestin, marcadores, papel bond tamao carta y cinta pegante.
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d. El procedimiento. Taller para formular Principios ticos: El lder o facilitador de la actividad explica al grupo el concepto de Principio tico, estableciendo una diferencia ntida entre este concepto y el de Valor tico (ver punto 8.3.3.).Tambin enfatiza en la forma como debe ser enunciado un Principio (como una oracin cuyo contenido es un precepto). Luego se divide al grupo de participantes en subgrupos de cinco personas para que debatan y acuerden los Principios ticos que deberan ser adoptados por la entidad, con base en los seis propuestos, aclarando que se pueden modificar, adicionar o reducir.Tambin puede retomarse la Misin, la Visin y el Plan de Desarrollo o Plan de Gestin de la entidad, con el fin de identificar los eventuales Principios ticos que estn explcita o implcitamente definidos en esos documentos estratgicos. Para la redaccin de los Principios ticos se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas: Deben enunciarse como una oracin que expresa una afirmacin positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a modo de creencia o precepto. No debe ser una palabra. No deben redactarse con verbo infinitivo al comienzo, como si fueran un objetivo. Tampoco deben enunciar funciones. No incluirn la expresin debe, deben o deber. Su enunciado ser preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en s mismos, es decir, que no requieran explicacin para que sean entendidos. Para lograr que su enunciado sea explcito y evitar que el texto sea tautolgico (o sea utilizar lo definido en la definicin), en su texto no se incluirn valores, en tanto los valores se construyen desde estos.

Cada uno de los Principios propuestos es consignado por el respectivo grupo en su respectiva tarjeta, las cuales luego se adhieren a la pared. El facilitador promueve acuerdos para ir agrupando los principios propuestos por tema, para llegar finalmente a un consenso colectivo acerca de cules Principios son los adoptados. Es conveniente que el nmero final de Principios no exceda de siete. Tiempo: una hora.

3.3. Formulacin de Valores ticos Institucionales


La formulacin de los Valores ticos Institucionales se efecta con base en los Principios ticos previamente definidos (Recordemos que el sistema de valores se erige sobre los Principios que la persona o el grupo profesan). Por lo tanto, se deben retomar los Principios ticos del Cdigo de Buen Gobierno o construidos por el Equipo segn lo sugerido en el punto 8.3.2. para el desarrollo del ejercicio.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Aqu es importante apoyarse en el concepto de Valor tico que se expres en el punto 1 del Primer Captulo del presente Modelo, en donde se deca que Por Valores se entienden aquellas formas de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables como atributos o cualidades nuestras y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana. Ello indica que los Principios denotan preceptos fundamentales, en tanto que los Valores se refieren a formas de ser o de actuar para llevar a la prctica dichos Principios. As, por ejemplo, del Principio Los bienes pblicos son sagrados, se deriva el valor de la Honradez; y del Principio El administrador pblico tiene el deber de rendir cuentas a la ciudadana sobre la utilizacin de los recursos pblicos que le fueron encomendados y sobre los resultados de su gestin, se desprenden los valores de la Transparencia, la Veracidad y aun el de la Eficiencia. 3.3.1. Procedimiento El procedimiento que se propone para la formulacin de los Valores ticos Institucionales consiste en la realizacin del taller denominado Taller Valores ticos, el cual permite la definicin participativa del conjunto de Valores ticos que la entidad adoptar en el Cdigo de tica. Este taller se describe al detalle en el siguiente punto (Gua No. 1), en donde adems de establecerse cul es su estructura y su didctica, se presenta el Glosario Axiolgico (Gua No. 2); all se entrega la definicin formal de 25 valores ticos, con base en el Diccionario de la Real Academia Espaola. Estas definiciones se proponen como los significados de base para facilitar el entendimiento en las conversaciones entre los participantes, de manera que se parta de un entendimiento comn acerca de qu se quiere significar cuando se menciona alguno de tales valores. 3.3.2. Instrumentos GUA No. 1:TALLER VALORES TICOS PREPARACIN DEL TALLER Objetivo: El presente taller tiene como objetivo construir participativamente los valores ticos institucionales de la Entidad, como insumo bsico del Cdigo de tica. Tiempo: El taller tendr tres horas y treinta minutos. Espacio: Se requiere un saln lo suficientemente grande para que se posibilite el trabajo por grupos y en plenaria, con sillas para cada asistente.
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Recursos: Videobeam, papelgrafo, Modelo de Gestin tica, papel peridico tamao pliego, papel bond tamao carta, marcadores, presentacin en PowerPoint, fotocopias del glosario axiolgico y cinta pegante. DESARROLLO DEL TALLER Didcticamente el taller est dividido en tres momentos, los cuales se describen a continuacin. Momento 1: socializacin de conceptos bsicos Tiempo: 45 minutos El facilitador entrega a cada participante una copia de la Gua No. 2 Glosario axiolgico. A continuacin introduce al auditorio en los conceptos de Principio y de Valor, asegurndose de que quede muy clara la diferencia entre los dos. A continuacin se lee en forma comentada el texto del Glosario Axiolgico, con el fin de que se parta de un significado comn de los principales valores sobre los que pueden versar las conversaciones para la construccin de la Carta de Valores. Es importante que se promueva la participacin de los asistentes mediante preguntas sobre el significado de cada valor que se va a definir. Si el grupo no comparte algunas de las definiciones que contiene el glosario, se toma nota de los aportes para utilizarlos en el Taller de definicin operacional de los Valores. Momento 2: Identificacin y seleccin de valores Tiempo: Una hora y quince minutos Se sigue el siguiente procedimiento: 1. El facilitador divide al grupo en tantos subgrupos como nmero de Principios ticos se hayan adoptado. Cada subgrupo toma uno de los referidos Principios, e identifica los valores asociados al mismo que son necesarios para darle cumplimiento en la relacin de la entidad con cada grupo de inters. Debe tenerse presente que cada Principio no necesariamente aplica a todos los grupos de inters. Por ejemplo, el Principio La razn de ser del servidor pblico es servir a la ciudadana no aplica para los grupos de inters Otras Instituciones, Medio Ambiente, Contratistas y Proveedores y Gremios Econmicos, entre otros. Los grupos de inters que se toman para el ejercicio son: Directivos, Servidores Pblicos, Ciudadana en general, Comunidades organizadas, Contratistas y Proveedores, Otras Instituciones, rganos de Control, Gremios econmicos y Medio Ambiente. 2. Una vez identificados los valores, cada uno se anotar en sendas en tarjetas, las cuales se pegarn a la pared, sin indicar el grupo de inters al cual aplican. 3. Rengln seguido, el facilitador promueve un debate para ir depurando el gran nmero de tarjetas a travs de su agrupacin por valores idnticos o
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similares; de cada grupo de valores reorganizados se define un solo valor que comprenda a todos sus similares que han sido agrupados junto a l. 4. Luego, de los valores que hayan quedado despus de este proceso de tamizado, se seleccionan entre siete y diez, los cuales componen la Carta de Valores y son los que se incorporen al Cdigo de tica. Como criterios para la seleccin final se sugiere considerar: Especificidad del valor, es decir, que no tenga alto parecido con alguno de los otros con los que est compitiendo; amplio espectro, o sea que pueda comprender a otros valores del listado semifinal; carcter imprescindible del valor, esto es, que si se elimina, quedara sin fuerte respaldo axiolgico la relacin con alguno de los grupos de inters al cual aplica el valor en cuestin. Se recomienda que esta seleccin no se realice por votacin, sino mediante el debate y buscando el consenso del grupo. Momento 3: Definicin formal y operacional de los Valores ticos Institucionales Tiempo: Una hora y treinta minutos En este momento se busca que los valores finales sean definidos de manera precisa en cuanto a su significado formal, es decir, cmo se entiende el valor en su aplicacin prctica en la realizacin de las responsabilidades misionales de la entidad. Ejemplo 1: una entidad defini formalmente el valor de la HONESTIDAD como Proceder correctamente, con honradez, respetando lo que le pertenece al otro, y operacionalmente su definicin dice: En (nombre de la entidad) se hace evidente la honestidad cuando se le da un uso adecuado a los bienes que administra, utilizndolos nica y exclusivamente para el uso o fin para los cuales fueron establecidos. De igual forma, cuando se abren convocatorias, licitaciones o concursos pblicos para contratar son realizadas de manera clara y pblica, y en el proceso de seleccin se tiene en cuenta el perfil, capacidades y experiencia de los convocados y de los oferentes, para beneficio de la Comunidad y la Entidad. Los Servidores Pblicos demuestran su honestidad cuando aceptan los cargos para los cuales son idneos, actan siempre primando el inters colectivo y rechazan el beneficio de intereses particulares. Ejemplo 2: otra entidad defini formalmente el valor de la TRANSPARENCIA en los siguientes trminos: Es actuar con rectitud, mediante un comportamiento evidente, y operacionalmente enunci: La (nombre de la entidad) es una entidad transparente, dispuesta a ser observada por las dems instituciones pblicas, por la Comunidad y la ciudadana en particular, en el cumplimiento de sus funciones. El proceso administrativo y presupuestal que tiene la administracin debe ser comunicado de manera pblica; debe manejar su informacin en forma gil, completa y veraz para sus integrantes y para la comunidad en general, de manera que se asegure una retroalimentacin constante y se garantice el derecho democrtico del Control Ciudadano sobre la gestin pblica. El momento comprende la realizacin de las siguientes actividades: 1. El facilitador organiza al grupo de participantes en un nmero de subgrupos igual a la cantidad de valores que componen la Carta de Valores. Cada uno
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toma un valor para ajustar la definicin formal que figura en el glosario a las caractersticas de la entidad y al sentido que el grupo quiera imprimirle. 2. Acto seguido, el facilitador solicita a cada grupo que defina operacionalmente el valor, esto es, cul es el significado concreto en trminos de formas de operar, que el respectivo valor tiene para la Entidad; implica sealar cules son los comportamientos guiados por ese valor que se espera tengan los Servidores pblicos de la Entidad. Luego los dos textos deben ser anotados en una cartelera para ser presentados a la plenaria. 3. El facilitador convoca a reunin plenaria y all los relatores exponen las propuestas formuladas por su respectivo grupo. Una vez presentadas todas las propuestas, la asamblea inicia un debate para acordar por consenso cada una de las definiciones y formas de operar enunciadas, para lo cual puede hacer las modificaciones que el colectivo considere pertinentes. Las conclusiones finales son consignadas en una hoja por un relator nombrado por la plenaria, y ese producto se entrega al facilitador, como insumo para la redaccin del Cdigo de tica de la Entidad. En la eventualidad de que en el tiempo previsto para el taller no se logre evacuar la agenda total, se acuerda con los asistentes una nueva reunin, que se recomienda no postergar para un lapso mayor de una semana, con el fin de que se conserve viva en la memoria el contenido de las argumentaciones y que el debate pueda ser retomado dentro del contexto de lo ya trabajado. GUA No. 2 GLOSARIO AXIOLGICO Qu son los valores? Son formas de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables como atributos o cualidades nuestras y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana. COLABORACIN. Accin y efecto de trabajar en comn con otra persona u otras personas. Contribuir para el logro de un fin. Ayudar a otra u otras personas en su trabajo o en el logro de sus fines. COMPROMISO. Obligacin contrada, palabra dada, fe empeada. Palabra que se da uno mismo para hacer algo. Disposicin para asumir como propios los objetivos estratgicos de la organizacin a la cual se pertenece. CONFIANZA. Esperanza firme que se tiene en una persona o una cosa. Es el resultado del juicio que se hace sobre una persona para asumirla como veraz, como competente, o como interesada en el bienestar de uno mismo. CUMPLIMIENTO. Accin y efecto de llevar a cabo. Hacer lo que se debe o lo que se est obligado en los trminos previstos.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

EFICACIA. Fuerza y capacidad para obrar. Capacidad de accin para hacer efectivo un propsito. EFICIENCIA. Virtud y facultad de lograr un efecto determinado. Capacidad de accin para lograr un propsito con el menor uso de energa o de recursos. EQUIDAD. Disposicin de nimo que mueve a dar a cada uno lo que se merece. HONESTIDAD. Moderacin en la persona, las acciones o las palabras. Honradez, decencia. Actitud para actuar con honradez y decencia. HONORABILIDAD. Cumplimiento de los deberes respecto de los dems y de uno mismo. HONRADEZ. Rectitud de nimo, integridad en el obrar. IMPARCIALIDAD. Falta de designio anticipado o de prevencin a favor o en contra de personas o cosas, que permiten juzgar o proceder con rectitud. INTEGRIDAD. Cualidad de ntegro. Comportamiento probo, recto, intachable. JUSTICIA. Lo que debe hacerse segn derecho o razn. Virtud de dar a cada uno lo que le corresponde o le pertenece. LEALTAD. Cumplimiento de lo que dicen las leyes de la fidelidad y las del honor. Fidelidad en el trato o en el desempeo de un cargo. LIBERTAD. Facultad natural que tiene el ser humano de obrar de una manera o de otra y de no obrar, por lo que es responsable de sus actos. PARTICIPACIN. Tomar parte. Compartir. Abrir espacios para que otros hagan parte de una actividad, o movilizarse para tomar parte en ella. PLURALISMO. Reconocimiento y aceptacin de los distintos modos de ser y de pensar. PROBIDAD. Integridad en el obrar. RECTITUD. Calidad de recto o justo. Recta razn o conocimiento prctico de lo que debemos hacer o decir. Comportamiento con justicia, severidad y firmeza. RESPETO. Miramiento, consideracin, deferencia del otro. Reconocimiento de la legitimidad del otro para ser distinto a uno. RESPONSABILIDAD. Obligacin de responder por los propios actos. Capacidad para reconocer y hacerse cargo de las consecuencias de las propias acciones. SERVICIO. Accin y efecto de servir. Funcin o prestacin desempeadas por quienes estn empleados para satisfacer necesidades del pblico. VERACIDAD. Condicin de quien dice o profesa siempre la verdad. SOLIDARIDAD. Adhesin y apoyo a las causas o empresas de otros. TRANSPARENCIA. Calidad del comportamiento evidente, sin duda ni ambigedad.

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3.4. Formulacin de Directrices para la gestin tica


La formulacin de Directrices para la gestin tica busca llevar al nivel de orientaciones prcticas la manera como la entidad da aplicacin a los valores definidos en la Carta de Valores en su relacin con los diferentes grupos de inters. Ello significa que las Directrices para la gestin tica son orientaciones acerca de cmo debe relacionarse la entidad con un sistema o grupo de inters especfico para la puesta en prctica del respectivo valor al que hace referencia la Directriz. En este sentido, las Directrices pretenden generar coherencia entre los valores definidos y las prcticas de la organizacin. Ejemplo 1: Una entidad defini para el grupo de inters Ciudadana en general, las siguientes Directrices, como aplicacin de los valores Servicio, Eficiencia, Participacin y Transparencia: Directrices frente a la Ciudadana en general: Poner en marcha, en coordinacin con las distintas autoridades, acciones tendientes a alcanzar el bienestar comn y el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos; Buscar la mxima calidad y eficiencia en la prestacin de los servicios sociales que le corresponden; Incentivar y fortalecer la participacin ciudadana en la identificacin, formulacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de planes, programas y proyectos; Promover y exigir a los servidores de la entidad la atencin eficiente y amable a la Comunidad; Divulgar mecanismos que permitan a la Comunidad exigir a los Servidores Pblicos de la entidad, la mxima calidad y eficiencia en la prestacin de los servicios y de los valores institucionales; Informar peridicamente a la ciudadana los resultados de la gestin en cuanto al avance en el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Ejemplo 2: frente al grupo de inters Medio Ambiente, al cual le aplicaban los valores de la Responsabilidad y el Respeto, se enunciaron las siguientes Directrices: Directrices frente al Medio Ambiente: Asumir con respeto y responsabilidad la proteccin y conservacin del ambiente, utilizando dentro de la entidad prcticas ecolgicas en el manejo de los recursos fsicos; Realizar permanentemente acciones orientadas a la sensibilizacin, tanto de los Servidores Pblicos como de la comunidad, sobre la necesidad e importancia de proteger el ambiente a travs de la educacin ambiental. 3.4.1. Procedimiento La formulacin de directrices para la gestin tica se efecta mediante la realizacin del Taller Directrices para la gestin tica.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

3.4.2. Instrumento GUA No. 3:TALLER DIRECTRICES PARA LA GESTIN TICA PREPARACIN DEL TALLER Objetivo: Construir participativamente las Directrices para la gestin tica frente a los diferentes grupos de inters que se relacionan con la entidad. Tiempo: El taller tiene una duracin de tres horas. Espacio: Se requiere un saln lo suficientemente grande para que se posibilite el trabajo por grupos y en plenaria, con sillas para cada asistente. Recursos: Videobeam, papelgrafo, Modelo de Gestin tica, papel peridico tamao pliego, marcadores, presentacin en PowerPoint, fotocopias de la Carta de Valores y cinta pegante. DESARROLLO DEL TALLER 1. El facilitador explica el significado de las Directrices para la gestin tica, indicando cmo se relacionan con los valores y de qu manera se construyen, para lo cual se apoya en los conceptos y en los ejemplos que presentaron en la introduccin del presente punto (3.4). Debe asegurarse de que los participantes comprendan qu es una Directriz, para lo cual puede hacer preguntas o realizar un ejercicio colectivo con base en los referidos ejemplos. 2. El facilitador divide al grupo de servidores en nueve subgrupos y a cada uno de ellos le entrega la responsabilidad de construir las directrices ticas para un grupo de inters especfico de los nueve que relaciona el presente Modelo de Gestin (Directivos, Servidores Pblicos, Ciudadana en general, Comunidades organizadas, Contratistas, Otras Instituciones, rganos de Control, Gremios econmicos y Medio Ambiente). Si la entidad tiene otros grupos de inters, deben ser adicionados. Por ejemplo, una empresa de servicios pblicos debe considerar como un grupo de inters adicional a los Clientes Externos. Cada grupo construye mnimo 2 y mximo 5 directrices, para lo cual toma como base la Carta de Valores que se defini en el taller anterior, y a partir de sta se asumen aquellos valores que tengan ms pertinencia con el grupo de inters correspondiente. As, por ejemplo, si se estn diseando las Directrices para el grupo de inters Contratistas y Proveedores, es claro que frente a ste aplican valores como Honestidad, Responsabilidad, Imparcialidad y Veracidad si es que dichos valores quedaron incluidos en la Carta de Valores- pero que no le son pertinentes valores como Pluralismo, Libertad o Participacin. Las Directrices se enuncian con respecto a los valores que aplican al grupo de inters.
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3. Cada grupo consigna sus propuestas en carteleras, y son presentadas a la plenaria por un relator. Una vez conocidas todas las propuestas, se inicia un debate para aprobar o modificar cada una de stas, a travs del consenso. Un relator general toma nota de los textos finales aprobados, para ser entregados al Comit de Redaccin del Cdigo de tica.

3.5. Redaccin del documento del Cdigo de tica


El Equipo de Agentes de Cambio selecciona entre sus integrantes a dos personas que tengan buenas capacidades de escritura, quienes tienen la tarea de redactar el texto del Cdigo de tica que se propone para su validacin a la Alta Direccin. Para ello recogen el conjunto de materiales producidos en los talleres anteriores. En el proceso de composicin y escritura del Cdigo de tica se tienen en cuenta las siguientes recomendaciones: Claridad. Con el fin de que la lectura y comprensin se facilite. Por lo tanto es preferible un tono ms coloquial que acadmico, buscando que el texto sea amable para un lector promedio. Brevedad. Debe buscarse la economa de palabras y la precisin en los conceptos, lo cual exige un ejercicio de depuracin de los materiales para incluir solamente los aspectos esenciales. Redaccin positiva. Es preferible un lenguaje propositivo en vez de uno prohibitivo, y una redaccin que se oriente ms a la motivacin y al reconocimiento, que al miedo y la sancin.

3.5.1. Estructura propuesta Se sugiere que el Cdigo de tica se estructure con base en la siguiente distribucin temtica, que tiene la debida flexibilidad segn criterios de la organizacin. Recurdese la importancia de que los enunciados sean cortos, comprensibles y sin uso de tecnicismos que compliquen su comprensin. Mensaje de la Directiva: Redactado en lenguaje coloquial, expresa el sentido y los motivos por los cuales se adopta el Referente tico, explica su compromiso y voluntad de incorporar los Valores y Directrices a la gestin de la entidad. Introduccin: Se indica el marco general del documento y el proceso por medio del cual se llev a cabo, comprende la inclusin de los apartes ms significativos de la Misin y la Visin de la entidad, algunos elementos centrales como su finalidad, su mbito de aplicacin, sus beneficios, entre otros. Principios y Valores ticos: En este acpite se enuncian y definen los principios y valores ticos que se obtuvieron en el proceso de formulacin, y que se constituyen
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

en los orientadores bsicos de la Gestin tica. Los valores formulados deben ser coherentes con la Misin y la Visin institucional, para que el documento brinde criterios que permitan enfrentar eventuales situaciones crticas con efectividad y garantizar la calidad en la prestacin de los servicios. Directrices ticas: Se consignan las Directrices para la gestin tica que la entidad adopta para su relacin con los distintos grupos de inters.

3.6. Adopcin y divulgacin del Cdigo de tica


Una vez el texto inicial del Cdigo de tica haya sido madurado en el proceso de elaboracin por parte del equipo responsable de su redaccin, debe ser presentado a la Alta Direccin para su aprobacin definitiva, lo cual puede efectuarse en un Consejo de Gobierno o Consejo Directivo. Aprobado el texto final, debe ser adoptado de manera formal a travs de un acto administrativo que lo legitime como el referente tico de la entidad. Es muy importante que se realice un evento que sea ampliamente divulgado, en donde se haga el lanzamiento del Cdigo por parte del ms alto directivo. Luego es divulgado en forma masiva, no slo mediante su impresin y entrega a cada servidor pblico, sino por medio de acciones comunicativas reuniones explicativas sobre su contenido, conversatorios por reas organizacionales sobre el significado de los Principios, Valores y Directrices- as como a travs de piezas comunicativas material de escritorio, carteles, banners y protectores de pantalla, etc. .

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Noveno Captulo9

Compromisos ticos por reas Organizacionales aplicacin prctica del Cdigo de tica

En los dos captulos anteriores se han presentado las herramientas conceptuales y metodolgicas que le facilitan a la entidad pblica construir los referentes ticos que orienten la Gestin tica de la Organizacin. El Cdigo de Buen Gobierno y el Cdigo de tica son, entonces, los marcos ticos institucionales a partir de los cuales se debe implementar un conjunto de acciones organizacionales, pedaggicas y comunicativas que logren llevar a la cotidianidad de la entidad los postulados de los dos referentes ticos, de modo que se traduzcan en prcticas concretas en el ejercicio de la funcin pblica. El presente Modelo de Gestin tica sostiene que las transformaciones organizacionales hacia la gestin tica se obtienen con un comportamiento basado en Principios yValores ticos, y que estos deben trascender su enunciado discursivo para interiorizarlos y convertirlos en modos de actuacin personal e institucional. Lo anterior significa que aunque es necesario, no resulta suficiente tener cdigos o reglamentos, ni comunicar principios y valores para construir una efectiva gestin tica. Los valores y las conductas esperadas deben modelarse para incorporarlas a la vida cotidiana de la organizacin, lo cual se va obteniendo por medio de las interacciones entre todos los miembros de la entidad, en donde se construya el significado y la prctica de lo que ticamente se espera de ellos.
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Por ello, resulta de capital importancia que una vez se haya elaborado el Cdigo de tica de la entidad, ste sea llevado un peldao ms abajo, al nivel de Compromisos ticos por reas organizacionales. 1. QU SON LOS COMPROMISOS TICOS? Los Compromisos ticos por reas organizacionales son los acuerdos colectivos que asumen los servidores pblicos de cada una de las reas organizacionales de la entidad con el fin de aplicar los principios y valores enunciados en el Cdigo de tica en el cumplimiento de la funcin pblica que les corresponde, de acuerdo con las especificidades de la respectiva rea en cuanto a sus funciones, competencias y pblicos con los que se relaciona.

Compromisos deben ser enunciados como formas de ser y de actuar concretas y especficas

Los Compromisos ticos se refieren, entonces, a las actitudes, prcticas y formas concretas de actuacin a las que los servidores pblicos se comprometen para darle aplicacin en el da a da de la entidad a los principios y valores definidos en el Cdigo de tica. Estos Compromisos deben ser enunciados como formas de ser y de actuar concretas y especficas en relacin con las funciones e interacciones que la respectiva rea deba cumplir dentro de sus competencias organizacionales, frente a los pblicos internos y externos. Los Compromisos son acordados y decididos por los servidores pblicos con base en sus escenarios de trabajo. 2. LOS GRUPOS DE PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS Tal como su nombre lo indica, los Grupos de Promotores de Prcticas ticas son grupos integrados por servidores pblicos de una misma rea organizacional con el propsito de convertirse en gestores de los Compromisos ticos y en promotores de la observacin de los mismos por parte de todos los integrantes de la respectiva rea. Estos Grupos trabajan en estrecha coordinacin con el Equipo de Agentes de Cambio, de modo que se constituyen en extensin y apoyo de dicho Equipo en la tarea de introducir en la cultura organizacional los Principios y Valores ticos institucionales.

2.1. Conformacin de los Grupos de Promotores de Prcticas ticas


Los Grupos de Promotores de Prcticas ticas deben ser conformados en cada una de las reas organizacionales de primer nivel. En el caso de que existan reas con un gran nmero de servidores pblicos y cuyas responsabilidades abarquen una cierta complejidad de frentes de accin por ejemplo una Secretara de Seguridad y Convivencia con cerca de quinientos servidores pblicos que tiene bajo su
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cargo responsabilidades de coordinacin interinstitucional para la seguridad, participacin de la ciudadana y formacin ciudadana para la convivencia- se sugiere conformar Grupos de Promotores por cada una de esas reas de segundo nivel. Pero cuando se trate de entidades pequeas, basta con la conformacin del Equipo de Agentes de Cambio. Los Grupos pueden estar integrados por cinco a diez servidores pblicos. Para su conformacin se busca que haya equilibrio en la participacin de hombres y mujeres, y que se incluyan los distintos niveles de cargo. La estructuracin del Grupo debe considerar los siguientes criterios adicionales, los cuales deben servir de marco para surtir la convocatoria: Voluntariedad: Significa no obligar la participacin de los servidores en los Grupos y sus funciones. Inclusin: Referido a que todos los integrantes de la respectiva rea organizacional tiene derecho a formar parte del Grupo.

La convocatoria para su integracin corresponde al ms alto directivo, y la convocatoria para reuniones y coordinacin de las mismas corresponde al miembro del Equipo de Agentes de Cambio que represente a la respectiva rea organizacional, quien ejerce de lder del Grupo.

2.2. Funciones
Los Grupos de Promotores de Prcticas ticas deben desempear las siguientes funciones: Participar activamente en la construccin de los compromisos ticos de su rea organizacional. Participar activamente en la ejecucin de las estrategias pedaggica y comunicativa, promoviendo que las actitudes y prcticas expresadas en los Compromisos se vayan convirtiendo paulatinamente en modos de operar de todos los servidores del rea, y por lo tanto introducindose en la cultura organizacional. Ejercer veedura permanente sobre el cumplimiento de los compromisos ticos en la respectiva rea, por parte de los servidores pblicos de la misma. Proponer ajustes al Plan de Mejoramiento para la Gestin tica, con el fin de hacer ms efectiva la planeacin en el logro de los objetivos buscados.
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3. METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS TICOS La metodologa que se seguir en el proceso de construccin de los Compromisos ticos por reas organizacionales comprende la realizacin de cuatro pasos, que buscan comprometer a la alta direccin en el liderazgo activo de las diversas actividades, as como la participacin amplia y masiva de la inmensa mayora de servidores pblicos de la entidad. En la figura No. 17 se presenta la secuencia:

VALIDACIN DE LA ESTRATEGIA POR LA ALTA DIRECCIN (Lograr el apoyo y el liderazgo de los directivos)

ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO DE AGENTES DE CAMBIO (Entrenar en el taller para la construccin de Compromisos)

LANZAMIENTO DE LA MOVILIZACIN HACIA LA CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS (Evento masivo de lanzamiento)

CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS POR REAS (Realizacin de los talleres)

Figura No. 17. Pasos para la formulacin de Compromisos ticos por reas Organizacionales

Validacin de la estrategia por parte de la Alta Direccin Es clave presentar en el Consejo de Gobierno o Comit Directivo la metodologa para la construccin de los Compromisos ticos, con la intencin de lograr que los directivos de primer nivel conozcan, interioricen y aporten a la labor que se va a emprender, que validen el conjunto de acciones y que se geste un compromiso explcito de apoyo y de liderazgo por parte de la alta direccin en el proceso. a. Capacitacin y entrenamiento del Equipo de Agentes de Cambio En tanto el Equipo de Agentes de Cambio es el responsable de la realizacin de los talleres para la formulacin de los Compromisos ticos, se hace indispensable ejecutar acciones de formacin con dicho Equipo, dirigidas a desarrollar habilidades y competencias en la facilitacin del taller para la construccin de Compromisos ticos. Se requiere, entonces, brindar capacitacin y entrenamiento con el fin de desarrollar competencias bsicas en la conduccin de grupos, as como entregar los elementos metodolgicos bsicos que le permitan a cualquier miembro del Equipo de Agentes de Cambio ejercer de facilitadores de los talleres para formular los compromisos ticos por reas organizacionales. La capacitacin se puede realizar con base en la Gua No. 4 Taller Construccin de Compromisos ticos por reas organizacionales, que se encuentra en el punto 5 del presente captulo.
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b. Lanzamiento por parte del ms Alto Directivo de la movilizacin para la construccin de Compromisos ticos Dado que el reto conlleva la modificacin de la cultura organizacional de la entidad, y que ello implica una movilizacin masiva de la organizacin, se requiere que los directivos de primer nivel legitimen y posicionen el tema en la agenda diaria de la entidad. Se considera necesario lograr un lanzamiento institucional del proceso de construccin de Compromisos ticos por reas organizacionales liderado por el ms Alto Directivo a travs de un acto pblico, el cual debe tener una amplia difusin al interior de la entidad, de manera que todos los servidores pblicos se enteren de los objetivos de la convocatoria. c. Construccin de Compromisos ticos por reas organizacionales Bajo la metodologa del taller, en cada rea se construyen en la forma ms participativa posible los compromisos ticos especficos de las mismas, como aplicacin de los valores y directrices contenidas en el Cdigo de tica de la entidad. 4. PROCEDIMIENTO Para la construccin participativa de los Compromisos ticos se desarrolla el siguiente procedimiento en el taller que se convoque para tal fin, cuyo instructivo se encuentra pormenorizado en la Gua No. 5 Taller Construccin de compromisos ticos: 1) Explicacin y apropiacin del significado de cada uno de los principios y valores del Cdigo de tica de la entidad. El ms alto directivo de la respectiva rea explica a los participantes del taller el significado que para la Administracin tiene cada uno de los Principios y Valores del Cdigo de tica. A su vez el facilitador del taller verifica la comprensin de los significados a travs de preguntas a algunos participantes sobre lo tratado por el expositor, y hace las aclaraciones pertinentes. 2) Identificacin de los pblicos con los que el rea interacta. El grupo identifica a los pblicos internos y externos con los cuales el rea mayormente interacta en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. 3) Establecimiento de la aplicabilidad de cada valor con los pblicos identificados. El grupo precisa los valores del Cdigo de tica que tienen mayor aplicabilidad en las relaciones del rea con los pblicos identificados en el punto 2). 4) Determinacin de acciones actuales mediante las cuales el rea est aplicando los valores. El grupo identifica las actitudes, comportamientos,
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prcticas y hbitos que actualmente tiene lugar en el rea con los diferentes pblicos, en las cuales se est dando aplicacin a los valores ticos. 5) Identificacin de obstculos existentes en el rea para la aplicacin de los valores y directrices pertinentes. Se identifican los imaginarios, prejuicios, hbitos y prcticas que actualmente existen en el rea y que se constituyen en dificultades para la aplicacin de los valores del Cdigo de tica. 6) Formulacin de propuestas de cambio para dar cumplimiento a los valores y directrices en el rea. Identificacin de los cambios en las actitudes y en las prcticas que deben tener los servidores pblicos del rea para dar cumplimiento a los valores ticos. 7) Formulacin de los Compromisos ticos del rea. Se formulan los Compromisos ticos, entendidos como las actitudes y las prcticas que deben tener los servidores pblicos del rea para hacer realidad en el da a da los valores del Cdigo de tica de la entidad. Estos compromisos deben enunciarse como formas de ser y de actuar concretas y especficas, con relacin a las funciones y relaciones que el rea debe cumplir dentro de sus competencias organizacionales. 8) Difusin y seguimiento al cumplimiento de los Compromisos ticos. Los Compromisos ticos adoptados deben ser ampliamente difundidos en el rea respectiva y hacia los pblicos externos con los que se interacta. A partir de este momento el Grupo Promotor de Prcticas ticas debe efectuar una promocin permanente y velar por el cumplimiento de los compromisos ticos acordados. 5. INSTRUMENTOS GUA NO. 4:TALLER CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS TICOS POR REAS ORGANIZACIONALES Objetivo: Formular mediante acuerdo colectivo los Compromisos ticos que a manera de conductas concretas asumirn en el ejercicio de su cargo los servidores pblicos de cada rea organizacional para darle aplicacin a los valores establecidos en el Cdigo de tica de la entidad. Participantes: Un grupo de mximo treinta servidores pblicos de la respectiva rea organizacional, en donde hay representantes de todos los niveles de cargo existentes en la misma. Entre los participantes estar el Grupo de Promotores de Prcticas ticas de la respectiva rea. Si el rea de primer nivel tiene mltiples dependencias con funciones muy diferentes, se realizan talleres por reas de segundo nivel. En el caso contrario, si
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la entidad es muy pequea, se puede realizar la actividad con todo o la mayora de sus servidores. Responsables del taller El presente taller es ejecutado por los miembros del Equipo de Agentes de Cambio en cada una de las reas organizacionales, con el apoyo de las reas de Gestin del Talento Humano y Comunicacin, o en su defecto de los directivos responsables de estas reas, cuando se trate de entidades pequeas. Por lo tanto se efectan tantos talleres como reas organizacionales tenga la entidad. Tiempo: 4 horas. Recursos: Modelo de Gestin tica, Cdigo de tica, saln para 30 personas, videobeam, computador, presentacin en PowerPoint de los valores del Cdigo de tica, fotocopias de la Matriz de Anlisis de Prcticas, marcadores, papel bond tamao carta. Desarrollo del Taller Paso Uno: Sensibilizacin y Conceptualizacin Tiempo parcial: 30 minutos. El facilitador explica al auditorio cul es el objetivo del taller al que han sido convocados, y a continuacin presenta el Cdigo de tica, haciendo nfasis en su importancia y el lugar que ocupa en el proceso general de Gestin tica (Para ello se apoya en los conceptos enunciados en el Captulo Octavo del presente Modelo). Luego el ms alto directivo de la respectiva rea organizacional presenta cada uno de los valores que componen el Cdigo de tica, explicando cul es el significado de cada uno de ellos y la importancia de su aplicacin para obtener una gestin pblica eficiente, ntegra y transparente. Se recomienda que se tenga como apoyo una presentacin en PowerPoint de los valores y sus definiciones. Una vez efectuada la presentacin de los valores, se abre un espacio de preguntas de los participantes para aclarar eventuales dudas que hayan podido quedar. Acto seguido, el facilitador lanza algunas preguntas al auditorio sobre el contenido de la charla que acab de dar el alto directivo, buscando verificar la comprensin que de la misma han tenido los oyentes. Paso Dos: Identificacin de los Pblicos15 con quienes el rea mayormente se relaciona y de los valores del Cdigo de tica que tienen alta aplicabilidad en la relacin con estos pblicos Tiempo parcial: 30 minutos. En sesin plenaria, el facilitador solicita al grupo que precise los cuatro principales pblicos con quienes la respectiva rea organizacional se relaciona con mayor intensidad en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades institucionales.
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El concepto de Pblicos que aqu se maneja es similar al concepto de Clientes que define el Sistema de Gestin de la Calidad, en el sentido de clientes internos y clientes externos.

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Se recomienda considerar para este ejercicio los siguientes pblicos: Servidores Pblicos, Ciudadana en general, Comunidades organizadas, Contratistas, Otras Entidades Pblicas, Organismos de Control y Medio Ambiente. Es claro que el medio ambiente no es un pblico como los otros, pero s es un entorno con el cual la entidad en general y las reas en particular tienen interaccin. Es posible que se identifiquen otros pblicos adicionales, como puede suceder, por ejemplo, con una empresa comercial de servicios pblicos del Estado, la cual puede incluir como pblico a los clientes; o una Contralora, que puede incluir como pblico a los entes sujetos de control. Una vez se precisen los pblicos, el facilitador los anota en el papelgrafo o tablero, y a continuacin divide a los participantes del taller en un nmero igual al de los pblicos identificados. Luego, a cada subgrupo le asigna uno de los pblicos, y les pide que identifiquen los tres valores del Cdigo de tica que tienen mayor aplicabilidad con el pblico que les correspondi, con base en la especificidad de funciones y responsabilidades organizacionales que el rea tiene. Paso Tres: Identificacin de Prcticas organizacionales que facilitan u obstruyen la aplicacin de los valores Tiempo parcial: 1 Hora. El facilitador entrega a cada subgrupo tres copias de la Matriz de Anlisis de Prcticas (ver diseo al final de la presente gua) para que procedan a su diligenciamiento. Se debe diligenciar una Matriz por cada uno de los tres valores que aplican al pblico asignado. Se instruye a los grupos para que en la primera columna consignen las actitudes, comportamientos y prcticas que actualmente se observan en el rea, mediante las cuales los servidores pblicos de la misma estn aplicando el valor en estudio con el respectivo pblico o grupo de inters. No deben anotarse asuntos que expresen aspectos de infraestructura o de procesos organizacionales, sino formas de actuacin que tengan los servidores pblicos del rea. Ejemplo: rea Organizacional: Secretara General Grupo de Inters: Contratistas Valor definido:Transparencia Actitudes, comportamientos y prcticas observadas:
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Todos los procesos de contratacin son publicados de manera oportuna en nuestra pgina Web. Se elaboran y publican oportunamente pre-pliegos para los procesos de contratacin. Se realizan las audiencias aclaratorias necesarias para los oferentes.

En la segunda columna se anotan las actitudes, comportamientos y prcticas que actualmente se ejecutan y/o se tienen en el rea con cada uno de los pblicos o grupos de inters identificados, y que van en contrava del valor que se est analizando. Igual que en la primera columna, no deben anotarse asuntos que expresen aspectos de infraestructura o de procesos organizacionales, sino formas de actuacin que tengan los servidores pblicos del rea. Ejemplo: rea Organizacional: Secretara General Grupo de Inters: Contratistas Valor definido:Transparencia Actitudes, comportamientos y prcticas en contrava: Se han identificado ofertas de pagos por parte de contratistas y aceptacin de servidores de dichos pagos. A veces la publicacin de las calificaciones finales de los procesos de contratacin no contienen informacin suficiente que permita formarse un juicio claro acerca de la imparcialidad de la decisin. No se desarrolla accin de auditora a todos los contratos.

En la tercera columna se consignan los imaginarios, prejuicios y hbitos que actualmente existen en el rea y que se constituyen en obstculos para la aplicacin de los valores que le ha correspondido analizar al subgrupo. Es importante anotar estos obstculos por orden de importancia, anotando primero el que ms dificultades genera y de ltimo el que menos obstaculiza. Los obstculos o causas que se anoten no deben referirse a estructuras o procesos organizacionales, ni a recursos econmicos o a asuntos que estn situados en el campo de la organizacin. Si aceptamos que la tica pblica se refiere a la disposicin personal interna de los servidores pblicos para cumplir con los preceptos y mandatos de la Constitucin y la ley, entonces los factores que se identifiquen deben estar situados en los servidores pblicos, no fuera de ellos. El facilitador explica a los participantes del taller el significado de los trminos imaginarios, prejuicios y hbitos, para lo cual puede apoyarse en las siguientes definiciones: Los imaginarios son ideas instaladas en la cultura que se han convertido en modelos mentales o paradigmas, que expresan la concepcin que tiene un grupo social sobre determinados hechos, fenmenos y/o sujetos, las cuales son asumidas por los individuos como verdades, influenciando sus actitudes y actuaciones. Los imaginarios no se refieren a algo que nos imaginamos, sino a formas de ver el mundo que consideramos verdaderas porque as se le ve en nuestro grupo social (Familia, empresa, regin, etc.)
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Por su parte, los prejuicios son juicios previos originados en experiencias personales vividas que condicionan nuestras actitudes ante nuevas experiencias, al llevarnos a realizar juicios automticos. En cuanto a los hbitos, son modos de hacer las cosas que se han aprendido por repeticin y que se consideran la forma normal de ejecutarlas. Ejemplos: rea Organizacional: Secretara General Grupo de Inters: Contratistas Valor definido:Transparencia Imaginarios, prejuicios y hbitos: Imaginario: Ocupar un cargo pblico con poder constituye un cuarto de hora que no se puede desaprovechar. Prejuicio: Si yo no aprovecho, otro lo har. Hbito: Es costumbre que todos los contratos que realice la entidad generen un pago (CVY). Atencin, no olvidar: Todas las Matrices de Anlisis de Prcticas ticas que se diligencien deben ser acopiadas y archivadas, pues se requieren como insumo bsico cuando se vaya a elaborar el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica. Paso Cuatro: Formulacin de las propuestas de cambio y de los Compromisos ticos correspondientes Tiempo parcial: 1 hora. Con base en los resultados del paso anterior, y especialmente a partir de lo consignado en la columna Obstculos de la Matriz de Anlisis de Prcticas, cada subgrupo plantea cules cambios en las actitudes, en los comportamientos y en las prcticas deben tener los servidores pblicos del rea para dar cumplimiento al valor en estudio. Los cambios propuestos son anotados en la cuarta columna de la Matriz. Los cambios deben estar referidos a los obstculos identificados en la tercera columna, y se sitan en el nivel de los imaginarios, prejuicios y hbitos que es preciso transformar para darle aplicacin al valor estudiado. A continuacin, el facilitador del taller insta a los subgrupos para que con base en los cambios propuestos en la cuarta columna de la Matriz, formulen
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los Compromisos ticos de los servidores pblicos del rea, que se requieren para darle cumplimiento al valor que estn analizando. Los Compromisos ticos estn referidos a las actitudes, comportamientos y prcticas que deben tener los servidores pblicos del rea, segn las funciones de la misma, para hacer realidad en el da a da del ejercicio de la funcin pblica los valores del Cdigo de tica de la entidad, y en particular a las malas prcticas que se ha anotado en la segunda columna de la matriz. Para la redaccin de los Compromisos ticos se tiene en cuenta los siguientes criterios: Deben tener conexin con las problemticas anotadas en la segunda columna. Son una oracin afirmativa precisa, clara y puntual, que expresa una forma de actuar de los servidores del rea. No deben referirse al cumplimiento de funciones o a procesos de la entidad. El verbo inicial no va en infinitivo, pues no deben tener forma de objetivo. La redaccin es en presente, no en futuro, y no incluye las expresiones debe, deben o deber. El enunciado debe ser explcito en s mismo.

Cada propuesta de compromiso tico es anotada en la quinta columna de la Matriz, y luego se transcribe en una hoja de papel tamao carta, para que sean presentadas en sesin plenaria para su discusin y aprobacin. Las propuestas se exponen en un sitio que facilite su visualizacin por parte del grupo general. Cada subgrupo formula mximo siete Compromisos ticos para el pblico asignado, lo cual seguramente implica un ejercicio de priorizacin, en caso de que inicialmente se haya enunciado un alto nmero de posibles Compromisos. Cada subgrupo debe nombrar un relator, quien en plenaria presenta los resultados del trabajo. A continuacin pueden observarse algunos ejemplos de Compromisos ticos. rea Organizacional: Secretara General Grupo de Inters: Contratistas Valor definido:Transparencia Compromisos ticos del rea: El nico pago que aceptamos por nuestro trabajo es el salario y la satisfaccin del deber cumplido.
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Publicamos las calificaciones obtenidas por todos los participantes en proceso de contratacin, haciendo especial nfasis en las variables que determinaron la ganancia del proceso por el primer participante. Informaremos a la instancia competente cualquier acto de presin para favorecer a algn oferente en particular. No damos ninguna prelacin a los tramitadores.

Otros ejemplos de Compromisos ticos que pueden servir de referencia para el ejercicio de formulacin son los siguientes: Valor: Respeto Compromisos ticos: Escuchamos atentamente a nuestros interlocutores valorando sus opiniones, aunque no las compartamos. Expresamos nuestras ideas en tono mesurado, sin arrogancia y sin la intencin de agredir a los interlocutores. Damos trato amable y corts a los compaeros de trabajo y en general a todas las personas con quienes nos relacionamos dentro de nuestras funciones laborales, sin distingos ni discriminaciones de ninguna ndole. Reconocemos la diversidad y el derecho de los otros a opinar diferente a m.

Valor:Transparencia Compromisos ticos: Hablamos con franqueza y sin dobles intenciones. Estamos dispuestos a ser observados y evaluados en nuestra gestin. Mantenemos informados a nuestros jefes y compaeros de equipo en forma veraz y oportuna sobre nuestra gestin. No buscamos beneficios ni reconocimientos personales en las actuaciones. Actuamos consecuentemente con lo que decimos.

Paso Cinco: Socializacin y acuerdos en plenaria de los Compromisos ticos Tiempo parcial: Mnimo 1 Hora. Cumplido el Cuarto Paso, el facilitador convoca a sesin plenaria.All, los relatores designados por cada subgrupo presentan los Compromisos ticos que su respectivo grupo ha formulado, sustentando sus propuestas con el anlisis que se hizo en el ejercicio de formulacin. Se recomienda hacer la presentacin de todos los subgrupos, y luego proceder a la discusin de cada una de las propuestas.

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El facilitador promueve que el grupo general debata las propuestas de Compromisos ticos presentadas por los relatores para clarificar su significado, y una vez se hayan efectuado las modificaciones que la plenaria acuerde, se adoptan por consenso. Se sugiere que el nmero total de Compromisos ticos del rea no excedan de doce, de manera que del conjunto de propuestas se deben seleccionar aquellos ms relevantes por su pertinencia y capacidad de orientacin de las actitudes, prcticas y comportamientos de los servidores pblicos del rea. Como punto final del taller, la plenaria designa a una comisin conformada por tres servidores pblicos para que retomen los Compromisos ticos aprobados y les efecten una revisin y ajuste de su redaccin. Para la realizacin de esta tarea se sugiere acordar un plazo no mayor de diez das. Paso Seis: Consolidacin extrataller y validacin por la alta direccin El facilitador lleva el documento final a reunin del Equipo de Agentes de Cambio, el cual consolida toda la informacin en un documento conjunto, en donde se recogen los Compromisos ticos de cada una de las reas organizacionales. Este documento se pone en conocimiento del Equipo Directivo, con la intencin de que sea validado por la alta direccin y que se determine una estrategia de divulgacin. GUA No. 5: PAUTAS PARA LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA DE DIVULGACIN DE LOS COMPROMISOS TICOS 1. En la definicin de una estrategia comunicativa para la divulgacin de los Compromisos ticos, es necesario distinguir las audiencias a las cuales se dirigirn las acciones comunicativas que se planeen. En este sentido, la divulgacin debe comprender los siguientes escenarios: El conjunto de la administracin, de tal manera que la totalidad de lo servidores pblicos conozcan los Compromisos ticos y entiendan que marcan un deber ser en el cual deben inscribirse todas sus actuaciones como individuos y como funcionarios. Los integrantes de cada rea, de tal manera que estos conozcan y entiendan de qu manera los Compromisos ticos tienen que ver con su actividad especfica y con las prcticas que son cotidianas en sta. Los pblicos de inters con los cuales interacta cada rea, puesto que ellos tambin estn involucrados en la aplicacin de los Compromisos ticos y stos los afectan en la medida en que sean asumidas por los servidores pblicos con los cuales establecen relacin ocasional o permanente.
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2. Se pueden disear y ejecutar de tres tipos de acciones comunicativas: a. Acciones de carcter meditico,orientadas a dar a conocer los compromisos ticos (informativas). b. Acciones formadoras, orientadas a profundizar en el sentido de los compromisos ticos (pedaggicas). c. Acciones movilizadoras, orientadas a convocar a los individuos para la aplicacin de los compromisos ticos (de movilizacin). 3. Para una seleccin ms eficiente de las acciones comunicativas, es importante determinar los medios de los cuales se dispone. Estos medios pueden ser de cinco tipos: Medios de comunicacin internos: son medios masivos dentro de la Entidad que, por lo general, equivalen a los medios masivos que existen en la sociedad: emisoras internas, circuitos internos de video, peridicos, revistas o publicaciones regulares. Medios institucionales: son medios de carcter organizacional, que permiten formatos institucionales: lobbying, intranet, carteleras, afiches, circulares, boletines internos. Medios no convencionales: materiales de escritorio, ubicacin de mensajes en espacios no convencionales como baos, techos, pisos, escaleras, etc.; exposiciones y eventos artsticos, videoforos, etc. Medios para la interlocucin: inducciones y reinducciones, reuniones, crculos de conversacin, eventos acadmicos como seminarios, talleres o conversatorios, etc. Eventos y campaas: Programas de desarrollo de personal, fiestas, carnavales, celebraciones especiales, campaas promocionales que combinan algunos de los medios anteriores. 4. Cada uno de estos medios permite la definicin de diferentes formatos. Un formato es un esquema o modelo narrativo que determina un lenguaje y que por lo general corresponde a un gnero determinado. Por ejemplo: Los medios de comunicacin internos permiten diferentes formatos como el noticiero, el magazn, las publicaciones por fascculos, la entrevista, el reportaje o la crnica y los desarrollos temticos por entregas. Los medios institucionales permiten formatos como el chat, la biblioteca virtual, el peridico mural, las series temticas en afiches y los desarrollos temticos por entregas. Los medios no convencionales permiten formatos como las series temticas, los relatos secuenciales (desarrollos complementarios del mismo tema en
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diferentes espacios), las exposiciones de arte acompaadas y los foros teatrales o cinematogrficos. Los medios para la conversacin se definen por sus diferentes formatos (mesas redondas, foros, reuniones, etc.). Los eventos y campaas permiten formatos que van desde las celebraciones tradicionales (da de la madre o el padre, da del amor y la amistad, navidad), hasta campaas promocionales o publicitarias internas. 5. La seleccin de un medio y de los formatos que pueden desarrollarse tiene que ver en primer lugar con el tamao de la entidad, la cultura local y los recursos disponibles. En municipios pequeos, por ejemplo, es posible que los medios de comunicacin internos resulten demasiado costosos y a cambio sean ms eficaces y accesibles otros medios; por el contrario en entidades con plantas de personal muy grandes los medios de comunicacin internos pueden ser ms eficaces para garantizar cobertura suficiente. De la misma manera cada regin posee sus propias tradiciones y estas deben orientar el diseo de eventos y campaas. 6. Los temas tambin determinan la seleccin de medios y formatos. Para posicionar imaginarios, por ejemplo, las campaas son altamente eficaces si se las combina con medios para la interlocucin y con eventos culturales. Si lo que se busca es distribuir informacin, sta fluye con mayor facilidad en medios de comunicacin interna y medios institucionales. Si lo que se quiere es generar comprensiones y conocimiento, los medios para la interlocucin constituyen el canal ms efectivo.

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FORMATO No. 1

MATRIZ DE ANLISIS DE PRCTICAS TICAS POR REA ORGANIZACIONAL

rea organizacional: Valor:

Pblico o Grupo de Inters:

PRCTICAS ACTUALES QUE APLICAN EL VALOR

PRCTICAS ACTUALES CONTRARIAS AL VALOR

FACTORES QUE OBSTACULIZAN LA APLICACIN DEL VALOR NUEVAS PRCTICAS QUE DEBEN IMPLANTARSE

COMPROMISOS TICOS

1.

2.

3.

3.

Dcimo 10 Captulo

Estrategias para la incorporacin de la tica Pblica en la Cultura Organizacional

Una vez acordados los Compromisos ticos en cada una de las reas organizacionales y compilados en un documento que los consolide, debe efectuarse una capacitacin del Equipo de Agentes de Cambio en dos tipos de estrategias que posibiliten trabajar a sus integrantes con los servidores pblicos de cada rea, con el fin de que los Compromisos ticos acordados sean efectivamente apropiados e incorporados en las actuaciones cotidianas dentro del ejercicio de la funcin pblica. El presente Modelo propone dos tipos de estrategias para acometer esta finalidad: una de orden pedaggico y otra de carcter comunicativo, cada una de las cuales se exponen en sus fundamentos conceptuales y en sus metodologas y didcticas en los textos que se encuentran a continuacin.
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I. LA ESTRATEGIA PEDAGGICA16 La estrategia pedaggica est conformada por las acciones de orden pedaggico dirigidas a los servidores pblicos de la entidad, las cuales buscan su afectacin cognitiva y emocional a travs de actividades de sensibilizacin, de reflexin, de comprensin y de apropiacin de la visin tica, con el fin de que lleguen a asumirla como su referente de sentido en las actuaciones que les correspondan dentro de su funcin administrativa. Su formulacin se traduce en el planteamiento de unas actividades formativas para la Gestin tica, y en su posterior ejecucin, seguimiento y ajuste.

1. CONCEPTOS CENTRALES PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA FORMATIVA 1.1. Somos seres emocionales
Usualmente la cultura es entendida como el sistema compartido de valores, normas, costumbres, ideales, imaginarios y smbolos que actan como referentes significativos de la conducta y de las producciones intelectuales de un determinado grupo de personas que habitan dentro de ciertas coordenadas geogrficas. Esta conceptualizacin ampliamente difundida y aceptada de la cultura, tiene los humanos somos sus races en la tradicin racionalista occidental. En sta el punto de partida seres racionales, pero y de retorno de los cambios culturales son las ideas, los imaginarios, las simbologas y las reglas. En esta perspectiva la cultura se asume en ltima antes que todo instancia -al igual que la tica- como lo que los seres humanos podemos somos seres que argumentar desde el lenguaje para justificar o impugnar nuestra propia sentimos conducta y la de los otros actores sociales. De las tres dimensiones que componen el existir humano -Pensar, Sentir y Actuaresta visin solamente considera como integrantes de la cultura lo racional y lo conductual. El sentir no tiene lugar all, al menos no con sentido protagnico. Ello conduce a que los proyectos educativos logren una alta eficacia en ensear a las personas cules son los comportamientos o las conductas deseables, aquellas que estn en consonancia con las prescripciones ticas, y los argumentos racionales que sustentan tales imgenes del deber ser. La gente sabe, entonces, cmo debera actuar en el mundo para mantener relaciones ms respetuosas, solidarias, y equitativas, pero siguen actuando igual que antes. La educacin ha tocado -metafricamente hablando- la cabeza, pero no se ha acercado al corazn. La estrategia cognitiva argumental ha funcionado, pero las personas mantienen el mismo querer, persisten en igual afectividad, de manera que ahora saben y discurren cmo deberan actuar, pero no quieren hacerlo as, pues les siguen gustando sus prcticas anteriores, ya que es en stas en donde encuentran el sentido de sus vida, es en stas en donde encuentran la gratificacin del vivir.

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El presente numeral se ha elaborado con base en el enfoque y conceptos desarrollados en LUNA, Gabriela, y PREZ, Teodoro. Transformando sentires. Bogot: OIT/IPEC. 2004. Cuadernillo No. 1.

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Lo anterior lleva a que se tenga presente que la sensibilizacin de los sujetos en los procesos educativos no debe estar dirigida solamente al conocimiento y a la razn, sino tambin a la afectividad, al sentir. Es cierto que los humanos somos seres racionales, pero antes que todo somos seres que sentimos. Es ms, somos seres emocionales que pensamos, y no al revs. Esto es completamente evidente en el transcurrir de la cotidianidad: segn el estado de nimo o la emocin en la que nos encontremos, aceptamos unos argumentos u otros; vale decir, razonamos de manera distinta segn sea la emocin en la que nos hallemos. Entender y asumir que las personas operamos desde las emociones, conduce a aceptar que un cambio en la organizacin pasa necesariamente por el cambio emocional, el cual entra en interaccin con los otros dominios de la razn y de la corporalidad, generando transformaciones efectivas en el modo de vivir la cotidianidad por parte quienes participen en el proceso de Gestin tica.

1.2. Vivencia y reflexin, dos dispositivos para el cambio cultural


Para lograr nuevas disposiciones conductuales y nuevas distinciones, es necesario afectar el sentir de las personas, lo cual es posible mediante dos estrategias: la vivencia y la reflexin. La vivencia permite poner a las personas en una determinada situacin emocional que las lleva a sentir y generar empatas o rechazos hacia aquello que consideramos debera preservarse o modificarse, y por tanto posibilita una actitud proclive hacia los cursos de accin buscados. De otro lado, la reflexin permite confrontar los argumentos propios y ajenos para darse cuenta, para entender y dar razn de lo que se quiere y de lo que no se quiere, y para hacerse cargo de la vida y de las consecuencias del vivir. La reflexin nos conduce a revisar la coherencia de nuestras actuaciones con nuestros propsitos y postulados, adems de llevarnos a la apertura, a desempuar la mano para soltar las verdades y las certidumbres que nos acompaan, a dudar de stas, a considerar otros puntos de vista y a cambiar de observatorio para dirigir nuestra mirada. La vivencia complementada con la reflexin, constituyen un poderoso movilizador de cambios actitudinales y de generacin de acciones hacia el futuro. Es por ello que la presente propuesta, ubicada en el campo de las pedagogas activas, se asienta en la bsqueda de la afectacin emocional de los servidores pblicos participantes y de la incorporacin al universo de sus conversaciones cotidianas del tema de la tica en el ejercicio de la funcin pblica.

1.3. Ldica, juego y vivencia


Introducir el tema de la ldica como variable para el desarrollo de la estrategia pedaggica pretende dar a entender que, desde sta, se pueden crear dispositivos
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generadores de vivencias, las cuales son el fundamento del taller reflexivo que hemos mencionado. La ldica no puede confundirse con el juego,pese a que semnticamente los diccionarios tratan estas expresiones como sinnimos.Aunque puede asumirse que todo juego es ldico, no todo lo ldico es juego, razn por la cual se asume que sta (la ldica) no se reduce o agota en los juegos, que va ms all, trascendindolos, con una connotacin general, mientras que el juego es ms particular.

La reflexin nos conduce a revisar la coherencia de nuestras actuaciones con nuestros propsitos y postulados

La ldica se expresa en actividades tan diferentes como el baile, el paseo, la observacin de un partido de ftbol, el jumping (saltar al vaco desde un puente atado a una cuerda elstica) o leer poesa; actividades que pueden clasificarse en ejercicios ldicos que buscan distintas intensidades de emocin placentera.

S entendemos la ldica como ha quedado definida y planteamos su bsica intencin como la bsqueda de emociones placenteras y construccin de actitud gozosa frente a la vida, se indica entonces que los dispositivos vivenciales a construir como parte de la estrategia pedaggica e inscritos en el denominado taller reflexivo, pueden pasar por tal finalidad y construirse con base en las siguientes caractersticas propias de la ldica: Lo ldico es voluntario y autotlico esta ltima palabra significa que la finalidad, la retribucin o gratificacin de una accin se encuentra en el mismo acto de ejecutar la accin, como por ejemplo acariciar a los hijos, pasear, degustar una deliciosa comida o hacer el amor- . La experiencia ldica requiere del deseo espontneo y la decisin propia. La experiencia ldica es controlada por el propio deseo emocional de la persona. Ella decide cmo, cundo, dnde, con quin, con qu, etc. Si se trata de una experiencia ldica colectiva priman el deseo, el acuerdo y la concertacin directa. Lo ldico posibilita la vivencia de una tensin agradable y exige una actitud de espontaneidad y disposicin al imprevisto, lo cual implica una ausencia de racionalidad calculadora, planificacin rigurosa o premeditacin profunda. Lo ldico no opera con normatividad rigurosa, opera con flexibilidad de criterios.

Con lo anterior se quiere indicar que para el logro de escenarios formativos con asiento en la ldica es preciso: Motivar la participacin del servidor pblico en los escenarios formativos antes que la obligacin hacia ellos. Convocar a los grupos de servidores a los escenarios formativos en funcin de afinidades laborales o de los crculos de amistades para procurar una mayor disposicin de accin en los grupos de trabajo.

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Construir los escenarios formativos en circunstancias de tiempo y lugar que rompan la cotidianidad laboral en la que vive inscrito el servidor pblico. Encuadrar el taller formativo en una circunstancia de juego, hasta donde ello sea posible.

Sobre esto ltimo, es preciso indicar que el juego en el adulto ofrece un espacio de mayor distensin, equilibrando la personalidad, permitiendo encontrarse con los dems y recreando un espacio de mayores posibilidades vitales. Instalar el juego como parte de los dispositivos vivenciales y reflexionar desde ste con la ayuda de facilitadores, permite obtener aprendizajes emocionales, conceptuales y actitudinales que alimenten el proceso de gestin tica. Garantizar una experiencia ldica con las variables definidas garantiza otro aspecto esencial, igualmente bsico para el resultado de una estrategia pedaggica: la creatividad, por cuanto las vivencias ldicas implican libertad, imaginacin y sensaciones, todo lo cual posibilita la apertura hacia la reflexin y la construccin de nuevos mundos. 2. COMPONENTES PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA FORMATIVA En coherencia con los lineamientos conceptuales, la estrategia que la entidad defina para abordar el cambio de la cultura organizacional hacia la Gestin tica, debe ejecutarse bajo modalidades de trabajo formativo que logren afectar sistmicamente las tres dimensiones que all se enunciaron (pensar, sentir y actuar). A continuacin se presentan unos componentes que pueden ser tenidos en cuenta por los ejecutores de la estrategia, con el fin de garantizar mayores niveles de eficacia en la intencionalidad de cambio.

2.1. Lo pedaggico
La pedagoga estudia los procesos educativos y formativos en la relacin enseanza/ aprendizaje. No obstante, con frecuencia se concibe lo pedaggico como el arte de ensear e instruir en una relacin unidireccional- y en este sentido, la enseanza se limita a la transmisin de informacin y conocimientos tericos o prcticos sobre algn tema en particular. Recuperando el sentido eminentemente bidireccional y sistmico del proceso educativo, el presente texto propone un enfoque pedaggico que orienta la accin formativa en dos sentidos distintos, interconectados e interdependientes: Educar para la cotidianidad. Focalizarse hacia el aprendizaje.
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El enfoque sostiene, adems, que el proceso de enseanza-aprendizaje implica un proceso tridico en el que confluyen lo terico (el pensar), lo vivencial (el actuar) y lo emocional (el sentir), y que por lo tanto las tres dimensiones deben ser tenidas en cuenta en el proceso formativo.

2.1.1. Educar para la cotidianidad


La formacin tica implica educar para la cotidianidad, ya que es all, en el da a da del quehacer organizacional, en donde se manifiestan los principios y valores que las personas portan. Lo anterior significa que la formacin tica debe trascender el simple suministro de informacin sobre filosofa moral, teora de los valores y exhortaciones argumentativas hacia un deber ser. Es evidente que acciones de este tipo, aunque necesarias en los procesos educativos, son incapaces La tarea del forma- de generar trasformaciones actitudinales y conductuales, quedando dor en Gestin tica limitadas a la apropiacin de conceptos y nuevas narrativas.

consiste en crear ambientes formativos que permitan y faciliten el crecimiento personal de los participantes

La tarea del formador en Gestin tica consiste en crear ambientes formativos que permitan y faciliten el crecimiento personal de los participantes, buscando que se respeten a s mismos y respeten a los otros, y que amplen su capacidad de accin y reflexin sobre el mundo en que viven. Para ello se requiere que dichos ambientes conduzcan a generar procesos emocionales, afectivos y reflexivos entre los participantes del acto educativo y, a partir de all, propiciar que cada persona agencie cambios en su diario vivir, otorgndole nuevos significados y sentidos a sus relaciones con los distintos sistemas con los que interacta en el desempeo de su funcin pblica. Estos nuevos significados y sentidos emergen al apropiarse de la visin tica que la entidad se ha propuesto y se traducen, en la prctica cotidiana, en la configuracin de actitudes y actuaciones ms coherentes con los principios y valores inscritos en el Cdigo de tica. 2.1.2. Focalizarse en el aprendizaje Aunque tradicionalmente se concibe lo pedaggico como el arte de ensear, es necesario llamar la atencin sobre el proceso del aprender como principal eje del proceso pedaggico. Aprender implica un proceso tridico en el que confluyen tres formas siempre presentes, que permanentemente interactan y en consecuencia se afectan de manera mutua: aprendizajes conceptuales, emocionales y experienciales. La formacin tica, por lo tanto, debe favorecer: Un aprendizaje conceptual, por medio del cual la persona se fundamenta y da explicaciones desde el punto de vista tico sobre el mundo que le rodea y

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sobre las personas que conforman la sociedad de la cual hace parte (mbito del pensar). Un aprendizaje experiencial, que le permita desarrollar habilidades para reflexionar y discernir sobre sus niveles de congruencia entre lo que ticamente manifiesta que quiere ser y lo que acta (mbito del actuar). Un aprendizaje emocional, que le posibilite la compasin y la empata, as como dar sentido y valorar desde una perspectiva tica las actuaciones propias y las de los otros, y abrirse al comportamiento tico (mbito del sentir).

En lnea con lo expuesto, el aprendizaje tico implica la apropiacin de conceptos y valores, el desarrollo de habilidades reflexivas y la apertura emocional para dejarse afectar por los sufrimientos ajenos, por los perjuicios que podamos causar a terceros con nuestras acciones, y por la capacidad de brindar cuidados, regocijndonos con el bienestar colectivo. Y es que las personas aprenden cuando logran conectar el conocimiento con una utilidad terica, prctica o emocional. Se pueden tener muchos conocimientos, pero si de lo que se conoce no se aprende, la realidad no sufre transformaciones positivas. Por ejemplo, no basta con que hayamos asistido a muchas capacitaciones en las cuales logramos conocer aspectos relacionados con la tica pblica, si visualizamos la tica desconectada de nuestra realidad. Slo podemos decir que hemos aprendido sobre tica pblica cuando conectamos ese conocimiento con nuestras prcticas cotidianas, es decir, contribuyendo con nuestras actuaciones a la Gestin tica de la entidad a la cual pertenecemos.

2.2. Lo didctico
Lo didctico se refiere a las formas concretas operativas en que se estructura la estrategia pedaggica, esto es, el proceso especfico y los componentes necesarios para configurar el espacio de aprendizaje que se quiere generar. En consecuencia con la propuesta formativa, didcticamente el Taller Reflexivo es uno de los dispositivos ms pertinentes para la formacin en tica, para lo cual debe tener un carcter tridico, lo que implica que rena los tres aspectos del proceso enseanzaaprendizaje ya mencionados: lo conceptual, lo vivencial y lo emocional. 2.2.1. El taller Reflexivo La modalidad del Taller Reflexivo es una alternativa valiosa para agenciar procesos de sensibilizacin hacia el cambio cultural. Para hacerlo se hace necesario crear las condiciones que posibiliten a los participantes conectar las experiencias vividas en el proceso grupal con su experiencia vital particular. Pero cmo hacerlo? Para ello se requiere que cada participante del taller est en capacidad de abstraer, establecer vnculos, darle sentido y valorar el encuentro.
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Abstraer requiere de la capacidad de reflexionar, y para hacerlo es necesario darse cuenta de la situacin, en otras palabras, hacer distinciones acerca de cmo es la experiencia, cmo le afecta en lo particular y cmo afecta a los dems. La reflexin es un proceso en el que la persona se hace preguntas y se da respuestas. El proceso de indagacin, de cuestionamiento, de autoconocimiento, es factible gracias a la capacidad recursiva del lenguaje que nos permite volver sobre nosotros mismos. De all que reflexionar es una accin que consiste en volver sobre s mismo para indagarse y autopreguntarse sobre el sentido, el significado, los orgenes, las conexiones, los juicios y las implicaciones que genera lo que se ha vivenciado. Esas preguntas y respuestas pueden plantearse y responderse tanto desde lo que se conoce en la experiencia cotidiana de vida como desde las teoras con las que se suele explicar el mundo. Es imposible reflexionar sin hacerse preguntas, por ello la pregunta est planteada como el elemento dinamizador del taller, puesto que opera como dispositivo que hace aparecer el bagaje de historias, vivencias, conceptos, sentimientos, reflexiones y actitudes que influyen ampliamente en las formas como nos relacionamos, y sirve como instrumento para confrontar las opiniones y para develar los supuestos de las mismas. Cuando la persona reflexiona, lo que hace es preguntarse sobre la experiencia, sobre el conocimiento, sobre la vivencia, sobre lo que se ha sentido; preguntarse para sacar implicaciones, establecer conexiones o encontrar sentidos de manera conciente; es decir, que lo que se busca con la reflexin es que la persona se d cuenta de los significados, de los sentidos, de las conexiones e implicaciones de aquello sobre lo que se est reflexionando; en consecuencia, puede afirmarse que el resultado de la reflexin es darse cuenta para hacerse cargo, es decir, para asumir responsabilidad sobre las propias acciones u omisiones. Fases del taller formativo Son cuatro las fases que se identifican en esta propuesta didctica: el diseo, la puesta en escena, la evaluacin y el cierre del taller. El diseo sirve de orientacin al facilitador y provee una estructura bsica con los aspectos que se deben tener en cuenta antes de la puesta en escena. La puesta en escena presenta la estructura que siguen los talleres para desarrollar cada tema hacia el logro de los objetivos formativos propuestos. La evaluacin implica reconocer y explicitar qu aprendimos de la vivencia. El cierre del taller es un momento fundamental, dado que all el facilitador dedica el espacio para lograr una sntesis de los aprendizajes que el taller provoc en los participantes y de las posibles aplicaciones que podran tener en la vida cotidiana. De igual forma, en este momento enfatiza en las ideas fuerza del taller que se relacionan con los conceptos bsicos que se hayan definido para el tema tico que se est trabajando en el respectivo taller.

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El Diseo: la preparacin del taller El diseo del taller formativo debe considerar la preparacin de los diferentes componentes mediante los cuales se pretende generar el proceso formativo de afectacin de los participantes del evento. En este sentido se sugiere tener en cuenta las siguientes preguntas que responden a los elementos operacionales del taller: Conceptos bsicos: Cules son los elementos conceptuales bsicos del tema de tica pblica que vamos a trabajar en la sesin? Poblacin participante: Quines son los participantes a los que va dirigido el taller? Objetivo: Qu pretendemos lograr con el desarrollo del taller? El objetivo se debe formular de manera clara, concreta, precisa y apuntar a aquello que se quiere lograr con el desarrollo del taller. Actividades: Cules son las actividades que vamos a ejecutar para lograr los objetivos propuestos? Tiempo: Cunto tiempo aproximado se requiere para desarrollar cada actividad y el taller en general? Espacio: Qu tipo de lugar se necesita para ejecutar las actividades? Recursos: Qu materiales, equipos e implementos requiero para la puesta en escena?

De acuerdo con la respuesta que se d a las anteriores preguntas, se procede a disear el contenido del taller y a la consecucin de los recursos humanos y fsicos para la puesta en escena. La puesta en escena: pasar por la vivencia Este momento consta de tres acciones: la ambientacin, la vivencia y la reflexin. En la ambientacin, es conveniente tener en cuenta: El saludo: es importante dedicar un breve tiempo al recibimiento de los participantes. Este recibimiento puede ser mediante un saludo amable, de manera que todos se sientan bienvenidos y se cree un ambiente de confianza para el desarrollo del trabajo. Una vez las personas participantes se encuentren en el espacio del taller, es importante hacer una presentacin corta de cada una de ellas, en donde se diga el nombre, cargo, dependencia y qu hace en la entidad. La presentacin del taller: El facilitador presenta claramente el tema que se trabajar en el taller, enuncia las reglas del juego, los momentos constitutivos del taller, los tiempos que se piensan dedicar a cada aspecto, y da un tiempo para preguntas que surjan en el grupo respecto de esta presentacin. Si este espacio es de continuidad, es decir, que ya se ha iniciado un ciclo con un grupo de participantes, es necesario dedicar un momento para retomar el
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proceso adelantado y conversar con el grupo acerca de las vivencias del taller anterior y si se han reflejado en su diario vivir; por ejemplo se puede preguntar si han reflexionado al respecto de lo que se trabaj, o si han percibido nuevas conexiones en la vida cotidiana, entre otros. La vivencia. Durante este momento se desarrollan dos actividades: la exposicin de los conceptos bsicos en los que se inscribe el significado y el sentido que se le quiere imprimir al tema trabajado, y la ejecucin del dispositivo diseado para el taller, es decir la actividad o actividades vivenciales propuestas para el encuentro. Tiene, por lo tanto, un componente terico y otro prctico. Este momento es el centro de la sesin, en el cual se invierte mayor cantidad de tiempo. Dependiendo de la propuesta seleccionada, se puede trabajar de manera individual, por subgrupos o con el grupo en general. La reflexin sobre la vivencia es, al igual que el vivenciar, de suma importancia, dado que el propiciar experiencias y hacer distinciones acerca de cmo fue esa experiencia y hacerse cargo de lo sucedido all, puede gestar cambios en el hacer y el ser, proyectados al futuro. Ya se coment que cuando uno reflexiona, lo que hace es preguntarse sobre la experiencia, sobre el conocimiento y sobre la vivencia; esta indagacin se puede hacer sobre las secuencias temporales del pasado, el presente y el futuro, buscando generar conexiones y relaciones entre los tres momentos en funcin de la construccin de una Gestin tica. Evaluacin: Aprendiendo de la vivencia Llegado este momento, es necesario revisar los alcances y logros del taller, para lo cual sugerimos abordar las siguientes cuatro preguntas: Qu sinti? De qu se dio cuenta? Qu aprendi? y Cmo lo puede aplicar en el ejercicio de la funcin pblica? Esta fase cumple una funcin muy importante, dado que permite la profundizacin y comunicacin de la experiencia vivida en cada sesin. De esta manera el participante, el facilitador, y en general el grupo, pueden evidenciar los avances y proyectar los cambios deseados, estableciendo unos compromisos individuales o colectivos que contribuyan a implantar la visin tica en la entidad. Cierre del Taller: sistematizacin de aprendizajes Este espacio tiene tres intenciones claras, las cuales debern ser inducidas por el facilitador del taller: 1) lograr una sntesis de los aprendizajes que el taller provoc en los participantes, 2) sugerir las aplicaciones que pueden tener en la vida cotidiana, y 3) enfatizar en las ideas fuerza del taller que se relacionan con los conceptos bsicos que se han definido para cada tema.

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Estructura de los talleres formativos Diseo: Conceptos bsicos Poblacin Participante Objetivo Actividades Tiempos Espacio Recursos

La puesta en escena: La ambientacin Saludo Presentacin del taller Espacio de relajacin (opcional) La vivencia Exposicin de conceptos bsicos Ejecucin a partir del dispositivo La Reflexin sobre la vivencia Preguntas generadas a partir del objetivo planeado. Aprendiendo de la vivencia Qu sinti? Y De qu se dio cuenta? Qu aprendi? Cmo lo puede aplicar en su vida? A qu se compromete?

Cierre del taller Sntesis de lo aprendido Posibles aplicaciones Reforzamiento de ideas fuerza

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3. INSTRUMENTO GUA NO. 6:TALLER APRENDIENDO A FACILITAR TALLERES REFLEXIVOS Objetivo: Desarrollar con el equipo de agentes de cambio de la entidad un taller formativo que permita comprender por parte de los participantes la estructura bsica, la intencionalidad y el desarrollo de los talleres reflexivos. Participantes: Equipo de Agentes de Cambio. Tiempo: Cinco horas. Recursos: Presentacin en PowerPoint con los conceptos bsicos de la Estrategia Pedaggica, pauelos, saln para 30 personas. Desarrollo del Taller Conceptualizacin Tiempo parcial: Una hora. El facilitador expone los lineamientos conceptuales de la estrategia pedaggica consignados en el presente Captulo, de manera que se ofrezcan los elementos necesarios para que los miembros del Equipo comprendan la importancia de desarrollar acciones vivenciales y reflexivas dentro de un proceso de generacin de cambios culturales en las Entidades Pblicas, haciendo nfasis en la necesidad de afectar tanto afectiva como emocionalmente a los participantes si se desea llegar a un autntico proceso reflexivo de parte de cada uno de ellos. Al final de la presentacin es importante describir la estructura bsica de un taller formativo. Desarrollo de la vivencia Tiempo mnimo: 2 Horas hasta el cierre del taller. Para el presente caso se asume que se va a trabajar el valor Confianza. La actividad se denomina Ciegos y lazarillos. El facilitador explica que el objetivo del taller es generar una reflexin sobre el lugar que ocupa la confianza para el trabajo colaborativo, e identificar qu nos ocurre cuando sentimos confianza y qu cuando vivimos en la desconfianza, as como las posibilidades que se nos abren o cierran segn estemos en esas dos alternativas de relacin con los otros.Tambin hace una breve presentacin sobre qu es la confianza, en cules tipos de juicio se origina, y cul es el lugar que ocupa en la construccin de relaciones democrticas dentro de una organizacin. Para ello se puede apoyar en los conceptos desarrollados en el Captulo Segundo del presente Modelo de Gestin tica.
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El grupo se organiza por parejas, pero cuatro o cinco personas se mantienen como observadores de la actividad, bajo la indicacin de que permanezcan alertas y tomen apuntes sobre los cambios de actitudes de los participantes a lo largo del ejercicio. En un primer momento uno de los miembros de la pareja hace de ciego y el otro de lazarillo, y luego se invierten los roles. Quienes hacen de ciegos se tapan los ojos con un pauelo. El facilitador da la instruccin de que todo el ejercicio se debe realizar en completo silencio, lo cual implica que los miembros de la pareja no se pueden comunicar verbalmente. El facilitador invita a que las parejas se desplacen libremente por el lugar, bajando y subiendo escaleras, andando por superficies irregulares, trotando, etc. Los lazarillos llevan a quienes hacen de ciegos tomados del brazo. Si el lugar lo facilita, se pide a los lazarillos que den a oler a los ciegos hojas y flores. Luego de cinco a diez minutos de experiencia se intercambian los papeles y se repite la vivencia. Reflexin sobre la vivencia Una vez terminada la vivencia, el facilitador puede motivar el dilogo a travs de las preguntas reflexivas indicadas en la metodologa del taller: Qu sinti en cada uno de los dos roles desempeados? De qu se dio cuenta con relacin al lugar que ocupa la confianza en la interaccin con el otro? Cmo se genera y cmo se destruye la confianza? Qu aprendi de la experiencia? Cmo lo puede aplicar en el ejercicio de la funcin pblica?

Es enriquecedor vincular las percepciones de quienes hicieron el papel de observadores en el desarrollo del dilogo sobre la actividad. Cierre del taller A partir de las notas que ha ido tomando en un cuaderno o consignando en el papelgrafo, el facilitador hace una sntesis de los aprendizajes que el taller provoc en los participantes, de las aplicaciones que pueden tener en el da a da del desempeo de la funcin pblica, y termina conectando los resultados de la experiencia con los conceptos trabajados al inicio del taller sobre la importancia de la confianza como base de toda relacin social democrtica. Para cerrar, invita a los participantes a complementar las conclusiones con aportes adicionales. Es muy importante conectar en este momento las conclusiones del taller con los Compromisos ticos que se acordaron en el rea respectiva. Construccin de un taller formativo por grupos Tiempo parcial: 2 Horas (destinando 1 hora para cada taller y hora para la realizacin de propuestas de mejoramiento de los talleres).
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Como continuacin del taller, es necesario que se realicen algunos ejercicios de diseo de talleres reflexivos por parte de los participantes y que estos se ejecuten dentro del mismo espacio de aprendizaje, para que se puedan identificar y corregir las fallas que se puedan presentar. Para ello, el facilitador solicita al grupo de participantes que conformen tres subgrupos, con el fin de que cada uno de ellos disee un taller formativo siguiendo al detalle la metodologa entregada, y que lo aplique a los dems subgrupos. Se pueden distribuir a cada subgrupo uno de los valores contenidos en el Cdigo de tica para que sobre ellos se efecte el diseo de los talleres. El facilitador da 30 minutos a cada grupo para que realicen sus talleres con los restantes dos grupos. Al finalizar cada ejecucin se hace una retroalimentacin a los talleristas, indicando sus fallas, aciertos y vacos. Una vez finalizada la actividad, el facilitador agradece la asistencia y participacin activa de todos los servidores pblicos que dispusieron su tiempo para sta. II. LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA Tal como se indic en el captulo cuarto, la estrategia comunicativa comprende el conjunto de acciones metdicas, concebidas desde el enfoque de la comunicacin pblica e implementadas a travs de la comunicacin organizacional, conducentes a construir significado y sentido compartidos en torno a la visin tica de los servidores pblicos y a informar de manera amplia dentro de la misma entidad, acerca del avance del proceso de gestin tica. El aporte de la estrategia comunicativa al entendimiento de la funcin pblica debe contribuir a la construccin de confianza;aportar instrumentos de difusin que garanticen transparencia en las actuaciones institucionales; propiciar una interaccin respetuosa y dialogante entre los servidores pblicos;enriquecer los procesos de rendicin de cuentas interna y externa; fortalecer la construccin de lo pblico y la primaca del inters general sobre el particular; y promover el desempeo del cargo como un servicio a la ciudadana y la comprensin del carcter del servidor pblico como representante de la sociedad y delegado por sta para administrar unos determinados recursos pblicos. El conjunto de mensajes y de acciones comunicativas diseadas mediante la aplicacin de esta metodologa, constituyen el cuerpo de la estrategia comunicativa para la gestin tica, cuyo diseo y ejecucin deben realizarse a partir de los lineamientos conceptuales y orientaciones metodolgicas que se presentan a continuacin. 1. LINEAMIENTOS PARA LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA Cuando se habla de crear condiciones, desde la comunicacin, para la Gestin tica en las Entidades del Estado, es importante partir del principio segn el cual, antes
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que pretender condicionar al servidor pblico con la intencin de manipular su conducta moral, lo que se busca es ofrecerle elementos para que construya un criterio tico que le ayude a discernir, en la cotidianidad de sus actuaciones como funcionario y como ciudadano, el sentido de sus acciones y la valoracin de sus comportamientos tanto oficiales como particulares. Esto supone una mirada que entienda la tica como la disposicin actitudinal del servidor pblico para actuar en todas las circunstancias del quehacer cotidiano de la entidad, orientando su actuacin a darle prevalencia al inters colectivo sobre el particular, a dirigir los recursos que se le han encomendado para propiciar el mejoramiento de las condiciones de vida de toda la poblacin, a dar un trato amable y servicial a la ciudadana, y a promover la participacin ciudadana en las decisiones pblicas que le afecten, as como en el control social del gasto pblico. Y aqu la comunicacin, en estrecha relacin con la pedagoga, se convierte en instrumento poderoso por su carcter transversal al quehacer institucional, pero, sobre todo, por su capacidad de intervenir y enriquecer la cultura de las organizaciones. En este sentido, promover y consolidar la gestin tica en la cultura organizacional de la entidades desde instancias comunicacionales, supone que los Equipos de Agentes de Cambio trabajen en dos direcciones convergentes y complementarias: acompaando y dotando de contenidos concernientes al mbito de la gestin tica los procesos comunicativos construidos desde el Plan estratgico de comunicacin de la entidad, e implementando un plan de medios y de acciones comunicativas especfico de la gestin tica. Lineamientos conceptuales La implementacin de la estrategia comunicativa de la gestin tica se inscribe en cuatro principios comunicacionales y unas lneas de accin que han de operar el plan de acciones comunicativas. Principios comunicacionales

Los contenidos y mensajes emitidos desde la estrategia comunicativa deben responder a un alto nivel tico en trminos de la misma comunicacin. No se trata solamente de acuar frases publicitarias ingeniosas o de realizar campaas vistosas, sino de poner en prctica un tipo de comunicacin democrtica y responsable, orientada por los siguientes principios: 1. Hay que trascender la publicidad para llegar al posicionamiento. Ms que hacer de la gestin tica una marca para que sea vendida a los servidores pblicos como consumidores, de lo que se trata es de propiciar espacios de reconocimiento que permitan posicionarla por la coherencia y eficacia de los resultados de su gestin. La premisa es: No alimentar expectativas sino cosechar resultados, lo
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cual se logra cuando el servidor pblico, a la vez que funcionario comprometido con la construccin de confianza en el Estado, es un excelente ciudadano. 2. Se trata de informar ms que de dar noticias. La informacin es un instrumento de trabajo que resuelve vacos de conocimiento y permite hacerse representaciones mentales que llenan de sentido los procesos. Por eso no puede haber informacin sin contexto, de la misma manera como no puede existir conocimiento sin contenidos; la noticia es apenas un dato que alimenta la informacin. Y la responsabilidad del servidor pblico tiene que ver con la generacin de informacin, no solamente con la produccin de noticias, que, aisladas de su contexto, pueden incluso resultar adversas o contrarias a la comprensin social de los procesos institucionales. 3. La participacin supera el comportamiento burocrtico. Si la burocratizacin es la reduccin de la tica pblica a un conjunto de normas vacas de sentido, la participacin es el instrumento para resignificar la actuacin del funcionario pblico en trminos ticos. En la medida en que se construyan canales efectivos de participacin al interior de las instituciones, el comportamiento burocrtico da paso a la cultura ciudadana y a una actitud responsable. Pero la participacin es un proceso complejo que va desde la simple circulacin de informacin sobre lo que se est haciendo en el quehacer institucional, hasta el debate efectivo sobre los problemas para construir consensos y acuerdos comunes en la toma de decisiones. Cada institucin y cada grupo deben inventar sus propios espacios y niveles de participacin. 4. La interlocucin hace posible la participacin. Comunicar es poner en comn varios sentidos, miradas y realidades, para construir nuevos sentidos, miradas y realidades compartidos. Interlocucin es ruptura del silencio, reconocimiento de la palabra, aceptacin del otro. Podemos construir espacios de interlocucin de manera creativa si aceptamos que el discurso institucional debe resultar de una polifona de voces y de un encuentro de sentidos que interpreten una voluntad comn. Lneas de accin

Mediante las lneas de accin, los equipos de agentes de cambio pueden poner en circulacin contenidos y mensajes que movilicen a los servidores pblicos en torno al propsito comn de construir una tendencia cada vez ms definida hacia el fortalecimiento de la gestin tica. Estas lneas son: 1. Construccin de imaginarios que promuevan la tica como horizonte de comportamiento deseable para el servidor pblico. En la medida en que estos imaginarios sean ms concretos y cercanos a la cotidianidad institucional son mucho ms tangibles, y en consecuencia posibles como valores de cultura organizacional. La construccin de imaginarios es una accin comunicativa

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que supone la formulacin colectiva de principios y valores concertados por las personas que conforman las instituciones y la produccin permanente de textos de circulacin interna que los conviertan en saber institucional. 2. Produccin permanente y sistemtica de informacin pblica, como una prctica interiorizada en la cultura organizacional que se traduzca en comprensin de los procesos y en capacidad de comunicar ante propios y extraos en forma adecuada y oportuna la complejidad del Comunicar es poner acontecer cotidiano de la Entidades. sta es una lnea de accin en comn varios comunicativa que debe traducirse en la constitucin de prcticas sentidos, miradas y rituales de informacin pblica que doten de sentido al quehacer institucional como fuente de produccin de ese bien pblico y realidades, para construir nuevos sentidos, colectivo que es la informacin. 3. Construccin permanente de espacios de participacin, en los cuales miradas y realidades compartidos sea posible compartir interpretaciones y lecturas acerca de las circunstancias del da a da donde se ponen a prueba esos imaginarios ticos y se escenifica la responsabilidad tica de los servidores pblicos. Estos espacios de participacin se constituyen, a la vez, en instancias de empoderamiento personal y de aproximacin a un manejo proactivo de las complejidades que se derivan de las tensiones propias del estilo de organizacin que caracteriza a las Entidades del Estado. Los espacios de participacin se materializan en la conversacin sistemtica, amplia y permanente. 2. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIONES COMUNICATIVAS PARA LA GESTIN TICA Para desarrollar un plan de acciones comunicativas que fortalezcan la Gestin tica en las Entidades Pblicas se deben seguir cuatro pasos: 1. 2. 3. 4. Formulacin de objetivos especficos. Diseo de acciones comunicativas. Construccin de mensajes. Determinacin de recursos y elaboracin de cronogramas.

2.1 Primer paso: Formulacin de objetivos especficos


Los objetivos especficos deben formularse para cada una de las problemticas o debilidades establecida por el Equipo de Agentes de Cambio en la Matriz General del Plan de Mejoramiento para la Gestin tica que se encuentra en la metodologa para el diseo de dicha matriz, contenida en captulo undcimo como Cuadro No. 3, y que aqu se presenta a manera de ilustracin.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

PROBLEMTICAS O DEBILIDADES

CAUSAS O FACTORES RELACIONADOS

OBJETIVOS

ACCIONES

Consignar las Indicar las causas o Describir el cambio Describir las acciones situaciones factores que pueden que se espera lograr que se ejecutarn para problemticas o estar originando el con la ejecucin de las transformar las causas debilidades que se han problema o debilidad. acciones. o factores. encontrado y que se desean modificar.

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE LA EJECUCIN

RECURSOS

CRONOGRAMA

Indicadores que permitirn determinar el cumplimiento de las acciones

reas y personas responsables de cada accin

Recursos que se Cronograma secuencial requieren para la para la realizacin de las ejecucin de cada accin acciones

Procedimiento Para formular los objetivos especficos de comunicacin deben analizarse los resultados del Diagnstico tico que dieron origen a la identificacin de cada problemtica o debilidad, teniendo en cuenta que todos los temas del Diagnstico de tica son susceptibles de ser trabajados, buscando: 1) Su consolidacin en el imaginario organizacional; 2) su traduccin en informacin socializada; y/o 3) su tratamiento mediante la conversacin institucional. 1. El equipo de Agentes de Cambio debe realizar un anlisis comunicacional de la problemtica o debilidad identificada a partir de los resultados del diagnstico tico. Por anlisis comunicacional se entiende aquel que busca establecer la manera como la problemtica o debilidad est siendo afectada desde el punto de vista de la existencia de imaginarios colectivos positivos o negativos, la circulacin suficiente de informacin o la existencia de espacios de encuentro e interlocucin. 2. Una vez realizado el anlisis, se debe formular por lo menos un objetivo especfico para cada problemtica o debilidad que el equipo de agentes de Cambio haya identificado. Se deben formular tantos objetivos como sean necesarios.
230

Ejemplo Supongamos que la problemtica o debilidad identificada por el Equipo de Agentes de Cambio fue la necesidad de Resaltar y hacer visibles todos aquellos comportamientos de los servidores pblicos de la Entidad que sean coherentes con el cdigo de tica. El anlisis nos debe remitir al diagnstico para evaluar la problemtica desde el punto de vista de la comunicacin. Supongamos, tambin, para desarrollar el ejemplo, que el siguientes es el diagnstico en el cual se fundament el equipo de Agentes de Cambio para definir esta necesidad, concretamente en las categoras de anlisis No. 2 Principios y valores ticos en la Entidad que presenta una puntuacin de 62.7%- y No. 1 Principios y valores ticos personales que presenta una puntacin de 84.1%-:

Profesional

CATEGORAS DE ANLISIS No. Encuestas % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Principios y valores ticos personales Principios y valores ticos en la entidad Liderazgo de los directivos en la gestin tica Relaciones con los servidores pblicos Relaciones con los contratista y proveedores Relaciones con otras entidades pblicas Relaciones con la comunidad Relaciones con el medio ambiente Construccin y aplicacin del referente tico PROMEDIO GENERAL DE LA ENTIDAD

44 26 85.2 73.3 84.7 77.2 74.9 68.1 76.5 69.9 82.6 76.9

75 44 83.4 58.9 54.2 65.8 52.6 62.3 70.6 59.8 62.1 63.3

51 30 84.3 59.2 65.1 64.8 38.3 51.3 65.8 63.5 45.4 59.7

170 100 84.1 62.7 65.4 68.5 54.1 60.5 70.7 63.5 65.8 66.1

Tabla No. 7. Ejemplo de resultados generales del diagnstico en tica

a. Encontramos que la lectura de estos resultados pone en evidencia que la percepcin que existe en la Entidad frente a la aplicacin de valores ticos en la cotidianidad organizacional, est caracterizada por la presuncin o constatacin de los mismos servidores pblicos de que algunas actuaciones de sus colegas no son lo suficientemente coherentes con un comportamiento tico, pues en caso contrario predominara la calificacin en la zona verde en la mayora de los reactivos. De otro lado, es importante tener en cuenta que en la percepcin de las personas predomina el imaginario positivo de que es muy importante tener prcticas y valores ticos para ser un buen servidor pblico. b. Luego analizamos los resultados por reactivos y encontramos que en la Entidad existe la percepcin predominante de que no se promueven suficientemente
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GENERAL

Asistencial

Directivo

Tcnico

Modelo de gestin tica para entidades del Estado

los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico (calificacin de 49.2%),

Profesional

RESULTADOS POR REACTIVO O 2 2.1 2.2 2.3 2.4 PRINCIPIOS Y VALORES TICOS DE LA ENTIDAD Se promueven los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico Todos los servidores pblicos aplican principios y valores ticos en el desempeo de sus funciones Todos los servidores pblicos son honrados En el desempeo de su cargo, ningn servidor pblico tiene actuaciones por fuera de la tica Todos los servidores pblicos asumen que su funcin primordial es prestar un excelente servicio a los ciudadanos y comunidades Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas de los particulares como contraprestacin por sus servicios Todos los servidores pblicos ejercen su cargo dando prelacin al inters pblico sobre los intereses individuales o privados Son muy raros los casos de corrupcin 3 5 8 8

% 73.3 50.4 82.1 70 73.4

% 58.9

% 59.2

GENERAL % 62.7 21 41 31 39 49.2 68.1 65.7 61.8 14 61.6 19 70.6 24 13 16 66.8 68.4 66.8 20 47.8

11 15 13 15

47.9 67.4 63.4 55.8

7 21 10 16

50.1 57.2 65.3 60.5

2.5

86.3

48.3

59.9

2.6

72.4

70.2

11

69.8

2.7 2.8 2.9

7 0 3

73.8 78.6 69.1

11 3 5

63.7 67.3 65.3

6 10 8

65.4 61.2 66.9

Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de la entidad son honestos y transparentes Cuando se conoce de actuaciones de algn servidor pblico en contra de la ley, la 2.10 entidad lo denuncia ante los organismos competentes

76.5

10

39.2

10

35.8

Tabla No. 8. Ejemplo de resultados de la categora Principios y valores ticos de la entidad

c. Se observa tambin que existe la percepcin de una cierta ley del silencio o por lo menos de indiferencia ante las faltas a la ley de algunos servidores pblicos, pues muchos opinan que en estos casos no se les denuncia ante los organismos competentes, lo cual evidentemente no tiene que ver con el proceso comunicativo, sino con la eficacia de Control Interno disciplinario. Por consiguiente no es asunto de la estrategia comunicativa, salvo si se llegara a establecer que efectivamente se realizan esas denuncias pero no son adecuadamente socializadas (informacin
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Asistencial

DirectivO

Tcnico

insuficiente); en este caso, el asunto tendra que ser trabajado desde el tema de la Ruta Crtica temtica: Socializacin de la informacin. Ahora bien, el objetivo general a lograr desde la hiptesis Imaginarios slidos y asimilados de comportamiento tico transforman la percepcin del servidor pblico con respecto al sentido y la pertinencia de la gestin tica, puede ser: Posicionar el imaginario de que ser probo, transparente y eficiente produce resultados tangibles y concretos que benefician al servidor pblico y mejoran sus condiciones de trabajo. En consecuencia, podemos formular nuestros objetivos especficos buscando con ellos modificar los imaginarios negativos y fortalecer los imaginarios positivos identificados, de la siguiente manera:

LO QUE SE BUSCARA Construccin de imaginarios referidos al comportamiento tico Imaginarios slidos y asimilados de comportamiento tico transforman la percepcin del servidor pblico con respecto al sentido y la pertinencia de la gestin tica. Objetivo General: Posicionar el imaginario de que ser probo, transparente y eficiente produce resultados tangibles y concretos que benefician al servidor pblico y mejoran sus condiciones de trabajo.

DESDE PROBLEMTICA O DEBILIDAD

OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Lograr un reconocimiento, por parte de la Alta Direccin y mediante eleccin colectiva, de los servidores pblicos destacados por su comportamiento tico, a travs de la creacin de un Programa de reconocimiento al servidor pblico tico, liderado por un Comit de Seleccin conformado con participacin de todas las reas. Promover y difundir en forma masiva el Cdigo de tica

Resaltar y hacer visibles todos aquellos comportamientos de los servidores pblicos de la Entidad que sean coherentes con el cdigo de tica

2.

Cuadro No. 1. Ejemplo de construccin de objetivos especficos

2.2 Segundo paso: Diseo de acciones comunicativas


Una vez definidos los objetivos especficos, se procede a disear las acciones comunicativas que se requieren para su implementacin. Para hacer esto, se recomienda consultar el men de acciones comunicativas incluido en el Modelo de comunicacin pblica organizacional e informativa para Entidades del Estado MCPOI publicado por USAID-CASALS. (Pgs. 119 a 142).
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

Procedimiento Las acciones comunicativas se realizan a travs de medios de comunicacin, eventos pedaggicos o eventos de movilizacin organizacional. Para una seleccin ms eficiente de las acciones comunicativas, se recomienda tener en cuenta los siguientes parmetros: 1. Como primer paso es importante determinar los medios de los cuales se dispone. Estos medios pueden ser de cinco tipos: Medios de comunicacin internos: son medios masivos dentro de la Entidad que, por lo general, equivalen a los medios masivos que existen en la sociedad: emisoras internas, circuitos internos de video, peridicos, revistas o publicaciones regulares. Medios institucionales: son medios de carcter organizacional, que permiten formatos institucionales: lobbying, intranet, carteleras, afiches, circulares, boletines internos. Medios no convencionales: material POP (de escritorio), ubicacin de mensajes en espacios no convencionales como baos, techos, pisos, escaleras, etc.; exposiciones y eventos artsticos, videoforos, etc. Medios para la interlocucin: inducciones y reinducciones, reuniones, crculos de conversacin, eventos acadmicos como seminarios, talleres o conversatorios, etc. Eventos y campaas: Programas de desarrollo de personal, fiestas, carnavales, celebraciones especiales, campaas promocionales que combinan algunos de los medios anteriores.

2. Cada uno de estos medios permite la definicin de diferentes formatos. Un formato es un esquema o modelo narrativo que determina un lenguaje y que por lo general corresponde a un gnero determinado. Por ejemplo: Los medios de comunicacin internos permiten diferentes formatos como el noticiero, el magazn, las publicaciones por fascculos, la entrevista, el reportaje o la crnica y los desarrollos temticos por entregas.

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Los medios institucionales permiten formatos como el chat, la biblioteca virtual, el peridico mural, las series temticas en afiches y los desarrollos temticos por entregas. Los medios no convencionales permiten formatos como las series temticas, los relatos secuenciales (desarrollos complementarios del mismo tema en diferentes espacios), las exposiciones de arte acompaadas y los foros teatrales o cinematogrficos. Los medios para la interlocucin se definen por sus diferentes formatos. Los eventos y campaas permiten formatos que van desde las celebraciones tradicionales (da de la madre o el padre, da del amor y la amistad, navidad), hasta campaas promocionales o publicitarias internas.

3. La seleccin de un medio y de los formatos que pueden desarrollarse en l tiene que ver en primer lugar con el tamao de la entidad, la cultura local y los recursos disponibles. En municipios pequeos, por ejemplo, es posible que los medios de comunicacin internos resulten demasiado costosos y a cambio sean ms eficaces y accesibles otros medios; por el contrario en entidades con plantas de personal muy grandes los medios de comunicacin internos pueden ser ms eficaces para garantizar cobertura suficiente. De la misma manera cada regin posee sus propias tradiciones y estas deben orientar el diseo de eventos y campaas. 4. Los temas tambin determinan la seleccin de medios y formatos. Para posicionar imaginarios, por ejemplo, las campaas son altamente eficaces si se las combina con medios para la interlocucin y con eventos culturales. Si lo que se busca es ubicar informacin, sta fluye con mayor facilidad en medios de comunicacin interna y medios institucionales. Si lo que se quiere es generar comprensiones y conocimiento, los medios para la interlocucin constituyen el canal ms eficiente. Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo que hemos venido desarrollando, los objetivos especficos diseados para la problemtica reflejada en la necesidad de Resaltar y hacer visibles todos aquellos comportamientos de los servidores pblicos de la Entidad que sean coherentes con al cdigo de tica, podran trabajarse de la siguiente manera:

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

TEMAS

PROBLEMTICA O DEBILIDAD
1.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Lograr un reconocimiento, por parte de la Alta Direccin y mediante eleccin colectiva, de los servidores pblicos destacados por su comportamiento tico, a travs de la creacin de un Programa de reconocimiento al servidor pblico tico, liderado por un Comit de Seleccin conformado con participacin de todas las reas. Promover y difundir en forma masiva el Cdigo de tica Acciones comunicativas

2. Construccin de imaginarios referidos al comportamiento tico Imaginarios slidos y asimilados de comportamiento tico transforman la percepcin del servidor pblico con respecto al sentido y la pertinencia de la gestin tica. Objetivo General: Posicionar el imaginario de que ser probo, transparente y eficiente produce resultados tangibles y concretos que benefician al servidor pblico y mejoran sus condiciones de trabajo.

Resaltar y hacer visibles todos aquellos comportamientos de los servidores pblicos de la Entidad que sean coherentes con el cdigo de tica

1. Elaboracin del Proyecto: Hagmosle a la tica consistente en la preparacin al finalizar el ao de una jornada de reconocimiento de aquellos servidores pblicos que se destaquen por su cumplimiento del Cdigo de tica, seleccionados por un comit y escogidos por votacin de todos sus compaeros, para ser presentado a aprobacin de la Alta Direccin 2. Creacin del Comit de seleccin liderado por el Equipo de Agentes de Cambio 3. Publicacin masiva del Cdigo de tica, reforzada con una campaa interna de difusin y promocin. 4. Ciclo de charlas sobre los contenidos del Cdigo de tica. 5. Campaa de promocin de la jornada Hagmosle a la tica en medios internos, institucionales y no convencionales. 6. Publicacin, durante todo el ao, de casos de servidores pblicos de comportamiento ejemplar, en medios internos y en la Intranet. 7. Celebracin de la jornada Hagmosle a la tica en la cual se har un reconocimiento a los servidores pblicos seleccionados por votacin colectiva

Cuadro No. 2. Ejemplo de diseo de estrategias comunicativas para la gestin tica

236

2.3 Construccin de mensajes


En tanto los mensajes que se utilicen en las acciones comunicativas son de orden estratgico, estos los obtenemos del conjunto de afirmaciones que la Entidad haya logrado en su Cdigo de tica (esencialmente los principios y las definiciones ms importantes de los valores), en el Cdigo de Buen Gobierno y en los Compromisos ticos elaborados en las reas organizacionales.

2.4 Determinacin de recursos y elaboracin de cronogramas


Una vez definido el conjunto de acciones comunicativas que se realizarn para el logro de los objetivos especficos, el equipo de Agentes de Cambio puede aplicar cualquier metodologa de elaboracin de proyectos para establecer los recursos que se requieren para su ejecucin y elaborar los cronogramas correspondientes. El conjunto de mensajes y de acciones comunicativas diseadas mediante la aplicacin de esta metodologa, constituyen el cuerpo de la estrategia comunicativa para la gestin tica.

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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

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Dcimo Primer 11 Captulo

Plan de mejoramiento de la Gestin tica

En el presente captulo se aborda el diseo de las diversas acciones que permiten ejecutar las estrategias pedaggicas y comunicativas para la gestin tica, a partir de las cuales se propicia la insercin en la cultura organizacional de la entidad los principios, valores y compromisos ticos construidos como referentes ticos para los servidores pblicos de la entidad. 1. QU ES EL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIN TICA El Plan de Mejoramiento es un instrumento especfico para planear tcnicamente las diferentes acciones de orden pedaggico y comunicativo que se requieren, con el fin de avanzar en el objetivo de incorporar a la cultura organizacional de la entidad pblica unas maneras de relacionarse de sus servidores, de modo que hagan efectiva la integridad, la transparencia y la eficiencia en el ejercicio de la funcin pblica. El Plan de Mejoramiento parte del diagnstico, los principios, valores, compromisos ticos y prcticas de los servidores de la entidad, con el propsito de definir las acciones de orden pedaggico y comunicativo que se requieren para lograr un cambio cultural que fortalezca la gestin tica, mediante la especificacin adicional de objetivos, responsables, recursos e indicadores de seguimiento. El Plan se convierte as en un mecanismo de orientacin para los diferentes actores de la entidad comprometidos con el ejercicio de una funcin pblica que cumpla cabalmente con los mandatos constitucionales del Estado Social de Derecho.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

1.1. Caractersticas del Plan de Mejoramiento El Plan de Mejoramiento es un instrumento especfico para planear tcnicamente las diferentes acciones de orden pedaggico y comunicativo
El Plan consiste en una tabla de tareas a realizar en reas especficas, con el objetivo de mejorar la calidad tica de la entidad. ste es elaborado por el Equipo de Agentes de Cambio, quienes deben recoger las expectativas de mejoramiento de los servidores y los intereses pblicos representados por la institucin. El contenido del documento se formula desde de los aprendizajes organizacionales adquiridos a lo largo del proceso de implementacin de la Gestin tica, a partir del anlisis del diagnstico tico, el Cdigo de tica y los Compromisos ticos. Las principales caractersticas del Plan son:

Traza las coordenadas de accin que orientan a la entidad en el proceso de mejoramiento del clima y la cultura organizacionales y de las relaciones con los grupos de interaccin internos y externos. Especifica los compromisos institucionales de apoyo a los lderes y los equipos ticos, as como la asignacin de recursos para la realizacin de las actividades planeadas. Determina los indicadores, responsables y tiempos de desarrollo de las acciones planeadas. Establece responsabilidades colectivas e individuales tanto del Equipo de Agentes de Cambio como de la entidad en general, as como los tiempos globales y particulares que la entidad en su autonoma y dinmica propia determine para el logro del proceso de Gestin tica. Tiene una proyeccin de mediano plazo.

1.2. Requisitos para la elaboracin del Plan de Mejoramiento


Para proceder a la elaboracin del Plan de Mejoramiento se requiere que la entidad haya desarrollado previamente algunas actividades y procesos, as como cierta disposicin de voluntades, las cuales se constituyen en insumos y materias primas bsicas para adelantar la construccin. Entre estos requisitos tenemos: Haber realizado el diagnstico tico y disponer de los resultados impresos de los mismos. Disponer del Cdigo de tica y de los Compromisos ticos. Contar con el grupo de servidores pblicos que la entidad defina, siendo prioritaria la asistencia del Equipo de Agentes de Cambio, cuyos miembros deben poseer unas comprensiones bsicas de los conceptos y metodologas propuestas en el presente Modelo de Gestin tica para Entidades del Estado. El Equipo debe tener una capacitacin bsica en las estrategias pedaggica y comunicativa que establece el Modelo de Gestin tica.

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Disponer del tiempo suficiente para desarrollar las jornadas de trabajo. Contar con un espacio cerrado que provea sillas y mesas cmodas para el desarrollo del trabajo por grupos. Contar con copias suficientes de las distintas matrices que se utilizarn en cada paso y que se relacionan en el presente captulo.

2. METODOLOGA La metodologa para la formulacin del Plan de Mejoramiento para la gestin tica se estructura en torno de 2 fases, que estn orientadas a diligenciar la Matriz General del Plan de Mejoramiento para la Gestin tica, la cual se presenta en el cuadro No. 3 que se encuentra a continuacin:

PROBLEMTICAS O DEBILIDADES

CAUSAS O FACTORES RELACIONADOS

OBJETIVOS

ACCIONES

Consignar las Indicar las causas o Describir el cambio Describir las acciones situaciones factores que pueden que se espera lograr que se ejecutarn para problemticas o estar originando el con la ejecucin de las transformar las causas debilidades que se han problema o debilidad. acciones. o factores. encontrado y que se desean modificar. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO RESPONSABLE DE LA EJECUCIN

RECURSOS Recursos que se requieren para la ejecucin de cada accin

CRONOGRAMA Cronograma secuencial para la realizacin de las acciones

Indicadores que reas y personas permitirn determinar responsables de cada el cumplimiento de las accin acciones

Cuadro No. 3. Matriz General Plan de Mejoramiento de la Gestin tica

Fase 1: Sensibilizacin y Conceptualizacin Comprende el logro de la disposicin emocional y cognitiva para la definicin de las rutas del cambio que la cultura organizacional de la entidad requiere respeto a la Gestin tica. Se puede lograr con un ejercicio conversacional entre los servidores que permita disponer el nimo hacia el fortalecimiento tico de la entidad. En este momento el facilitador del taller hace una contextualizacin del Plan de Mejoramiento dentro del proceso metodolgico seguido en la implantacin del Modelo de Gestin tica, y explica los diferentes componentes del plan contenidos
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

en la Matriz General del Plan de Mejoramiento, la cual presenta al auditorio. Adicionalmente puede motivar la conversacin sobre el tema entre los asistentes con preguntas como las siguientes: Para qu sirve un Plan de Mejoramiento en tica? Cules son las condiciones bsicas para el logro de un mejoramiento en tica en la entidad? Qu clase de actividades son las ms pertinentes en un Plan que busca el cambio de la cultura organizacional? Cmo hacer seguimiento a la ejecucin de un Plan de este tipo? (Las respuestas se encuentran al leer los puntos 1, 1.1 y 1.2 del presente Captulo). Fase 2: Diligenciamiento de la Matriz General Plan de Mejoramiento Se trata de realizar las diferentes operaciones necesarias para diligenciar la Matriz General del Plan de Mejoramiento, para lo cual se debe seguir el procedimiento que se indica en el siguiente numeral. 3. PROCEDIMIENTO El procedimiento a seguir para la formulacin del Plan de Mejoramiento se circunscribe a la realizacin del Taller de diligenciamiento de la Matriz General del Plan de Mejoramiento (Ver gua No. 8). El taller comprende, adems del primer punto de sensibilizacin y conceptualizacin, cinco pasos a saber:

3.1. Identificacin de focos de intervencin


En esta fase el Equipo de Agentes de Cambio desarrolla un cruce de informacin entre los resultados del proceso de anlisis de problemticas ticas hecho por ellos a partir del Diagnstico tico, y los Compromisos ticos producidos en cada una de las reas organizacionales, con el objetivo de priorizar las acciones pedaggicas y comunicativas a desarrollar en el plan. La actividad en esta fase consiste bsicamente en el diligenciamiento de la primera y segunda columnas de la Matriz General, denominadas Problemticas o debilidades y Causas o factores relacionados. En la primera columna se consignan aquellas problemticas, debilidades y prcticas obstaculizantes que se encuentran en la entidad frente a la gestin tica, las cuales fueron identificadas tanto en el diagnstico tico como en la Matriz de Anlisis de Prcticas ticas que se elabor en el proceso de formulacin de los Compromisos ticos por reas Organizacionales. Las problemticas ticas son el conjunto de debilidades o deficiencias de la entidad, que se expresan en el diagnstico tico y que obedecen a situaciones de bajo desarrollo, o debilidades de los valores, principios o prcticas ticas de la organizacin.
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En la segunda columna se anotan al frente de cada prctica, debilidad o problemtica identificada, las causas o factores que las estn originando o incidiendo en su presentacin. Las causas o factores relacionados son aquellas formas de pensar, hbitos y relaciones organizacionales que se sitan en el origen de las problemticas ticas.

3.2. Formulacin de objetivos y acciones


Comprende el diligenciamiento de la tercera y cuarta columna de la Matriz. Los Objetivos son los cambios o escenarios futuros que se espera lograr en la entidad, derivados de la ejecucin de acciones de cambio organizacional y que enfrentan las deficiencias encontradas en el Diagnstico tico. Las acciones de cambio, por su parte, indican el tipo de actuaciones organizacionales que se requieren ejecutar para lograr la transformacin esperada en el objetivo. Estas acciones pueden darse en los planos pedaggico y comunicativo. Por acciones pedaggicas se entiende toda aquella accin que procura generar nuevos aprendizajes cognitivos, afectivos y prcticos a travs de estrategias tericas, vivenciales y reflexivas, con el propsito de generar o reforzar los valores y principios necesarios para garantizar la moralidad en el ejercicio de la funcin pblica. Comprende la realizacin de los talleres de los que trata la estrategia formativa que menciona el proceso de Gestin tica y otras actividades que se consideren pertinentes. Por acciones comunicativas entendemos todas aquellas actividades de intercambio de mensajes que pretenden construir significado y sentido compartido sobre los principios,valores y actuaciones ticas en el servicio pblico.Comprende la realizacin de eventos, la utilizacin de medios y las interacciones conversacionales.

3.3. Sistema de indicadores para el seguimiento y la evaluacin


Los indicadores son claves en el proceso de evaluacin y seguimiento de todo tipo de acciones de cambio que cualquier organizacin se proponga. Son instrumentos que permiten saber cmo y cunto se est avanzando en la consecucin de los objetivos propuestos, qu tanto falta para alcanzarlos y la pertinencia de las metas trazadas. Son los insumos clave para evaluar a la entidad, los procesos que se ha propuesto, las tareas especficas derivadas de los planes y el nivel de cumplimiento del conjunto organizacional ante las demandas del proceso de Gestin tica. Los indicadores que se sugiere disear en la quinta columna de la Matriz son de cumplimiento, los cuales pretender verificar la ejecucin de las acciones planeadas. Los indicadores de resultados y de impacto se elaboran cuando se efecte el levantamiento del Proceso de Gestin tica, en donde se tiene en cuenta del diagnstico tico de la entidad.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

3.4. Logstica del Plan


La logstica del Plan de Mejoramiento se construye dando trmite a las ltimas tres columnas de la Matriz. En sta, los Responsables Institucionales son los servidores pblicos a quienes se les atribuyen tareas especficas en la ejecucin de las acciones planeadas. Es posible atribuir tareas a todo aquel servidor de la entidad cuya colaboracin se requiera para el cumplimiento del Plan de Mejoramiento. Aspecto importante de esta variable es el que los responsables institucionales son personas y no unidades de trabajo, en tanto lo que se quiere es ubicar tareas con responsables perfectamente identificables. Cuando se recurre a asumir responsabilidades por unidades de trabajo (por ejemplo el departamento de recursos humanos) hay enormes posibilidades de que la tarea se diluya y no pueda ser cumplida por nadie, en tanto no se determin un responsable directo. Los Recursos son el conjunto de insumos necesarios para dar cabal cumplimiento a la accin planeada. Los recursos son mltiples y en tanto se tengan definidos puede efectuarse mejor la accin prevista. Los recursos pueden ser infraestructurales, econmicos, humanos, normativos (disposiciones legales para ejecutar tal o cual accin), materiales, equipos, etc. Por su parte el Cronograma se refiera a la relacin detallada de las acciones generales mes a mes y de las actividades particulares que estn en el marco de las acciones generales que pueden ser planeadas semana a semana. 4. INSTRUMENTOS

4.1. Gua No. 7:Taller de diligenciamiento de la Matriz General Plan de Mejoramiento


Objetivo: Elaborar participativamente el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica de la entidad. Participantes: Mximo 30 personas, incluyendo a los integrantes del Equipo de Agentes de Cambio y aquellos servidores pblicos que la entidad defina. Tiempo: Mnimo 5 horas. Es probable que se requieran dos sesiones de cuatro horas para darle trmite completo al taller. Recursos: Descripcin del Proceso de Gestin tica, fotocopias de los resultados del diagnstico tico, matrices de anlisis de prcticas ticas, saln para 30 personas, marcadores, papel peridico, fotocopias de cada una de las matrices definidas en el presente captulo, videobeam.

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Desarrollo del taller: Paso Uno: Conceptualizacin y sensibilizacin Tiempo parcial: Mnimo 1 Hora El facilitador del taller introduce las siguientes preguntas con el fin de generar un debate abierto y espontneo. Para qu sirve un Plan de Mejoramiento en tica? Cules son las condiciones bsicas para el logro de un mejoramiento en tica en la entidad? Qu clase de actividades son las ms pertinentes en un Plan que busca el cambio de la cultura organizacional? Cmo hacer seguimiento a la ejecucin de un Plan de este tipo?

Una vez se hayan dado respuestas y comentarios por parte de los participantes a los anteriores interrogantes, el facilitador presenta los conceptos bsicos para emprender la construccin del Plan de Mejoramiento de la Gestin tica de la entidad, expuestos en el apartado uno del presente captulo. Es importante desarrollar una explicacin amplia y suficiente sobre: La importancia del Plan de Mejoramiento y lugar que ocupa en el proceso de Gestin tica. Los elementos constitutivos del Plan de Mejoramiento. Los distintos instrumentos (matrices) que se usan a lo largo del taller y que estn relacionados en el apartado tres del presente captulo.

Paso Dos: Identificacin de focos de intervencin Tiempo parcial: Mnimo 1 hora. El tallerista divide al grupo en seis subgrupos con igual nmero de integrantes, y entrega a cada participante una copia de la MATRIZ GENERAL DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIN TICA. A tres de los subgrupos les asigna el trabajo de analizar el diagnstico tico de la entidad, y a los tres subgrupos restantes les encarga la consolidacin de los contenidos de las columnas dos y tres de la Matriz de Anlisis de Prcticas ticas por reas Organizacionales que se tramitaron en el taller de formulacin de los Compromisos ticos. Estas columnas son las denominadas PRCTICAS ACTUALES CONTRARIAS AL VALOR y FACTORES QUE OBSTACULIZAN LA APLICACIN DEL VALOR. El trabajo se distribuye de la siguiente manera: Grupos responsables de analizar el diagnstico tico: Para su trabajo, a cada uno de los tres grupos se les distribuye las nueve Categoras en las que estructur el diagnstico, de a tres categoras por grupo.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

El tallerista entrega a cada grupo las respectivas copias de los cuadros con los resultados de las Categoras que les han correspondido, las cuales se toman del diagnstico tico de la entidad. A continuacin solicita que cada grupo anote en hoja aparte las principales debilidades o problemticas que identifique en las categoras del diagnstico que les han correspondido, as: Las debilidades en la gestin tica se identifican en los resultados del diagnstico que se sitan por debajo de un porcentaje menor del 70%. Ello significa que se pueden identificar en las zonas amarilla, naranja o roja, razn por la cual las distintas debilidades evidenciadas se deben priorizar, desde la ms deficitaria a la menos deficitaria (es decir, el resultado con el porcentaje ms bajo y los resultados que se acercan a 70 puntos) Cada grupo selecciona como foco de intervencin las cuatro debilidades ms deficitarias.

Los grupos deben trasladar los reactivos deficitarios a la primera columna de la Matriz de Plan de Mejoramiento denominada PROBLEMTICA O DEBILIDADES, convirtiendo el reactivo en un enunciado que exprese la debilidad o problemtica. Ejemplo de aplicacin: Si uno de los reactivos que aparecen como dbiles es el 2.6, se procede a redactar en la primera casilla de la Matriz de la siguiente manera: Se percibe que algunos servidores pblicos de la entidad aceptan contraprestaciones de particulares en el desempeo de sus cargos.
DIR Op % 73 PRO Op % 62 TC Op % 60 NO ID Op % 61 GEN Op % 63

RESULTADOS POR REACTIVO 2 PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD

Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas 2.6 de los particulares como contraprestacin por sus servicios.

3,0

66

10,5

47

7,0

40

13,5

55

34,0

52

Posteriormente, una vez redactadas las debilidades o problemticas en la primera columna de la Matriz, se solicita al grupo que dedique tiempo al establecimiento de las causas de cada uno de los problemas encontrados y de las fortalezas definidas, teniendo en cuenta que: Las causas que se anoten no deben referirse a estructuras o procesos organizacionales, ni a recursos econmicos o a asuntos que estn situados en el

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campo de la organizacin. Si aceptamos que la tica pblica se refiere a la disposicin personal interna de los servidores pblicos para cumplir con los preceptos y mandatos de la Constitucin y la ley, entonces los factores que identifiquemos debern estar situados en los servidores pblicos, no fuera de ellos. En este sentido, las causas hacen referencia a prcticas concretas que pueden observarse en los servidores pblicos de la entidad y a imaginarios, prejuicios y hbitos presentes en las actuaciones de los servidores pblicos (el concepto de imaginarios, prejuicios y hbitos se ha descrito en el punto 5. GUA NO. 4: TALLER CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS TICOS POR REAS ORGANIZACIONALES, del Captulo Noveno del presente Modelo). Todos los integrantes del grupo deben ser escuchados en la opinin que expresan frente a la posible causa para el problema o la fortaleza planteados. Se debe condensar una sola idea a partir del principio de consenso y no de mayora. Recordar que un problema puede estar originado por varias causas, y que por lo tanto se deben identificar las que son ms incidentes. Se debe redactar de manera clara y concreta la causa encontrada. Se debe tener presente que las causas de los problemas son las que nos permiten identificar caminos de soluciones posibles.

Ejemplo de aplicacin: Siguiendo el camino del ejemplo anterior para el reactivo 2.6, se pueden identificar como causas los siguientes factores: Existe la idea muy arraigada en algunos servidores pblicos de que el cargo se debe aprovechar en beneficio personal. Se observa una tradicin ya hecha costumbre, consistente en que particulares que realizan ciertos trmites ante la administracin, compran preferencias en el trato de los servidores pblicos que deben atenderlos, mediante la entrega de regalos o gratificaciones. Algunas dependencias de la entidad que manejan dineros o que toman decisiones con implicaciones econmicas en la ciudadana, son asumidas como botn poltico. El recibo de contraprestaciones personales por la prestacin del servicio en algunas reas de la entidad es visto como algo completamente normal. De los diferentes factores o causas que se identifiquen, a travs del debate y la argumentacin se priorizan aquellos que se determinen como los ms incidentes. A la matriz se trasladan las dos primeras causas priorizadas. Grupos responsables de analizar las matrices de elaboracin de los Compromisos ticos En la formulacin de compromisos ticos por cada una de las reas organizacionales de la entidad, fueron diligenciadas las Matrices de anlisis de prcticas ticas, las cuales constituyen un microdiagnstico tico que debe ser utilizado como materia prima para el Plan de mejoramiento de la gestin tica.
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Para el efecto, el facilitador distribuye entre los tres grupos responsables de esta tarea las referidas matrices, cuidando de que a cada grupo correspondan un nmero igual de reas organizacionales. Por ejemplo, si se formularon compromisos ticos en seis reas, a cada uno de los tres grupos se le entregarn las matrices correspondientes a dos de dichas reas. En la segunda y tercera columna de las matrices han quedado consignadas las malas prcticas ticas que se perciben el rea respectiva, y en la tercera columna las causas o factores relacionados. Por lo tanto, la tarea que tendr cada grupo consiste en identificar cules de las malas prcticas de las reas que les ha correspondido estudiar son las que ms afectan la integridad de la gestin, y trasladar sus hallazgos a la primera columna de la MATRIZ DE IDENTIFICACIN DE DEBILIDADES Y FACTORES RELACIONADOS. Una vez hechas las respectivas anotaciones, se trasladan a la segunda columna del formato las causas o factores relacionados que corresponden a estas malas prcticas, los cuales se toman de la tercera columna de la matriz de anlisis de prcticas ticas. Cuando todos los grupos terminen este ejercicio, sus voceros socializan en reunin plenaria los resultados, con el propsito de que el colectivo defina cules debilidades o problemticas asumir como los principales focos de intervencin. Se recomienda que dichos focos no excedan de diez, de manera que pueda efectuarse una planeacin realista y con efectivas posibilidades de ejecucin. Paso Tres: Formulacin de objetivos y acciones Tiempo Mnimo: 1 Hora. Ya determinados los focos de intervencin y trasladados al formato definitivo de la Matriz, el facilitador insta al grupo a diligenciar las columnas tercera y cuarta de la Matriz General del Plan de Mejoramiento. Para ello, el grupo se subdivide en una cantidad de subgrupos igual al nmero de problemticas o debilidades que quedaron consignadas en la primera columna de la Matriz. A cada subgrupo se le asigna una problemtica o debilidad, con el fin de que le formulen los objetivos y sus acciones correspondientes. Los objetivos deben referirse a los cambios que se espera lograr en los focos de intervencin que han sido determinados. Y las acciones enuncian el tipo de actividades pedaggicas y/o comunicativas que se requiere ejecutar para alcanzar dichos objetivos. En esta tarea se tienen en cuenta los siguientes criterios: Los objetivos se plantean con un verbo inicial presentado en infinitivo y refirindose al cambio que se quiere obtener en el aspecto deficitario abordado. Las acciones indican cmo lograr el cambio propuesto en el objetivo. Es fundamental que las acciones propuestas sean viables en la entidad; no es recomendable proponer acciones que no sean realizables, con lo cual se evita la generacin de escepticismo frente a los alcances del proceso de Gestin tica.

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Paso Cuatro: Indicadores para el seguimiento y la evaluacin Tiempo: Mnimo 1 Hora. A continuacin, el facilitador entrega a cada grupo el formato No. 3. Matriz de Indicadores de Cumplimiento del Plan de Mejoramiento, como instrumento de apoyo para la formulacin de los indicadores del Plan. Teniendo en cuenta la conceptualizacin que se entrega en la Gua No. 9 Metodologa para la Formulacin de Indicadores de Cumplimiento que se encuentra en el punto 4.2 del presente Captulo, el facilitador expone las siguientes orientaciones: Los indicadores que se utilizan para evaluar el desarrollo de las acciones propuestas para el Plan de Mejoramiento son indicadores de cumplimiento. Para el desarrollo pleno de la evaluacin de las acciones del Plan de Mejoramiento es bsico definir: a. La frmula que rene las variables de medicin que constituye el indicador. b. La definicin de la fuente de informacin que proporciona los datos para la medicin. c. El responsable de recolectar la informacin. d. Los periodos de medicin para el indicador. A modo de ejemplo, un indicador de cumplimiento puede comprenderse as: En la estrategia formativa se desarrollarn talleres para fortalecer la transparencia en toda la entidad, la cual cuenta con una poblacin de 200 servidores, a quienes se desea cubrir en su totalidad; cada taller debe realizarse con grupos de 25 personas, por lo cual se deben realizar un total de 8 talleres en dos meses. Para efectuar la evaluacin de cumplimiento en la ejecucin de las actividades planeadas, se utiliza la siguiente frmula, cuyo resultado se expresa en un nmero dentro del rango de 0 a 1, o en porcentaje:
NAE (Nmero de actividades ejecutadas) IDC (Indicador de cumplimiento)= NAP (Nmero de actividades planeadas)

Una vez diligenciado el formato No. 3, la informacin que all est contenida se traslada a la quinta columna de la Matriz General Plan de Mejoramiento. Paso Quinto: Logstica del Plan Tiempo Mnimo: 1 Hora. En este paso se busca identificar y explicitar las responsabilidades que la entidad en general y los servidores pblicos en particular tienen frente a las acciones que han sido consagradas en el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica de la entidad.
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Este paso implica el diligenciamiento de las tres ltimas columnas de la Matriz General Plan de Mejoramiento. Para ello, el facilitador hace las siguientes precisiones: Los responsables de las actividades deben ser personas y/o cargos, pero no unidades de trabajo. Ello permite poner en cabezas concretas y especficas las responsabilidades, y no en un colectivo etreo que posteriormente diluya la responsabilidad. Los recursos deben detallarse, con el fin de que puedan ser objetivo de cuantificacin monetaria para efectos presupuestales. El cronograma debe abarcar como tiempo mnimo para la implementacin del proceso de Gestin tica de la entidad un periodo no inferior a un ao.

Una vez finalizada la actividad, el facilitador agradece la asistencia y participacin activa de todos los servidores pblicos que dispusieron su tiempo para esta labor y pide la eleccin de un equipo de tres personas para la revisin y ajuste final del producto, y su posterior socializacin a los miembros del Comit de tica.

4.2. Gua No. 8: Metodologa para la formulacin de indicadores de cumplimiento


Los indicadores son unidades o elementos que permiten medir (en caso de aspectos cuantitativos) o verificar (en caso de aspectos cualitativos) el comportamiento de una variable. Para la construccin de indicadores es necesario identificar la variable que se quiere medir, determinar las fuentes de informacin y precisar el tipo de medida que se quiere lograr. Si el indicador es de orden cualitativo indica el grado o nivel de desarrollo, y si es de tipo cuantitativo indica un porcentaje de logro o unidad numrica alcanzada. Los indicadores deben caracterizarse por ser objetivamente verificables, es decir, que con la misma informacin cualquier persona que lo aplique debe obtener el mismo dato. La importancia de los indicadores radica en que ellos permiten medir cambios en una condicin o situacin a travs del tiempo, facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones, evalan y propician el proceso de desarrollo deseado y nos orientan acerca de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en los proyectos y actividades que emprenda una Entidad. Puede identificarse una amplia gama de tipos de indicadores, segn sea el momento del proceso que vayan a medir. Entendiendo que el Plan de Mejoramiento y en general el proceso de Gestin tica supone la construccin de indicadores para las acciones comunicativas y formativas que se diseen para su implantacin, tendremos en cuenta nicamente los siguientes tipos de indicadores:
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Indicadores de cumplimiento

Si el cumplimiento se refiere a la terminacin de las tareas o acciones planeadas, los indicadores de cumplimiento miden el grado de consecucin de las tareas o trabajos definidos en un plan organizacional. Estos indicadores pueden expresarse en porcentaje (%) de cumplimiento, o mediante la utilizacin de una cifra numrica que se ubica en el rango de 0 a 1, en donde entre ms cerca est el resultado de la unidad, mayor ser el cumplimiento del aspecto o componente del Plan sobre el cual trata el indicador. Para la medicin de los indicadores de cumplimiento se acude a una sencilla frmula:
NAE (Nmero de Actividades Ejecutadas) IDC (Indicador de cumplimiento)= NAP (Nmero de Actividades Planeadas)

Indicadores de resultado

Son los indicadores que al final de un proceso permiten establecer los cambios que se lograron en la situacin o problemtica que se estaba interviniendo. El mejor ejemplo lo constituye el Diagnstico tico, el cual muestra los resultados que arroja el mejoramiento de las prcticas ticas en torno de nueve categoras de anlisis (una mayor ilustracin sobre el diagnstico tico se puede obtener consultando el Captulo Sexto del presente Modelo de Gestin tica). Indicadores de impacto

Son aquellos que miden los cambios sostenidos que se han dado en un determinado proceso o campo de accin, luego de haberse ejecutado un proyecto o programa. Por ejemplo, la medicin que realiza anualmente la organizacin Transparencia Internacional a travs de su filial Transparencia por Colombia, estableciendo un ndice de Integridad, es un indicador de impacto. Tambin podra considerarse un indicador de impacto la diferencia entre los resultados de dos diagnsticos ticos consecutivos que se realicen en una entidad, en donde el primero constituira la lnea de base, y el segundo hablara de los cambios que se han producido al cabo de un determinado tiempo, durante el cual se ha ejecutado un plan de mejoramiento de la gestin tica. Finalmente y habiendo determinado los tres tipos de indicadores clave para el proceso de Gestin tica de la entidad, es importante tener en cuenta que los indicadores de cumplimiento se utilizan para evaluar el nivel de ejecucin de las acciones planeadas en el marco del Plan de Mejoramiento de la Gestin tica, y que los indicadores de resultado y de impacto sirven para evaluar el desarrollo general de la Gestin tica de la entidad. Una vez diseado el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica se procede a su ejecucin, bajo la orientacin del Comit de tica.
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Modelo de gestin tica para entidades del Estado

MATRIZ GENERAL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN TICA CAUSAS O OBJETIVOS ACCIONES FACTORES
1. No damos trato oportuno a las quejas y reclamos de la ciudadana. No damos la importancia debida al ciudadano Pensamos que la ciudadana en general tiene como deporte el quejarse. Atencin pronta, oportuna, diligente y amable a las solicitudes de la ciudadana. 20 Talleres Reflexivos de promocin del valor y de la Cultura del Servicio N de talleres realizados / N de Talleres planeados Grupo MECI con apoyo del rea de Recursos Humanos

RECURSOS
Aula para 30 personas VHS Video Beam Refrigerio ligero Un taller semanal en los meses 1, 2, 3, 4 y 5 del presente plan

Cuadro No. 4. Ejemplo de diligenciamiento de la Matriz Plan de Mejoramiento

4.3. Formatos
FORMATO No. 2: MATRIZ GENERAL DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIN TICA
MATRIZ GENERAL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN TICA
PROBLEMTICAS O DEBILIDADES CAUSAS O INDICADORES RESPONSABLE FACTORES OBJETIVOS ACCIONES DE DE LA RECURSOS CRONOGRAMA RELACIONADOS CUMPLIMIENTO EJECUCIN

FORMATO No. 3: MATRIZ DE INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO


MATRIZ DE INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO RESPONSABLE FUENTE DE INDICADOR (FORMULA) RECOLECCIN TIEMPO DE MEDICIN INFORMACIN INFORMACIN Nmero de Talleres Reflexivos Registro de trabajo Coordinador del Equipo de 4 mediciones trimestrales Realizados/ Nmero de Talleres del Equipo de Agentes Agentes de Cambio durante un ao Reflexivos Planeados (60) de Cambio

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EPLOGO

Con el presente Modelo de Gestin tica las entidades del Estado disponen de una completa caja de herramientas para fortalecer y consolidar una cultura de integridad y transparencia en la organizacin. Como se habr observado, tanto el enfoque conceptual como el metodolgico desarrollan comprensiones y procedimientos innovadores, con el propsito de hacer de la tica pblica una prctica real que trascienda los discursos y teorizaciones tan comunes en el campo de la administracin pblica. El abordaje conceptual del Modelo a partir de los mandatos de nuestra Constitucin Poltica dentro del postulado del Estado Social de Derecho, aunado a las visiones sociolgicas y antropolgicas que nutren la perspectiva propuesta, hacen de la tica pblica un tema comprensible y facilitan su aplicabilidad. Por su parte, la propuesta metodolgica complementa los enfoques tradicionales de abordar el trabajo en tica principalmente desde la aprehensin de conceptos, para avanzar hacia la afectacin de actitudes y modelos mentales de quienes participen en las actividades formativas, para adentrarse en su campo emocional, el cual es el dominio desde el cual se generan las disposiciones conductuales de las personas. Finalmente, estamos seguros de que la utilizacin juiciosa y disciplinada de las metodologas y procedimientos entregados en cada uno de los temas desarrollados en la Segunda Parte del Modelo, facilitar los grandes objetivos de fortalecer lo pblico y de consolidar prcticas de integridad y transparencia en el ejercicio de la funcin pblica por parte de los servidores del Estado.

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