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Ma nua l de A d m in is t r a c i n d e l a C a l i d a d To t a l y C r c u lo s d e Co n tr o l d e Cal i d ad

Vo l u m e n I I

Ma nua l de A d m in is t r a c i n d e l a C a l i d a d To t a l y C r c u lo s d e Co n tr o l d e Cal i d ad
Vo l u m e n I I
C o mo In icia r los C r c ulo s de Cont rol de C al i d ad ?

G u a pa r a Fa c il i t a d o r e s y L d e r e s

Co n te ni d o

( Vo l u m e n I I )

Prefacio ...................................................................................................................................vii Reconocimi ntos..................................................................................................................... ix e Introduccin............................................................................................................................. x Abreviaturas......................................................................................................................... xiv 1 Qu son los CCC?................................................................................................................ 1 1-1 Nacimiento y difusin de los crculos de control de calidad ....................................... 1 1-1-1Historia de los crculos de control de calidad en el Japn........................... 1 1-1-2La filosofa de los CCC se difunde a otros pases........................................ 2 1-2 Qu significa crculo de control d calidad? .............................................................. 5 e 1-2-1Por qu necesitamos las actividades de los crculos de control de calidad? ... 5 1-2-2Definicin de CCC........................................................................................ 7 1-2-3Caractersticas de los CCC.......................................................................... 7 1-2-4Obj tivos de las actividades de los CCC.................................................... 10 e 2 Cmo iniciar las actividades de los CCC............................................................................ 12 2-1 Preparacin para la instalacin de los CCC............................................................. 13 2-2 Establecer la organizacin de CCC y nombrar a sus integrantes............................ 14 2-2-1Comit Directivo d CCC........................................................................... 15 e 2-2-2Oficina de CCC.......................................................................................... 16 2-2-3Nombrami nto de los Facilitadores........................................................... 17 e 2-2-4Nombrami nto de los lderes de los CCC.................................................. 18 e 2-3 Lanzamiento de un crculo piloto.............................................................................. 19 2-4 Implementacin d los CCC en toda la compaa.................................................... 30 e 3 La ruta de la calidad........................................................................................................... 38 3-1 Qu es la ruta de la calidad ...................................................................................... 38 3-2 Por qu usar la ruta de la calidad?.......................................................................... 39 3-3 Procedimiento de la ruta de la calidad .................................................................... 39 3-4 Beneficios de la rut de la calidad............................................................................ 46 a

4 Las siete herramientas del control d calidad y las tcnicas de los CCC ......................... 48 e 4-1 Recoleccin y anlisis de datos................................................................................. 48 4-1-1 Qu son los datos?.................................................................................... 48 4-1-2 Cmo se recopilan los datos? ................................................................... 50 4-1-3 Anlisis (analizar l s datos) ...................................................................... 50 o 4-2 Las siete herramientas del control de calidad.......................................................... 52 4-2-1Estratificacin............................................................................................ 53 4-2-2 Diagrama d Paret .................................................................................. 54 e o 4-2-3 Diagrama d causa y efect (diagrama de Ishikawa)............................... 57 e o 4-2-4 Grficas..................................................................................................... 58 4-2-5 Hojas de verificacin ................................................................................. 61 4-2-6 Histogramas.............................................................................................. 64 4-2-7 Diagramas de dispersin........................................................................... 69 4-2-8 Grficas de control como herramientas suplementarias para crculos de control de calidad principiantes............... 70 4-3 Tcnicas para los Crculos de CC............................................................................. 73 4-3-1 Lluvia de ideas.......................................................................................... 73 4-3-2 Enfoque del Por qu - Por qu................................................................... 75 4-3-3 Diagrama d afinidad ............................................................................... 79 e 4-3-4 Concepto de las 5S..................................................................................... 82 4-3-5 Mt odo de eliminacin de las 3MU .......................................................... 84 4-3-6 Las 5W1H.................................................................................................. 84 4-3-7 Las 4M1E.................................................................................................. 85 5 Juntas y presentaciones de casos....................................................................................... 86 5-1 Qu es una junta? ................................................................................................... 86 5-2 Qu es una presentacin para la gerencia? ............................................................ 87 5-3 El papel de los lderes: generalidades..................................................................... 91 5-4 El papel del lder en la realizacin de las juntas y presentaciones......................... 92 5-4-1 Preparacin ............................................................................................... 93 5-4-2 Durante la junta........................................................................................ 94 6 Beneficios e impedimentos................................................................................................. 97 6-1 Beneficios para los miembros del crculo de control de calidad............................... 97 6-2 Beneficios para el lder........................................................................................... 101 6-3 Beneficios para los facilitadores............................................................................. 102 6-4 Imp edimentos para el avance de las actividades de los CCC................................ 103 7 Ejemplo de un caso de CCC.............................................................................................. 107 Referencias.......................................................................................................................... 118 Autores................................................................................................................................. 122

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Pr e fa c i o
En el mundo globalizado en que vivimos, y en el ambiente de los negocios, la calidad es crucial para determinar la ventaja competitiva. Nadie es profeta en su tierra, y esto es particularmente cierto para el trabajo de Edward W. Deming. Su trabajo, y sus recomendaciones iniciales sobre calidad fueron no fueron tomadas en cuenta en su pas antes de que empresas japonesas importaran sus ideas y funcionaran bien en Japn. Deming promovi la adopcin de un enfoque sistematizado a la solucin de problemas. Asimismo, promovi que los ejecutivos de alto nivel se involucren activamente en los programas de mejora d la calidad de sus empresas. Su cont e ribucin ms importante fue enfatizar el concepto de que los clientes son la parte ms importante de la lnea de produccin. Satisfacer plenamente e ir ms all de las necesidades y requerimientos de los clientes es la tarea que todos, dentro de la organizacin, tienen que lograr. Calidad significa la satisfaccin continua de los requerimientos de los clientes. Adicionalmente, la administracin debe facilitar a todo el personal para que estos sean responsables de la calidad de sus resultados ante sus clientes internos. Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a Japn, naci el movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. (CCCE). Este movimiento, liderado por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va ms all d calidad del e prod ucto solament Incluye calidad del servicio despus de que la venta se ha realizado, e. calidad de la gerencia, de la organizacin misma y calidad de vida del ser humano. Ishi awa k hzo asimismo una contribucin import ante del desarrollo del concepto de Gerencia de Calidad Total (GCT). Otros gurus de la gerencia de calidad, tales como Crosby, Deming y Juran sentaron las bases d concepto y prcticas pero ninguno de ellos acuaron el trmino el GCT (TQM, Total Quality management). A fines de los aos ochentas GCT ya formaba parte del lenguaje relacionado a calidad. Gerencia de Calidad T otal incluye una serie de prcticas de administracin, filosofas y mt odos para mejorar la forma en que una organizacin hace negocios, fabrica sus prod uctos e interacta con sus empleados y clientes. Kaizen ( palabra japonesa para mejora continua) es una de esas filosofas. Otra prcticas de GCT reconocidas son ( la Prctica Japonesa d las d las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan e e resp ectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Auto disciplina); Reingeniera de los Procesos de Negocios (RPN), y Crculos de Control de Calidad (CCC). El xito de los negocios japoneses en Canad, Amrica Latina y los Estados Unidos, as como en Europa es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Tot al. Esta prctica est ampliamente difundida en Asia. En este contexto el Programa Japn del Banco Interamericano d Desarrollo (BID) organiz e un taller en el tema de Control de Calidad, dentro de sus actividades de intercambio de conocimientos entre Asia y Amri a Latina y el Caribe, en la sede del BID en diciembre de c 1999. En seguimiento al referido taller y a fin de desarrollar y diseminar los sistemas de Gerencia vii

de Calidad T otal (GCT) y de Crculos de Control de Calidad (CCC) en Amrica Latina y el Caribe, el Programa Japn encomend la produccin de un manual de GCT/CCC al Instituto de Investigacin Econmica de Japn. Esperamos que esta publicacin le sea de utilidad y agradeceremos sus comentarios y sugerencias para mejorarlo. Kaname Okada Jefe del Programa Japn Banco Interamericano de Desarrollo

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Re c o n o c imie nt o s
El presente libro fue preparado por un equipo d Banco Japons de D el esarrollo (DBJ) y el Instituto Japons de Investigacin Econmica (JERI), al amparo de un contrato con el Programa Japons del Banco Interamericano de Desarrollo. El equipo fue dirigido por Ryu Fukui y sus miembros fueron Nicholas A. Gibler, Rebeca Gonzlez-vila, Yoko Honda, Harue Inoue, Noriharu Kaneko, Ichiro Miyauchi, Susana Soriano y Yuka Yagi. Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi son responsables conjuntamente como autores de la versin original en ingls. Honda, Inoue y Yagi se hicieron cargo del diseo, prod uccin y edicin de tablas y figuras y del diseo grfico de los manuales. Gibler y Gonzlez-vila son responsables de la versin al espaol. (Los nom bres mencionados Kyogoku y Sakiko Sakama, del Banco Japons de Desarrollo, por su apoyo a la produccin de tablas y figuras y a Maiko Sudo de JERI por su apoyo en logstica.
aparecen en orden alfabtico, sus ttulos e instituciones aparecen en la lista que viene al final del presente Manual.) Adicionalmente a los autores y traductores, deseamos agradecer a Hiromi

El equipo ha quedado en d euda con las siguientes personas por su valiossima colaboracin: Masahiko Nakahata de Shin-Etsu Handoutai Co., Ltd. por sus comentarios y consejos; Masanori Kitajima, Ryoichiro Tanaka y sus colegas del PL General Hospital, e Ikuko Okada de Higashi-Sumiyoshi M orimoto Hospital por sus puntos de vista y opiniones en entrevistas y artculos y a JUSE que generosamente nos permiti utilizar su literatura y fotografas y por hacer los arreglos necesarios a travs de T oshie Sonoda y poder realizar las entrevistas con los profesionales de los CCC.

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In t r o d u c c i n
Hasta mediados de los 1950, se consider en todo el mundo que los productos japoneses eran muy barat pero de mala calidad. Para 1980, los productos con la etiqueta hechos en os Japn eran bien conocidos por su alta calidad y confiabilidad en los mercados del mundo. Qu sucedi durante esas tres dcadas? Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas estadounidenses emp rendieron una serie de movimient revolucionarios ante la gradual prdida de os competitividad que enfrentaban. La completa explotacin de la administracin de la calidad japonesa fue parte de esa revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las industrias de Estados Unidos es bien conocida. Una ancdota de su exitosa recuperacin fue el resurgimiento de las tres grandes de la industria automotriz en la dcada de 1990. Qu haban encontrado en la administracin jap onesa y qu partes de ella contribuyeron a su recuperacin? Son esos eventos slo incidentes del pasado? Nosotros no p ensamos que sea as. Son relevantes para las cuestiones contemporneas de la administracin de la calidad que se plantean en todo el mundo. Histricamente, el control de calidad, en su moderna acepcin, nace en los Estados Unidos y Japn, durante su perodo de alto crecimiento econmico, import el concepto y lo desarroll como control total de calidad (CTC), que con posterioridad evolucion para convertirse en la administracin de la calidad total (ACT). Contrario a lo que muchos entienden, la ACT no es una herramienta d las grand compaas o del sector manufacturero, sino un modo d e es e pensar para la gerencia de cualquier empresa. Los crculos de control de calidad o CCC son una herramienta institucional hecha en Japn para el desarrollo de los emplead y la mejora continua de su trabajo que generalmente os funcionan como parte de la ACT En trminos generales, los CCC pueden servir para . incrementar la habilidad de la gente para resolver problemas en organizaciones de todo tipo hayan o no introducido ACT como principal directriz gerencial adems, no slo en las organizaciones que persiguen fines de lucro, sino tambin en las no lucrativas, de administracin pblica, asociaciones y grupos de voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la ACT ya que la ad ministracin de la calidad en toda la compaa es el modo ms eficaz para sustentar las actividades d los CCC en una e organizacin. Son algo japons la ACT y los crculos? Funcionan eficazmente slo en ci rtas culturas del e mundo? Nuestra respuesta es un rotundo NO. Ni lo son ni d ebe percibrseles con una ptica tan estrecha. Estamos convencidos de que tienen aplicacin en cualquier sitio p orque invocan los valores universales y es la raz por la que hemos elaborado el presente manual. n A nuestro modo de ver, los valores de la ACT y los crculos distan mucho de la llamada administracin japonesa.

La bsqueda de la administracin de la calidad nunca se detiene. Nos enfrentamos cad vez a ms a tareas relacionadas con el control y el mejoramiento d la calidad en un mundo e crecientemente int egrado. Los requisitos de la serie d normas ISO 9000, reflejan esta e verd T ad. enemos la certeza de que la ACT y los crculos p odrn aportarl enormes beneficios e a cualquier institucin que est considerando la administracin de calidad, incluyendo aquellas que la abrazan para cumplir con las normas ISO 9000.

C M O U SA R ES TE MA N UA L

Natu r ale za del manual.Este manual en dos volmenes es una gua para las personas d e todos los niveles que tengan el deseo de mejorar la calidad del trabajo en sus organizaciones. El libro tiene la caracterstica de ser una gua explicativa con un manual bsico, puesto que pretend no slo prop e, orcionar conoci iento prctico de cmo instalar e implementar la m ACT y los crculos de control de calidad, sino que ad ems explica sus porqus y de qu modo pueden ser tiles para las organizaciones. hacer que las cosas funcionen slo se puede l grar o entendiendo el significad de lo que est uno a punto de atacar y mediante el o establecimi nto de objetivos de manera correcta. En la ACT y los CCC, no existen las e unitallas en un manual a seguir. En lugar d eso, se requi re que quienes toman las e e decisiones en la organizaci n verdaderamente se convenzan de la utilidad de estos mtodos. El manejo d los CCC no es complicado. La parte ms fuerte es precisamente su metodologa e bien elaborada y estndar que todos pueden compartir. Le cto r e s m e ta. El Volumen I est dirigido a gerentes. P retende explicar lo que son la ACT y los CCC, y cmo instalar e implementar estos mtodos en organizaciones. El presente volumen se orienta a los niveles en d onde se toman decisiones, desde los altos directivos de las grandes corporaciones hasta los gerentes de nivel medio que fungen como jefes divisionales. L temas abarcados por este volumen varan d os esde el concept terico de o la ACT hasta el conocimiento prctico de los CCC. Con este volumen los gerentes podrn entender cmo se han desarrollado en todo el mundo stos conceptos de calidad, cmo han contribuido las actividades de los crculos al d esarrollo de la administracin de la calidad en toda la compaa y el tipo de beneficios que se derivan de los CCC. El Volumen II es una gua prctica para iniciar los CCC. Con el apoyo completo de una direccin que est convencida de las bondades de la ACT y de los CCC, las personas clave o las oficinas de administracin de la calidad (independientemente de que ya hayan existido antes o se les haya designado como funciones nuevas para la instalacin de la ACT y los CCC) asumirn el liderazgo en la promocin del movimiento d los CCC y en la educacin e del personal en las tcnicas de los crculos. A estas p ersonas clave se les conoce como facilitadores. En el proceso de implementacin, los crculos, formados dentro de unidades operativas o administrativas, generalmente seleccionan a sus propios lderes. Este volumen es para esos practicantes (facilitadores y lderes de crculos). Les orientar en cmo llevar a cabo las actividades cotidianas de los CCC y cmo superar los problemas que tanto facilitadores y lderes de crculos como los miembros de los mismos, con frecuencia encuentran difciles de resolver. As, tanto el Volumen I como el V olumen II pretenden explicar la ACT o los CCC al nivel requerido por sus lectores metas respectivos y as ayudar a entender los conceptos. L os lectores tambin debern notar que los aspectos tcnicos de la implementacin de los CCC

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se mantienen al mnimo en el Volumen I, en tanto que la descripcin d las herramientas, e tcnicas y consejos de CCC, estn compiladas con gran d etalle en el Vol men II. No obstante, u cualquier gerente que est interesado en las prcticas de los crculos podr encontrar que el Volumen II le pued ser til mientras que cualquier operario de la lnea que est interesado e en el concepto de la ACT o los CCC podr referirse al Volumen I. Para asegurar este tipo de uso mltiple, los autores suponen que ambos Volmenes, tanto el I como el II, siemp se re distribuirn como un mismo juego, y no de manera separada. Otro tipo de lector p odr ser una persona que slo tenga un inters particular en los crculos. Por ejemplo, personas que estn trabajando en organizaciones en las que la ad ministracin de la calidad ya se ha establecido bien pero que estn buscando modos de fortalecer la participacin del p ersonal. Estas personas pued tener grandes deseos de aprend lo en er relativo a los crculos pero no necesariamente tod los aspectos de la ACT. Por otro lad los os o, lectores pueden pertenecer a un grupo de voluntarios o a una asociaci n y estar buscando mt odos de resolucin de p roblemas para su grupo. Estas personas podrn encontrar en los crculos una respuesta idnea. Se les recomendara enfocarse en el Volumen II y, dependiend de sus intereses, referirse ocasionalment a la Parte 2 del Volumen I, por o e ejemplo a captulos como el 7 que describe los beneficios aportados por los crculos. Adems, el present manual asume que hay lectores con diferentes inquietudes a las de los e implementadores, es decir, lectores que estn dispuestos a apoyar, ya sea tcnica o financieramente a quienes implementan la administracin de la calidad. Entre los ejemplos de stos figuran los funcionarios de gobierno que establecen la p oltica pblica, las asociaciones de negocios, los acad micos, los benefactores internacionales o nacionales, o cual squiera otras instituciones privadas o pblicas que de alguna manera apoyan la e administracin de la calidad en el sector empresarial. De hecho, la introduccin de la ACT y los CCC a un pas slo es posible con la ayuda de dicho ap oyo, particularmente para beneficio de las pequeas y medianas empresas. Por ello, los aut ores desean fervientemente que este manual contribuya a la difusin de la ACT y de los CCCentre estos grupos de apoyo. A estos ltimos lectores podr interesarles tanto las descripciones d los antecedentes e histricos d la ACT y de los crculos como conocer de las instituciones de apoyo que existen e en Asia, incluidas tanto en el Volumen I como en el Volumen II. Para lectores de pequeas organizaciones. Finalmente, una palabra para los lectores que pert enecen a organizaciones relativamente pequeas y que deseen introducir la ACT o los CCC. La explicacin tcnica de los arreglos institucionales de ACT y de CCC incluida en este manual podr parecerles relevante slo para las medianas o grandes empresas. Por ejemplo, los CCC, como movimiento de toda la compaa, se implementan en las diversas unidades y grup con varios comits directivos, oficinas de crculos, facilitadores, lderes de crculos, os miembros, etc. No obstante, no es una tarea difcil adaptar estas explicaciones a una versin simplificada, de tal suerte que las organizaciones pequeas podrn implementar los CCC de manera adecuada a su tamao una vez que los lectores hayan adquirido el conocimiento med ular de las metodologas de los CCC y un mnimo de requerimientos institucionales. Puesto que el Manual est orientado a una amplia gama de lectores, algunas de sus partes tendrn que ser extensas.

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COMO MATERIAL DE APOYO PARA UN SEMINARIO I NT R ODUC T OR I O


El diseo del presente manual le permite al lector iniciarse en la modalidad de autoaprendizaje, pero su mejor aplicacin ser como material para un seminario introductorio sobre ATC y CCC o Los CCC como herramienta de desarrollo institucional. La lectura detenida de este manual despus de dichos seminari s producir an ms o beneficios. Estos seminarios tpicamente se organizan de manera tal que presenten el material a los gerentes y facilitadores en diferentes grupos. Las personas designadas como recursos para los CCC pueden organizar un seminario de medio da para gerentes, usando las figuras y tablas del V olumen I como material de apoyo. Tambin se puede organizar un seminario de unos tres das para facilitadores presentando las figuras y tablas del V olumen II y tambin como introduccin para discusiones y ejercicios. La asesora posterior a los facilitadores por parte de las personas encargadas de los CCC puede no requerir de material s organizados. e Puede organizarse un seminario para lderes de crculos como un proyecto adicional una vez que se han identificado los crculos piloto en la organizacin interesada. Lo tpico es un seminario d un da para lderes de crculos con el fin de aprender modos prcticos de e formar e implementar los CCC. D espus de iniciarse con los CCC, los facilitadores podrn guiar a los lderes de CCC.

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APO OAP

Abr e v ia tu ra s
Automatic Teller Machine Cajero Automtico Center Line Lnea Central

Asian Productivity Organization Organizacin Asitica de Productividad

ATM CA CL LC FMEA AMEF FTA AAF 4M1E 5M 5S 5S 5W1H 5W1H ICQCC CICCC ISO ISO JUSE JUSE NPO NPO PDCA PHVA QC CC QCC CCC

Failure Mode and Effects Analysis Anlisis de Modo y Efectos de la Falla Fault Tree Analysis rbol de Anlisis de Fallas Man, Machine, Materials, Method, Environment Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Mtodo, Medio ambiente Sorting, Systematizing, Sweeping, Sanitizing, Self-discipline Clasificacin, Organizacin, Limpieza, Bienestar Personal, Disciplina What, When, Where, Who, Why, How Qu, Cundo, Donde, Quin, Por qu, Cmo International Convention on QC Circles Convencin Internacional de Crculos de Control de Calidad International Organization for Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin Union of Japan Scientists and Engineers Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros National Productivity Organization Organizacin Nacional de Productividad Plan-Do-Check-Act Planear-Hacer-Verificar-Actuar Quality Circle Crculo de Calidad Quality Control Circle Crculo de Control de Calidad

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QCRG QCRG SL LI SOP PEO SU LS 3MU 3MU TPM MPT TQC CTC TQM ACT Htas.

Quality Control Research Group Grupo de Investigacin de Control de Calidad Specification Lower Limit Lmite Inferior de Especificacin Standardized Operational Procedure Procedimiento Estndar de Operacin Specification Upper Limit Lmite Superior de Especificacin Muda (wastefulness), Muri (excessiveness), Mura (dispersion) Muda (desperdicio), Muri (exceso), Mura (dispersin) Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo T otal Total Quality Control Control Total de Calidad Total Quality Management Administracin de la Calidad Total Herramientas

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Qu s on l os C CC ?

1Qu s o n l o s C CC ?
Cuando ahora se lee o se oye hablar sobre la transformacin del Japn durante las ltimas tres dcadas de vendedor de productos chatarra a lder mundial en calidad, es muy necesario tomar en cuenta, que la aportacin de los crculos de Calidad representa una parte esencial del camino para lograr la excelencia. En este captulo se describen una serie d e hechos que llevaron al nacimiento de los crculos de calidad, como consecuencia de la necesidad de las industrias japonesas, inmediatamente desp us de la Segunda Guerra Mundial, de mejorar la calidad de sus productos y as competir en el mercado internacional. En este captulo tambin se describe cmo se propag el concepto de los crculos de control de calidad en los pases asiticos vecinos y en los Estados Unidos.
1-1 Nacim ie nto y dif u si n de los c r c ulo s de c on tr o l de c alidad 1-1-1 Historia de los crculos de control de calidad en el Japn Despus de la Segunda Guerra Mundial, las compaas japonesas no p odan competir en el mercado mundial. Aunque sus productos eran baratos, se consideraban de baja calidad. En cambio ahora, estos productos son apreciados precisamente por su calidad y confiabilidad. Cmo ocurri todo esto? Las compaas japonesas dieron importantes pasos: la gerencia se hizo cargo personalmente de la funcin de calidad, las compaas capacitaron en calidad a toda su organizacin y adoptaron el concepto de los crculos de control de calidad, como un medio para facilitar a la fuerza de trabajo el que participe en las actividades de calidad. La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946, desempe un importante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en el tema de la calidad. En 1949 organiz un Grupo para la Investigacin Sobre el Control de Calidad (QCRG), al cual se le encomend la tarea de estudiar y obtener informacin sobre el control de calidad en el mbito internacional para reorientar y reconstruir a la industria japonesa, que haban quedado devastada despus d la guerra, cmo mejorar la calidad e de los productos de exportacin y cmo elevar el nivel de vida del pueblo japons. El Cuartel General de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, invit a los gerentes de las compaas jap onesas y a algunos miembros del QCRG a una conferencia impartida por el Dr. W. E. Deming sobre la importancia de las tcnicas de control estadstico de calidad para las i dustrias de las n comunicaciones, como lo son las relacionadas con las materias primas para equipo telefnico, el mantenimiento y los servicios. El objetivo de la conferencia era ayudar a estas industrias a organizarse y mejorar la red telefnica que haba sufrido los estragos de la guerra. En 1950, el Dr. Deming fue al Japn p recomendacin del QCRG para or impartir un seminario sobre control estadstico de calidad a los gerentes de diferentes industrias y en 1954, el Dr. J. M. Juran, otro gur del control de 1

Qu s on l os C CC ?

calidad, les habl sobre control de calidad y la administracin. Despus de estudiar intensivamente con los gurs, los ejecutivos e ingenieros se p ercataron de la necesidad de seguir las recomendaciones del Dr. Deming y del Dr. Juran. Se convencieron que para el desarrollo futuro, era necesario alejarse del antiguo concepto de certificar la calidad mediante la inspeccin y dirigirse hacia un nuevo paradigma de control de calidad, que promoviera la participacin plena de todos los empleados, con el fin d asegurar la e satisfaccin del cliente. Por ese entonces en el Japn no haba especialistas o conferencistas que disertaran sobre este tema, por lo que los directivos e ingenieros solicitaron a JUSE que, patrocinara una campaa nacional por radio sobre control de calidad, dirigida esp ecialmente para los supervisores de las fbricas. Los ingenieros empezaron a introd ucir el concept en las fbricas y abordaron o los problemas de calidad con los operarios de primera lnea, ensendoles mt odos estadsticos sencillos. As pudieron red ucir el nmero de productos defectuosos. Los op erarios de primera lnea se sorprendieron de los resultados obtenidos a partir de ese momento y en forma espontnea compartan los problemas de produccin del taller con sus colegas. Estas actividades espontneas y voluntarias fueron el inicio de los crculos de control de calidad. A su vez la gerencia tom conciencia de que su p ersonal era inteligente y que haba que darle op ortunidades de usar su cerebro tanto como sus manos. Se llev a cabo un gigantesco programa para capacitar a los operarios y a todos los niveles de la organizacin en cmo administrar para lograr la calidad. es as como se adopta el concepto d crculos de control de calidad, como un e medio para facultar a la fuerza laboral y as participar en la revolucin de la calidad. El primer crculo de control de calidad (o CCC) se organiz en 1962 y a partir de entonces, el movimiento comenz a crecer, primero lentamente y luego de manera acelerada. 1-1-2 La filosofa de los CCC se difunde a otros pases Desde el Japn la filosofa de los crculos se difundi a sus veci os Corea del n Sur y Taiwn, posteriormente a Singapur, Malasia, Filipinas, y Hong Kong. Desde estos pases se propaga a la India, Indonesia, Tailandia, Sri Lanka, Pakistn y Vietnam. Vale la pena notar que todos ellos tienen una cosa en comn: son miembros de la Organizacin Asitica de Productividad (APO, por sus siglas en ingls). La APO (Organizacin Asitica para la Productividad), una organizacin regi nal intergubernamental con oficinas cent o rales en T okio, Japn, fue establecida en 1961 por varios de los gobiernos asiticos. Su meta es incrementar la productividad y, por lo tanto, promover el desarrollo econmico de la regin del Pacfico Asitico a travs de la cooperacin mutua. Los programas de la APO son implementados en los pases miembros por organizaciones, que designa el representante oficial de cada pas y que se conocen con el nombre de Organizaciones Nacionales para la Productividad 2

Qu s on l os C CC ?

(NPO, por sus siglas en ingls). Las NPO con frecuencia han desempeado un papel importante en la promocin de la filosofa de los CCC, en aspectos como: - Organizacin de misiones de estudio y observacin. - Entrenamiento y capacitacin de la direccin, gerencia media, ingenieros y supervisores - Desarrollo de Asociaciones de crculos de control de calidad. - Organizacin de convenciones nacionales e internacionales de crculos de control de calidad - Publicacin de materiales de capacitacin Misio n e s de e stu dio y o bse rvac i n Las misiones de estudio visitaron en el Jap n compaas que haban instalado crculos de cont de calidad. Los visitantes discuti ron diversos rol e asuntos con sus contrapartes, escucharon presentaciones de casos y recorrieron las instalaciones para ver personalmente las mejoras generadas por los crculos. Entrenamiento y capacitacin para ejecutivos, gerentes, gerencia media, in ge n ie r os y supe r viso r e s Las NPO invitaron a expertos de Japn, por lo general acadmicos o miembros de compaas con crculos de control de calidad para impartir cursos de capacitacin. Tambin proporci naron servicios de consultora y les o ensearon cmo iniciar un Programa de crculos. De sar r o llo de aso c iacio n e s de c r cu lo s de c o ntr o l de c alidad Organizaron asociaciones con el propsito de ofrecer foros a las compaas donde pued hablar de sus experiencias y dificultades en la implementacin an de los CCC. Proporcionaron espacios y ap oyo logstico as como muy variados servicios a las reuniones, incluyendo los servicios de cafetera. Organizacin de convenciones nacionales e int ernacionales de crculos de c o ntr o l de c alidad Apoyaron la participacin de delegados de otros pases miembros de la NPO en las convenciones o congresos i ternacionales, patrocinando sus gastos d n e viaje y cuotas de inscripcin. Tambin organizaron convenciones naci nales o en cooperacin con las asociaciones de CCC.

Qu s on l os C CC ?

Convenciones Nacionales de CCC, Japn 2002 (Foto de JUSE)

Convencin Mundial de CCC (Fotos de Miyauchi)

Pu blicacin de m ate riale s de capacitaci n Desarrollaron materiales de capacitacin, por ejemplo, casos de ruta elaborados por los CCC pero con adecuaciones a las necesidades de las compaas locales. Esto p ropici que la filosofa de los CCC fuera ad optada

Qu s on l os C CC ?

por los pases miembros de la NPO muy fcilmente. El movimiento de los crculos de control d calidad se propag no slo en Asia e sino tambin en los Estados Unidos. Un grupo de la Compaa Loockeed Missile and Space fue a Japn en 1974 para aprender del fenmeno de los CCC y regres a casa convencid que el concepto de los CCC puede ser o implementado en forma exitosa en cualquier lugar siempre y cuando hubiera apoyo de la direccin y la gente fuera adecuadamente entrenada y capacitada. Esta compaa implement los CCC para el siguiente ao y los llam crculos de calidad. Quitaron la palabra control por su fuerte connotacin negativa. Las actividades de los CCC fueron muy exitosas. Fueron capaces de reducir en d tercios el nmero de defectos por millar de horas hombre. Dos aos os ms tarde aplicaron una encuesta a su personal y encont raron que la mayora de los miembros de los CCC opinaba que los CCC eran tiles y que el programa deba expandirse a toda la compaa. La experiencia de la compaa Loockheed fue el detonador para que otras empresas en los Estados Unidos adoptaran el concepto de los CCC. Para finales de los aos 70, el movimiento de crculos de control de calidad se haba expandido a Gran Bretaa, Suecia, Dinamarca, Australia y Francia. 1-2 Q u sig nif ic a cr c u lo de c on tr o l de c alidad?
Figura 1

Diagrama de flujo de las actividades de los CCC


Organizar CCC con operarios de la misma rea Comenzar a Estudiar juntos Mtodo de CCC Deseo de llevar lo aprendido a la prctica Analizar los problemas del rea Quejas de los clientes Establecer el trabajo de equipo mediant e el dilogo

Participar en Conferencias y Seminarios de CCC

Presentacin de un caso

Implementacin de CCC mejor capacidad de resolver problemas

Plan de implementacin de CCC

Autoevaluacin e incentivos

Contribuir aala mejora yyal desarrollo Contribuir la mejora al desarrollo de la empresa de la empresa Respeto al ser humano yycreacin de Respeto al ser humano creacin de un sano ambiente de trabajo un sano ambiente de trabajo Desarrollar la capacidad humana Desarrollar la capacidad humana hasta alcanzar su mximo potencial hasta alcanzar su mximo potencial

Fomento al Fomento al Desarrollo Desarrollo humano humano Aumentar la Aumentar la creatividad creatividad individual individual

1-2-1 Por qu necesitamos las actividades de los crculos de control de calidad? Hoy en da es muy difcil complacer a los clientes. Sus d emandas por mejores prod uctos y servicios no terminan nunca. Por ejemplo, en el sector bancario, hace ms o menos una dcada, los clientes tenan que tomarse la molestia de ir al banco a realizar el pago de sus servicios o tarjetas d crdito. Dedicaban e alrededor de media hora aparte del tiempo de traslado. Luego llegaron los

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cajeros aut omticos que modificaron el proceso de pago d servicios e e impactaron en el tiempo que tomaba hacer los pagos pues se redujo a ms o menos un minuto, dependi ndo de la cantidad de gente que hubiera en la fila. e Sin embargo, los clientes continuaban quejndose. Este ejemplo muestra que la velocidad de servicio no es lo nico determinante para la satisfaccin de los clientes. La exactitud de los recibos, el acceso al cajero automtico, la cortesa y la competencia d personal del banco son tambin determinantes en la el satisfaccin de la calidad al servicio. La nica forma de proceder es que la gerencia movilice a toda la organizacin hacia proveer productos y servicios que satisfagan a los clientes. Esto significa que la calidad deber construirse en cada proceso, cada materia prima, cada mquina, cada tecnologa y debe estar presente, incluso en el medio ambiente. Esto tambi n significa que los procesos deben mejorarse, los estndares deben ser d efinidos si no existen o revisados si ya los tienen, las directrices deben ser revisadas, el personal entrenado y las mquinas deben ser reemplazadas, si ya no son eficientes. Hacer que t odos estos cambios sucedan requiere d una gran vol ntad p e u oltica de la direccin y de mucha ayuda de toda la organizacin (ejecutivos, gerencia media, supervisores y trabajadores), de quienes se espera sean creadores de valor para los clientes, trabajando juntos en equipos llamados crculos de control de calidad Las actividades de los crculos de CC se realizan como parte de la ACT con el prop sito de desarrollar las habilidades de los miembros al mxi o y de hacer m ms placentero el lugar de trabajo, para que as los miembros contribuyan al logro de las metas de la compaa, en trminos d asegurar la satisfaccin de e los clientes. Los crculos de CC abren a sus miembros la op ortunidad de d esarrollar su pensamient creativo al buscar stos mejores maneras d hacer su trabajo. A o e medida que los clientes se vuelven ms exigentes y sus necesidades ms variadas y complejas, los miembros del crculo estn ms ansiosos d e encontrar mejores formas de hacer su trabajo. Gracias a que los miembros del crculo estudian y aprenden constantemente en equipo, tienen la posibilidad de desarrollar a plenitud sus potencialidades. Comprenden mejor su trabajo, toman conciencia de su papel dentro de la compaa, mejoran sus habilidades analticas, aprenden cosas nuevas sobre su empresa, su trabajo y sobre los requerimientos de sus clientes. La demanda incesante del cliente por mejores productos y servicios crea la necesidad de que los miembros del crculo busquen ms educacin y capacitacin. Tienen que aprender, aprender y aprender, no slo sobre sus trabajos sino tambin sobre su compaa: su visn, su misin, sus metas; sus valores; sus socios y proveedores. 6

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A medida que el crculo madura con el paso de los aos, sus miembros se involucran ms en los esfuerzos de mejora de la compaa y para poder seguir participand activamente, debern responder a las diversas necesidades de o entrenamiento. Por tanto, las compaas que han implementado los crculos de CC poseen una tabla o matriz de entrenamiento para sus miembros. Las actividades de los crculos de CC generan mltiples benefici s potenciales, o como la mejora del grupo en general, el incremento a la prod uctividad, la gerencia misma mejora sus habilidades y, gracias al est ulo de la gerencia y m los colegas, cambia el estado de nimo en la lnea de trabajo. Las actividades de los crculos son indispensables, no slo para los trabajadores, sino tambin para la gerencia, ya que estn diseadas para mejorar la mutua relacin entre estos dos niveles. 1-2-2 Definicin de CCC La oficina Central de crculos de control d calidad de la JUSE, que sirve como e centro para la educacin continua, define el crculo como un grupo pequeo de emplead de p os rimera lnea, quienes controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo, de sus productos y servicios; operan de manera autnoma y utilizan los conceptos, herramientas y tcnicas d control de el calidad. 1-2-3 Caractersticas de los CCC Tomando como base esta definicin adoptada en muchos pases, las oficinas Generales de los CCC sealan las siguientes caractersticas de un crculo:

Caractersticas de un CCC
Grupo pequeo Control y mejora continuos de la calidad del trabajo, de productos y de servicios Operacin autnoma Utilizacin de los conceptos, herramientas y tcnicas de control de calidad Forma parte de la ACT o del programa de crculos Auto-Desarrollo

G RUPO PEQ UEO El crculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del mismo t aller, que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grup pequeo propicia la participacin de todos los miembros. Durante las o reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de aportar ideas, mientras que, si el grupo constara d ms de diez personas, puede suced e er 7

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que alguno de ellos, por falta de tiempo, no alcance a hacer sus aportaciones, ya que las juntas d crculo no d el uran ms de una hora. Cuando el grupo es pequeo se fomenta la cohesin y las relaciones interpersonales, cada miembro est en mejores posibilidades para clarificar su papel y sus resp onsabilidades, sintindose ms seguro en sus relaciones de trabajo y de la importancia que tiene en el grupo, en sntesis, desarrolla el auto estima. Si el crculo tiene menos de tres miembros, es difcil lograr que sucedan las cosas; pero si tiene ms de diez, se torna de muy difcil manejo. El crculo se asemeja a una pequea comunidad en donde tod os los integrantes se conocen ent s, en donde la contribucin de uno es fcilmente re reconocida y en donde el sentido de pertenencia es una realidad. Es ms fcil que los miembros del crculo compartan sobre cmo mej rar su trabajo, dado o que normal ente p m ertenecen al mismo taller y por tanto, comparten el mismo lenguaje, viven las mismas experiencias y ambiente de trabajo, les afectan los mismos factores y tienen una meta comn. CONTROL Y MEJORACONTINUA DEL TRABAJO Los crculos de control de calidad buscan siempre oportunidad de mejora es desd el momento en que reciben los insumos, hasta el momento en que e entregan a sus clientes el producto o servicio. Emplean para la mejora continua el concepto de planear hacer verificar actuar (PHVA). Dado que el cliente jams est satisfecho, los crculos jams d ejan de buscar mejores formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema, pasan a resolver otro, p lo tanto, la bsqueda de mejores formas de or satisfacer al cliente jams termina. O PERACI N AUT NO MA Los crculos resuelven los problemas solamente p ertenecientes a su propio taller, pero en forma aut noma, en cuanto estn en libertad de elegir el problema que van a resolver; de elegir los datos que debern recopilarse para establecer el por qu; de analizar en grupo sus posibles causas (esto no descarta la posibilidad de consultar a otros departamentos interrelacionados con el mismo probl ma); d profundizar en las causas hasta encontrar la ms e e crtica; de encontrar posibles soluciones para eliminarla (esto no descarta la libertad de consultar supervisores, ingenieros y facilitadores); de decidir cul es la mejor solucin y de ejecutarla; confirman que se implemente el nuevo procedimiento estndar d operacin aprobado y de d e emostrar la solucin efectiva. Es obvio que siendo ellos los expertos en el trabajo, les corresponda identificar los problemas de su taller, seleccionar cul quieren abordar, concebir la solucin y vender sus ideas a la gerencia; implementar las soluciones una vez que la gerencia las apruebe; monitorear los resultados y asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo. Este es el contexto de la autonoma en que se coloca el crculo, p rcticamente solo, para llevar a cabo sus actividades.

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UTILIZACI N DE LOS CONCEPTOS, HERRAMIENT Y TCNICAS DE AS CONTROL DE CALIDAD El crculo, a lo largo de sus actividades para la solucin d problemas, t e rabaja mediante la ayuda de datos. Se demuestra que un probl ma existe, gracias a e la recopilacin de datos (hay diversas formas de recopilacin, una de estas es la Hoja de Verificacin); las herramientas estadsticas simples grficas Diagrama de Dispersin, Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Pareto, Histograma, ayudan a resumir y analizar esos datos. Adems hay otras tcnicas como el Diagrama de M atriz, el concepto de las 5W1H, las 5S, las 4M1E y las 3MU. PARTE DE LA ACT O DEL CCTC (CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAA) Muchas compaas introducen la Administracin de la Calidad Total (ACT) o las actividades de los CCC en T oda la Compaa (CCCTC) como herramientas de administracin con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servici s. o En el contexto de la ACT la gerencia anunciar la misin y visin de la , compaa a sus emplead os, y cada uno de ellos desempear un papel significativo en la implementacin de las actividades de la administracin de calidad. Las actividades de los CCC desempean un papel esencial en el sistema de administracin, cuyo desarrollo permitir una activacin de la administracin de la calidad en toda la compaa. AUTO DESARROLLO Un crculo de control d calidad no slo contribuye al desarrollo de un e ambiente d trabajo sano, sino tambin a mejorar las capacidades y e potencialidades de cada uno de sus miembros. En otras palabras, las actividades de los crculos llevan al auto-desarrollo. A travs de las actividades, cada miembro puede desarrollar varias cualidades, como son las buenas relaciones personales, las habilidades analticas y la habilidad para hacer presentaciones, as como su conocimiento de diversas herramientas para el control de calidad.

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1-2-4 Objetivos de las actividades de los CCC Objetivos de las Actividades de los CCC
Establecer un ambiente de trabajo agradable Establecer un estado de control Mejorar la moral (motivacin) Establecer relaciones humanas sanas Mejores ingresos Mejor Aseguramiento de Calidad
Oficinas Generales de CCC 198 0

ESTABLECER UN AMBIENTE DE TRABAJO AG RADABLE La atmsfera de un centro de trabajo tiene dos dimensiones: la psicolgica y la fsica. La psicolgica generalmente se mide a travs de encuestas de clima organizacional, en las que se pregunta a la gent acerca de sus percepciones e de liderazgo, disponibilidad de informacin y recursos para hacer bien su trabajo, trabajo en equipo, recomp ensas y reconocimient y satisfaccin en el os trabajo. La dimensi n fsica tiene que ver con el orden y limpieza, acceso a materias primas, herramientas, mquinas y la seguridad. Es importante que, la gent perciba que su trabajo ofrece oportunidades para e el desarrollo total de sus potencialidades, que puede opinar sobre cmo hacerlo y que su centro de trabajo sea propicio para generar productos y servicios de calidad. Cuand los empleados de una compaa estn satisfechos, o no es difcil alcanzar la meta de asegurar la satisfaccin del cliente, que a su vez es la meta final de las actividades del crculo. ESTABLECER UN ESTADO DE CO NTRO L Es muy importante que la gente realice sus tareas de acuerdo con la forma especificada. Como seala Ishikawa (1981), los talleres bien controlad son os aquellos que observan los estndares acordados, toman las medidas correctivas o preventivas adecuadas, eliminan las causas d condiciones e anormales o fuera de control, ant de que los problemas salten a la vista y es revisan los estndares si es necesario. Esto no puede hacerse mediante la mecanizacin, aut omatizacin y eliminacin de los trabajadores, slo se controla a travs del esfuerzo humano. MEJO RAR LA MO RAL ( MOTIVACI N) Las actividades d los CCC buscan mejorar la moral de sus miembros. e Ishikawa (1981, 29) sugiere que la moral debe mejorar como consecuencia natural de tomar parte en las actividades. Al lograr el auto-desarrollo a travs de las actividades de los crculos, los miembros mejoran su moral tanto

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en forma individual, como miembros integrantes de la sociedad. ESTABLECIMIENTO DE RELACIO NES HUMANAS SANAS Los CCC p roporcionan un espacio, en donde la gente, con base a una comunicacin muy activa, pued resolver problemas y lograr objetivos e comunes. Es en est sentido el que un crculo de control de calidad contribuye e al desarrollo de las relaciones humanas entre sus miembros e incluso con la gerencia. L miembros aprenden destrezas interpersonales a travs de la os discusin con otros miembros y cmo crear una relacin armoniosa entre ellos. MEJO RES INGRESOS A la larga, con el incremento de los ingresos de la compaa por las actividades de los CCC, con frecuencia se mejoran los ingresos d sus e miembros. Pero esto no se debe considerarse como i crementos directos. n Como se expondr ms ad elante en este libro, los beneficios d los crculos e pueden medirse no slo por los impact tangibles, sino tambin p los os or intangibles. MEJO R ASEG URAMIENTO DE CALIDAD Como afirma Ishikawa (1981, 34) est bien entendido que un mejor aseguramiento de calidad es clave para el control de calidad. En cualquier centro de trabajo se dan diversos accidentes y problemas, que los CCC p ueden abordar. A veces ocurre que los problemas son causados por pequeos errores de los operarios. La meta definitiva d las actividades de los CCC es e precisamente lograr el aseguramiento de la calidad. Si el crculo resuelve de manera sistemtica los problemas d el centro de trabajo, logra el aseguramiento de la calidad, lo cual trae como consecuencia la mejora en la calidad de vida de cada operario.

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2 C m o i ni ci ar l a s activi d ad es d e l o s C CC
La implantacin de un programa de crculos, debe planearse cuidadosamente, si se quiere que sea exitosa. No puede dejarse a la casualidad, porque si se fracasa en la introducci n, el efecto negativo sobre las personas ser durad ero. Hay experiencias de empresas, que demuestran cmo la gente se ni ga a participar en nuevcs intentos. Las empresas que e implementaron exitosamente las actividades de los crculos siguieron un plan de implementacin. Este captulo describe los pasos esenciales de ese plan.
La puesta en marcha de un CCC ordinariamente se da desp us de haber cumplido con varios pasos preparatorios, se introduce en donde est previamente funcionando algn programa d calidad, como por ejemplo, la ACT extendida ya a t e oda la compaa y en donde los crculos pasan a formar parte de este contexto. A grandes rasgos, existen d patrones: os (1) la introd uccin de los CCC como parte de una actividad de administracin de la calidad en t oda la compaa y (2) la introduccin de los CCC antes de desplegar un programa de control de calidad. Los procedimientos de la instalacin varan, dependiendo del patrn que se aplique. (Oficinas Generales de CCC 1991, 121). (1) Introduccin de los CCC como parte de la ACT En este caso, la gerencia primero aprender los aspectos fundamentales del control de calidad, las siete herramientas bsicas, los procedimientos de resolucin de problemas y las actividades de mejora (kaizen). La gerencia tomar la iniciativa para dirigir a los empleados de acuerdo con la misin y la visin de la compaa, utilizand todos los recursos humanos, o desd los op e erarios de primera lnea hasta los mandos intermedios. Cuando los requisitos bsicos est ya establecidos, la gerencia anunciar la introduccin del programa de n crculos de control de calidad en la compaa. (2) Introduccin de los CCC antes de desplegar programas de control de calidad Este tipo d implantacin suced a menudo en las empresas de servicio. La compaa e e introduce las actividades de los CCC y luego en el camino va aprendiendo de los mismos crculos sobre la calidad. JUSE ha sugerido las siguientes ventajas de este enfoque: - En el futuro habr poca resistencia a la introduccin de la ACT, ya que los empleados se habitan a los conceptos de calidad cuando stos son introducidos primero por el CCC. - La diseminacin de la ACT ser ms sencilla, porque los empleados ya habrn aceptado las bases del concepto de calidad. Por otra parte, este enfoque tambin tiene sus desventajas: - Quienes est involucrados en los CCC tendrn ms conocimientos sobre calidad n que la gerencia. Como resultado de esto, la gerencia no estar en capacidad de tomar la iniciativa en la administracin d la calidad de la compaa, lo cual har e que no se interese en las actividades de calidad. - Desde el punto de vista de los CCC, los miembros tiend a pensar que ellos son en los nicos que trabajan d uro para que las cosas salgan bien y por lo tanto, los empleados sentirn menos respeto por la gerencia. - A medida que los CCC alcanzan sus metas o resuelven sus problemas, la gerencia tiende a formarse la idea errnea de que los crculos son la nica va para el 12

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control de calidad y por lo tanto, tendern a descuidar otros componentes esenciales de la calidad. (Ibd., 121) Aunque se entiend que existen dos formas de instalar los CCC, nos concentraremos e en la forma (1) que se menciona arriba, dad que es el patrn ms comn de o instalacin de los CCC.
Figura 2
Et ap as del Desa rro llo de los C CC E t a p a s d e l Desarrollo de os CCC l 1. Prep araci n Prep araci n de la Gere nci a Ob serva r Com p et en ci as de CCC y Est ud iar CCC/ ACT

2. In sta la ci n La Geren cia Pu bli ca su Com p rom iso Est ab leci m ien to y De sign aci n d e : Orga n izaci n de CC C Com i t D irect iv o Of ici na de CCC Faci lit a dor Pla n d e in st al a ci n d e CCC Ca pa cit acin Int ern a Vol un ta rios p ara u n c rcu lo p il ot o

3. Im plem ent acin La nzam ient o de un C rcu lo Pil oto Ataca r el prim er prob lema s uien do l os 7 pasos de la Rut a de Calid ad ig 1. Seleccin del Tem a 2. E ten der e es ado actu al y fij ar met a n l t 3. E ableci mien to de un pla n d e activ idad es st 4. Anlisis de causas 5. E amen de cont ramed idas y s im plem ent aci n x u 6. E alua cin de la e ectiv idad v f 7. E and arizaci n y co mp ostura perma nent e st Present aci n del cas a la gerencia o v alu aci n del crcu lo pilo to E

6 meses a 1 ao

4. Sust enta cin de los CCC Im plem ent acin de CCC a nivel de tod a la comp aa Realizar jun ta s v alu aci n por el Comi t Directiv o y la Ofi cina de CCC E

P re par a ci n
2-1 Pr epar ac i n par a la in stalac i n de lo s CCC Factores Claves en la Etapa de Preparacin
Encontrar Justificac in a las actividades de CCC Ensear a la Gerencia sobre la s a ctividades de CCC Asistencia de la Gerencia a la Convenci n de Crculos

Cmo encontrar una justificacin para las actividades de los crculos de Calidad

Antes de comenzar con las actividades de los CCC, es decisivo que la gerencia est plenamente consciente de la importancia de la administracin de la calidad y que

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est plenamente convencida de que los CCC tendrn un impact significativo sobre o la administracin d la calidad de su compaa. A menudo, los crculos pueden ser e una especie de tendencia ciega en la industria, mediante la cual, si la Compaa A introduce las actividades de los CCC, la Compaa B enseguida hace lo mismo. Aunque el contenido mismo de esta tendencia no es indeseable pues, ayuda a abrir los ojos de la gerencia hacia los crculos, ser indispensable que sta tenga convicciones propias y firmes tanto sobre la misin y visin de su compaa, como el potencial que representan los CCC.

Ensear a la Gerencia sobre las actividades de los crculos de Calidad

El primer paso es saber sobre las actividades d los CCC. Aunque leer libros y e revistas es una forma de aprender, es difcil conocer los CCC sin ver sus actividades real s. Por lo tanto, la gerencia debe asistir a seminariosexternos y ver cmo estn e organizadas las actividad de los CCC en otras compaas y cmo stos han es contribuido a la visin y misin de cada compaa. Asistir a las convenciones de CCC es la forma de ver las actividades de los mismos en otras compaas, as la gerencia puede aprender cmo op eran, p orque cada crculo seleccionado presenta la historia de sus actividades, especialmente sus casos de ruta de calidad para la resolucin de problemas, los beneficios e impactos, que se han observado en sus operaciones diarias.

Asistencia de la Gerencia a la Convencin de crculos de Calidad

Inst a la c i n
2-2 Estable c er la o rgan izac i n de CCC y n om br ar a su s in te gr an tes Establecer la organizacin de CCC El Comit Directivo de CCC y la oficina d CCC, la cual incluye a los facilitadores, e administran la instalacin del programa de CCC. El secretario de la oficina de CCC report al gerente de la oficina de CCC y, por su parte, los facilitadores se a reportan al gerente de la oficina de CCC para asuntos relacionados con los crculos y a la gerencia de su departament sobre asuntos relativos a sus dems funciones. o

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Figura 3

Organizacin de CCC : Ejemplo de una Compaa Grande Estructura G erencial


Existente Dir. Gral./Presidente

<Estructura de CCC >


Presidente Com it Directivo de CCC

Jefe de Departamento Oficina de CCC Gerente Facilitador CCC Super visor Lder del Crculo Miemb ros del Crculo Operario

2-2-1 Comit Directivo de CCC El Comit Directivo de CCC est compuesto por alt ejecutivos designad os os para este efecto y lo encabeza un presidente (Figura 4, Comit Directivo de crculos de Calidad). Este comit supervisa y proporciona las guas para la implementacin del programa de CCC.
Figura 4

Comit Directivo de CCC


Dir. Gra l./Presidente

Directivo Comit de CCC Presidente Miembros del Comit Ofic ina de CCC CCC

Depa rtamento de Recursos Hum anos Depa rtamento de Inv. y Desa rrollo Depa rtamento de Ingeniera

Depa rtamento de Adm inistra cin Depa rtamento de Produc cin Depa rtamento de Calida d

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Pape le s de l Co mit Dire ctivo de CCC 1) Definir la meta final de la compaa para el programa de CCC. 2) Formular un plan maestro para la instalacin del programa. 3) Formular un plan p ara otorgar reconocimientos p el desempeo ejemplar or de los CCC, a sus miembros, lderes y facilitadores. 4) Formular un plan para monitorear y evaluar los componentes del programa de CCC. 5) Decidir un presupuesto para el programa e identificar fuentes de fondos. 6) Definir el perfil y funciones de los facilitadores. 7) Actuar basndose en los asuntos presentados por la oficina de CCC, por los facilitadores o por los mismos CCC. 8) Evaluar el estado general del programa de CCC, incluyendo aspectos como la capacitacin, las recompensas, los reconocimientos, las actividades de promocin y los procedimientos para la evaluacin de los casos y actividades de los CCC. 9) Formular acciones correctivas y preventivas basndose en los hallazgos de la evaluacin.
2-2-2 Oficina de CCC La oficina de CCC es responsable por la administracin diaria de las actividades de los CCC en la compaa. Especficamente, la oficina implementa las directrices y planes formulados por el Comit Directivo de CCC, maneja toda la papelera y mantiene los registros, en especial el de CCC, las minutas de las juntas y los estudios de caso de los crculos, brinda apoyo al Comit Directivo de CCC y a los lderes y organiza actividades de promocin, como convenciones d toda la compaa. Generalmente, los e facilitadores trabajan simultneamente en la oficina de CCC.

Funciones bsicas de la Oficina de CCC


(1) Capacitacin de facilitadores (2) Coordinar cursos de capacitacin, trabajar en colaboracin estrecha con los jefes de departam ento (3) Asist ir a los lderes en sus actividades de CCC (4) Motivar a los lderes y a los miembros de los CCC (5) Hacer presentaciones de casos de CCC (6) Coordinar actividades de CCC (7) Aprobar las acciones propuestas por los CCC que le sean referidas, tales como las que pudieran quebrantar las leyes o reglamentos p blicos o de la compaa.

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Responsabilidades de la Oficina (1) Implementar las polticas y planes formulados por el Comit Directivo de CCC. (2) Manejar toda la documentacin y registros, las minutas de las juntas, y los casos. (3) Apoyar al Comit Directivo y a los lderes de CCC. (4 )Organizar actividades de promoci n como competencias y visitas a otras compaas con CCC.
2-2-3 Nombramiento de los Facilitadores Los facilitadores, son escogidos entre los gerentes, representan el elemento clave y de gran influencia en el xito del programa de CCC, esp ecialmente al inicio. En las compaas manufactureras, los facilitadores frecuentemente son ingenieros con mucha experiencia en manufactura.

Funciones bsicas del Facilitador


(1) Capacitar a los lderes (2) Coordinar los cursos de capacitacin, trabajando estrecham ente con lo s jefes de departamento (3) Asistir a los lderes en sus actividades de CCC (4) Motivar a los lderes y miembros de los CCC (5) Hacer arreglos para presentaciones de casos (6) Coordinar las actividades de CCC (7) Verificar las acciones de CCC que le sean referidas tales como las posibles infracciones a las leyes o regulaciones pblicas o los reglamentos de la compaa

Cada departamento selecciona de uno a tres facilitadores, dep endiendo del tamao de la compaa. Al principio, generalmente se asigna un facilitador para tres CCC. El lder d CCC acude con el facilitador cuando necesita el apoyo para las juntas.

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Figura 5

Facilitadores
Gerencia Comit Directiv o CCC

Ofic ina de CCC Fa cilitador (tiem po c om pleto) Depa rta mento de Produccin Depa rta mento de Ingenier a Depa rta mento de Ca lidad

Fa cilitador (tiem po parcial)

Fa cilitador

Fa cilitador

CCCs

d obl e fu nc in

CCCs

CCCs

2-2-4 Nombramiento de los lderes de los CCC La participacin en las actividades bsicas de un crculo d control de e calidad, por lo general, es voluntaria, sin embargo, existen varias formas de seleccionar a sus lderes. En los crculos nuevos, es frecuente que los supervisores desempean temporalmente el papel de lderes, debido a estn muy familiarizados con el rea de trabajo y cuentan con cualidades personales apropiadas. Algunos crculos procuran que sus miembros se turnen la p osicin de lder, mientras que otros los eligen, pero con estos mt odos se corre el riesgo de crear un ambiente dictatorial en el caso de lderes, que no est calificados para desempear ese papel. Adems, los n lderes pueden caer en la t entacin de elegir temas fciles de resolver. Por lo tanto, los lderes de los crculos deben seleccionarse cuidadosamente, en particular al principio de sus actividades. Despus de algunos aos de haber implementado los crculos de control de calidad y cuando los mtodos de control de calidad ya estn diseminados, el crculo pued seleccionar lderes e de tema, dependiendo de la variedad de temas que vayan a abordar.

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Funcion bsica del Lder de Crculo (1) (2) Dirigir las juntas del CCC Decidir los roles de los individuos e iniciar las actividades del CCC (3) Aprender las tcnicas y herramientas de CCC (4) Diseminar lo aprendido en el inciso (3) (5) Tratar de mejorar las habilidades de los miembros (6) Establecer el plan anual de actividades (7) Alentar/animar a los miembros (8) Realizar tareas administrativas en la Oficina de CCC (9) Participar en convenciones de toda la industria (10) Estudiar sobre las actividades de los CCC y diseminar este conocimiento (11) Buscar asesora y apoyo de la Oficina de CCC a nombre de sus miembros

Im pl em e nt a ci n
2- 3 Lanzam ien to de u n c r c u lo pilo to Al igual que con cualquier cosa nueva, el programa de los CCC debe probarse primero a pequea escala, en uno o a lo ms, en tres departamentos. La razn es que la compaa tiene que adquirir cierta experiencia para pod despus er administrar con xito la implementacin en toda la compaa. Al inicio del programa de CCC, es importante que los supervisores de primera lnea estn al frente de las actividades, ya que son los ms cercanos a los operarios y estn muy familiarizados con ellos y con sus operaciones. Es muy importante que los supervisores de primera lnea inicien y participen en las actividades en forma voluntaria para alentar la participaci n de sus subordinad evitando la tentaci n de ordenar, que sugiere matices negativos de os, control o mando. La etapa inicial de la implementacin consiste en organizar un crculo piloto, capacitar a sus miembros, resolver su primer problema, presentar el caso a la gerencia y luego evaluarlo. El siguiente diagrama de flujo ilustra la secuencia de las actividades del crculo piloto en su etapa de implementacin.

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Figura 6

Flujo del procedimiento de implementacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

El Supervisor entrega el plan de implementacin El Supervisor solicita voluntarios El Lder registra al CCC El Lder establece el calendario anual de juntas El Lder entrena a los miembros El CCC ataca su primer problema El CCC presenta el caso a la gerencia Evaluacin del Crculo Piloto

1. El su pe r viso r en tr e ga e l plan de im ple me n taci n El supervisor de primera lnea organiza el crculo piloto en forma voluntaria. El mismo acta como lder y formula el plan de implementacin y lo presenta a la oficina de CCC.

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C mo Inici a r la s A cti vi dades de l os CC C

Figura 7

Plan de Implementacin del Lder de CCC


Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Lluvia de Ideas Selecc in del Tema Rec olectar Datos Anlisis de Datos Lluvia de Ideas Identifica r Causa s Discusin de Grupo Aislar Causa Raz Establecer Contram edidas Implem entar Contram edidas Revisar Resultados Evaluacin del Resultado Estandarizacin de Contram edidas

2. El su pe r viso r so lic ita volu n tar io s El supervisor invita a su gente y les explica los siguientes tpicos, con la ayuda del facilitador asignado a su departamento

Lo que es un CCC Por qu son necesarios en nuestra compa a Cu l es el principal objetivo de las actividades de CCC en su rea de trab ajo Cu les son los beneficios para la com pa a Lo que nosotros ganamos con esto Cmo vamos a participar

Lder del Crculo Piloto

3. El lde r re gistr a al CCC Si hay al menos cuatro voluntarios, el lder organiza un crculo y lo registra formalmente en la oficina de CCC. Al registrarse, a menudo se les pide que prop orcionen la siguiente informacin, misma que el crculo deber decidir durante su primera junta: 21

C mo Inici a r la s A cti vi dades de l os CC C

Nombre del CCC Logotipo del CCC Lder del CCC

Miembros (con breves datos biogrficos) Facilitador Programa de juntas

Los CCC deben registrarse para que la compaa est enterada de que existen y la oficina de CCC pueda proporcionarles el apoyo necesario. Figura 8

Muestra de Forma de Registro de CCC Forma de Registro de CCC


S ucursal/Departam ento: Divisin/rea: Nombre del CC: Frecuencia de las Juntas: Lder del CC : Lder Aux. : Miembros: Grupo: Tel. Jefe: Fecha de Const itucin:

Facilitador:

4. Estable c er e l c ale n dar io de ju n tas de un a h o ra La mayora de las actividades de los crculos d control de calidad se realizan a e travs de juntas, de modo que es necesario considerar cmo evitar que los miembros se aburran en ellas, especialmente cuando estudian el concepto de CCC o aspectos tericos sobre ciencias d la conducta y los dems conceptos e relacionados con la satisfaccin del client Por esto, durante el primer ao, el e. crculo se rene dos veces al mes. La duracin de estas juntas es generalmente de una hora, para que as el lder pueda mantener la atencin de los miembros. La figura 9 es una agenda tpica de una junta del CCC.

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C mo Inici a r la s A cti vi dades de l os CC C

Figura 9

Muestra de la Agenda de una Junta de CCC


Asunto Saludos, pasar lista, revisin de las tareas de la junta anterior, confirm acin de la agenda para hoy Discusin de Grupo sobre el asunto - Ideas entregadas al lder en memorandos breves - Resumir los memorandos entregados - Preparar una tabla para facilitar su revisin - Consolidar ideas - Confirmar las ideas consolidadas - Discutir las ideas restantes - Cierre de la discusin - Registrar la conclusin y puntos de discusin - Pedir al facilitador sus comentarios - Confirmar tareas asignadas - Anunciar la agenda de la pr xima junta - Dar por concluida la junta

Tiempo 0 a 05 m 05 a 10 m 10 a 20 m 20 a 40 m 40 a 50 m 50 a 55 m

55 a 60 m

5. Capac itar a lo s m ie mbr o s Tomando como base el programa de estudios preparado por la oficina d CCC, e el lder capacita a los miembros con la ayuda del secretario de esta oficina. Generalmente, el lder maneja l s tpicos tcnicos, tales como la ruta de o calidad y las herramientas y tcnicas de control d calidad. La mejor hora para e realizar las sesiones de capacitaci n es por la maana (un lapso de dos horas) cuando las mentes de los miembros an estn frescas. Qu necesitan aprender los miembros en la capacitacin sobre CCC? L que sigue o es una lista de los temas, que generalmente se ensean en estas juntas.

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Temas que deben ensearse en la capacitacin de los CCC


TEMAS 1. La importancia del cliente 2. Utilizar datos 3. Usar el ciclo administrat ivo 4. Im portancia de la Prctica 5. Medidas para sum arizar 6. Buscar causas races 7. Investigar todas las causas 8. Im portancia de los procesos PUNTOS Hacer el Aseguram iento de Calidad a conciencia Hacer buen uso de las herramientas de CCC Introducir el ciclo PHVA Hacer buen uso de las herramientas de CCC Hacer uso del diagram a de Pareto Examinar el diagram a de causa y efecto Estar conscientes de la calidad Estandarizar complet ament e los procesos

Figu r a 10 Pr o gram a de c u rso de capac itac i n par a lo s m iem br o s Te ma De sc r ipc i n N mero de horas Co nc e pto de 1. Nacim ie nto de lo s CCC e n Jap n 1.0 c r cu lo s de c o ntrol 2. Dif usi n de lo s CCC a o tr o s pases de calidad 3. Q u e s u n CCC. O bje tivo s de l mismo 4. O r gan izac i n de CCC 5. Im po r tanc ia de lo s CCC 1.0 In stalac in de lo s 1. Fase de pr e par ac i n CCC e n un a 2. Fase pilo to c o mpa a 3. Im ple m e ntac i n e n toda la compaa 4. C mo sostener las actividades de los CCC 5. Pape l de l Co m it Dir ec tivo de CCC, la o f icin a de CCC, lo s ger e n tes de departamento, los facilitadores, los lderes y los m ie mbr o s. Actividades de los 1. Co nc e pto de PHVA 12.0 CCC 2. Ru ta de calidad 3. He rr am ien tas y T c nic as 4. Estu dio de c aso de CCC Beneficios, elementos 1. Qu ganan los miembros, los lderes y la 1.0 para e l xito e c o mpa a? im pe dim en to s 2. Elem e n tos de l xito 3. Im pe dim en to s N me r o to tal de h o ras 15.0

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6. El CCC pilo to c e le br a ju ntas. Abo r da su prim e r pr o ble ma El crculo de control de calidad est ya listo para abordar su primer p roblema utilizando el mtodo de la ruta d calidad. El primer problema que escoja el e grup deber ser sencillo, por ejemplo, la limpieza, el concepto de las 5S, algo de o higiene y seguridad personal, para que el crculo lo pueda resolver en un tiemp o relativamente cort Con frecuencia, haber resuelto un problema da a los o. miembros una sensacin de logro y los motiva para seguir resolviendo otros problemas presentes en su trabajo. Los crculos se renen para estudiar ms conceptos de CCC, herramientas y tcnicas ya aprendidas en su entrenamiento. Una vez que se sienten seguros d e su nivel de comprensin, comienzan entonces a trabaj r sobre su tema. El CCC a dedica por lo menos 18 juntas a un mismo tema hasta completarlo y luego se l o presenta a la gerencia. Los detalles de cada junta se discuten en el captulo 3. Figura 11 Procedimiento para las Actividades de CCC

Inicio!
Capacitacin Organizar al CCC Seleccionar un Lder Registrar al CCC

Seleccin del Tema Entender Estado y Fijar Meta Establecer Plan de Actividades
Anlisis de Causas

Examen de Contramedidas y su Implementacin Evaluacin de Efectividad Si no logr la meta


Estandarizacin y Compostura Permanente

Qu clase de problemas tenemos?

Presentacin a los Gerentes

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Elementos para el xito en las juntas de CCC


Mantener animadas las juntas Apoyo del facilitador segn sea necesario Contar con apoyo logstico
Mante n e r an imadas las ju ntas de lo s CCC Es necesario que la oficina de CCC evale la actitud y la conducta de cada miembro durante las juntas para asegurarse de que sean animadas y esperadas siempre con gusto, como una oportunidad para compartir ideas creativas y aprender d las de sus compaeros de equipo. Cada junta debe satisfacer las e expectativas de los miembros. El lder y el facilitador se esmerarn para asegurarse de que estn presentes los siguientes ingredientes de una junta exitosa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los miembros participen activamente en las discusiones Los miembros estn comprometidos con las tareas que se les asignan Los miembros se escuchen unos a otros en todo momento Las discusiones sean profundas, abiertas y al grano Se acepten los desacuerdos Los miembros se sientan cmodos examinando las causas de desacuerdo y trabajen hacia una solucin 7. Los miembros estn deseosos de tener un buen desempeo y continuamente busquen mejorar 8. El lder proporcione la direccin necesaria y anime a los miembros a compartir el liderazgo El facilitador debe discutir de inmediato con el lder cualquier observacin negativa e idear conjuntamente acciones adecuadas. El fac ilitado r apo ya se g n se a n ec e sario Siempre que el CCC se rena y el lder solicite asistencia del facilitador, es importante que ste se la proporcione. Si el facilitador del departamento no puede prop orcionar el apoyo necesario, el secret ario de la oficina de CCC deber atender la solicitud. Co ntar c on apoyo lo gstic o Debe suministrarse tiles de oficina como papelera con membrete, libretas, rotafolios y plumas de colores a los CCC. Es importante que los crculos tengan un lugar donde puedan reunirse cmodamente y discutir con libertad. Deben tener acceso a equipos tales como retroproyectores, computadoras y proyectores de diapositivas. 26

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Algun as compaas cuentan con salas d juntas para uso exclusivo de los crculos e de control de calidad. Estas salas tienen pizarrones, bases para rotafolios, retroproyectores y pantallas. Tambin les proveen de papelera y otros artculos de oficina. Dado que el nmero d crculos es mayor al nmero de salas, el e facilitador debe programar su uso. 7. El CCC le pre se n ta e l c aso a la ge r e nc ia Cuando un CCC termina un caso, lo presenta a la gerencia del departamento. La presentacin se realiza por una de dos razones: para informar a la gerencia sobre sus esfuerz de mejora o para obtener su apoyo para poner en p os rctica su solucin. Se invita a la p resentacin a miembros del personal de piso, que no pert enecen al crculo, para que stos tengan la oportunidad de ver lo que hace un crculo y los beneficios que pueden derivarse de sus actividades. T ambin es ocasin para que la gerencia reconozca a los miembros por su participacin voluntaria en esta fase piloto. La gerencia del departamento evala el caso basndose en qu tan efectivamente usaron la ruta de calidad, las herramientas y las tcnicas. Los criterios de eval acin se resumen en una lista de verificacin, que se usa como gua, que u servir para hacer los comentarios sobre el proyecto al CCC. (Figura 12).
Figura 12

Lista de Verificacin para Evaluar las Presentaciones de CCCs Principiantes

1.

Selecci n del Tema Selecci n de tem as a abordar claramente identificados por los m iem bros

2.

Anlisis Uso de da tos y examen de causa s aislada s Uso de diagr amas de causa y efec to pa ra a islar causas

3.

Contramedida Establecimiento claro de la contram edida

4.

Efectividad Que el resulta do observado sea de va lor pa ra la compa a

5.

Estandarizacin Entender en qu reas poner acc iones q ue prevengan la recurrencia

Es recomendable que, el Presidente del Comit Directivo de CCC asista a la presentacin y d sus comentarios. El facilitador por su parte evala el caso, usando los siguientes parmetros: cmo identific el crculo el problema, nivel de participacin de los miembros en el estudio del caso, hasta qu punto siguieron la

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ruta de calidad, utilizacin de las herramientas y tcnicas del control d calidad y e el nivel de satisfaccin de la gerencia del departamento. Figura 13 Lista de Verificacin para Evaluar Casos de CCC
Crit erios de Ev alua cin 1. Est ab lecer el Tem a (20 punt os) Asunt o a Ev alua r 1) Fue el tem a est ab lecido por t odo s los m iem bros q ue pa rt icipa ron en los estudios? 2) Fue el tem a est ab lecido co nforme a necesida des e importa ncia? 3) La solucin prev ista se r suf icie ntem ente e fectiv a ? Punta je

10

20

2. Pa rt icipa ci n de 1) Est asisite ndo ca da miem b ro a las junt as? 2) Ha y otra s o rg aniza ciones relaciona das proporciona ndo la co lab oraci n ne cesaria ? los mie mb ros 3) Est n los m iem bro s a po ya ndo su act ividad po sitiva m ente? (20 punt os) Asunt o a Ev alua r 1. Log ro de la m eta (10 punt os) 2. An lisis 3. Idoneida d del Av ance de Act ividades (40 punt os) (10 punt os) Asunt o a E va luar 1) Se esta bleci a decuadamente la met a? 2) Se cumpli complet amente con la meta esta blecida ? 1) Hub o completa disponibilidad dedatos delpasado ? 2) Fue suficientemente profundo el a nlisis como para encontrar la v erda dera causa? 3) Fue ut ilizada diestra ment ela t cnica de C C? Punto s 1 5 10

0 10

20

1 5 10 0 20

40

3. Act ividades del C CC 1) Se most r un trab a jo de equipo efect ivo? (10 punt os) 2) Se logr la co operacin posit iva ? 4. Va lidacin (5 punt os) 5. Est andariza cin (5 punt os) 1) Fue suficientemente validado el resultado rev ela do? 2) Se identificaron definitiva ment e los problema s encontrados durante el proceso de evaluacin? 1) Se llevaron a cab o todas las acciones necesaria s pa ra una estanda rizacin completa ?

1 5 10 1 3 5 1 3 5

4. Uso de las 4. Uso de las dive rsas Tcnicass 1) Se utiliz una t cnica idnea de anlisis en ca da paso ? diversas T cnica 2) Se emplea ron co rre ct am ent e las tcnica s de t he C C ? de An lisis de Anlisis 3) Se observ espe cficam ent e alg una nota ble tcnica de an lisis? (10 punt os) (10 puntos) 5. Sat isfaccin de la Gerencia (10 punt os) 1) Re co noci plena m ente el gere nt e los logro s de ust edes? 2) Re co noci el gere nt e que los logros a lcanza dos por ust edes fueron resulta do de sus A ctiv ida des de C CC ? 3) Qud sat isf echo el gere nt e co n la acci n que t tom ast e com o lde r?

0 5

10

10

Pu ntaje To tal 100

Adems de la presentacin del caso en el departamento, se recomienda que la ofici a de CCC organice una presentacin de l s casos para toda la divisin y n o post eriormente para toda la planta con el fin d desafiar y alentar a que otros e organicen sus propios CCC. 8. Evalu ac i n de l c r cu lo pilo to Es indispensable evaluar al crculo piloto antes de proceder a implementar los CCC en toda la compaa, de manera que las lecciones positivas se mantengan y se evite que las negativas ocurran nuevamente. La evaluacin la realizan normalmente el Comit Directivo de CCC, la oficina de CCC, los facilitadores, la gerencia del departamento dond se organiz el crculo piloto, el lder y los e miembros. El facilitador, el lder y los miembros, por medio de listas de verificacin, auto eval an su propia competencia y d esempeo; los miembros tambin pueden eval ar al lder, usando la Lista d Verificacin de Comp u e etencias del lder; el lder puede evaluar a los miembros, usando la Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros.

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Figura 14 Lista de Verificacin de Competencias del Facilitador


Ni Satisfecho Muy Ni Satisfecho Satisfecho Insatisfecho ensenarle el Concepto de CCC a los lideres 2 1 0 ensenarle la Ruta de C alidad a los lideres 2 1 0 ensenarle las Herramientas de CC a los lideres 2 1 0 ensenarle las Tecnicas de CC a los lideres C 2 1 0 proporcionarle apoyo tecnico a los lideres 2 1 0 proporcionarle apoyo moral a los lideres 2 1 0 monitorar y reportar el avance de los CCC 2 1 0 mantener el entusiasmo en los CCC 2 1 0 obt ener el apoyo necesario de la gerencia 2 1 0 asistir a las juntas de los C con regularidad CC 2 1 0
Ni vel de Satisfacc ion Ni Satisfech o Mu y Ni Sati sfech o Sati sfech o In sati sfech o 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nivel de Sat isfaccion

Figura 15 Li st a de Verificacin de Competencias del del L der Figura 15 Lista de V eri fi ca ci n de Com pet enci as Lder

Asuntos a E valuar 1. Habilidad para 2. Habilidad para 3. Habilidad para 4. Habilidad para 5. Habilidad para 6. Habilidad para 7. Habilidad para 8. Habilidad para 9. Habilidad para 10 Habilidad para

As un tos a Evalu ar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Habil idad par a ens enar le el c on cepto de CC C a los miem bros Habil idad par a ens enar le la Ruta de la C alidad a los m iembros Habil idad par a ens enar le las Herram ientas de CC a los miem bros Habil idad par a ens enar le las Tec nic as de C CC a los m iembr os Habil idad par a an im ar a l os m iembr os a partic ipar en l as dis cus ion es Habil idad par a m an tener la j unt a enc ar rilada

Habil idad par a h acerque el CCC implemente las accioneses segun e Habilidad para hacer que el CCC im plem en te las accion seg elplan un Habil idad par a h acer que los m iem bros ayuden en la el aborac ion de l os m ateri ales para la present aci on del c aso Habil idad par a an im ar a l os m i embr os a qu e par tici pen en la pr esen tacion del c aso

10. Habi lidad para ani m ar al CCC para qu e ataque el proxim o tem a

Figura 16

Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros


Nivel de Satisfaccion Ni Satisfecho Muy Ni Satisfecho Satisfecho Insatisfecho 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 2 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0

Asuntos a Evalu ar 1. Com prension del Con cepto de CCC 2. Com prension de la Ruta de la Calidad 3. Com prension de las Herram ientas de Calidad 4. Com prension de las Tecn icas de los CCC 5. Participacion en las discusiones 6. Con tribucion en m an tener la junta encarrilada 7. Con tribucion a la im plem entacion de las acciones segun lo plan eado 8. Con tribucion a la preparacion de m ateriales para la present acion del caso 9. Participacion en la presen tacion del caso 10. Disposicion a atacar el proxim o tem a

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El lder tambin evala el caso del crculo, con base en los mismos parmetros empleados por el facilitador, cmo se identific el problema, nivel de participacin de los miembros enel estudio del caso, el grado en que siguieron la ruta de calidad, la utilizacin de las herramientas y tcnicas de control de calidad y el nivel de satisfaccin de la gerencia del departamento.

Jun ta de crculo de CC en una com pa a de t e le c o m u n ic a c io n e s ( F o to d e J U S E )

Jun ta de CCC en una compa a de fabricacin d e m a q u in ar ia ( F o to d e JU S E )

Sost e ni m i e n to de l as a ct i v idades de los CCC


2-4 Im ple m e ntac i n de los CCC e n toda la c o m pa a Gracias a la experiencia del crculo piloto, la compaa est lista ahora para organizar un mayor nmero de crculos, que dep ender del tamao de la misma y de l s planes del comit Directivo. Un supervisor de primera lnea, que est o motivado y previamente capacitado, pasa por el mismo p roceso, que sigui el lder del crculo piloto. Amedida que va aumentando el nmero de crculos, es mayor la necesidad de contar con una forma sistemtica para monitorear sus actividades. Existen varias formas de monitorear lo que est ocurriendo en cada crculo. A continuacin se mencionan algunos puntos adicionales, que son importantes tomarse en cuenta en la implementacin de crculos en toda la compaa.
Figura 17

Sostenimiento de las Actividades de CCC

1. 2.

Instalacin de un nmero mayor de crculos El facilitador se junta con los lderes de CCC cada mes La secretara de la Oficina de CCC se junta con los facilitadores cada tercer mes

3.

4.

Evaluacin

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1. In stalac in de un n me r o mayo r de c rc u lo s de CC El objetivo de esta actividad es proporcionar un foro para que el presidente, quien est al frente del Comit Directivo, exprese su compromiso con los crculos, explique por qu son importantes para la compaa, describa a grandes rasgos sus planes y obtenga el apoyo de su gente para el programa. Todos los niveles de gerencia y tod los empleados en general estn invitados os a este lanzamiento. Generalmente se lleva a cabo d urante horas hbiles. Esta prctica transmite el mensaje de cun importante es el programa para la compaa. En algunos pases asiticos se crea una atmsfera festiva a la vez que solemne. Se entregan a los asistentes algunos recuerdos, por ejemplo, un lpiz, una pluma o una libreta con inscripciones alusivas a los crculos, tales como Divirtete, s miembro d un CCC!. Cuando se ofrece un breve refrigerio o e bocadillos, el Presidente tiene la oportunidad de circular y compartir con los diversos grupos, d preguntarles qu piensan acerca d los crculos. Para no e e pocos es la primera oportunidad de conocer y salud personalmente al ar Presidente, lo cual puede ser muy significativo. Para asegurar una asistencia mayor a la ceremonia de lanzamiento, hay compaas que realizan con anterioridad algunas competencias y, despus del discurso del Presidente, anuncian a los ganadores. Algunos ejemplos d estos e concursos son: lemas, carteles, composicin d canciones y redaccin de e ensayos, tod encaminado a animar a la gente a conocer ms acerca de los CCC o y eventualmente integrarse a uno. Se t oman fotografas de los momentos culminantes del evento, que se exhiben despus en los tableros de avisos o en el boletn informativo. Si se grab el evento en video, se proyecta en la cafetera con la intenci n de recordar a todos qu persigue la compaa al instalar el programa. El discurso del presidente se repite una y otra vez para que se comprenda mej r su mensaje, pues o posiblemente no todos hayan lo hayan escuchado y comp rendido durante la ceremonia. La ceremonia de lanzamiento dura de 30 minutos a una hora. 2. Re u n in m e nsu al de l f acilitador c o n lo s lde r e s de lo s c r c u los Cada lder prepara un reporte mensual, en el que seala en qu etapas o pasos estn teniendo inquietudes y problemas tanto l como los miembros de su crculo. El lder presenta este reporte durant la junta con otros lderes. e Colectivamente, conciben acciones correctivas y preventivas para enfrentar sus dificultades y las de los miembros de otros crcul s. La d o uracin de la junta es d e una hora.

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Figura 18 Minuta de la Junta de Lderes Los facilitadores anotan la fecha en que se cumpli cada paso.
N o m br e d e l C C C N o m br e d e l L d e r Pa sos d e la R u t a d e la C a lid a d 1 Sele c c i n d e l T em a 2 E n te n d e r e l E s t ad o y F i j ar M e t a 3 E s ta bl e c e r P l an d e A c t i vi d ad e s 4 A n l i s i s d e C a u s a s E xa m e n d e C o n tr am e d i d as e 5 Im p l e m e n t a c i n d e l a s m i s m a s 6 E va l u ac i n d e l a E f e c ti v i d a d E s ta n d a r i z ac i n y 7 s o l u c i n p e r m a n e n te 17 F e b 2 M ar 2 5 -F e b R i su e o s D e sa f o J ua n Y b a r ra A r t ur o S n ch e z D r. H um o M a ur ic io Se r ra n o

3. El Secretario de la oficina de crculos d calidad se rene cada dos meses con los e f ac ilitador e s El objetivo de esta junta es proporcionar un espacio para que los facilitadores hablen acerca de sus experiencias y aprendan unos de otros. El secretario de la ofici a de CCC prepara un resumen del estado general de los crculos, n basndose en las minutas de la junta de los lderes proporcionadas por los facilitadores. El secretario de la oficina de crculos de control de calidad prepara las minutas de las juntas que incluyen la fecha, hora y lugar, los asist entes, el estado general de las actividades de los CCC, las inquietud de los facilitadores y los es pendientes. (Figura 19)

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Figura 19

Minuta de la Junta de Facilitadores


Jun ta de Facilitadores Celebrada el Presen tes Juan Caman ey Mar a Pramo Gerardo Gonzlez Salvador Paz Juani ta Martn ez Vi cente Z orril la Marisol Reyna Ri car do Tapia Lista de Pen dien tes para la Prxima Jun ta Pen dien te Per son a(s) Responsable(s) Inqui etudes y Planes de Acc in Inqui etudes Planes de Acc in , en _________ Es tado de las A cti vidades de los CCC
Nomb re del C CC No. de Juntas
Enunciar el P roblem a Estado(Indicar P as o de Ruta deCalidad)

Prxima Jun ta Fec ha/Hora/Lugar Agenda

4. Evalu ac in La evaluacin p erteneciente a esta fase es igual a la que se efectu durante la fase piloto. El Comit Directivo de CCC lleva a cabo una evaluacin general basndose en las actividades planeadas, las met y el presupuesto. La oficina as de CCC realiza una evaluacin de las actividades esp ecficas, como el progreso de los crculos, la capacitacin, las actividades de promocin y el apoyo que se ha dado a los crculos. Los facilitadores, lderes y miembros, en primer lugar, se evalan a s mismos y luego evalan el apoyo que se han dado entre s.
Figura 20

Tabla de Evaluacin
1er 2n do p e ro do 2 5 20 80 90 13 40 p e ro do 1 1 10 90 75 10 35

E v a l u a ci n
a b c d e f g T e m a T e rm inad o L o g r o In t a n g i b l e Lo gr o Tan gible n d i c e d e A s i s t e n c i a n d i c e d e In t e r v e n c i n Fr e cu e n cia de Ju n tas D u r a c i n ( m i n u to s ) P r e s e n t a c i n d e l C a s o h a la G e re n cia

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Figura 21

Grfica de Radar de la Evaluacin


(b) Logro

( a) Tema Terminado
5 4

( h) Presentacin del

Intangible

10 3 2 2 1 1 3

Caso la Gerencia
4

(c) Logro Tangible

10 0%

50 % 30 6 60

(g) Duracin

50 % 50

12

18

(d ) ndice de Asist encia

10 0%

(f) Frecuencia de Juntas 1er Perodo ( e) ndice de Intervenciones 2n do Perodo

Evalu ac in po r e l c o mit dir e c tivo Es importante que el comit evale regularmente el progreso del programa La mayora de las compaas lo hacen en forma trimestral. Esto es para asegurar que se tomen acciones correctivas y preventivas en aquellos casos en que no se alcancen las metas y no se respete el presupuesto. Evalu ac in po r la o f icin a La oficina tiene muchos asuntos que trat en esta etapa. Tiene que abordar ar las diversas necesidades de capacitacin de los lderes y miembros. Algunos necesitarn cursos de repaso, especialmente sobre las herramientas, mientras que otros necesitarn cursos suplementarios sobre temas como la forma de hacer que las juntas sean ms efectivas. La oficina d eber determinar si es capaz de responder a cabalidad a estas necesidades en todo momento. Evalu ac in po r lo s f ac ilitado r e s Los facilitadores tambin tienen que evaluar sus propias capacidad es, su desempeo y nivel de entusiasmo, a fin d evitar el riesgo de que se deteriore e su influencia. Para esto pueden usar la lista de verificacin de competencia del facilitador. Se recomienda que el gerente o el secretario de la oficina de CCC usen la misma lista de verificacin para evaluar a los facilitadores y para discutir qu acciones tomar para mejorar sus capacidades. Los facilitadores realizan una evaluacin trimestral d los crculos que tienen a su e cargo. Usan grficas tipo radar para representar sus evaluaciones mediante imgenes. (Figuras 20 y 21).

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Evalu ac in po r la ge re n c ia de l depar tame n to Usando la grfica tipo radar de cada crculo perteneciente a su departamento y el reporte de estado de las actividad preparado por el facilitador, el es gerente del departamento hace su propia evaluacin del avance de los crculos en su departament Formula acciones correctivas y preventivas junto con sus o. facilitadores y lderes. Adems hace una evaluacin de los casos que le presenten. Si el crculo est comenzando, usa la lista de verificacin de eval acin para crculos principiantes (figura 12). Si el crculo est en una u etapa ligeramente avanzada, se gua por los siguientes criterios: seleccin de tema, anlisis, medidas correctivas, efectividad de las medidas correctivas, estandarizacin, plan a futuro y presentacin del caso. (Figura 22).
Figura 22
1.

Lista de Verificacin de Evaluacin para las Presentaciones de Casos de CCC Ms Avanzados

2.

3.

Selecci n d el Tem a A ) Tem a iden tificab le par a m anten im iento o m ejora B ) Meta d efin ida medi an te val or c uan tifica ble A nli si s A ) Util izaci n com pleta d e l a estr atifica ci n B ) Diag ram a d e Pa reto u sad o correc ta men te C ) Diag ram a d e C aus a y E fecto u tili zad o correcta men te D) Proc ed im iento d e A nli si s s egu id o ta l com o s e en seo E ) A lgun a ac ci n d e p rueba toma da p ara d efin ir las acc iones correc ta s C on tram edid a A ) A cci on es determ in ada s m edian te an li si s B ) A cci on es toma das con form e a pr ogram a/ca lend ario E fectivi dad A ) R es ul tados evalu ad os por l a u ni dad que esta bleci l a m eta B ) La eval uac in s e r ep resen ta pic tri cam ente m edian te gr ficas E stan dari za cin A ) A lgun a ac cin toma da p ara r ev isar el PE O* o in ser tar i tem s Pla n a Fu tur o A ) A uto-exam en con si deran do el p lan a futu ro Pres en taci n Cas o A ) Pres en tado cl aram ente B ) A yuda s vi su ales c lar as

4.

5. 6. 7.

*PEO: Pro ce dim ie nto Estndar de Operaci n

Evalu aci n por lo s lde r e s y m iem br o s Como en el caso de los lderes y miembros de los crculos pilotos, los lderes y miembros d un nuevo crculo tambin evalan su nivel de satisfaccin de las e capacidades requeridas y el apoyo dado al crculo. Pueden usar la lista de veri icacin de competencias d lder y la lista de verificacin de f el competencias de los miembros. Tambin evalan a su propio crculo y muestran esta evaluacin en una grfica de radar. 5. Ele m e nto s n ec e sario s para u n a im plem e n tac i n so ste n ible de los CCC Table r o de m o nito r e o Algunas compaas tienen tableros de avisos en la oficina de CCC, en la cafetera y en cada departamento que muestran el estad de las actividades o de los diferentes crculos, incluyendo los nombres de los lderes y d los e

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miembros. En ocasiones, si el tamao del tablero lo permite, se coloca tambin una fotografa de los integrantes del crculo.

U n C C C o bs e r v a e l T a b le r o d e M o n it o re o e n u n a f b ric a ( F o to d e J U S E )

Bo le tn inf o r m ativo de la c om paa El boletn informativo es una forma muy efectiva d dar a conocer el avance e de las actividades d los crculos y de motivar a los interesados. El espacio que e se d edique a los CCC depender del nmero usual de pginas d boletn. En el algunas compaas, se les dedican hasta ocho pginas, en otras, slo la esquina de una pgina. Cuando hay esp acio, se muestran las fotografas de los crculos exitosos, para que sus miembros se sientan estimulados y orgullosos de aparecer en el boletn y p ara quienes, no tienen an logros, sigan buscndolos. Adems del estado de las actividades d los crculos, tambin sera bueno e publicar los casos de crculos que se hubieren presentado a la gerencia. A veces, se anuncia cul es el dep artamento que tiene el mayor nmero de crculos. Se incluyen tambin noticias con fotografas de las actividades de capacitacin para lderes, miembros o facilitadores y de las convenciones a las que han asistido y en general sobre cualquier evento relacionado con los CCC.

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C mo Inici a r la s A cti vi dades de l os CC C

EJEMPLO DE BO LETN INFO RMATIVO

E je m p lo s d e bo le t in e s ( F o to d e l B a n c o J ap o n s d e D e sa r r o llo )

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La R ut a de l a C al i da d

3 L a ru ta d e cal i d ad
En captulos anteriores se observ que los CCC se organizaron en Japn como una forma de hacer que los operarios participaran en las actividades d control de calidad. L miembros e os del crculo sern eficientes y efectivos en la resolucin de problemas si se apegan al ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), en el que hacen planes de mejora, implementan lo que planearon, verifican y analizan lo que se implement y actan basndose en los resultados encontrados. El proceso de resolucin de problemas es conocido comnmente como la ruta de calidad. Cada caso d ruta muestra cmo los miembros del crculo de control de calidad resuelven un e problema en forma sistemtica siguiendo el ciclo PHVA. Quien todava no p ertenezca a un crculo, puede aprender los pasos de la ruta y aplicarl s para la solucin de sus propios o problemas. En este captulo guiar a los lderes hacia el entendimiento de la ruta de calidad, cmo sta se organiza, cul s son sus beneficios y cmo un caso de ruta debe ser e monitoreado. La evaluacin y el monitoreo desempean un pap importante para mejorar el las actividades de los CCC. Este captulo discute adems el papel de la gerencia en la evaluacin de los casos de ruta de calidad.
3-1 Q u e s la r u ta de la c alidad Los procesos de resolucin de problemas dentro de las actividades de los CCC se presentan preferentemente en forma de una ruta de calidad. Inicialmente se utilizaba para reportar las actividades de un crculo, cuando resolva un problema. Post eriormente, la ruta de calidad se convirti en lo que es hoy en da: un proceso formal de resolucin de problemas. Se trata de un mtodo muy efectivo para abordar no slo los problemas crnicos del centro de trabajo, sino tambin problemas imprevistos, cuyas causas no estn claramente definidas. Siguiendo los pasos escalonados sealados en la ruta de calidad, los miembros del crculo resumen los procedimientos de los procesos e identifican sus principales factores. La siguiente grfica identifica los siete pasos esenciales para elaborar una ruta de calidad.

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La R ut a de l a C al i da d

Figura 23

Los 7 Pasos de la Ruta de la Calidad


7. Estandarizacin y Compostura Permanente

1. Seleccin del Tema 2. Entender el Estado y Fijar Meta

3. Establecer Plan de Actividades 4. Anlisis de Causas

6. Evaluaci n de la Efectividad

5. Examen de Contramedidas e Implementacin de las mismas

Intentarlo de Nuevo! 3-2 Por qu u sar la r u ta de la c alidad? Los crculos cuentan con un proceso que les gua sobre cada uno de los pasos que debern seguir en la resolucin d problemas. Pero por qu tenemos que seguir e ese proceso, por qu no dejar la sol cin a nuestras propias ideas y procedimientos, u por qu son tan importantes las guas? La razn es que en la resolucin de problemas, es sumamente importante analizar los datos y lograr un diagnstico o juicio acorde con la evidencia cientfica. En otras palabras, los operadores del piso deben observar las condiciones de operacin, recolectar datos y analizar los p roblemas usando la evidencia, fundamentada en la observacin. Si uno no se sustenta en datos, y emit juicios e basndose en sus propias experiencias y emociones, es poco probable que el problema se resuelva de una manera ms rpida y eficiente. Por tanto, usar un procedimiento ya p robado y a la vez aprovechar las peculiares habilidades de cada quien, es un camino seguro en la resolucin de problemas. Algunos han hecho notar que, la ruta sigue un patrn tal, que asegura a todos encontrar la soluci n de la manera ms eficiente y que de cumplirse no imp orta cun difcil sea el problema, ni quin est tratando de resolverlo, le llevar a soluciones rpidas y reales. 3-3 Pr oc e dimie n to de la ru ta de la c alidad En cada una de las etapas, hay pasos comunes que los miembros deben tomar. A continuacin se muestra una descripcin detallada del flujo del proceso. Los pasos de la resolucin de problemas se explican en este captulo, pero las herramientas y tcnicas se explicarn en el captulo 4.

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La R ut a de l a C al i da d

1 . Se le c c i n de l t e m a
En la primera etapa, los miembros seleccionan un tema entre los problemas del centro de trabajo, al cual se le dar solucin, segn el criterio de sus miembros Esto es muy importante para tener una visin clara del objetivo a lograr. Los miembros pueden preguntarse: Qu clase de problemas tenemos y cmo podemos resolverlos?
Se le cc io n ar u n te m a a abo r dar El proceso para entregar productos o servicios consiste en una serie de actividades que se llevan a cabo para completar un trabajo. Sup ongamos que sabemos que existe un problema en el proceso, pero no sabemos exactamente cul de las partes del proceso causa el problema y hasta qu punto. La seccin a la que pertenece el crculo no puede estudiar todas las actividades al mismo tiempo, por lo tant es necesario que el crculo se concentre en la parte ms o, crtica del p roceso. La eleccin de cul es la parte ms crtica puede depender de muchos factores, como el nmero de clientes afectados, el potencial de cuellos de botella, el nmero de quejas, et Si la parte ms crtica del proceso c. no es obvia, entonces el crculo puede usar un diagrama de matriz para tomar una decisin.

2. Entender el estado actual y establecimiento de m et a s


Despus de haber seleccionado un tema, los miembros procuran entender la situacin actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso, usan datos para validar que los problemas sean realmente problemas, seleccionan el de ms alta prioridad y, una vez ms, usan datos para definir su magnitud. El objetivo principal de estos pasos es reunir informacin amplia y comprender la condicin actual del problema de modo que los miembros puedan establecer un conjunto definido de metas.

In vestigaci n e n u n a co m pa a de fabricaci n de m aqu inaria ( F o t o d e JU S E )

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La R ut a de l a C al i da d

En um e r ar to dos lo s pr o ble mas posible s r e lac ion ado s con el proceso Puede usarse la lluvia de ideas para obtener lo que cada miembro piensa sobre los problemas existentes en el centro de trabajo. No todo lo que se identifique ser necesariamente un problema; podran mencionarse algunas causas de p roblemas, de modo que al final de la sesin de la lluvia de id eas, el crculo debe distinguir si cada idea es un p roblema o si es la causa de un problema. Un proceso de negocios tiene insumos y prod uctos. L insumos os vienen de los proveedores y prestadores de servicios y los productos van a los clientes. Cualquier cosa negativa relacionada con los insumos, es una causa de un problema y cualquier cosa negativa acerca del producto, es un problema. He aqu un ejemplo para ilustrar esto:

Ejemplo: Ordenando en un Restaurant


Proceso: Procesador: Proveedor: Insumo del Proveedor: Resultado del Mesero: Causa: Problema: Tomar rdenes en un restaurant Mesero Husped Orden Platillos escritos correctamente El mesero no escribi el platillo correctamente porque no oy bien Se le sirvi mal la orden al husped

3. Establecim iento del plan de actividades


Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, los miembros establecen un plan de actividades siguiendo el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas en ingls de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qu, Por Qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo) para establecer Qu se va a atacar, su justificacin (por qu), los detalles del plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo)
C mo e stable c er u n plan de ac tividade s: 1. Validar los problemas Como la lluvia de id eas se basa en opiniones, las ideas clasificadas como problemas debern validarse con base en datos. Se debe enfatizar en la necesidad de hablar con hechos en lugar d opiniones, porque todos tenemos e opiniones muy diversas. Esto hace muy difcil que el crculo llegue a un consenso y esto puede generar frustracin. Para facilitar la recoleccin, resumen y anlisis de los datos, se usan las hojas d verificacin. Los e detalles de la lluvia de ideas se discuten ms a fondo en el captulo 4.

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La R ut a de l a C al i da d

2. Seleccin del problema prioritario La eleccin de un problema pri ritario se basa en los datos recolectados en el o paso 3-1 Validar el Problema. Sin embargo, si no es fcil obtener los datos, el crculo de Calidad p uede usar el diagrama d matriz para encontrar el p e roblema prioritario. Una vez que se ha seleccionado el problema prioritario, el crculo lo expresa desde el punto de vista del Cliente, como por ejemplo Se sirvi una orden incorrecta al cliente. Es la voz del cliente, que expresa su queja. 3. Definir la magnitud del problema La magnitud del problema debe d efinirse en trminos cuantificables, por ejemplo, 30 por ciento de las rdenes de enero a marzo del 2002 estuvieron mal se rvidas. Este es un paso muy importante, porque establece los datos que se utilizarn como base o referencia para poder medir las mejoras generadas por el crculo. No basta con que digan que pudieron reducir el nmero de rdenes servidas incorrectamente, p orque tienen que hablar con datos ya que stos son mucho ms elocuentes que las palabras. Por lo tanto, si no existen datos histricos disponibles, el crculo tendr que recolectarlos mientras el proceso se est ejecutando. Por ejemplo, recolectar datos sobre cuntas rdenes se estn sirviendo correctamente y cuntas incorrectamente. 4. Establecer la meta La meta debe basarse tambin en datos, debe cuantificarse y vincularse a un tiempo. Un ejemplo de una declaracin de meta es que, para finales del segund o trimestre del 2002, el 100% de las rdenes debern estar bien escritas.

4 . A n l i si s de c au sas
El objetivo principal de este paso es tener una direccin clara sobre qu medidas se van a tomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el paso ms importante d proceso, el ya que en l se identifica la causa raz del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy importante examinar los resultados d acuerdo con las causas, identificando de ese modo la e relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las causas sean realmente causas, para d ecidir cules d ellas son causas e raz y dentro de stas seleccionar la ms crtica. Los miembros siguen un procedimiento similar a la lluvia de ideas para identificar las soluciones, que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
C mo pr oc e de r e n e l an lisis de ca u sas: 1. Enumerar todas las causas posibles del problema El crculo hace una lluvia de ideas sobre las causas del problema. Una pregunta muy importante en este paso comienza con las palabras por qu. Por qu se 42

La R ut a de l a C al i da d

sirven mal las rdenes? L miembros d crculo enumeran sus respuestas a os el esta pregunta hasta agotar todas las causas posibles. 2. Mostrar la relacin entre las causas Despus de enumerar las causas, el crculo agrupa las causas relacionndolas de acuerdo con la mano d obra, el mtodo, la mqui a, los materiales y el e n entorno (4M1E). Este mtodo se explica en el captulo 4, seccin 3-7. Para mostrar la relacin que hay entre las causas, se usa el diagrama d causa y e efecto. Una vez que se introducen las causas al diagrama de causa y efecto, el crculo se pregunta de nuevo Por qu? para cada causa. Entre ms veces se pregunte, el anlisis ser ms profundo. 3. Identificar las causas El diagrama de causa y efecto es una lluvia de ideas estructurada, de modo que tambin est basado en la opinin. Por lo tanto, es necesario identificar las causas usando datos. Una causa es vlida si se demuestra que realmente ocurre y que, cuando ocurre, el problema existe. Por ejemplo, el crculo puede d ecir que una causa d servirle a un cliente algo distinto a lo que pidi es que la orden no e se llen correctamente. Para corroborar esto, tienen que establecer que exist e una correlacin entre servir rdenes incorrectas y el llenado de las rdenes. 4. Seleccionar las causas raz De entre las causas vlidas, el crculo selecciona las causas raz. Si existe una relacin directa entre la causa y el problema y esta causa se ve repetidament e en el diagrama de causa y efecto, entonces es una c ausa r az. 5. Seleccionar la causa raz ms crtica El crculo selecciona entre las causas raz aquella que tenga la relacin ms directa con el problema. Puede utilizarse el sistema de votacin para decidir sobre cul causa raz se va a trabajar. 6. Enumerar todas las soluciones posibles para eliminar la causa raz ms crtica Una vez ms, el crculo hace una lluvia de ideas para que los miembros generen ms ideas. El lder deber ser capaz de retar a los miembros a ser creativos, a desprenderse de sus paradigmas. En ocasiones, los crculos se topan con una barrera mental - es d ecir, no son capaces de concebir muchas y nuevas ideas. En estos casos, ayuda a mejorar la lista para la prxima reunin el exponerla en una pared d taller, en donde tod puedan fcilmente verla y cuando a algn el os miembro se le ocurre una nueva idea, pueda agregarla. 7. Seleccionar la mejor solucin Algunas ideas imp ortantes deben evaluarse y probarse cuidad osamente para detectar problemas potenciales. El crculo puede usar un diagrama d matriz e para seleccionar la mejor solucin. 8. Establecer un plan detallado El siguiente paso es que el crculo profundice en los d etalles de la implementacin de la solucin p reguntndose Cmo? Adems se asigna a

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La R ut a de l a C al i da d

cada actividad un responsable con plazo de ent rega. Los detalles del plan se resumen en un diagr am a de G an tt.

5 . E xa m e n de c o nt r am e di das y su i m pl em e nt a ci n
Despus de identificar las causas, se examinan, evalan y seleccionan las medidas correctivas. Este paso tiene como meta eliminar las causas raz e implementar las medidas ms efectivas para evitar la recurrencia del problema. T odas las personas involucradas en el asunto se renen para discutirlo, tomando en cuenta factores como la efectividad, el costo, la condicin de las restricciones y los impactos entre ellos. (Ozono, 2000. P73) Luego, los miembros implementan las medidas correctivas en las operaci nes diarias, d acuerdo con el plan y monitorean los o e resultados.
1. Implementar los planes de accin El crculo est listo ahora para implementar sus planes de accin. El trabajo en equipo es d efinitivamente crucial en este paso. La solucin puede ser muy buena y los planes muy detallados, pero si uno no hace la parte del trabajo que le corresponde, no puede alcanzarse el resultado deseado. 2. Monitorear las actividades y resultados La implementacin debe monitorearse de acuerdo al procedimiento previament establecido, se trata de verificar si las actividades estn e implementndose conforme al plan y si se estn dando los resultados d eseados. As como, por ejemplo, las fechas reales de implementacin debern compararse con las fechas planeadas, como se ve en el diagr am a de G an tt

6 . E v al u ac i n de l a e f e ct i vi da d
Es el momento de evaluar para constatar si se han sup erado los impedimentos o hasta qu p unto se han alcanzado los obje tivos iniciales, as como para identificar otras mejoras adicionales, que p udieran haberse dado en el trabajo. El crculo identifica los resultados tanto tangibles como intangibles, usa datos para valorizarlos y los compara con el conjunto de metas que se fijaron inicialmente. Los resultados tangibles son aquellos que mejo ran los procesos, mientras que los intangibles son lo que mejoran las habilidades, como el de aprendizaje y la educacin de los op erarios y empleados. Es importante mencionar aqu que, si el resultado no alcanz la meta, el proceso deber realizarse nuevamente desde las etapas anteriores.
1. Identificar los resultados tangibles e intangibles Los resultados tangibles son aquellos que pueden cuantificarse, como cuando se reduce una tasa de defectos en un ci rto porcentaj . Por otra parte, los e e 44

La R ut a de l a C al i da d

resultados intangibles son aquellos de tipo cualitativo, como cuando mejora el trabajo de equipo entre los miembros. En este punto el crculo debe tener muy claro que, el proyecto est implicand o para sus miembros un beneficio personal directo. Por lo que una pregunta verd aderamente importante que cada crculo debe hacerse es qu gano yo con esto?. Al responder esta p regunta, cada miembro se percata de que el proyect o no slo beneficia a la compaa sino tambin el mismo es un beneficiario inmediato, viviendo as una experiencia d realizacin personal. En este sentid e o ste es el resultado intangible ms importante de las actividades de los crculos de control de calidad. Pongamos un ejemplo: Qu ganan los miembros si se reduce la tasa de defectos a un 10 por ciento? Obviamente, esto es bueno para el cliente y lo que es bueno para el cliente, es bueno para la compaa. Pero en qu beneficia a los miembros del crculo? Quien haya captado la filosofa de los crculos sentir que, tambin es bueno para m porque ahora puedo estar orgulloso de mi t rabajo, mientras que antes me avergonzaba de las partes d efectuosas, que estaba produciendo 2. Verificar los resultados El crculo de control de calidad verifica los resultados durante un perodo de tiempo. Por ejemplo: La reduccin de la tasa de defectos al 10 por ciento se ha sost enido por un p erodo de dos semanas... de un mes... de un trimestre?; la mejora en el trabajo en equipo se ha manifestad en todas las actividades del o centro de trabajo o slo durante las actividades relacionadas con el crculo? 3. Comparar los resultados tangibles con las metas El crculo d calidad puede lograr ciertos resultados, que deben compararse con e la meta establecida en el paso 3-4. Establecer la meta. Cabe usarse cualquier diagrama para la comparacin, p ero para mostrar apropiadamente la mejora, deber usarse la misma clase de diagrama a travs de todos los pasos.

7 . E sta n da r iz a c i n y per m an e nc i a
Por ltimo, despus de haber id entificado los mtodos efectivos, stos debern estandarizarse y convertirse en parte permanente de las operaciones diarias. Con base en la estandarizacin, los miembros capacitan a las personas involucradas, desarrollan los nuevos manuales d capacitacin y entrenamiento y los entregan a e los involucrados. De vez en cuando se realizan evaluaciones con el propsito de asegurarse que el proceso se mantenga apropiadamente. El ltimo paso es que el crculo determine el siguiente problema a abordar, mismo que puede elegirse de la lista que generaron al principio de la ruta de calidad. 1. Estandarizar la solucin Si se alcanza la meta, debe estandarizarse el nuevo procedimiento. Si no se 45

La R ut a de l a C al i da d

alcanza la meta, entonces el crcul de control de calidad debe dar marcha atrs, o comenzando con el anlisis de las causas. Con la estandarizacin se asegura que la solucin sea permanente. 2. Capacitar a los empleados en el nuevo procedimiento estndar d operacin e (PEO) Si el trabajo se hace en ms de un turno y los miembros del crculo vienen de un solo turno, entonces todos los empleados u operarios de los dems turnos debern capacitarse en el nuevo PEO. D esta manera el beneficio del nuevo e PEO se maximiza. 3. Verificar que se siga el nuevo PEO Se d ebe monitorear este nuevo PEO, al igual que cualquier otro, para ver que todos los involucrados lo cumplan en todo momento. Si no lo estn haciendo, entonces se determinarn las razones y se aplicarn las medidas correctivas correspondientes. De vez en cuando se harn verificaciones aleatorias. 4. Seleccionar el siguiente problema a abordar La actividad del crculo de control de calidad no t ermina una vez que encuentra la solucin a un problema, porque en el taller hay otros problemas que deben atenderse. El crculo puede elegir resolver el segundo p roblema ms crtico de su lista de problemas del paso 2 -1. Enumere todos los problemas posibles relacionados con el proceso , o bien, ellos pueden el gir resolver un nuevo e problema que sea ms urgente. Por lo tanto, el ciclo PHVA contina girando mientras el CCC busca mejores maneras de satisfacer cada vez ms al cliente. 3-4 Be ne f ic ios de la r u ta de la c alidad

Beneficios de la Ruta de la Calidad


1. Proceso de resolucin de problemas fcil de entender 2. Puede reflejarse en otras actividades 3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente 4. Facilita la acumulacin de experiencias y lecciones aprendidas 5. Mejora las habilidades analticas y conocimientos estadsticos de los participantes de manera sistemtica 6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupal

El utilizar la ruta d calidad es altamente benfico, no slo porque ayuda a resolver e problemas, sino que tambin porque propicia que los miembros del crculo vayan aprendiend conforme van siguiendo los pasos. P tant la ruta de calidad aporta o, or o,

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La R ut a de l a C al i da d

beneficios tanto internos como externos a quienes participan en este proceso. Con relacin a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden sistemticamente habilidades estadsticas y el manejo de otras herramientas. Adems, los pasos de la ruta de calidad pueden servir como mapa para quienes no estn familiarizados con los procesos de resolucin de problemas, adems de llevarlos a reflexionar sobre su trabajo en t rminos de mejora continua. Con relacin a los beneficios externos, la ruta de calidad ha tenido una gran influencia en las relaciones horizontales p orque ha permitido diseminar las experiencias obtenidas entre de uno u otro modo estn interesados por los CCC.

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La s S i et e Herra mi enta s del C ontrol de C a l i da d y las Tcnicas de los CCC

4 Las siete herramientas del control de calidad y l a s t cni cas de l os CC C


Los crculos de control de calidad necesitan un proceso bien definido para recolectar hechos y datos, que los ayuden a comprender las situaciones en tiempo real y desarrollar medidas correctivas (implementadas siguiendo el ciclo de administracin PHVAo la ruta de calidad) para atacar problemas y prevenir su recurrencia. Las herramientas de control de calidad y las tcnicas de CCC son armas que ayudan a los crculos a tomar decisiones para lograr soluciones idneas, por lo tanto, el seguir la ruta de la Calidad no es slo un proceso de mucho poder sino tambin imperativo. En otras palabras es imposible que los miembros de un crculo p uedan seguir la Ruta sin no disponen de las herramientas adecuadas de control de calidad o de crculos. El presente captulo describe, por un parte, las 7 herramientas ms una de control de calidad y por otra, las tcnicas especficas de los CCC. T odas estas son utilizadas por los crculos en todo el mundo para la resolucin de problemas.
4- 1 Re c o le cc i n y an lisis de dato s 4-1-1 Qu son los datos? La cuestin ms crtica para los crculos d control de calidad es comprender e los hechos y los datos. Sin una recoleccin y anlisis correctos de los dat es os, imposible resolver los problemas del taller. Los puntos referentes al tratamiento de los datos se describen ms adelante. Los datos son la informacin acerca de cierto evento o asunto expresados objetivamente y se expresan a travs de valores numricos (datos numricos) y lenguaje (datos verbales). Los datos numricos tienen valores de medicin y valores discretos. 1) Valores de medicin. Datos fijos como longitud, peso y utilidades 2) Valores discretos. Datos variables como el nmero de defectos y fall s. a Los datos verbales tienen palabras de expresin lgica y palabras de expresin emocional. 1) Palabras de expresin lgica. Pueden comunicar objetivamente (palabras propicias para reportar) 2) Palabras de expresin emocional. Es necesario traducirlas a palabras de expresin objetiva.

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La s S i et e Herra m i ent a s del C ont rol de C a li da d y las Tcnicas de los CCC

Diagrama de Flujo de Proceso Para las Herramientas de los CCC


Figura 24
6 0

(1) Seleccin del Tema


1 2 0

Encontrar Items Crticos


1 0 0 8 0

Estado de Mantenimiento
n=

50 40 30

Incrementar la Hbitos y Tendencias habilidad del proceso


60 50

5 0

n=

SU

4 0

4 0SL 30 20 10

3 0

6 0

LSC 2 0 LC 1 0
0 a b c d e f g h I a b c d

2 0

4 0

1 0

2 0

0 P S T D R B

0 a b

Grfica de Pareto

Grfica de Con trol

Grfica Lineal

Histograma

(2) Entender el estado y Fijar Metas


45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

(3) Establecer un Plan de Actividades


Plan de Accin del CCC
Plan de Accin del CCC Item E nca rgad o Seleccionar el Tema Recolect ar Datos Identificar Causas Lder Miembro1 Miembro2 Calenda rio Sept Oct Nov Dic Jan

Qu, cundo, y cunto

Meta Grfica Lineal

Grfica de Barras

(4) Anlisis de Causas


Resumir relaci n factores /resultados Recolectar datos
Lun // // // / // / / M ar // // / / M ie // / / / / J ue // // // / Vie // / // / //

Diagrama de Causa y Efecto Separar capas Confirmar correl aci n n=24

Lista de Verificacin

n=24
y x
Histograma Diagrama de di spersi n

CheckLook at changes in sheet time


Grfica de Control

LSC CL LIC LSC LC

No Efectiva

(5) Examen de Contramedidas y su Implementacin (7) Estandarizacin y Compostura Permanente


LSC
1 0/1 A / / // 2 3 / // / / / / / / / / // / // / 4 / //// // 5 6

(6) Evaluacin de la Efectividad


Provisin

n=

n=

efecto

LC

B / C

Efectiva
Gr fica Lineal Diagrama de Pareto Grfica de Control

D //

Lista de Verificacin

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La s S i et e Herra mi enta s del C ontrol de C a l i da d y las Tcnicas de los CCC

4-1-2 Cmo se recopilan los datos? C mo r e co pilar dato s Paso 1: Aclarar los objetivos de la recoleccin de datos Paso 2: Aclarar los puntos a comprender dentro del problema Paso 3: Determinar el mtodo de estratificacin Paso 4: Elaborar una lista de verificacin Paso 5: Reunir hechos y datos usando las herramientas de Control d e Calidad. Pu nto s a c o n side r ar cu an do se r ec o pilan dato s nu m r ic o s Se han aclarado los objetivos de la recoleccin de datos? El muestreo es apropiado para el propsito del punto en cuestin? Hay suficiente tiempo para recolectar la cantidad necesaria de datos? Es apropiado el mtodo de estratificacin? La hoja de verificacin es adecuada? Se han usado las herramientas apropiadas de control de calidad? La grfica es adecuada? Ha sido comprobada la tcnica correspondiente? Pu nto s a c o n side r ar al r e c ole c tar dato s v e r bale s Es importante comp render los significados del lenguaje verbal y las formas de expresin de quienes hablan, de lo contrario pueden ocurrir malentendidos. 4-1-3 Anlisis (analizar los datos) (1) La forma correcta de usar la informacin verbal, cmo usar las pal bras: a Traducir a lenguaje de reporte Evite hacer suposiciones o conclusiones. Comunique objetivamente con lenguaje lgico. Traduzca el lenguaje emocional en lenguaje lgico antes de presentarlo.

50

La s S i et e Herra m i ent a s del C ont rol de C a li da d y las Tcnicas de los CCC

Figura 25

Traduccin de Palabras Emocionales a Palabras Lgicas

Doble Funcin del Lenguaje


Palabras l gicas Transmisin de informacin cintfica Palabras Emocionales Transmisin de informacin afectiva Palabras Instrumentales para Reportar

Lenguaje

Traduccin Connotaciones informativas

Use expresiones que tengan valores mltiples Evite usar expresiones con dos slo dos valores, como s y no. Use expresiones con valores mltiples, que expliquen el mtodo, cantidad y magnitud de las cosas. El mtodo para medir contra dos valores se reduce a evaluar las cosas con resp ecto al cumplimient o no d una sola condicin. En tales casos, si algo o e es Bueno, es Bueno y p unto (es idntico) y no puede ser regular o malo. As las acciones medidas usando esta escala de todo o nada, con frecuencia no logran cumplir los objetivos. Por otro lado, la orientacin de valores mltiples permite evaluar las cosas contra una escala de muchos niveles tales como Muy Malo, Malo, Regular, Bueno, Muy Bueno. En situaciones de esp ecial complejidad, las acciones tomadas con base en este mtod de valores mltiples, o lograrn alcanzar los objetivos propuestos. (Hayakawa 1985) (2) Sea cauteloso en los estratos del Nivel de Abstraccin de Palabras (Figura 26) El uso revuelto de niveles de abstraccin de palabras puede ser la causa crtica de malos entendidos, cuando stas se confunden con el objeto, la escena y la realidad verdaderas. Indique de manera concreta, tanto como sea posible, acerca del objeto, escena y realidad, luego resuma a un nivel ms alto de abstraccin para una mejor comunicacin. 51

La s S i et e Herra mi enta s del C ontrol de C a l i da d y las Tcnicas de los CCC

Figura 26

Los Estratos del Nivel de Abstraccin de las Palabras


Vin o Japons Caf Artcul o Favorito Tabac o Bebidas Alcoholicas
Fermento

Cerveza Vin o Crema/Licor Brandy Gi nebr a Vodka Whis ky Canadiens e White Hors e Bourbon (de Ky.) Irlands Ol d Parr Escocs Ballan ti ne Gl enfiddich
Ba lla ntine de 17 aos Ba lla ntine

Mixta Destilados

Clasi ficaci n por proces o de el aboraci n

Ferm en to: Por la fermentaci n de l a mater ia prim a Destilados : Por destilaci n del fermento a un alto % de alcohol Mixta: La mezcl a de diversos tipos de mater iales

de12 a os

4-2 Las sie te h e r r am ie n tas de l c o n tr ol de calidad Figura 27 Las 7 Herramientas de Control de Calidad
D iagr am a N o. P as os M to d o E s t ra t i fic ac i n D i a g r a m a d e C a us a P ar et o y E f e ct o L i s ta d e D iagr am a G r fic a C o n t ro l V e ri f i D is pe r s i G r f i c a c a c i n H i s to g r a m a n

1 S e l e c c i n d e l Te m a E n te nd e r E s t a d o 2 E n te nd e r E s t a d o A c t ua l y F i j a r M e ta s E s t a b l e c e r Pl a n d e 3 A c t ivida de s R e l a c i n e n tr e fac t o r e s y 4 A n lis is de C au s as r e s ul ta d o s E s t ud i a r s i t ua c i n p a s a d a y p re s e n t e S e p a ra r c a p a s M i ra r l o s c a m b i o s e n e l ti e m p o M i ra r l a c o r r e c ci n I m p l e m e n ta r 5 C o n t ra m e d i d a s E v a l ua c i n de l a 6 E f e ct i v i d a d E s t a nd a r i z a c i n y C o mp o s tu r a 7 P e r m a n e nt e E s t a b l e c e r M e ta a c t ua l

Muestra la relacin entre los pasos de la Ruta de la Calidad y las herramientas. Muestra una fuerte efectividad entre las dos.

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Las siete herramientas del control de calidad (Figura 27) se usan para recolectar, resumir y analizar datos (cuantitativos y cualitativos) mientras que las tcnicas bsicas como la lluvia de ideas, el enfoque del por qu - por qu, el Diagrama de Afinidad, las 5S, las 3Mu, las 5W1H y las 4M1E se usan para ayudar a los miembros a pensar lgica y creativamente. Las siete herramientas del control de calidad y las tcnicas de los CCC que se describen aqu son las ms bsicas. A medida que el crculo madure y los miembros sean capaces d manejar herramientas y tcnicas ms complejas de e control de calidad, la oficina de crculos de control de calidad deber ponerlas a su disposicin. Comnmente se considera que las siete herramientas son:

1. Estratificacin 2. Diagrama de Pareto 3. Diagrama de Causas y efecto (Diagrama de Ishikawa) 4. Grficas 5. Hoja de Verificacin 6. Histograma 7. Diagrama de Dispersin (8. Grficas de Control)

En ocasiones, la estratificacin se reemplaza con grficas de control, pero a los principiantes se les recomi nda seguir las siete herramientas del control de calidad e que se citan arriba. 4-2-1 Estratificacin El objetivo de la estratificacin es comprender un problema o analizar sus causas observando factores o elementos p osibles y comprensibles. Los datos recolectados de una sola poblacin se dividen en varios estratos o niveles por tiempo,mano de obra, maquinaria, mtodos de trabajo, materias primas, etc. - para descubrir algunos de los puntos de los datos, algunas peculiaridades o caractersticas latentes comunes o similares. Por ejemplo, despus de recolectar datos de errores en fotocopias, podemos descubrir algunos factores o peculiaridades relacionadas para estratificarlas de acuerdo con el operador, la mquina copiadora, el tamao del papel, la hora, fecha o el mtodo de operacin de copiado. C mo e str atif icar lo s dato s Paso 1:Clarifique los objetivos de estratificar los datos. Paso 2:Clarifique los elementos que se estratificarn dentro del problema Paso 3:Determine el mtodo de recoleccin de datos. Paso 4: Verifique y compare los datos estratificados.

J u n t a d e u n C C C e n u n h o s p ita l ( F o to d e l B a n c o Japo n s de D e sarrollo )

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Paso 5: Averige las causas, encontrand las grandes diferencias entre los o datos. Si no se encuentra alguna gran diferencia, regrese al procedimiento 2 y agregue algunos otros elementos de estratificacin para d escubrir las peculiaridades obvias entre los datos. Las Cate go r as tpic as de la e str atif ic ac i n so n las sigu ie nte s: Por tiempo: ao, mes, semana, da, hora, noche, tarde, maana, perodo. Por mano d obra: divisin, seccin, turno de da, turno de noche, grupo, edad, e experiencia, etc. Por maquinaria: lnea, equipo, nmero d mquina, modelo, estructura, gras, e dados, etc. Por mtodo de trabajo: procedimiento de trabajo, manual, velocidad, etc. Por materias primas: lugar de origen, proveedor, lote, carga, etc. Por producto: pas, unidad, pedido, fabricante, proveedor de servicios, etc. Por medio ambiente: temperatura, humedad, estado del tiempo, etc. 4-2-2 Diagrama de Pareto Figura 28 Diagrama de Pareto, por Rotura de Piezas
0 1 A b rl2 003 a 07 A b rl2 003 i i

% 100

330 300 250 200 150 M uestra Tot = 330 al

80

60

40 100 50 0 VA PC PO 20

PP

0 TT O tras

Un diagrama de Pareto es una forma de grfica de barras con los elementos colocados en orden descendente para que usted pueda identificar los factores que ms contribuyen a un probl ma. Un diagrama de Paret nos muestra a cules e o puntos defectuosos debe drseles prioridad para abordarlos - los pocos vitales de entre los muchos triviales -. Est tipo d diagrama fue bautizado por el Dr. Joseph e e

V A :V a so p/ A g ua P P :P l o P a stel o at er P C :P l o C uad r o T T :T aza p/ T at ad P O : P l t O val ao ado

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A cum ul n alP orcentaj aci e

N m ero de R ot uras

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M. Juran, d ebido a su similitud con el trabajo que Vilfrido Pareto realiz en el Siglo XIX, sobre la distribucin econmica irregular segn el cual p ostul que el 80 por ciento de la riqueza de una nacin est en manos del 20 por ciento de su poblacin. A este principio se le conoce a veces como la regla del 80-20. Representando los eventos o hechos en orden de frecuencia decreciente (o costo decreciente, tasa de falla decreciente, etc.), los pocos vitales pueden separarse fcilmente de los muchos triviales. Tambin se usa para comparar las condiciones a lo largo de un perod de o tiempo, para ver cmo ha cambiado la distribucin y los efectos totales despus de tomar una accin correctiva. Este tipo de diagrama es una de las herrami ntas e estadsticas ms comunes usadas por los crculos de control de calidad. C mo c o nstr u ir u n diagr ama de Par e to Paso 1: Clarifique los objetivos de construir un diagrama de Pareto. Paso 2: Clarifique los estratos relacionados con el problema para los que se recopilarn datos Paso 3: Disee una hoja de recopilacin de datos que incluya los elementos y sus totales (Figura 29). Paso 4: Llene la hoja de recopilacin y calcule los totales. Paso 5: Elabore una hoja de dat para elaborar un diagrama de Pareto que os muestre los elementos, sus totales individuales, los totales acumulativos, porcentajes relativos al total general y los porcentajes acumulados (Figura 30). Paso 6: Ordene los elementos con relacin al nmero de veces que ocurrieron y llene la hoja de datos. El elemento otros debe incluirse en el ltimo rengln de la lista, sin importar cun grande sea. Esto se debe a que es una agrupacin de elementos donde el mayor nmero de repeticiones de cualquiera de ellos es ms pequeo que cualquiera de los elementos listados indi idualmente. v Paso 7: Construya un diagrama de Pareto a partir de su hoja de datos (Fig. 28) 1) Trace dos ejes verticales - Grade el eje vertical de la izquierda con una escala de 0 al total general, y grade el eje vertical derecho con una escala del 0% al 100%. 2) Trace un eje horizontal. Construya un diagrama d barras dividiendo el eje horizontal en el e nmero de elementos clasificados. 3) Trace la curva acumulativa (curva de Pareto) Paso 8: Anote todos los datos necesari s en el diagrama: ttulo, cantidades o significativas, unidades, perodo del muestreo, asunto y sitio de recoleccin de datos, nmero total de datos, etc.

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Figura 29

Hoja de Conteo de Rotura de Piezas de Vajilla


P ie z a R o t a T a za d e T V a so p a r a A g u a P l a t o P a s te l e r o P la t o O v a la d o P la t o C u a dr a d o O t ro s T o tal C u en ta T o tal 10 15 0 20 30 70 50 33 0

Figura 30

Hoja de Da tos pa ra Diag rama de Par eto de Rotura de Piezas


Tema Reduccin de Costos en Rotura de Piezas de Vajilla Total de la Muestra = 300 Perodo 01 Abril 2003 a 07 Abril 2003 Fecha 01 May 2003 Nombre Nazario Canales
P i ez a R o t a V a so p/ A g ua P l at o C ua d ra do P l at o O v a l a do P l at o P a s t e le ro T a za p / T O t ra s T o tal N m e ro d e T o t a l R o tu ra s 150 70 30 20 10 50 330 A cum ul a do 150 220 250 270 280 330 A cum ul a ci n P r oc e nt a je de d e T o t a l G e n e ra l P o rc e nt a je 46 46 21 67 9 6 3 15 100 76 82 85 100

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4-2-3 Diagrama de causa y efecto (diagrama de Ishikawa)


Figura 31

Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa) Vveres Por qu sali tan alto el recibo de la luz?
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Se necesitan procesar mucho

Procedimientos Caseros
Se calienta la comida cada vez que alguien come Horarios distintos iluminacin No apagan al salir viejo Son muchas

Solo se plancha la ropa cuando se necesita. No se da tiemp o para Sin horario s desco ngelar Dejan las luces prendidas

TV
Uno en la sala Uno en cada cuarto

familia
No comen juntos

Ven TV en su propio cuarto

hijos Pap/mam
Ven TV en su propio cuarto

refriger ador
No fros t

servidumbre
No saben de conservacin de la energa

Electrodomsticos

Ocupantes

Este diagrama es una figura compuesta de lneas y smbolos diseados para representar la relacin entre un efecto y una causa. En ocasiones se le llama diagrama d Ishikawa, en honor al Dr. Kaoru Ishikawa, considerado el padre e de los crculos de control d calidad. Otros lo llaman diagrama d espina de e e pescado debido a su parecido con el esqueleto de un pez. Es una herramienta muy efectiva para analizar las causas de un problema, incluso los problemas caseros, como el consumo de electricidad.

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C mo c o nstr u ir u n diagr ama de cau sa y e f e c to :


Figura 32

Cmo construir un diagrama de Causa y Efecto Medio ambiente


Hacer ngulo de 7 5 gr ados

materiales

Mano de obra

problema
Flecha gruesa Flecha de ramificacin Flecha de rama

mquinaria

mtodo

Paso 1: Escriba el problema en el lado derecho y encirrelo en un rectngulo. Trace una flecha ancha de izquierda a derecha, con la p unta de la flecha apuntando hacia el problema. Paso 2: Identifique los fact ores principales que causan el problema: agrpelos por mano de obra, mtodo, materiales, mquina y medio ambiente. En el ejemplo de la figura 1, estos factores se agruparon en: aparatos, ocupantes, procedimientos del hogar y provisiones de alimentos del hogar. Paso 3: En la cola de cada flecha, dibuje un rectngulo y anote cada causa mayor posible que identifique en el paso 2. A medida que se identifiquen las causas de estas causas mayores, stas se agregan al diagrama dibujand flechas en o forma de ramificaciones de la flecha principal. Paso 4: Identifique los factores detallados de cada causa mayor e indquelos con flechas ms pequeas en forma de ramas conectadas a las flechas correspondientes. 4-2-4 Grficas Una grficaes una herramienta que se usa para mostrar visualmente un rea de inters. Existen varios tipos de grficas y las ms comunes son las de barras, lineales y de pastel. A las personas involucradas en las actividades de los crculos se les recomienda decidir primero los datos que van a recolectar y el perodo d recoleccin de datos, independientemente del tipo de grfica que e usarn.

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Diez Mritos de las Grficas: (1) Poder visualizar los nmeros. (2) El lector capta la imagen completa. (3) Ocupa pocas palabras. (4) Es interesante verlas. (5) El contenido se puede entender fcilmente. (6) Son objetivas. (7) Son fciles de hacer. (8) Facilita la demostracin de comparaciones. (9) Son una forma de lenguaje universal. (10) Mejoran la representacin visual del contenido.

A. G r f ic a de bar ras
Figura 33

Grfica de Barras
Lnea de Produccin A

Cant. (paquetes)

70 60 50 40 30 20 10 0

Ao Una grfica de barras se usa para mostrar una tendencia (por ejemplo, de un prod ucto o servicio). En ella se usan barras cuyas longitudes representan el tamao de los fact ores considerad Las barras pueden colocarse en forma os. vertical u horizontal.
98 99 00 01 02

C mo c o nstr u ir u n a gr f ic a de bar r as: Paso 1 Trace las lneas horizontal s y verticales de la grfica, usando la lnea e horizontal para el perodo y la vertical para el valor. Paso 2 Divida las lneas horizontales en columnas verticales uniformemente espaciadas, cada una de las cuales representa un perodo. Paso 3 Divida la lnea vertical en tantas hileras horizontales como se requiera, cada hilera representa el valor. Paso 4 Dibuje las barras.

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B. G r f ic a de ln e a
Figura 34 Ventas Anuales ($1,0 00)
80 70 60 50 40 30 20 10 0 ' 97 ' 98 ' 99 ' 00 ' 01 e xp o r t a c i n n ac i o n a l e s

Grfica Lineal
Ventas Anuales y Mercados de Im portacin y Exportacin

Ao

Se usa una grfica lineal para mostrar una situacin real en un perodo d e tiempo dado. Pued usarse tambin para predecir una tendencia futura. e Puede usarse una lnea punteada o una lnea continua. As es como se construye una grfica de lnea: Paso 1 Trace las lneas hor izontal y vertical de la grfica, usand la o horizontal para el perodo y la vertical para el valor. Paso 2 Marque los puntos que correspondan a los valores. Paso 3 Conecte los puntos.

C. G r f ic a de paste l
Figura 35

Grfica de Pastel 5%
Voluntarios

20% 50% 25%

Solic itados po r e l supe rv iso r

Re que ridos por sus com pae ros

Anima dos por otros

Razn para unirse a CCC en 2002

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La grfica de pastel se usa para representar porciones relativas de una situacin, cada porcin representa un trozo del past y equivale a un el porcentaje. C mo c o nstr u ir u n a gr f ic a de paste l: Paso 1:Dibuje un crculo Paso 2:Divida el crculo en partes, cada parte representa un p orcentaje del todo. Por ejemplo, si usted divide en crculo en 4 partes, cada parte es un 25% del total. Paso 3:Avanzando en el sentido de las manecillas del reloj, a partir de la parte superior de la grfica, acomode los elementos en ord de en porcentaje, a menos que exista un orden lgico inherente, como por ejemplo, la tendencia. Paso 4:Indique el nombre y el porcentaje de cada elemento. Paso 5:Considere qu color o patrn usar para identificar los elementos.

Bases para seleccionar grficas segn su objetivo: (1)Al comparar el tamao de los nmeros de barras, de bandas (2)Para mostrar un cambio en el tiempo lineal (3) Para desglosar o repartir de pastel, de bandas
4-2-5 Hojas de verificacin Una hoja d verificacin es un formato que se usa para recolectar datos de e manera organizada. Se usa para recolectar datos, para validar un probl ma o e una causa o bien, para verificar el progreso durante la implementaci n de una solucin. Las hojas de verificacin p ueden venir en diferentes formas y tamaos y los miembros del crculo deben ser capaces de disearlas para adaptarlas a sus necesidades. C mo dise ar un a h oja de ve r if icac i n : Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos sta puede expresarse como una sola fecha, por ejemplo, 11 de Agosto de 2002, como un p erodo semanal: 12 - 19 de Agosto de 2002, o como un perodo mensual: 1 - 31 de Agosto de 2002. La fecha es vital para poder reconocer cund se recolectaron los datos y que o estos tengan algn significado. Paso 2: Incluya un ttulo El ttulo debe incluir el lugar y el tipo de informacin que se est

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recolectando, por ejemplo, las causas de la descompostura de la mquina #2. Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopil los datos Es importante incluir el nombre d la persona que recolect los datos, e especialmente cuando p osteriormente exista la necesidad de clarificar alguna duda sobre los datos recolectados. Paso 4: Use la misma forma para todos En aquellos casos en los que ms de un miembro est recolectando datos, el crculo debe asegurarse que tod estn usando la misma os forma. Es frustrante para el crculo haber recopilado una cantidad inmensa de datos slo para descubrir ms tarde que se requiere un anlisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos recopilados realmente no se necesitan. Hay algunas preguntas que el crculo debe considerar cuando disea su hoja de verificacin y establece cunta informacin debe recolectarse. P. Qu debe hacerse si la informacin, que hay que recopilar, es de temporada? Un ejemplo sera si se estuviese investigando el ausentismo y se recopilaran datos nicamente durante el invierno. Esto podra ser parcial porque el ausentismo podra ser alto tambin durante el verano cuando las familias quieren salir de la ciudad. Esto significa que los datos deben recopilarse durante todo el ao para cubrir todas las temporadas. P. Existe algo fuera de lo comn en el patrn normal de trabajo, que afecte la in f or m ac i n que se est r e co pilando ? Por ejemplo, si un crculo est investigand cuntas personas estn formadas o esperando su turno para hacer una transaccin con una cajera, tiene que considerar otros factores relacionados, como por ejemplo, si est funcionando o no el cajero automtico dentro d esa sucursal y el nmero d cajeros que e e estn trabajando en ventanilla. P. Existe algo fuera de lo comn en el mundo exterior, que afecta la in f or m ac i n que se est r e co pilando ? Por ejemplo, el ataque al Centro M undial de Comercio del 11 de Septiembre de 2001 pudo haber afectado el nmero de turistas que ingresaron a los Estados Unidos. Por lo tanto, el crculo debe recolectar los datos de Julio a Noviembre a fin de obtener un cuadro completo del nmero de turistas. P. Q u tan a m e nu do o cu rre el efecto particular que se est estudiando? Ocurre todos los das, una vez a la semana o una vez al mes? Si ocurre todos los das, cinco das de datos son aceptables; si ocurre una vez a la semana, 5 semanas de datos; y si ocurre una vez al mes, se necesitan 5 meses de datos. Existen varios tipos de hojas de verificacin, dependiendo del objetivo de la recoleccin de datos. Algunos de los tipos ms comunes son:

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A. Ho ja de ve r if ic ac i n par a r eg istr o de dato s


Figura 36

Hoja de Verificacin para Registro de Datos

Caracterstica : Quejas de Clientes de Refrigeradores Perodo de Recoleccin de datos: Junio 2002 Fuente de los datos: bitcora
F re c ue n ci a d e U b ic a ci n Q ue ja s A B C D E F B u rb u ja s d e P in t ur a S u mi do R ay n E l e m p a q u e d e la p u e r t a m a l fi j a d o F o co n o e n c ie n de F a lt a n b a n d e ja s p a ra c u b it o s d e hi e lo T OTA L
//// //// //// //// //// //// /// ////

O cu rr e nc ia
//// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// ////

S u bto tal 45 15 30 13 5 20 12 8

P o r c e n t a je

3 5 .2 1 1 .7 2 3 .4 1 0 .2 3.9 1 5 .6 10 0

Los conteos de datos se anotan para totalizarlos y analizarlos post eriormente. Esto se usa generalmente para recopilar datos sobre defectos. Los tipos de defectos se escriben en la hoja de verificacin y, conforme se observa el defecto, se colocan marcas de conteo en mltiplos d cinco, representados por cuatro marcas y una ms que e las cruza. Esto facilita la suma. B. Ho ja de ve r if ic ac i n de lo c alizac in Figura 37

Hoja de Verificacin de Localizacin

C
Rayn Burbujas de Pintura

Rayn

Defectos en Puerta de Refrigerador


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La ubicacin o condicin d algo, por ejemplo un defecto, se indica en e un dibujo. Esta es una forma de indicar la ubicacin de un problema mediante una imagen. Esto facilita la investigacin preguntando Por qu ah? C. Ho ja de ve r if ic ac i n par a r ev isar
Figura 38
1 D e n t fr i c o 2 C ep i l l o d e n ta l 3 P e in e 4 Sh am p oo 5 L o c i n 6 C al za d o d e h u le 7 C al za d o d e c u e r o 8 Sa c o d e c u e r o 9 So m b r e r o n e gr o 1 0 B u fan d a r oja 1 1 F a ld a la r g a n eg r a 1 2 P a n ta l n d e m e zc l i l l a (L e vy 's ) 1 3 P a n ta l on es b l a n c os 1 5 P a n ta l on es p ar a t r ot ar 1 6 T r e s p l a ye r a s bl a n c a s x x x 2 b l an c a s y 1 g r i s 1 4 B lu s as bl a n c a s d e m a n g a l ar g a x x x x T r a er p an ta l n d e m e zc l i l la G u e s s x x x x x x x x Si n ag u je t as T a c n d e 6 c en t m e tr os A l a c ad e r a T r a er s om br e r o b la n c o

Hoja de Verificacin para Revisar


N o O b s er v a c i on e s x H ay d e n t fr i c o e n l o s a vi o n e s

A r t c u l o s q u e l le v ar a u n v i aj e S

Los resultados o condiciones observadas se registran colocando marcas junto a los elementos de una lista. La informacin que se recopila usando esta hoja de verificacin se limita a observaciones del tipo s o no, encendido o apagado, presente o ausente. A veces se le conoce como lista de verificacin para inspeccin. L hojas de as veri icacin simplifican la recoleccin de datos, organizan la f informacin, aumentan la exactitud y facilitan la verificacin de los datos. 4-2-6 Histogramas Parte de la naturaleza de los procesos es que sus resultados varan entre s. Puede decirse que un producto es uniforme pero, de hecho, no hay dos unidades iguales. Estas diferencias se detectan usando instrumentos de precisin. Por ejemplo, si examinamos el peso de una botella que est especificado como 50 g 1, puede sorprendernos descubrir que las botellas tienen un peso variable.

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Figura 39

Cmo se construye un Histograma (I)

Caracterstica que se est midiendo: Peso de 100 frascos de caf. Perodo de Recoleccin de Datos: producidos el 11 de agosto de 2002; tomados cada 10 frascos Persona que Recolecta los Datos: Norma Isabel Rivera Especificacin:50g+/-1

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 56 45 49 48 50 51 52 49 49

2 55 54 53 47 48 48 49 50 49 49

3 49 52 54 48 49 45 48 51 51 48

4 46 50 52 50 51 49 50 55 50 50

5 49 51 51 51 52 50 51 46 54 51

6 48 52 50 52 49 51 52 51 52 53

7 50 55 53 54 48 52 50 53 52 50

8 50 47 50 53 50 51 52 50 51 53

9 51 49 51 52 49 53 51 51 54 50

1 0 B a jo 52 54 52 50 48 52 52 50 55 51 46 47 45 47 48 45 48 46 49 48

A lt o 55 56 54 54 52 53 52 55 55 53

Ord enando estos datos en un histograma se mostrar qu tan dispersos estn los pesos. Ya que el uso d promedio es a veces engaoso, es necesario ver el cmo estn distribuidos los valores en una poblacin para tener una imagen del desempeo real. El crculo recopila datos de la frecuencia con que ocurre el elemento a estudiar, por ejemplo, datos del peso de la botella y decide el p erodo en que se van a recopilar. Los datos deben recopilarse en hojas de verificacin, que se utilizan para construir el histograma de la siguiente manera: C mo c o nstr u ir u n h isto gr am a: Paso 1:Determine los valores mximo y mnimo. Paso 2:Anote los valores en el rengln de ms arriba, en orden ascendente de izquierda a derecha. Paso 3:Anote mltiplos de cinco en la p rimer columna de la izquierda en orden ascendente de abajo hacia arriba. Paso 4:Coloque marcas en la columna apropiada comenzando por la parte inferior y ascendiendo en mltiplos de 5. Paso 5:Sume el nmero total de marcas por columna y anote la suma en el rengln inferior. Paso 6:Indique el estndar. Esto ayuda a detectar las columnas que rebasan el estndar.

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Figura 40

Cmo construir un Histograma (II)

Caracterstica que se est midiendo: Peso de 100 frascos de caf. Perodo de Recoleccin de Datos: producidos el 11 de agosto de 2002; tomados cada 10 frascos Persona que Recolecta los Datos: Norma Isabel Rivera Especificacin:50g+/-1
P e s o (g ) 45 46 47 48 49 50 51
E s p e ci f i E s p e ci f . ca c i n S u p e ri o r

52

53

54

55

56

E s p e ci f i ca c i n In fe ri o r

30 25 20 15 10 5 F r e c u e n c ia T o t al // 2 // 2 // 2 / // / / // / 9 / // / // / / // / 13 / // / / // / / // / / // / 20 / // / // / / // / / // / 18 / / // / / // / / // / 16 // / // / 7 / / // / 6 / // / 4 / 1

Use los histogramas para tener una presentacin visual de la distribucin de los datos. Los histogramas facilitan a los crculos la comprensin de la situacin actual, atrayendo su atencin hacia los elementos importantes para poder determinar las causas de los problemas e idear medidas correctivas. A. En f o r m a de c am pan a
Figura 41

Histograma Sim trico o de Campana

LIE

LC

LSE

Lm ite In feri or de Es peci fic acin L n ea Cen tral Lm ite Sup er ior de Es peci fic aci n

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El histograma en forma de campana es una curva uniformemente distribuida, donde el lado izquierdo es igual que el lado derecho. Esto significa que las muestras que se t omaron siguen o caen dentro del estndar de la operacin dada. B. Se sgado (1) Sesgado a la derecha Este tipo de histograma se desva de la curva normal. Un ejemplo sera el shampoo. Si la forma de la distribucin es asimtrica cargada a la derecha, puede significar que la compaa est llenando de ms los recipientes.
Fi gura 42

Histograma Sesgado a la Derecha

LIE

LC

LSE

(2) Sesgado a la izquierda Este tipo de histograma tambin se desva de la curva normal, las muestras caen a la izquierda del estndar.Un ejemplo sera el shampoo. Si la forma de la distribucin fuera asimtrica cargadaa la izquierda, puede significar que la compaa est llenando de menos los recipientes.

Figura 43

Histogram Sesgado a la Izquierda a

LIE

LC

LSE

C. Histo gr ama de pr e c ipic io Un histograma con forma de precipicio o acantilado muestra cierto pico en la grfica que no es necesariamente el estndar. Esto pued atribuirse e a un problema en la recoleccin de datos o en la operacin de la mquina.

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Fig ura 44

Histogram a de Pr ecip icio

LIE

LC

LSE

D. Histo gr ama de ntado Este es la combinacin de varias formas d precipicio o acantilado, lo que e indica que la distribucin es irregular. Esto puede atribuirse a varios factores, como a la persona que hace el trabajo, la mquina o el estndar mismo.
Figura 45

Histograma Dentado

LIE

LC

LSE

E. Histo gr ama isla Este histograma normalmente es el resultado de un pequeo pico aislado del resto de histograma. Sugiere que podra existir un pequeo grupo de datos provenientes de una distribucin distinta, como p odra ser el caso de alguna anormalidad en el proceso, algn error d medicin o la e inclusin de datos de un proceso diferente. (Kume 1985,51)

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Figura 46

Histograma en Isla

LIE

LC

LSE

4-2-7 Diagramas de dispersin


Figura 47
Y

Y aumen ta conforme aumen ta X (Fuerte correlacin positiva)

Diagramas de Dispersin Comunes


Y dismin uye conforme aumen ta X (Fuertecorrelacin negativa)

X
No hay relacin entre X e Y (Sin correlacin)

En un diagrama de dispersin se examina la relacin entre parejas de datos. Esta herramienta generalmente es utilizada p el crculo d control de or e calidad cuando desea establecer la relacin entre una causa y el efecto, o bien, la relacin entre dos causas. Por ejemplo, se puede observar la relacin entre un ingrediente y la dureza de un producto, la relacin entre la velocidad de corte y la variacin en la longitud de las partes cortadas, la relacin entre el nivel de iluminacin de la habitacin y los errores en la validacin de las fichas d transacciones e bancarias.

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El diagrama de dispersin se usa cuando un grupo de personas o procedimientos estn produciendo resultados con una amplia variacin. El diagrama de dispersin puede mostrar que o existe alguna correlacin positiva entre dos variables o que puede estar presente una correlacin positiva o que no hay correlaci n en absolut o que puede haber una o correlacin negativa o que hay una correlacin negativa. C mo c o nstr u ir u n diagr ama de dispe r si n : Paso 1.Recolectar muestras de pares dat cuya relacin se vaya a estudiar. os Anotarlos en una hoja de datos. (Fig. 48. Pares de Datos para un diagrama de Dispersin). Paso 2:Trazar el eje vertical (efecto), graduarlo en orden ascendente de valores. Paso 3:Trazar el eje horizontal (causa); graduarlo en orden ascendente de izquierda a derecha. Paso 4: Marcar los valores por pares. Si los valores se repiten, hacer crculos concntricos, tantos como el nmero d veces que se repitan los e valores. Paso 5:Represente los datos en una grfica con el contenido de material como eje X y el alargamiento como eje Y.
Figura 48
N m er o d e d atos ap aread os 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Con ten id o de M ater ial en Elon gacin (% ) d e X 9 4 1 2 7 3 4 6 2 3 3 3 5 5 4 2 3 9 5 4 5 8 5 7 5 en (% ) d e Y 94 66 40 30 52 66 44 68 35 55 50 62 66 66 56 50 35 71 87 49 57 83 71 75 75

Diagrama de Dispersin

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 8 10

El crculo ,

, es un valor que cuenta doble.

4-2-8 Grficas de control como herramientas suplementarias para crculos de control de calidad principiantes La grfica d control se usa para mantener en condicin estable el proceso de e manufactura Tambin puede usarse para verificar si el proceso de manufactura se mantiene en condicin estable. La grfica de control fue

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prop uesta por primera vez por W. A. Shewhart, quien trabajaba en Bell Telephone Laboratories en 1924. Se traza un par de lneas que son los lmites de control y se puede examinar si la calidad de los productos o el proceso se encuentran en una condicin estable o no, verificand si los puntos que o expresan la calidad de los productos o el proceso, caen dentro o fuera de los lmites de control. Carac te r stic as e spe cf ic as de las g r f icas de c o n tr ol: (1) Pueden comprenderse de un vistazo, se id entifica claramente el estado de la operacin (bueno / malo, normal / anormal, correcto / incorrecto). (2) Pueden utilizarse para monitorear las tendencias y cambios durante ciertos lapsos y de ese modo, permitir a los usuarios identificar event os anormales en etapas tempranas de la operacin. C mo in te r pr e tar u n a g r f ic a de c o n tr ol: En el caso de que todos los puntos marcados caigan dentro de las lneas de lmites de control, como se ilustra en la figura 49, puede consid erarse que el proceso de manufactura se encuentra en una condicin estable, mientras que si un punto cae fuera de los lmites de control, como se muestra en la figura 50, esto muestra que puede haber algn problema en el proceso de manufactura. Entonces debe tomarse una accin correctiva. Los crculos de control de calidad principiantes pueden tener ciertas dificultades y falta de familiaridad para comprend er y aplicar esta herramienta estadstica. Se recomienda usar primero las 7 herramientas bsicas de control de calidad. Las grficas de control son una herramienta complementaria para el CCC. Para ms detalles, por favor consulte en otros libros tcnicos de control de calidad sobre cmo construir y usar las grficas de control.
Fig ura 4 9

Condicin bajo control LSC

LIC

71

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Figura 49

Condicin controlada LSC

LCI

Fig ura 5 0

Condicin fuera de control LCS

LCI

Fuera de lmites de control

Figure 51 In f or m aci n Adic io n al


Fuera de con trol
LCS

Fuera de con trol


LCS

LCI 3 puntos consecut ivos del mismo lado Ms de 4 punt os consecutivos del mismo lado

LCI

Fuera de con trol


LCS

Fuera de Control
1/3 1/3 1/3

LC S

1/3 1/3

LC

LCI

1/3

LC I 3 de 7 se observan dentro del la zona de 1/3 m ximo/mnimo

7 siete puntos consecutiv os del mismo lado

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4-3 T cn ic as par a lo s Cr c ulo s de CC Adems de usar las siete herramientas de control de calidad, es muy recomendable que los crculos de CC empleen otras herramientas para la resolucin d problemas, mtodos para juntas y tcnicas de generacin de ideas, e como la lluvia de ideas, el enfoque por qu - por qu, el diagrama de afinidad, las 5S, las 3M las 5W1H y las 4M1E que ayudan en la implementacin de las u, actividades de los crculos de control de calidad. No se espera que los CCC utilicen todas estas tcnicas durante sus actividades de resolucin de probl mas, slo las ms adecuadas. En resumen, hay herramientas e y tcnicas especficas para cada paso de la ruta de calidad. Las siguientes son tcnicas para las actividades de los crculos de CC:

1 . L l uv i a de i de as
4-3-1 Lluvia de ideas Los crculos de control de calidad usan mucho la lluvia de ideas en diversas etapas de sus actividades de resolucin de problemas. Esta t cnica fue desarrollada en 1930 por Alex Osborne, como una manera de alentar a los grup a ser ms creativos con sus ideas. Es importante reconocer que existen os algunas barreras para el pensamiento creativo. La primera es la tendencia a asumir que la manera en que se han hecho siempre las cosas es la nica manera en que pueden hacerse. A menudo escuchamos a la gente decir, S, p ero siempre lo hemos hecho d este modo!. e La segunda barrera es el miedo al ridculo. Este temor limita la capacidad de aportar puesto que la persona no se arriesga, se conforma con lo seguro y convencional y la conduce a responder de la forma acost umbrada en lugar de cambiar de paradigma La tercera barrera es la tendencia a juzgar apresuradamente l que se dice, o sin considerar det enidamente la posibilidad de que sea o no lo correcto. Cuntas ideas no se botan al cesto de la basura sin que nadie las considere en serio o las ponga a prueba por parecer imprcticas, imposibles o descabelladas? La cuarta barrera es la opinin muy comn de que existe slo una nica solucin para cada problema. Esto hace que las personas busquen la resp uesta obvia y lgica, en lugar de considerar las soluciones creativas menos obvias. Habiendo discutido las barreras del pensamiento creativo, definiremos ahora lo que es la lluvia de ideas. Lluvia de ideas es un mtod para hacer que un o grup de personas genere una gran cantidad de ideas en un perodo corto de o tiempo. Generalmente, el pensamiento de grup prod o uce ms ideas que el pensamiento individual. 73

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Un crculo d control de calidad puede usar la lluvia de ideas para identificar e problemas en el rea de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solucin a una causa especfica de un problema, para elegir un nombre para el crculo o para buscar un formato para la presentacin de un proyecto a la gerencia. Re glas a se gu ir e n la llu via de ideas: (1) Establezca una atmsfera relajada: Las ideas ms creativas vienen de una atmsfera relajada, as que el lder debe intentar relajar al grupo ya sea mediante el humoro con un ejercicio rpido usando algn tema ajeno al trabajo. Por ejemplo, el lder puede preguntar: Si se sacaran maana la lotera, cmo gastaranel dinero? (2) Asegure la participacin de todos los miembros. Para asegurar la participacin d todos los miembros, el lder puede e iniciar la reunin pidiendo la participacin de cada miembro preguntand a cada uno, en el mismo orden en que estn sentados. o Despus que uno o dos miembros digan paso, el lder puede aceptar ideas de quien sea. Cuando parezca que ya no hay ms ideas, el lder anuncia una ltima ronda y le pregunta en secuencia a cada miembro, una vez ms. Generalmente, esta ltima ronda produce ideas importantes y productivas. (3) Propngase obtener un gran nmero de ideas Se requiere una gran cantidad de ideas para que la lluvia de ideas sea fructfera. No critique las ideas Una forma de recibir una gran cantidad de ideas es ver que no se critique a nadie durante la lluvia de idea. Adems d desalentar a los e miembros d ofrecer sus ideas, la crtica tambin debilita el espritu e creativo del crculo. Reciba de buen grado tanto las ideas apropiadas como las inapropiadas. Deben aceptarse i cluso las ideas aparentemente inapropiadas. A n menudo actan como un estmulo para que l s dems miembros o generen ideas ms apropiadas. . Combine las ideas A menudo, pueden combinarse dos o ms ideas para desarrollar una idea mejorada y esta nueva idea puede incluso llevar a otra nueva idea. Registre todas las ideas Deben registrarse t odas las ideas. La persona designada para llevar el registro anota las ideas conforme los miembros las van aportand Las o. ideas largas se re expresan de manera concisa. Es responsabilidad de los miembros individuales asegurarse d que sus ideas, ya resumidas, e queden registradas correctamente.

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2.

E nf o qu e de l po r q u - po r qu

4-3-2 Enfoque del Por qu - Por qu La curiosidad es una parte maravillosa de la mente humana. El lector seguramente habr escuchado de lo divertido que es cuando las personas observan cosas desde un punto de vista externo que jams veran si estuvieran involucradas. La curiosidad motiva a analizar y aislar las causas races y las acciones correctivas utilizando el mtodo del por qu por qu de la siguiente manera: (1) An lisis ge n e r al de l po r qu e n la r e so lu c i n de pr oble m as. Cuando se observa un problema, en los talleres se llevan a cabo acciones remediales como detener la operacin, oprimir el botn de paro, notificar al supervisor y esperar instrucciones sobre la siguiente accin. Entonces, los supervisores presentarn acciones para evitar que vuelva a ocurrir despus de que hayan pensado por qu ocurri el problema. Pero estas soluciones tiend a ser poco efectivas o duraderas. Es difcil dictar en medidas correctivas y aislar las causas races de los problemas, a menos que tengamos un mtod analtico apropiado para la generacin de ideas, como es o el enfoque por qu - por qu . (2) En fo qu e de lo s 5 po r qu s Una variacin del enfoque Por qu - Por qu, implica repetir la pregunta por qu cinco veces para analizar las cosas. Este p rocedimiento bsico tiene como prop sito utilizar el tiempo y los recursos humanos y materiales de manera efectiva y eficiente para eliminar los problemas (por ejemplo los relacionados con la calidad, el precio, la entrega, la seguridad o la proteccin ambiental) de cualquier operacin, para asegurar la satisfaccin del cliente y mantener la participacin de los empleados. Se ha observado un gran nmero de problemas recurrentes en los procesos, no slo en los de produccin sino tambin los de las oficinas administrativas y, las ms de las veces, las respuestas a estos problemas, son meros parches. Algunos de estos problemas recurrentes ocurren muchas veces en periodos de tiempo muy cortos y ocasionan grandes prdidas econmicas. Es una pena que una equivocacin o error evitable se est repitiendo en una estacin, taller u oficina. Pued ponerse en marcha un programa de e implementacin de ACT y de CCC en el que se preste mucha atencin al anlisis de las causas raz de los problemas y se establezcan acciones correctivas para protegerse al cien por ciento contra el desperdicio evitable. Toyota Motor Co. Ltd. es uno de los ms conocidos partidarios d enfoque de el los 5 Por qus en el Japn. Sin este enfoque su kaizen (actividades de mejora continua) jams habra tenido xito.

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(3) El pr o c e so de lo s 5 po r qu s A. Etapa in ic ial Hasta lograr una completa familiaridad con el ciclo de PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACT UAR, es necesario identificar las causas races de los problemas relativamente sencillos de resolver a travs de la recoleccin, anlisis y evaluacin de dat y establecer acciones os correctivas, no slo mediante el enfoque de los 5 por qus, sino utilizando, al me nos, 2 o 3 por qus. B. An lisis de po r qu - po r qu para la solucin de problemas simples Como se muestra en la figura 52, algunas veces los problemas con causas simples pueden abordarse con una solucin simple (cuad rante A). Conforme se adquiere ms destreza, se pueden abordar problemas con causas simples pero que requieren soluciones ms difciles (cuadrante B) o bien, problemas con causas complicadas pero que requieren de soluciones simples (cuadrant C), a travs de utilizar dos o tres niveles de e cuestionamiento de por qu preguntando qu ocurri y cundo, dnde y cmo. Un diagrama de espina de pescado (Figura 53) nos ayuda a visualizar el proceso. Figur a 52

Tipos de Causas y Soluciones Solucin del Problema

Difcil

Fcil

Simple

Complicada

Causa del Problema


C. Pr im e r an lisis del po r qu 1) Verificacin de los hechos Mediante la inspeccin p ersonal del hecho de un problema (de producto / equipo) en el sitio en que se present. Mediante la verificacin d estad del problema y la recoleccin de el o datos y evidencia fsica. 76

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Mediante el anlisis de los datos Mediante la comp aracin contra el Procedimiento Estndar de Operacin (PEO), los estndares, o los requeri ientos de m especificacin que justifiquen su condicin. Por comparacin contra los principios tcnicos o de ingeniera o reglas para justificar su conformancia. 2) Preparacin del diagrama de flujo del mecanismo del problema / falla Mediante el siguiente ejemplo, que aparece en la figura 53 se ilustra la interpretacin tcnica de cmo se manifiesta un problema o falla. (a) Primero, identifique el problema inmediato basnd ose en los sntomas reales observados: humo, ruido anormal y vibracin. (b) Entonces plante una hiptesis sobre las causas probables de los sntomas: aceite del motor quemado y balero roto. (c) A continuacin, establezca las causas probables identificadas de los segundos hechos como se muestra en el esquema siguiente, y asuma sus causas probables, como por ejemplo que no haya aceite en el balero o que una bala del rodamiento est rota. (d) Por lo tanto, los hechos son la fuente fundamental para el estudio y anlisis que permitirn identificar las causas probables, mismas que son de naturaleza int ermedia, y a las que se denomina como para ser analizados en la siguiente ronda de segundos hechos identificacin de causas probables y as sucesivamente. Diagramade Flujo de Bsquedade Hechos por Relacionesy el mtodo del por qu Qu ocurri
Problema
Observacin Humo Ruido Vibracin
Dnde Cu ndo C mo Qui n lo observ

Figura 53

HECHOS

Por qu ocurri

Cundo
Fecha Noche

Dnde
Piso de produccin Aceite de Motor

Qu

Identificacin de hechos Balero Roto

Humo Blanco PEO Incorrecto Mal mantenimiento Descompuesta Vibracin Supervisor Operario

Problema
Mquina descompuesta

Cmo

Quin

Turno nocturno 2ndo Equipo

Con el tiempo, estas grficas sintticas se convertirn en los diagramas de flujo de los mecanismos de las fallas para identificar y aislar las causas del problema y poder establecer las acciones 77

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correctivas. Hacer esto, o sea, el responder Por qu cinco veces para encontrar primero las causas probables y despus las causas races es lo que se conoce con el nombre del mtodo de los 5 Por qus 3) Comparar contra los requerimient de ingeniera, las especificaciones, os los estndares, los PEOs y las leyes o principios tcnicos. 4) Durante la primera etapa del anlisis de por qu , pueden revelarse muchas otras causas posibles en otros sectores.
Figura 54

De Causas Probables a Causas Races con el Mtodo de los 5 Por Qu 1er Por
Qu
Por qu ocurri?

Hecho
Observado

Causas Probables

Hecho
Observado

2ndo Por Qu
Por qu ocurri?

Causas Probables

Hecho
Observado

3er Por Qu
Por qu ocurri?

Causas Probables

Hecho
Observado

4to. Por Qu
Por qu ocurri?

Causas Probables

Hecho
Observado

5to Por Qu
Por qu ocurri?

Causas Races

5) Es importante conservar la informacin de estos anlisis como registro histrico. Se pueden organizar en un diagrama de causa y efecto (diagrama de Ishikawa) como el que se muestra en la figura 53. Enesos diagramas se pueden enumerar todas las causas posibles de un efecto. As, an cuando no se pueda aislar inmediatamente una causa probable, sta podr ser detectada mediante un proceso de eliminacin en el cual se van eliminando todas las dems causas posibles una por una. Los Diagramas de Ishikawa no solamente son herramientas para el registro sino que tambin se utilizan para evaluar la efectividad del sistema de resolucin de problemas de una compaa y su mejora. 6) Tambin se recomi ndan mtodos tales como el AAF (rbol de anlisis e de fallas) y el AMEF (anlisis de modo y efectos de la falla) para aislar las causas probables. Estos mtodos se utilizan principalment en la e etapa de diseo de la ingeniera d confiabilidad, pero tambin pueden e ser bastante efectivos para aislar las causas de las fallas en operacin o produccin. 78

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(4) Etapa de o pe r ac i n en e l trabajo de l da c o n da Despus de que tod el personal de apoyo tcnico y admi istrativo se ha o n familiarizado con los procedimientos mencionados, no slo podrn resolver ms frecuentemente problemas correspondientes a los cuadrantes B y C de la figura 52, sino que tambin podrn abordar problemas corresp ondientes al cuadrante D (aquellos con causas complicadas y soluciones difciles). En los casos relativos a problemas menores observados en las operaciones cotidianas de los talleres especficos, la responsabilidad se delega directamente a los supervisores, que les corresponda, o incluso a los operarios, segn se haya desarrollado su capacidad dentro del programa.

3 . D i ag r am a de a f i ni dad
4-3-3 Diagrama de afinidad (1) Definicin Un diagrama de afinidad es una herramienta para clarificar la naturaleza de un problema incierto o de un evento catico, a travs de coordinar ideas y obteniendo conceptos mediante la integracin de datos verbales tomando como base su afinidad. (Este mtodo fue desarrollado por el Prof. Jiro Kawakita con el nombre d mtodo KJ, que es una marca e registrada japonesa, y por tanto, en lo sucesivo se les mencionar con el nombre de diagramas de afinidad). (2) Preparacin del diagrama de afinidad Se recomiendan dos formas de elaborar un diagrama de afinidad: una es en forma individual y la otra es en grupo. En lo que se refiere a la gerencia o al personal de apoyo, la elaboracin individual es mejor cuando se trata de hacer lo siguiente: Identificar sistemticamente los hechos relacionad os con los problemas o reas caticas y desconocidos. Resumir las ideas propias sin la interferencia de otros. Establecer ideas p ropias creativas y nuevas que puedan estar en conflicto con las convencionales. Por lo que t oca a los crculos de control de calidad, es mejor la elaboracin en grupo para fomentar un espritu de trabajo en equipo y encontrar la solucin a un problema comn. Para la e labo r ac i n individual (A) Determinar el tema. (B) Recolectar datos reales relativos al tema establecido. Recopilar datos, opiniones e ideas creativas. En este punto, son muy tiles la lluvia de ideas, la observacin, las encuestas y las entrevistas. La informacin verbal (que puede ser de hechos u opiniones) es conveniente que se exprese en forma

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declarativa (sujeto + predicado), es d ecir, que las expresiones sustantivas no son convenientes. (C)Escribir esta informacin verbal en tarjetas, llamadas tarjetas de datos, poniendo una por tarjeta.

Figura 55

Dat os verbalizados slo tarjet as de datos


Tarjeta de datos Tarjeta de dat os Tarjeta de dat os Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjeta de Datos

Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjeta de dat os

Tarjea de afi nidad

Tarjeta de dat os

Tarjea de afi nidad

Tarjeta de dat os

(D) Mezclar las tarjetas de dat luego distribuirlas sobre una superficie os, plana. Leer cuidadosamente cada tarjeta (dos o ms veces) buscando relaciones entre ellas y entonces agruparlas segn corresponda. Continuar este proceso hasta que se identifiquen varios grupos de dos o tres tarjetas segn la naturaleza de cada problema. (E) Veri icar nuevamente que estos agrupamientos sean los ms f adecuados. (F) Consolidar estos pequeos grupos de tarjetas en grupos ms grandes relacionnd olos mediante nuevas expresiones (sujeto + predicado) que incorporen a todas las expresiones de los grup ms pequeos os sin ampliar la categora. A la tarjeta con la nueva expresin se le llama tarjeta de afinidad. (G) Rep etir los pasos (D) al (F) hasta agotar t odas las posibles afinidades de las tarjetas de datos.

Figura 56
Tarjea de afinidad Tarjeta de Datos Tarjea de afinidad Tarjeta de Datos

Tarjea de afinidad

(H) Col car las tarjetas agrupadas / consolidadas sobre una hoja grande o de papel de acuerdo con sus relaciones.

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(I) Extender las tarjetas de afinidad y las tarjetas de datos, pero mantener los grupos, colocndolas estratgicamente para trazar lneas de relacin.
Figura 57

Tarjeta de afinidad
Tarjeta de Datos Tarjeta de Datos

Tarjeta de afinidad
Tarjeta de Datos Tarjeta de Datos

Es fcil observar que en algunos casos, una tarjeta d datos con una e expresin muy especfica, constituir un grupo independiente. Para la e labo r ac i n en gr u po (A) Determinar un tema. (B) Recopilar datos utilizando la lluvia de ideas. (C) Asegurarse de comprender toda la informacin verbal recopilada de cada miembro. En algunos casos d eben escribirse de nuevo los datos para evitar malas interpretaciones o malos entendidos. (D) Hacer lo mismo que en los pasos (C) y (D) de la elaboracin individual.
Figura 58

Diagrama de Afinidad del Aseo de la Casa Asear bien el cuarto

Barrer o aspirar el piso bien

Limpiar el bao

Disponer de la basura correctamente

Mantenimiento ant iderrapante Mantenimiento ant i-polvo Mantener pulido el piso

Mantenimiento ant iderrapante Suministro de papel sanitario Lavabo libre de polvo y mugre

Pulido de grifos Eliminar el polvo, mugre cabellos

Juntar de la basura Sacar la basura a donde la recoge n Separacin de la basura correctamente Noriharu Kaneko

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Figura 59 Tarjeta Representativa de "A" y "B"

Afinidad
Tarjeta Representativa de A Tarjeta Representativa de B

Dato Verbal a"

Dato Verbal b"

Dato Verbal c"

Dato Verbal d"

(3) Beneficios del diagrama de afinidad Permite la recopilacin de informacin verbal en un entorno catico para as poder identificar los problemas una vez resumidos esos datos. Permite la captacin de nuevas ideas al fomentar el pensamiento que busca nu evos paradigmas. Permite aislar los puntos esenciales de l s problemas y as tod el o o personal podr reconocer su prioridad. Permite que se implementen las ideas p ropias y las de los dems, contribuyendo as a la motivacin a travs de la participacin.

4 . Co n ce pto de l as 5 S
4-3-4 Concepto de las 5S En el Japn, se considera que las 5S son la base para la mejora continua en la calidad y la productividad y rep resentan los buenos conceptos de orden y limpieza. El orden, la limpieza y la organizacin del centro d trabajo estn relacionados directamente con la disciplina e lograda en los talleres de manufactura e incluso en los ambientes de ofici a. Si el control de la p n roduccin, el mantenimiento, el aseguramiento de la calidad y el acomod de la maquinaria y equipo o no se realizan apropiadamente, los problemas de falta de orden y limpieza darn lugar a un centro de trabajo d esorganizado. Por el contrario, un buen orden, limpieza y organizacin d centro de el trabajo darn como resultado que se cumplan mejor los plazos, que haya menos descomposturas de las mquinas, tasas de defectos ms bajas y que las reas problemticas salten a la vista. La implementacin de las 5S es muy comn en varios tipos de industrias en Japn.

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El trmino 5S viene de cinco palabras japonesas: 1) Clasificar ( seiri, ), que significa separar los elementos innecesarios del centro de trabajo y descartarlos. 2) Organizar ( seiton, ), que significa acomodar los el mentos e necesarios en un buen orden, de mod que puedan obtenerse o fcilmente para usarlos. 3) Limpiar (seiso, ), que significa asear completamente su centro de t rabajo, de mod que no haya polvo en el piso, maquinaria ni o equipo. 4) Bienestar ( seiketsu, ), que significa mantener un alto estndar de orden, limpieza y organizacin en el centro de trabajo en todo momento. 5) Autodisciplina ( shitsuke , ) que significa capacitar a la gente para que tenga el hbito de una buena disciplina de orden y limpieza sin necesidad de recibir indicaciones. Resultados tangibles que se esperan con la implementacin del c on c epto de las 5S 1) De las personas Los empleados adoptarn la disciplina d estar ms conscientes e de los sitios de trabajo desordenados y estarn motivados para mejorar el nivel de limpieza. Puede desarrollarse un mayor espritu de trabajo en equipo y coop eracin a travs de la participacin de todos los empleados de una organizacin. Los empleados adoptarn la disciplina de apegarse a formas d e trabajar mejores y ms seguras, con la consiguiente reduccin del riesgo de accidentes. Los empleados estarn ms conscientes de las mejoras que llevan a una mayor eficiencia y efectividad. 2) De la maquinaria y las herramientas Cuando los operarios limpian la maquinaria diariamente, los problemas de las mquinas pueden detectarse en una etapa ms temprana para prevenir una descompostura mayor La limpieza diaria de los instrumentos d medicin garantizar e su exactitud y confiabilidad. La vida de las mquinas y herramientas puede prolongarse considerablemente cuando stas se manejan con cuidado y se colocan en sus sitios designados. 3) De la materia prima y los productos en procesos Se agilizar el flujo de materiales y de productos en proceso. El espacio d piso de prod el uccin llega a estar bien organizado y las posibles reas de mejora pueden identificarse fcilmente mediante una observacin rpida. Los inventarios de materia prima y de producto en proceso se hacer claramente visibles y fciles de manejar. Puede mejorarse la tasa de rendimiento de la materia prima.

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Puede reducirse la cantidad de trabajo y tiempo requeridos para el manejo de los materiales 4) De los productos y los clientes Un sitio de trabajo limpio garantizar que los productos finales estn libres de polvo. Un sitio de trabajo limpio dar como resultado tasas de defectos ms bajas y una pronta deteccin de los problemas de calidad El personal de ventas estar deseoso de mostrar la planta a los clientes como una herramienta de mercadotecnia.

5 . E l im i na c i n de l as 3M U
4-3-5 Mtodo de eliminacin de las 3MU El trmino 3MU rep resenta tres elementos mud (desperdicio), a muri (exceso) y mura (dispersin) que deben eliminarse para elevar la eficiencia en el centro de trabajo. Podra decirse que un autobs de 100 asientos que transporta constantemente 100 pasaj ros es un ejemplo de mxima eficiencia e un autobs sin desperdicio, exceso ni dispersin en sus 100 asientos. Sin embargo, en la realidad, pued observarse ms de 130 pasajeros en a las horas pico de la maana y de la tarde, mientras que a media tarde hay slo 2 o 3 pasajeros a bordo del mismo autobs con 100 asientos. La condicin de 130 pasajeros en un autobs de 100 asientos es un ejemplo de muri (exceso), 2 o 3 pasajeros en el mismo aut obs, es muda (desperdicio) y la condici n cambiante entre el nmero de ocupantes de entrada y de salida durante el da es mura (disp ersin). El concepto de las 3MU tambin puede expresarse en trminos de la relacin entre el objetivo y el medio. Cortar una ramita con una sierra de cadena sera un ejemplo de muda; cortar un tronco de rbol de dos met de dimetro con un cuchillo sera muri; y alternar entre estas ros dos incongruencias de objetivo y medio sera mura . La gente de los CCC debe comprender los conceptos de las 3MU y eliminarlos para mejorar la calidad y la productividad.

6. 5W1H
4-3-6 Las 5W1H 5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben resp onderse para describir correctamente un hecho: qu, cundo, dnde, quin, por qu y cmo (what, when, where, who, why y how). Se recomienda que la gente de los CCC siga y formule estas preguntas para comprender los hechos sin omisin alguna. Por ejemplo, la definicin de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas:

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La s S i et e Herra m i ent a s del C ont rol de C a li da d y las Tcnicas de los CCC

Figura 60
Qu pr o b le m a s e t ie n e ?

Mtodo de las 5W1H (I)


D n de o c ur re ? C u n do o c urr e ? Qu i n e s r e spo n sa b l e ? C m o o c ur re ? Lo s m ese ros e st n lle na ndo la s com anda s al m ism o t iem po q ue e st n reci bie ndo a o t ros co me nsal es o a te ndiendo ot ras so licit ude s de a yuda de lo s de m s co me nsal es.

La s com a ndas no se lle nan co rrect a me nte E n las m es as Po r q u e s pr o b l e m a ? Po r q u o cu rr e a h ?

Dura nt e la ho ra de la co mi da Po r q u o c urr e e nt on ce s ?

E l al im ent o se rvido no e s lo q ue el A h es do nde se cli ent e or den . t om an la s rde nes

Po r q u o cu rr e a s ? No hay suf icie nte s me ser os dura nte l a co mida y tra t an H ay mucha Po rq ue el los so n q uie nes de re sponde r a la s ne cesida des de m ucho s g ent e q ue vie ne le to ma n las rdene s a cli ent es a l mis mo tie m po. a co m er lo s clie nte s

Lo s m ese ros Po r q u e s r e spo n sa b l e e s t a pe r so n a ?

El CCC tambin puede usar este mtodo al estar formulando su solucin.

Mtodo de las 5W1H (II)


D nde se C u n d o s e d e be Q u i n e s r e s p o n sa b l e ? P o r q u de b e s e r e st a pe r so n a la re s po ns a b le ? C m o d eb e h ac e r s e ? P o r q u de b e ha c e rs e as ? Q u s e d e b e h ac e r ? d e b e h ac e r ? h ac e r ? P o r q u se d e b e ha ce r ? P o r q u se P o r q u de b e H a b r un m o d o m e jo r? de b e h a ce r a h ? ha c e rs e en t o nc e s?

7. 4M1E
4-3-7 Las 4M1E 4M1E representa los cinco elementos necesarios en la produccin (mano de obra, mquina, materiales, mtodo y entorno). Cuatro palabras comienzan con la letra m, y una con e , por lo tant se le llama o 4M1E. A menudo se usa como un mtodo de estratificacin en los diagramas de causa y efecto. Ya que los datos se obtienen de mediciones, a menudo se le llama 5M1E. En ocasiones, la quinta m es la inicial de money (dinero) en lugar de mediciones.

Junta de un CCC en una fbrica (Foto de JUSE)

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J unt a s y Pres ent a ciones de C as os

Las juntas y las presentaciones de casos son factores actividades clave en una buena implementacin de los CCC. La forma misma de realizar las juntas y de organizar las presentaciones es a su vez determinante para moldear la actitud de los mi mbros y en e general de toda la comp aa hacia los crculos. En estas dos actividades, los lderes precisamente juegan papeles de gran imp ortancia. Dicho en otras palabras, el hecho de que el crculo viva un creciente desarrollo o, al contrario se deteriore y retroceda, depende en buena parte del desempeo y participacin de su lder. Por lo tanto, todos los miembros deben estar conscientes de lo que sus lderes esp eran y de cmo sto puede alcanzarse. En este captulo, se introducen algunos de los factores clave referentes a las junta y a las presentaciones de casos. Se discute asimismo el papel de los lderes en cada paso.
5-1 Q u e s un a jun ta? Las juntas constituyen uno de los aspectos clave de las actividades de los CCC. Las actividades de los CCC involucran en s, a un grupo de personas del mismo taller con intereses y objetivos comunes. A continuacin se enuncian los diversos beneficios que aportan las actividades de los crculos.

5 Ju n ta s y p re s en taci o ne s d e ca s os

Beneficios de las juntas de CCC 1. Se adquiere un punto de vista ms amplio 2. Cambios en el modo de pensar (se torna ms positivo) 3. Mejoramiento de las habilidades individuales 4. Establecimiento de redes slidas de comunicacin 5. Mejoramiento del carcter individual 6. Se ofrecen oportunidades de hablar y de ser escuchado

Las juntas de los CCC desarrollan diversas capacidades individuales, con ocasin principalmente de la solucin de p roblemas. Mediante discusiones y otros tipos de intercambio, los miembros pueden desarrollar sus habilidades de pensamiento, se alientan mutuamente y trabajan unidos hacia objetivos comunes, generando as formas positivas d pensar. Como son juntas de grupos pequeos, todos los e miembros desempean papeles individuales. Por tanto, los miembros aprenden a ser responsables y, al mismo tiempo, acrecientan su capacidad de hacer para que las cosas mejoren. La palabra individual sugiere la cualidad de ser nico en trminos de valores y de personalidad, de modo que cuando varios individuos se renen en un crculo, se multiplican las oportunidades de aprend en una er atmsfera d intercambio mutuo de ideas e informacin. Otro aspecto positivo de e las juntas de los CCC es que en ellas se hacen a un lado los puestos; todos los miembros estn en una posicin de igualdad y en libertad de expresar opiniones y sugerencias. 86

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5-2 Q u e s un a pre se n tac i n par a la ge r e nc ia? Es una reunin en la que el CCC presenta su proyecto a la gerencia. Existen dos razones para esto: obtener la aprobacin d la gerencia o bien informarla sobre sus e esfuerzos en la mejora de sus procesos. Estas presentaciones son momentos muy importantes en la vida de cualquier crculo, especialmente para quienes rara vez tienen oportunidad de hablar cara a cara con la gerencia. Es un momento en el que, por una parte, los miembros del crculo se enorgullecen de sus logros y, por otra, la gerencia se muestra agradecida por las contribuciones y los reta a alcanzar mayores logros. Presentacin adecuada Los crculos que cuentan con menor experiencia en las actividades de CCC, generalmente disponen de treinta minut para hacer su presentacin, mientras os que los crculos ms maduros de slo quince minutos, de modo que debern guiarse por la secuencia previamente acordada. Un facilitador mantiene a los miembros al tanto del tiempo por medio de tarjetas de aviso que dicen 10 minutos ms ltimos 2 minutos o el aviso peridico de una campana. Foro abierto Toda presentacin ante la gerencia va seguida de un foro abierto. El objetivo de esta parte es aclarar a la gerencia los puntos que ella considere necesitan mayor explicacin. Se recomienda que el facilitador recuerde esto a la gerencia antes d la e presentacin, as sus preguntas no sonarn a interrogatorio. Ayuda mucho distribuir a la gerencia una copia de la presentacin por adelantado. Tambin ayuda el que la gerencia pida al facilitador aclaraciones antes d la presentacin. e De esta manera se evita el hacer la pregunta al crculo. Sin embargo, aunque el facilitador responda la pregunta, informar sobre la misma al lder para que el crculo tome en cuenta este elemento en su presentacin. Lo anterior no es la norma; lo ms comn es que la gerencia reciba los d ocumentos durante la presentacin. La gerencia debe aprovechar esta oportunidad para hacerle sentir al crculo, que la compaa valora su contribucin. Por lo tanto, las preguntas no deben concentrarse en el crculo. Agenda La oficina de los CCC prepara una agenda para la presentacin. Esta contiene generalmente las siguientes partes: Actividades iniciales Se canta el himno de la compaa, seguido por una breve oracin comunitaria. El facilitador da la bienvenida a todos y presenta al representante de la gerencia quien dirigir unas palabras de inauguracin. En una presentacin departamental, estas palabras corren a cargo del jefe del departamento. Actividades de clausura El facilitador anuncia el final de la presentacin y presenta al miembro de la gerencia que har los comentarios de clausura. En caso de que sea una presentacin departamental, esto lo hace el jefe del departamento. 87

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A continuacin se muestra una agenda tpica para una presentacin ant la e gerencia: Figura 61

Agenda de Presentacin de CCC (Muestra)

4:00-4:10 Cantar el Himno de la Compaa Apertura por el Lder del CCC Mensaje del supervisor 4:10-4:45 Presentacin de caso del CCC (1)
4:10-4:25 Presentacin de caso del CCC 4:25-4:30 El CCC canta el jingle 4:30-4:45 Foro Abierto

4:45-5:20 Presentacin de caso del CCC (2)


4:45-5:00 Presentacin de caso del CCC 5:00-5:05 El CCC canta el jingle 5:05-5:20 Foro Abierto

5:20-5:30 Palabras de Clausura del supervisor

P r e se n t a c io n e s d e C C C e n u n h o s p it a l F o t o d e l B an c o J a p o n s d e D e s a r r o llo

Los asistentes a la presentacin El Comit Directivo de CCC, la oficina de CCC, el facilitador del departamento, el crculo y la gerencia son las personas clave que asisten a una presentacin ante la gerencia. T ambin se puede invitar a los facilitadores, lderes y mi mbros de e crculos de otros departamentos.

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Lugar de la presentacin La eleccin del local en donde se realizar la presentacin es muy importante para el crculo. Entre ms prestigioso sea el lugar, ms honrados se sentirn los miembros. Lo ms frecuente es que las presentaciones se realicen en salas de usos mltiples, p orque stas son espaciosas, pero pued usarse cualquier saln siempre e y cuando est libre de distracciones, cuente con capacidad para que todos los invitados tomen asiento y se cuente con el equipo indisp ensable, como retro proyectores, proyectores de transparencias y computadoras personales. Procedimiento para la presentacin La presentacin es un medio muy poderoso para que los CCC logren que se hagan las cosas, incluyendo el vender su propuesta a la gerencia. Por todo esto, el crculo debe preparar cuidadosamente su presentacin. Se han implementado muy variadas formas para el reconocimiento de los esfuerzos de un crculo: la presentacin para la gerencia dentro y fuera de la compaa, publicidad en los boletines de la compaa, participacin en convenciones de CCC dentro o fuera del pas, exhibicin de fotografas y proyectos en los tableros informativos de la compaa y visitas a otras compaas. D todas stas, la ms importante es la e presentacin ante la gerencia. Preparacin para la presentacin La preparacin del crculo para la presentacin es intensa, porque es el punto culminante de sus actividades. En esta fase debern cubrirse los siguientes aspectos: 1. Establecer lo que el crculo desea lograr con la presentacin El crculo procura fijarse metas muy precisas, como por ejemplo que, al final de la presentacin, se tome una decisin o se llegue al comp romiso de investigar ms sobre algn asunto que le interese. Nunca deber perder de vista lo que finalmente se propone lograr. 2. Esforzarse por ver las cosas con una perspectiva gerencial El crculo d ebe procurar meterse en la cabeza de la gerencia y mirar las cosas desd esa p e erspectiva. Una preocupacin de la gerencia puede ser qu gana la compaa con eso?. Para responder a esta pregunta, los crculos elaboran un anlisis de costo beneficio o simplemente hacen gran nfasis en los beneficios tangibles e intangibles. 3. Asegurar que la secuencia de la presentacin sea lgica Los crculos generalmente usan la siguiente secuencia: Presentan su crculo: nombre del crculo, lder, asistente del lder, miembros y facilitador; fecha en la que se organiz el crculo y el nmero de juntas que han celebrado. Descripcin del problema que el crculo est atacando. Examen de los hechos, que han recabado. Mostrar las posibles soluciones. Destacar la solucin seleccionada y las razones del por qu de la seleccin. 89

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Enfatizar los beneficios de esta solucin. Detallar las acciones efectuadas o necesarias para implementar la solucin. Examinar su efectividad. Examinar la estandarizacin. Invitar a los asistentes a hacer preguntas. 4. Preparar notas y ayudas visuales El crculo tiene una amplia variedad de opciones para presentar su caso: desde leer palabra por palabra un texto escrito, hast pronunciarlo o declamarlo d memoria. a e Cualquiera que sea la forma de hacerlo, deber tener en ment que, aunque las e presentaciones para la gerencia son bastante formales, no lo son por completo. La atmsfera deber ser lo ms relajada posible. Es obvio p ero no ocioso advertir que cada miembro del crculo, que hace la presentacin, debe haber previamente entendid los diversos aspectos del caso, o que se est presentando. En cuanto a las ayudas visuales, el crculo debe estar convencido del criterio generalizado que, una imagen vale ms que mil palabras, la gente recuerda ms lo que vio, que lo que oy. 5. Ensayos El facilitador juega un papel muy importante durante los ensayos de la presentacin. Analiza en cada miembro y sugiere sobre el volumen de su voz, su lenguaje corporal, el contacto visual y manejo de los mat eriales de la presentacin. 6. Preparacin de la sala y el equipo El lder del crculo, con ayuda del facilitador, se asegura previamente de que la sala est debidamente ventilada e iluminada, que haya suficientes sillas para todos, y que el equipo, incluyendo el micrfono, se encuentre en buenas condiciones de operacin.

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5-3 El pape l de lo s lde r es: ge ne r alidade s Lide r azgo de l CCC El primer lder de todo crculo, es generalmente el supervisor de primera lnea, en tanto uno de los miembros est en capacidad de asumir el liderazgo. Es recomendable renovar al lder cada d aos para dar a todos la misma os oportunidad. El procedimiento para sel ccionar al lder es por votacin, basndose e en las siguientes habilidades de los candidatos: 1. Persuadir a los empleados del taller para integrarse al CCC. 2. Ensear a los miembros nuevas herramientas y mtodos. 3. Estudiar continuamente para mejorar sus competencias personales 4. Comunicarse con otros lderes para mejorar 5. Mantenerse en contacto con la gerencia del propio taller 6. Trabajar con los facilitadores 7. Ayudar a los nuevos miembros 8. Organizar juntas 2 a 3 veces al mes 9. Planear las juntas, incluyendo la logstica 10. Persuadir a todos los miembros a asistir a las juntas 11. Realizar las juntas de manera efectiva Un perfil de un lder ideal aparece en la figura 62.
Figura 62
MENTE Flexibilidad Razonable y sensat o en el hablar Juicio imparcial Pericia en las 7 Htas de CC Control de sus em ociones Com prensin del tem a BOCA Pode r de Persuadir Buen hum or al hablar Sonrisa fcil PIES Contribuir a la discusin Rene info rm acin Se mue ve enrgicame nte MANOS Trabajador hbil Trabajador rpido OJOS

Lo Deseable en el Lder de CCC


CORAZN Responssabilidad nimo Com pasin Empata Amabilidad Com post ura LENGUAJE CORPORAL Contacto fsico Expresin de em pat a

Habilidad para ide ntificar problem as Trabajador calificado Siempre muy despierto ODOS Escu cha hast a los pe que os pro blemas Rene toda la info rm acin Siempre e scucha las opinion es de los miembros

Las juntas son la esencia misma de las actividades del crculo. De ah la importancia de que el lder entienda bien el sentido de los CCC, sus herramientas y tcnicas, la ruta de calidad, que est en capacidad de dirigir juntas exitosas,

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gracias a sus habilidades en la dinmica d grupos y en la comunicacin. Pero a su e vez, cada miembro deber asumir las siguientes responsabilidades: Ser puntual. Evitar que los dems pierdan su valioso tiemp por hacerlos o, esperar. Escuchar si interrumpir. Evitar conversaciones privadas, que interrumpan la n junta. Escuchar con comprensin. Escuchar con atencin los punt que otros os miembros estn tratando de comunicar, independientemente d estar o no de e acuerdo. Pensar analticamente - Antes de hablar, organizar en una secuencia lgica lo que se va a decir, procurando ser breve y simple Aportar nicamente con crtica constructiva. Hacer una crtica objetiva y sincera, seguida de alternativas viables. Asegurarse de que todos los mi mbros comprendan las decisiones que se e tomen. Aclarar lo indispensable para eliminar toda posibilidad de duda, cubrir todos los detalles, de modo que las decisiones puedan implementarse sin complicaciones. Asegurarse de que los miembros expresen sus objeciones durante las juntas y no permitir que lo hagan despus. 5-4 El pape l de l lder e n la r e alizac in de las ju ntas y pr e se ntac io ne s

El Papel del Lder en las Juntas de CCC PREPARACIN


-Determinar el objetivo de la junta -Preparar un esquema para guiar la discusin -Determinar el lugar y hora de la junta -Buscar la aprobacin del supervisor para celebrar la junta -Informar a los miembros del lugar y hora de la junta

DURANTE LA JUNTA
-Abrir la sesin -Dirigir la discusin -Moderar la discusin -Documentar la discusin -Checar el avance del CCC contra el plan maestro

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D ur a nt e l a pr e pa r a ci n
5-4-1 Preparacin Determinar los objetivos de la junta Dado que la junta, por lo general, dura una hora solamente, el objetivo deber ser muy esp ecfico claramente expresado. Por ejemplo, el objetivo d e la primera junta p odra ser seleccionar el proceso de trabajo en el que se concentrar el crculo y enumerar los posibles problemas relativos al mismo. Preparar un bosquejo como gua para la discusin 1) Qu tpicos deben cubrirse? 2) Cunto tiempo debe dedicarse a cada tpico? El lder debe ser capaz de identificar, de entre todos los miembros, por una parte, a aquellos que sern de especial ayuda para alcanzar los objetivos de la junta y por otra, a quienes probablemente la dificulte n. Es conveniente que el lder antes d la junta, pida consejo al facilitador, el cual adems de e orientarle en cmo obtener el compromiso de la gente, puede incluso auxiliarle durante la misma junta en el manejo de los miembros dif iles. c A cualquier miembro que disienta se le debe dar la oportunidad de explicar sus ideas, que el lder y los miembros lo escuchen con atencin y as encontrar puntos de inters mutuo. Determinar la fecha, hora y lugar de la junta La fecha, hora y lugar de las juntas se determinan generalmente al inicio, cuando se organiza por primera vez el crculo. Cuando las fechas y horas acordadas comienzan a di icultarse, es urgente decidir de mutuo acuerdo f las nuevas Si debido a cambios de programacin, la sala de juntas previamente reservada no estuviese disponible, el lder, con ayuda del facilitador, puede se apresurar a conseguir otro lugar. Buscar la aprobacin del superior para celebrar la junta Cualquier cambio en la fecha u hora para una junta debe contar con la aprobacin de un sup erior. Puede ocurrir que el superior no apruebe el cambio, a causa de algn asunto urgente, que va a requerir la participacin de todos. En este caso, el superior sugiere una fecha y hora alternat ivas. Informar a los miembros sobre la fecha, hora y lugar de la junta Aunque al final de cada junta el lder recuerda a los miembros cuando ser la siguiente junta, el lder tiene que hacer posteriormente algn recordatorio.

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D ur a nt e l a jun t a
5-4-2 Durante la junta Abrir la sesin El lder inicia la junta estableciendo el tpico y relacionndolo con el tema de la anterior, dado que es importante mostrar continuidad en las discusiones para conservar el inters de los miembros. Dirigir la discusin El lder gua la discusin d tal manera que garantice un ambiente donde la e comunicacin fluya libremente, se asegure que el grupo entienda y acepte el objetivo de la junta, se estimule la expresin de ideas, se garantice la oportunidad de participar, se mantenga la junta enfocada en la agenda, se clarifiquen los comentarios e ideas vagas, se definan, en caso de ser necesario, los contenidos de algunos trminos y t odas las ideas se escuchen con atencin. Al final se sintetizan los puntos discutidos. Moderar la discusin El lder mantiene la discusin dentro de lo planeado, mediante preguntas breves, fraseadas de manera simple, y enfocadas en un solo punto. Si hay necesidad de hacer varias preguntas, stas debern hacerse en un orden lgico. Es importante que el lder sepa cmo tratar con los diferentes tipos de miembros del crculo, para que el grupo no pierda el rumbo. Los tipos ms comunes de miembros son los discutidores, los excesivamente parlanchines, los tmidos, los desinteresados y los resentidos. Los discutidores La razn que estos miembros tienen para discutir es llevar la contraria al lder. Pued en ponerse excesivamente quisquillosos sobre asunt os triviales pero en este caso, el lder debe conservar la calma. El lder puede hacer preguntas especficas para hacerlos abandonar esa actitud e integrarlos al grupo, pero debe recordar que hay que evitar que los miembros tomen el asunto como algo personal. Los excesivamente parlanchines Este miembro quiere ser el nico en hablar. La mejor manera de tratar con este miembro es tener una regla en el grupo de que nadie debe hablar demasiado tiempo sobre ningn tema hasta que todos hayan tenido la oportunidad de decir algo. Cuand el miembro olvide esta regla, el lder o debe interrumpirlo con tacto y pedir que los dems comenten sobre el tema. El lder puede decir: Juan, muchas gracias por tus ideas, Cmo ves si le preguntamos a los dems qu piensan? Los tmidos Estos miembros son generalmente retrados. El lder puede invitarles a que salgan de su cajn hacindoles preguntas simples que ellos se sientan seguros d contestar y al elogiarlos por responder. El lder puede e 94

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estimularlos asignndoles actividades como la d buscar un saln para e una prxima presentacin ante la gerencia o elaborar el reporte sobre la junta. Los desinteresados El lder puede pedir a estos miembros su opinin sobre la junta, por ejemplo, qu piensan acerca de las tareas asignadas e incluso sobre asuntos ajenos al trabajo, por ejemplo si ya vieron una reciente pelcula. Los resentidos Estos miembros guardan algn resentimiento personal contra alguno de ellos. Es mejor que el lder evite las discusiones al respecto, pero si persisten, el lder puede p edir al facilitador que intervenga fuera de la junta. Documentar las discusiones El lder se asegura que se documenten las discusiones durante las juntas. Este es el papel d un secretario, un papel que se asi na rotativamente e g entre los miembros. La rotacin se hace cada junta, de manera que todos tengan la experiencia de cmo documentar los puntos importantes de una discusin. Se recomie nda proporcionar libretas a los miembros del crculo para animarlos a tomar notas. Para tener una referencia fcil, la oficina de los CCC proporciona el siguiente format para anotar las minutas de las o juntas del crculo:
Figura 63

Minuta de la Junta de CCC


Maestro de Ceremonias: Toribio Ya ez

Hora: 08:30a.m .- 09:00a.m. Jul 7 (Lun) Lugar: Sala de Juntas

Participantes: MiembrosPresentes todos Tema: Reduccin de tiem po para buscar herramientas comunes

Agenda: Entendimiento del Estado Actual 1. 2. 3.


Prxima Junta: Julio 14 (Lun) Agenda: Establecimiento de Metas

Verificar el progreso del crculo contra el plan maestro El lder del crculo lleva un cont rol del progreso del grupo, para lo cual

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veri ica regularmente con los miembros en dnde se encuentran en f comparacin con el plan, que formularon al inicio de las actividades del crculo. Para asegurar que las actividades del crculo van por buen camino y conforme al plan, es necesario que se verifique los logros de cada miembro. Si no se hace esto, el crcul tiende a prolongar excesivamente la conclusin o del proyecto y esta es una de las razones del por qu los miembros pierden el entusiasmo.
Figura 64

Cundo Celebrar una Junta de CCC Juntas de CCC

Junta de Representantes de los Miembros

Junta de Reportes

Junta para actividades

Juntas de Estudio

Junta de Contacto

Junta de Amistad

kaizen

Durante horas de trabajo

* 5-10 minutos en la asamblea matutina *dentro de la operacin

*cuando ocurra el problema *dentro de la operacin

* despus de la *
asamblea matutina * dentro de la operacin

5-10 minutos en la asamblea matutina / vespertina *Hora del almuerzo

Despus * 3-5 minutos despus de la del Trabajo asamblea


vespertina

*60-90

despus del trabajo *1-2/mes

* 2-3 despus minutos *1Hora del trabajo despus de la despus del trabajo asamblea *1-2/mes vespertina *60-90

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B enefi ci os e Impedim ent os

6 Be n efi cio s e i m p e di m e n to s
Se atribuyen muchos beneficios al hecho de haber vivido la experiencia de los crculos por parte de los miembros, lderes, facilitadores y gerentes de l as compaas que han adoptado este concepto como herram ienta de direccin. Es i mportante sealar que las actividades de los crculos generarn beneficios tanto tangibles como intangibles para l a com pa a y para sus empleados. En otras pal abras, el estar activamente involucrados en los procesos de mejora para asegurar la calidad de los productos y servicios que los clientes exigen, contribuir no slo a resolver los problemas del centro de trabajo, sino tambin a incrementar las capacidades de los lderes y miembros de los crculos. A pesar de esto, no se puede ignorar la presencia de factores que impiden el xito, los cuales se describen al final de este captulo. Be ne f ic ios de las ac tividades de lo s c r cu lo s de c alidad Los beneficios de las actividades d los crculos de calidad pueden clasificarse en intangibles e y tangibles. Los intangibles son cualitativos, por ejemplo, no podemos decir que el trabajo en equipo haya mejorado en un 50 por cient solamente podemos mencionar manifestaciones o, de esa mejora, como sera la asistencia a las juntas que aument en un 80 por ciento. Esta mejora s es cuantificable, pero no es equivalente a un mejor trabajo en equipo, es sl una o manifestacin. Los beneficios tangibles si son cuantificables, como es el caso de la tasa de defectos que se redujo del 50 al 10 por ciento.
Para apreciar mejor los beneficios intangibles que se obtienen con las actividades d los e crculos, se debe responder la pregunta qu significado tiene todo esto para m?. La pregunta tiene muchas variaciones, por ejemplo qu significan para la compaa los crculos de control de calidad? Como corolario se puede preguntar qu sentido tienen los crculos para la gerencia, para el lder y para los miembros?. 6-1 Be ne f ic ios par a lo s mie m bro s de l c r c u lo de co n tr o l de c alidad

Por qu son buenos los CCC para sus miembros?


Transformacin hacia un ser humano pensante Desarrollo de la confianza en uno mismo Establecimiento de relaciones ms estrechas con los compaeros Enfoque al cliente Entendimiento de los requerimientos del cliente Compromiso con las metas de la compaa Establece una mejor relacin con la gerencia

Transformacin de uno mismo en ser humano pensante Los operarios se dan cuenta que no son slo seres humanos ejecutores sino tambin pensantes. Y como seres humanos pensantes, descubren que tienen algo que aportar al modo en que se est haciendo el trabajo.

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B enefi ci os e Impedim ent os

Durante las juntas del crculo cada quien descubre que tanto l mismo como sus miembros son capaces de generar ideas. Cuando un miembro expresa una idea y esta es acogida, se siente aceptad y estimulado a aportar ms, lo cual genera un o proceso creativo en espiral. Desarrollo de la confianza en uno mismo Cada uno de los pasos de la ruta de calidad contribuye a que t odos los miembros desarrollen la confianza en s mismos. Los miembros desarrollan esta confianza a medida que se esfuerzan por aportar ideas acerca de los problemas, que tienen en su rea de trabajo: recolectan datos, los analizan y los traducen en informacin para actuar, toman decisiones cuando seleccionan la causa raz principal del problema y cuando optan por la mejor medida para solucionarlo. Desarrollan confianza cuando monitorean los efectos de su solucin y su efectividad, cuand deciden lo que se necesita hacer para que mediante la o estandarizacin la mejora sea permanente y tambin cuando deciden cul es el siguiente problema a abordar. Liberan su creatividad, de modo que se ven rebosantes de orgullo durante las presentaciones ante la gerencia. Establecimiento de relaciones ms estrechas con los colegas A medida que se comunican ms con sus colegas, las relaciones se personalizan, comprenden mejor lo que estn haciendo los dems y cmo se interrelacionan sus trabajos. Las relaciones se d esarrollan ms all d trabajo y fuera del crculo, como ir a el comer, a tomar caf, ir al cine, a nadar, al boliche, etc. Mayor orientacin hacia el cliente El CCC proporciona a los miembros la op ortunidad de ver la imagen externa de la compaa desde la misma perspectiva de la direccin, es decir percibir t emas como su competitividad, su magnitud y lugar en su ind ustria, la percepcin que tiene el pblico de su cultura corporativa, etc. Comprensin de los requerimientos del cliente Lo ms imp ortante es que los miembros comprenden los requerimientos del cliente. Los miembros se p ercatan de que todo lo que hacen contribuye a la calidad que llega al cliente y que la meta definitiva es complacerlo con el p roducto o servicio durante todas las etapas de su ciclo de vida. Por ejemplo, el crculo llamado USABLE, de la Autoridad de Desarrollo Urbano de Singapur, en su presentacin durante la I CQCC realizada en las Filipinas en 1999, dijo que Se logr una mayor satisfaccin del cliente a medida que se expidieron ms rpidamente los dictmenes (sobre aplicaciones de desarrollo para el cambio 98

B enefi ci os e Impedim ent os

de uso del suelo). Recibimos treinta felicitaciones, a comparacin de cuatro durante el mismo perodo del ao anterior. Compromiso con las metas de la compaa El hecho de estar orientados hacia el cliente lleva al personal a otro grado de compromiso, el logro de las metas de la compaa. Ellos saben que cada producto defectuoso demora la entrega y p uede causar que el cliente deje de comprarles. Saben que cada llamada que no se contesta puede ser una oportunidad perdida y que una queja o solicitud mal atendida puede significar un cliente insatisfecho o la prdida del mismo. Saben que cada materia prima desperdiciada puede hacer al prod ucto tan costoso que ya no es accesible al cliente. Saben que llegar tarde a trabajar demora la entrega de un servicio o de la produccin. Por tanto, los miembros toman una mayor conciencia de la importancia de su trabajo en la organizacin. Se establece una mejor relacin con la gerencia Porque la gerencia reconoce la contribucin de los operarios, mejora la relacin entre ambos, se da un cambio de actitud tanto en los operarios hacia la gerencia como de sta hacia los operarios. El cambio d actitud se inicia al momento en que la gerencia se convence de que las e personas que estn ms cerca de los procesos, conocen mejor cmo mejorarlos. Es una vieja creencia de la gerencia que a los operarios no les interesa la compaa. Pero al percatarse que los operarios empiezan a ver su trabajo como una actividad que le llena de satisfaccin, que enriquece su conocimiento profesional y que les ayuda a ganarse el respeto de sus colegas y superiores, cambia su actitud. A continuacin se vern algunas experiencias de crculos de control de calidad, que presentaron sus casos durante convenciones nacionales o internacionales: 1) El crculo de Calidad MEMS de Pasar Corp oration, ubicada en Isabel, Leyte, Filipinas, que hizo su presentacin en la convencin nacional de 1996 en Manila, Filipinas. a) Los miembros del crculo mostraron una mayor confianza para resolver problemas b) Aumentaron las habilidades de los miembros para usar las herramientas de control de calidad c) Los miembros aprendieron a aceptar las crticas como parte de las actividades del crculo. 2) Del crculo Work Club del Departamento de Servicios Elctricos y M ecnicos del Gobierno de Hong Kong, Regin Administrativa Especial, que se presentaron en la ICQCC 99, celebrada en Manila, Filipinas. a) Los clientes reconocieron nuestro espritu de servicio de calidad al cliente. 99

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b) El personal de apoyo se benefici con la oportunidad de intercambiar experiencias y conocimiento. c) Mayor satisfaccin de los clientes y el personal de apoyo. 3) Del crculo Watch 3 de Yazaki T orres Manufacturing, Inc. de Filipinas, que se present en la ICQCC 99, celebrada en Manila, Filipinas. Figura 65 Cr ite r io s de l c r cu lo Pu nto s an tes de las Ac tividades de CCC Trabajo en Equipo 3 Conocimiento del 3 CCC Habilidade s de 2 Co mu n ic ac i n Habilidad par a 2 Re so lve r Pr oble m as Co nf ian za en S 3 Mism o s Pu nto s Me ta 6 6 4 4 6 Pun to s de spus de las Actividades de CCC 6 7 5 6 7

4) Del crculo Southern DLight de la Seccin de Ingeniera Elctrica / Instrumentacin de Manila Electric Co., Filipinas, que se present en la ICQCC 99, celebrada en Manila Filipinas. Adquirimos conocimientos adicionales sobre reparacin de aparatos de aire acondicionado y aprendimos tambin a resolver problemas complejos. 5) Del crculo TOT AL CONTROL TEAM de Petronas Carigali, Malasia; que se present en la misma convencin: Mejoraron sus destrezas en las reas de comunicacin, presentacin, computacin y conocimiento del idioma Ingls.

J u n t a de C CC e n u na ae ro lne a Fo to de JU S E

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6-2 Be ne f ic ios par a e l lde r As como los miembros se benefician con las actividades de los crculos, as tambin se benefician los lderes.

Cules Son los Beneficios para el Lder del CCC?


Desarrollo de habilidades grupales D esarrollo de habilidades ana ltica s D esarrollo de habilidades interper sonales

Desarrollo de habilidades de grupo La efectividad de las juntas depende en gran medida de las habilidades de manejo de grupos, que posea el lder. El lder prepara la agenda de la junta, que es algo que no lo haba hecho antes. Resume los puntos discutid mantiene el r umbo de os, la discusin, procura que l s miembros formulen su propio cdigo de tica, mismo o que el lder usa como un recordatorio cuando hay manifestaci nes contrarias al o comportamiento deseado, por ejemplo, cuando la gente no termina a tiempo sus tareas asignadas. Desarrollo de habilidades analticas Conforme el lder dirige al crculo hacia sus objetivos, desarrolla una actitud cada vez ms inquisitiva. El lder pregunta qu, quin, por qu, cundo, dnde y cmo. Y manteniendo este tipo de actitud, logra que sus colegas se vuelvan ms analticos. El lder alienta a los miembros a cambiar sus paradigmas, a plantearse que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas. Desarrollo de habilidades interpersonales El lder aprende a buscar el consenso, en lugar de imponer sus ideas. Aprende a leer la comunicacin no verbal de los miembros y busca continuament clarificar e las situaciones. Aprende el valor de no desairar a la gente, de d crdito a los individ ar uos, de no tomar el comportamiento de los miembros difciles como un ataque personal. Aprende a usar palabras que no hieran los sentimi ntos d los dems y a e e establecer relaciones de ganar ganar en aquellas ocasiones, en que los miembros se contradicen fuertemente unos a otros; desempea as el papel de consejero. Aprende a mantener en las juntas una actitud positiva y fresca, a tener nicamente pensamientos positivos, a no llevar a la junta problemas ajenos al crculo.

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La posicin de lder en el crculo es una excelente escuela para que los operadores de primera lnea se preparen para asumir responsabilidades de supervisin. Tal es el caso de un banco en Filipinas, donde los operadores de primera lnea pueden convertirse en supervisores, si aprueban un programa de capacitacin para funcionarios. Los requisitos para ser aceptados en este programa de capacitacin incluyen el demostrar capacidades de liderazgo y comprender el significado de los crculos en la compaa. El crculo deber completar con xito un caso de mejora y presentarlo a la gerencia para que el lder pueda ser tomado en cuenta en el programa de capacitacin para funcionarios. Los lderes de crculos han iniciad programas comentarios, entre otros, el manejo o correcto de la basura, la mejora de la seguridad y la reduccin de la presencia de perros callejeros en la zona. Los lderes d crculos ms jvenes organizan eventos e deportivos para la juventud durante las vacaciones. 6-3 Be ne f ic ios par a lo s f ac ilitado r e s

Cules Son los Beneficios para el Facilitador?


Desarrollar habilidades de capacitacin Desarrollar habilidades de entrenador Desarrollar habilidades de coordinacin

Co mo c apac itado r e s Aprenden a concientizar a los miembros del crculo sobre los beneficios de desarrollar nuevas habilidades, a diagnosticar necesidades d capacitacin y a e disear los programas respectivos. Como capacitadores, aprenden a comunicar sus ideas de una manera clara para que los mi mbros puedan comp e render los temas fcilmente. Preparan ayudas visuales y material impreso conciso, agradable a la vista, legible y comprensible. Con el objet de verificar el nivel d comprensin de los miembros tienen que saber o e qu preguntas hacer y cmo expresarlas. Hay que lograr un equilibrio entre los conceptos y su aplicacin real. Cuando ensean, de ninguna manera deben dejar la impresin de ser simples tericos o aficionados a los libros, sino que adems conocen bien la realidad del taller, para lo cual aprovecharn ejemplos concretos de las actividades de los miembros. Como una atmsfera muy formal inhibe la creatividad, aprenden a hacer sus sesiones divertidas. Se equipan con cofres de tesoros llenos de ejercicios para 102

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aprovechar la energa de los grupos, para lo cual visitan otras compaas y bibliotecas escolares y asisten a seminarios y convenciones Co mo e n tr e n ado r ( c oac h ) El entrenamiento d los ld e eres por parte de los facilitadores consiste en mostrarles cmo lograr lo que se prop onen. P ejemplo, los facilitadores tienen que mostrar a or los nuevos lderes de los crculos cmo preparar la agenda de una junta. El entrenamiento se efecta haciend a travs de hacerles preguntas, preguntas que o ayudan al lder a pensar: Cul es tu objetivo para llevar a cabo esta junta?, Cunto ti mpo necesitas generalmente para revisar las agendas de las juntas e anteriores?. En este sentido, el entrenamient consiste ms en guiar que en o ensear. Los facilitadores imparten muchas horas de entrenamiento. Entrenan a los lderes sobre cmo administrar las juntas, cmo obtener el apoyo de los miembros difciles, cmo recolectar y resumir datos para disponer de informacin en la cual basarse para actuar, cmo documentar las discusiones, etc. El entrenamiento ocurre antes y despus de las juntas y no durante stas, para evitar opacar al lder ante sus miembros y no d ebilitar su credibilidad. En otras palabras, los facilitadores son personas que estn detrs del xito de los lderes. Co mo c o or din ado r Los facilitadores se aseguran de que el crculo cuente con todo lo necesario. Aprenden a coordinarse con otras unidades de la compaa, por ejemplo, para obtener datos de otros departamentos. Se coordinan tambin con la gerencia, para esto se requiere que piensen como la ella, prevea sus preguntas y est prep n arados para responderlas. Una pregunta frecuente es en qu estado se encuentran las actividades del crculo?. En su papel de coordinadores, los facilitadores tienen que mezclar la diplomacia y la psicologa con las habilidades administrativas. 6-4 Im pe dim en to s par a el avanc e de las ac tividade s de lo s CCC Dirigir un crculo hacia la realizacin plena de sus actividades, no es fcil tarea. No son pocos los factores que pued obstaculizar el avance de los crcul s. El lder, en o que logra superarlos, incrementar por decir lo menos su autoestima. L os factores en referencia ms frecuentes son los siguientes:

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Impedimentos al Avance de las Actividades de los CCC El lder no puede motivar a los miembros Al lder le falta conocimiento de los conceptos de CCC y sus herramientas y tcnicas Al lder le faltan habilidades de grupo El CCC no parece poder llegar a ninguna parte La solucin elegida por el CCC no es efectiva El CCC piensa que ya no hay problemas que resolver Los facilitadores estn demasiado ocupados

El lde r no pu e de m o tivar a lo s mie m bro s El lder mismo puede ser una fuente de obstculos para el progreso de las actividades del crculo, especialmente en aquellos casos en los que no fue elegido por los miembros, sino por el supervisor. L ideal es que el lder sea elegido por los o miembros, pero hay situaciones en las que el supervisor o el gerente se ven obligados a designar al lder, porque quien fuera electo por los miembros del crculo no acept el cargo y nadie se ofrece voluntariamente a desempearlo. Se afecta todava ms el liderazgo cuando al lder designado no le respalda la simpata de los miembros y, por tanto, no podr motivar de manera muy efectiva. En este caso, el facilitador puede ayudar al lder dedicndole ms tiemp a o preparar las juntas. La preparacin de una junta no slo significa conocimiento sobre el asunto, que se va a discutir, o tener listos los materiales indispensables para la discusin, sino tambin saber cmo discutir y cmo actuar para que todos los miembros participen, p ese a los desacuerdos expresados en la designacin del lder. Despus de la junta, el facilitador se rene una vez ms con el lder para evaluar cmo se siente con respecto a la junta, qu hizo bien y qu no y as juntos determinen los medios para manejar esas cuestiones a futuro. El lder carece de conocimientos sobre los conceptos, herramientas y tcnicas d e CCC Si el lder carece del conocimiento necesario, tendr dificultad para dirigir las discusiones y podr ocasionar que el crculo se concentre demasiado tiempo en un solo tema y los miembros pierdan entusiasmo. Este impedimento se puede eliminar si el lder hace una lista d los temas que no e tiene muy claros, incluyendo preguntas especficas para comentar y discutir punto por punto, con el facilitador. El lde r car e c e de h abilidade s de gr u po Es un factor negativo muy difcil de eliminar a corto plazo, porque las habilidades de grupo slo se adquieren en el trabajo diario y con una gran dedicacin y ayuda del facilitador.

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Un facilitador experimentado sealar al lder, despus de cada junta, cmo p udo haber manejado una pregunta muy difcil de un miembro, cmo pudo haber mod rado a un miembro muy parlanchn, o qu pudo haber hecho para que los e miembros generaran ms ideas. En otras palabras, el lder debe hacer mucha auto evaluacin as como idear caminos para mejorar en la siguiente junta. Es frustrante el no ser capaz de conducir al grupo a la conclusin de un proyecto; por eso hay casos en los que el lder se siente tentado a abandonar el intento. Algunas compaas fomentan que los lderes se ayuden entre s, para lo cual organizan juntas regulares entre ellos, en donde discuten a fondo sus dificultades y posibles medidas correctivas para superarlas. Estas juntas son muy tiles, pueden manifestar sus frustraciones; cuando se dan cuenta que otros lderes viven situaciones similares, comienzan a sentirse mejor y se arman de valor para aplicar medidas correctivas sugeridas por el grupo. Falta de tie m po La duracin ideal de las juntas es de una hora y su frecuencia es de una vez por semana. Generalmente el da de la junta se establece al momento de organizar el crculo. Sin embargo, el crculo no siempre puede reunirse conforme a lo planeado. Si el da acordado es el mircoles, la junta deber reprogramarse a ms tardar para el viernes. En otras palabras, el nuevo da no debe estar demasiado retirado del original. De lo contrario, el crculo perder su dinamismo. Hay ocasiones en que es realment imposible realizar la junta d e ebido a la carga de trabajo. Algunos lderes entrevistan brevemente a cada miembro para pedirle sus aportaciones, luego las resume y enva a todos los miembros. De este modo, la prxima vez que se renen, la agenda estar basada en las ideas generadas por estas entrevistas. Algunos lderes son muy creativos. Si no pueden reunirse con sus miembros, colocan una gran hoja de papel en una pared adecuada y piden a los miembros que anoten sus ideas conforme se les ocurran. En una sucursal bancaria, p ejemplo, or esta hoja se coloca en el muro de la cafetera. Conforme los miembros tienen ideas durante el almuerz las anotan de inmediato en el papel y, con el tiempo, la hoja o, se llena de ideas. El cr c u lo par e ce n o lle gar a n in gu n a par te Los CCC principiantes tienden a elegir un problema demasiado ambicioso. No quieren perder la oportunidad de resolver un problema que los ha estado asediando por mucho tiempo, pero no se percatan de que en algunos casos el resolverlo est ms all de sus capacidades. Se atoran y se si nten perdidos en e cuanto a cmo proceder. En este caso especial, algunas compaas permiten que el facilitador dirija al crculo, a la vez que a ste le exigen que defina el inicio y el final del proceso, que ellos decidieron estudiar y que dio lugar al problema. Es fcil as verificar si el problema es algo que el crculo puede o no resolver.

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La so lu c in qu e e l c rc u lo elige no e s ef e c tiva Algunos crcul s tienen dificultades para concebir soluciones a sus problemas o porque no estn habituad a pensar en mejores formas de hacer el trabajo, de os mod que tienden a conformarse con las soluciones que son obvias pero no o efectivas. Naturalmente, los crculos se desaniman cuando ven que el problema no mejora a pesar de las soluciones, que se han implementado. Si se p ermite que esta situacin persista, algunos miembros comenzarn a faltar a las juntas y el crculo corre el peligro de morir. El facilitador deber entrar al rescate animando al crculo a revisar lo ocurrido. Algunas veces es cuestin de una implementacin deficiente. Otras veces, el rea que eligieron abordar no era la ms crtica, de manera que, aunque una solucin sea muy buena en s, se pierde el efecto porque la causa raz permanece sin resolverse. Situaciones como sta han impulsado a algunas compaas a realizar sesiones de pensamient creativo para aquellos crculos, que est o n a p unto de formular soluciones a sus problemas. Estas sesiones son dirigidas por un facilitador, que haya recibido capacitacin sobre pensamiento creativo, fuera de la compaa. El cr c u lo pie n sa qu e n o h ay m s pr o ble m as qu e r eso lve r Cuando un crculo tiene ya unos 5 aos de edad, los miembros tienen la sensacin de que han resuelto todos los problemas de su taller. Sin embargo, una inspeccin cuidadosa mostrar que todava hay otras oportunidades de mejora. Debido a que la gerencia tiene una perspectiva ms amplia de los problemas, que afectan a la compaa, es conveniente que sta proporcione una lista de problemas, de donde los crculos puedan escoger. Sin embargo, en algunas compaas, el supervisor o la gerencia departamental asignan a los crculos qu problemas van a resolver. Lo s f ac ilitado r es e stn de masiado o c u pado s Esto ocurre en las compaas dond el sup e ervisor es adems facilitador y tiene a su cargo un nmero mayor de crculos a los que puede manejar. Lo ideal es que haya un facilitador por cada dos crcul s, pero se dan casos en que el facilitador tiene o que atender cuatro y hasta seis crculos. Algunas compaas hacen frente a esta situacin de la siguiente manera: el facilitador una vez por semana se junta con l s lderes, en lugar de reunirse o separadamente con cada crculo. En una compaa, un facilitador que tena a su cargo seis crculos, design al lder ms experimentado para actuar como facilitador asistente, asignndole tres de los seis crculos. A est lder se le da la oportunidad, adems de trabajar duro para e ayudar a los tres crculos asignados, d desarrollar su potencial y de consolidar sus e motivaciones personales. 106

Ej em pl o de un C a s o de C CC

7 E j em p lo de u n cas o d e CC C
1,906a Competencia de crculos de CC de la Regin de T okai, presentacin No. 205, 1987. El presente captulo contiene dos partes: la traducci n d japons al ingls del contenido de los el acetatos, que el crculo present durante la convencin; paralelamente los autores de este volumen hacen una serie de comentarios a cada uno de los pasos, que sigui el crculo.

TEMA

REDUCIR EL TIEMPO HERRAMIENTAS

PARA

LA LOCALIZACIN

DE

To yo da Mac h in e Wo rk s Ltd. Sh in ji Fuk u sh ima Sh in o bu Ko n do


1 Int ro duccin
T oyoda Ma chine Wor ks L td. fabr ic a y * F br ic a pr in cipal de Kar iya c om erc ializ a mqu in as h er ram ientas , * F br ic a de Higas hi Kar iya c om pon en tes au tomotr ices, c on troles * F br ic a de Okaz aki de ins tru m en tos y robots indu str iales. * F br ic a de T ado M is aki S om os part e de la fbr ic a pr in cipal * F br ic a de Koda ub ic ada en la ciudad d e Kar iya, P refectu ra de Aich i. T am bin ha y fbr ic as en O kaz aki, T akah am a, y Koda. Las s uc urs ales de ventas y c en tros de s er vicios, s on ins talaciones locales, en el extran j er o tenem os P enns ula de Chita per sonal ub ic ado en ofic inas de Es tados U nidos, Alema nia y Br asil. P enns ula de Ats um i P refectu ra de Aic hi

En una convencin nacional, acuden participantes de diferentes compaas e industrias, todos ellos con antecedentes diferentes. Por lo tanto, la presentacin normalmente comienza con algo de informacin sobre la compaa y su historia. Si la compaa pertenece al sect manufacturero, el crculo tambin or prop orciona una breve introduccin de sus productos y servicios.

2 Centro de Trabajo
Actividades de Negocio 1. Servicio posterior a la venta del centro de mquinas 2. Apoyo tcnico telefnico al cliente en toda la nacin Lema del Crculo de Control de Calidad: SO MO S EL CANAL INFO RMATIVO ENTRE EL CLIENTE Y LA COMPAA SO MO S EL MECNICO DE CABECERA DEL CLIENTE!!
Departamento de Servicio
D ivi sin 1

Divisi n 2

D ivi si n 3

D ivi sin 4

D ivi sin 5

S ecci n 1

Seccin 2

Dr. Bache

Entonces, el crcul da una explicacin sobre su centro de trabajo. Cules son las o actividades principales, la visin y misin de las actividades del crculo de CC? Tambin se presentar informacin sobre la comp osicin del crculo y sobre cundo se estableci, las edades de los miembros, la edad promedio, etc.

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Ej em pl o de un C a s o de C CC

In tro du c ci n del CCC Nombre del crculo: Dr. BACHE Registro No. de G r upo 1,454,348 Fe ch a de Cr e aci n 1 Mar 1983 Miem br o s Edad Pr o me dio Edad Mxim a 7 27.7 41 Ju ntas Cele br adas por Me s Du rac i n de las Ju n tas Ho rar io de las Ju n tas (dentro/fuera de horas de trabajo) 4 2 hr s. Fu er a

Edad Mnim a 21 N me r o de Te mas Abordados 13 ( Nom br e de O f ic in a) TO YO DA MACHINE WO RKS LTD: Divisi n de Ve n tas y Se r vic io
3 His tor ia del Nombr e del C rc ulo

Sigue sano de da y de noche! No caigas en un bache! Estoy en excelente forma!

En algunos casos, el crculo explica lo siguiente: De dnde sac su nombre? En el caso del crculo Dr. Bache, fue para reflejar los deseos de los miembros y la meta ideal de conservar la salud de las actividades de los crculos de CC y evitar que caigan en un bache.

Mquina del Cliente

Post eriormente, los miembros explican los pasos de la evolucin histrica de sus actividades como CCC. En el caso del Dr. 82 Quin est haciendo qu? Bache, cuando fue creado el crculo, los miembros no saban realmente cul iba No s hacer nada! 83 a ser el rol de cada quien. No saban a quin le tocaba qu actividad. Al ao 84 Deja que el lder lo haga! siguiente, el crculo se tuvo que enfrentar a no saber qu hacer. T odava Hay muy poca gente 85 no conocan bien las herramientas de los en las juntas! CCC ni sus tcnicas y por lo tanto, batallaban para entender los La Divsin de Servicio a Negocios 86 se lleva el Premio de Oro! procedimientos de CCC. En 1984, tercer Asamblea General! ao de operacin del crculo Dr. Bache, los miembros descuidaron algunos de los aspectos bsicos del CCC. Estaban algo aburridos con sus actividades y tendan a dejar todas las tareas a los lderes. Con el paso d tiempo, la el situacin empeor. En 1985, el crculo enfrent problemas crticos cuando los miembros
4 E tapas del C recimiento

Ao

Etapa de Desarrollo y Reflexiones

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comenzaron a faltar a las juntas. Pero d algn modo se sobrepuso al problema y ese mismo e ao gan el Premio de Oro en la junta general.
5 Raz ones de la Selec cin (I) Cuando s e toc aron las actividades de Mantenimiento Pr odu ctivo T otal en la estr ategia corporativa, la Divis in de Ventas y Servic io celebr reuniones de estudio us ando ilus traciones par a iniciar las ac tividades de Mantenimiento P roductivo Total. El Crc ulo tambin tom el tem a d e Mantenimiento P roductivo Total. Com o en n ues tra com paa c on frecuencia vam os a las instalacion es de nu es tros clientes par a reparar les su equ ipo y ofrecerles apoyo, m edim os has ta qu grado tyen am os organizada la fun cin de m anej o de herr am ien tas. Utiliz amos una c om paa hipottica par a ver c uanto se tardaba la b s qu eda de herram ientas en la fbrica.

Tiempo r equerido para buscar 9 tipos de herram ientas Total: 24 min 10 seg

Tiempo promedio: 2 min 41 seg / por herramienta

El tiempo requer ido para buscar herramientas es demasiado largo! !

Despus de presentar los antecedentes sobre la compaa y las actividades del crculo, pasaron a p resentar su tema princ ipal ante la convencin, en forma de una Ruta de calidad. En primer lugar, presentaron la razn por la que eligieron el tema y cmo se relacionaba con las actividades de administracin de la calidad de la compaa. En el caso Dr. Bache, comenz el crculo como parte de la ACT y decidieron cules reas probl mticas abordaran de acuerdo e con las circunstancias especficas por las que pasaban.

6 Razones de la Seleccin (II)

Resultados del Cuestionario

Se aplic un cuestiona rio pa ra averiguar qu pensa ban los miemb ros acerca del sistema ac tual de ma nejo de her ramientas.

Pers on a Punto 1 2 3 4 5

A B C D E F Total

Prom edi o

?Qu e tan rapi do puedes sacar las her ramientas? ?Qu e tan bien sabes donde pon erlas? ?Qu e tal qu edan en los compartimi en tos donde se guardan? ?Qu e tan bien puedes identifi car las herram ientas con un vistazo? ?Qu e tal es la preven cion contra herrami en tas defectuosas?

1 1 1 1 3

2 2 1 1 3

2 1 1 1 2

1 2 2 1 2

3 2 2 1 2

3 2 2 1 2

12 10 9 6 14 Prom edi o Total

2.0 1.7 1.5 1.0 2.3 1.7

Medicin: Bien=3 Reg ula r=2 Mal=1 El punta je pr om edio por personal fue b ajo: 1 .7

Despus de explicar los procedimientos de seleccin de su tema, los miembros lo justifican con cifras. Esto es importante que no se explique si plemente mediante los aspectos m emocionales de los lderes. En el caso de Dr. Bache, los miembros aplicaron un cuestionario para ver hasta qu punto los empleados estaban satisfechos con la forma en que estaban organizadas las herramientas. El nivel de satisfaccin de los empleados era muy bajo en todos los aspectos relacionados con la administracin de las herramientas.

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7 Plan deIm plement aci n


P lan Im plem en tacin Jul Selec cin del T em a Establec er Metas Entender el Estado Actual Anlis is de F actor es Contram edidas Confirm acin de la Efec tividad Solucin P er manente 1 Ju lio - 30 S ep 1986 Ago Sep

. Despus d exponer la seleccin d tema, el e el crculo presenta cmo estableci el proceso para implementar su solucin. Se presentan los diversos flujos tanto de la etapa de planeacin como d la d implementacin e e real. Esto es muy provechoso porque, al final de las actividades, los dos flujos se pueden comparar entre s y as sacar sugerencias para la planeacin e impl mentacin de las e siguientes etapas o temas.

8 Meta 1. Tiempo para sacar las herramientas comunes: 2 min. 41 seg.

Reduir el tiempo a menos de 1 min.

2. Puntaje promedio: 1.7

Hacer que el puntaje promedio sea : 2.5

Luego el CCC establece su meta para el tema en cuestin.

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9 Entender el Estado Actual

Se lepidi al Sr. A que busca algunas herra ra mientas(predet erminadas dentrode 3 ) ca oras(est teg ndar, comunes, y demedicin) y seletom eltiem po. 1 Htas.Estndar Tiem de po Bsqueda Tiem po Prom edio A Perica 5m m B Espaola 17m m C Desa ador+? rm D Taladro elct rico E Sierra Caladora A B C 1'40' 1'30'' 1'10'' 1'26'' F G H I 2 Htas. Com unes D E F 2 50' 3 25' 4'30'' 3'35'' Cabezalde Torreta Niv el Mult metro Pequeo Barra de Pruebas Muro Mtodo de Medicin: Tiemp qu se ta o e rda en saca cierta herra r s mien s ta esp ecifica s de los a queles A a D y llev da na arlas a la oficina . 3m 3 Htas. de Medicin H 50'' I 40'' . 50 ' ' J 6 ' 0'
12 0 10 0 80 60 40 20 0

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

para para para para

encontra r camin ar recoger coloc ar

Total: 270 seg Total: 205 seg

Total: 170 seg


25 0 20 0 15 0 10 0 50 tie mpo par a rec oge r si err a 0 ti empo para re coge r cab ezal de to rret a

140 120 100 80 60 40 20 0 ti emp o pa ra re cog er t ala dr o el ct ric o

C B
D
5m 6m

Min 4 3 2 1 1 '26'' 5 . 0''


Ht s . a C m nes o u Ht s . a E d r st n a Ht s. d a e m icin ed

3 '35'' Se tarda mucho tie o e s mp n acar he rrami e ntas comun e s

Oficina

E emos un a mi rada al ch e do actua l!! sta

Tiempo promedio tomado e n recoger h e mi e a rra nt s

Despus de fijar una meta, los miembros presentan su comprensin real y anlisis de la condicin actual del problema, con el fin de apreciar su magnitud con el mayor detalle posible. En el caso de Dr. Bache, el crculo midi cunto tiempo les tomaba extraer cada herramienta del anaquel. Hay varias herramientas en el taller, d modo e que el crculo cronometr el tiempo d recuperacin de cada una. Desp e us de identificar cul de las herramientas era la ms difcil de extraer, el crculo examin el procedimiento ms detalladamente para ver cules pasos eran los que tomaban ms tiempo. Siguieron cada uno de los movimi ntos p e ara extraer una herramienta, buscarla, caminar para tomarla, sacarla del anaquel y, por ltimo, col carla sobre el o escritorio. Los resultados de estas mediciones sugeran que las herramientas comunes eran las que llevaba ms tiempo sacar. Esta operacin tomaba 335 mientras que sacar las herramientas estndar y las herramientas de medicin les tomaba slo 126 y 50, respectivamente.

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Ej em pl o de un C a s o de C CC

10 Anlisis de Factores (I)


Medioambientales
No se decide Sucio Pasil lo Sin lu z Lugar para las htas.

Humanos

No saber los n ombr es Htas.

Qu seencontr !Toma tiempo conseguir las herramientas!

Problemas

(1)

(3)
No saber dn de estn

En el m ismo lugar qu e los repuestos An gosto An aquel

Luz

Cons ciencia

Htas. y repuestos en un mismo lugar

(I) No hay un anaquel especial para htas. (II) No hay un rea especfica

A dn de regresarlas Se devuelven por separado Devoluc in

(4)
No decidi do

Lugar no decidido Las personas no saban dnde estaban No estaban organizadas

(2)
Mal organizadas

No se devuelven a su lu gar origin al

Organizadas No se organizan

(III) No estn separadas por applicacin

Mtodo

. Despus de analizar totalmente la situacin actual, los miembros intentaron identificar las causas y efectos reales del problema. Para esto, usaron una de las siete herramientas del control d calidad, el diagrama de causa y efecto. En este diagrama se e identifican cuatro causas crticas: (1) las herramientas y las partes estn en el mismo lugar; por lo tanto, les toma tiempo encontrar la herramienta que necesitan, (2) los lugares en que se colocan las herramientas no estn realmente d ecididos u organizados, ya que las herrami ntas se almacenan al azar, y no organizadas sistemticamente por e clase, (3) la gente simplemente no sabe dnde estn las herramientas, y (4) el mtodo de cmo organizar las herramientas no est bien establecido. Entonces, los miembros pensaron en las causas reales del problema: las herramientas y las partes se almacenan el mismo sitio, los lugares para almacenar las herramientas no estn bien identificados, etc. Luego, a medida que los miembros discuten las causas y los efectos del problema, aslan tres causas crticas del problema, como: (I) no hay un anaquel especial para las herramientas, (II) no existe un rea esp ecfica para almacenar estas herramientas, y (III) las herramientas no estn separadas de acuerd o con su uso.

112

Ej em pl o de un C a s o de C CC

11 Contramedidas (I)
Efectividad

1 2 3

Problem as (I) (II) (III)

Contram edidas Hacer anaqueles A y B especiales para herramient as Etiquetar caja con nom bres de herram ientas y organizar Separar y acom odar por cat egorias: herramientas 1, 2, 3

Quien Miharu Kondo Yamada

Cuan do Ago. 3 Ago. 15 Ago. 15

Durante la discusin, los miembros identifican las medidas correctivas para atacar las causas crticas que encontraron en la etapa anterior. Los miembros deciden quien estar a cargo de cada medida correctiva y el plazo para llevar a cabo cada tarea. En el caso d Dr. Bache, el problema I es que no hay un anaquel especfico e para las herramientas, p lo tanto, se crearon los anaqueles A y B para el 3 de or Agosto, de l cual sera responsable Miharu. Las otras dos medidas correctivas estn o organizadas para resolver los problemas II y III. 12 Confirmar la Efectividad (I)

(1)

Tiempo para recoger herramientas comunes(segs)


A 45'' 50'' 55'' B 40'' 55'' 60'' C 45'' 45'' 50'' D 35'' 40'' 45''
Promedio Evaluacin Promedi Evaluaci

Taladro Sierra Cabezal

41.3'' 47.5'' 52.5'' 47.0''

(2)
1 2 3 4 5

Cuestionario

Bien: 3, Regular: 2, Mal:1


A 2 2 2 1 2 B 2 2 2 1 2 C 2 3 2 1 2 D 2 2 2 1 2 E 3 3 2 1 3 F Total Promedio Evaluacin 3 14 2.33 3 15 2.50 2 12 2.00 1 6 1.00 3 14 2.33 Total 2.03

Punto Qu tan rpidamente puedes sacar las herramientas? Qu tan bien sabes dnde ponerlas? Qu tal quedan en sus compartimientos de almacenaje? Qu tal puedes identificar las htas con una mirada? Qu tan buena es la prevencin contra htas defectuosas?

113

Ej em pl o de un C a s o de C CC

Despus de aplicar las contramedidas, los miembros observarn su efectividad. El Dr. Bache emple dos mtodos para medir la efectividad: (1) tomar el tiempo promedio y (2) aplicar un cuestionario a los empleados. El crculo tambin estableci un umbral para eval ar los dos mt u odos: el tiempo aceptable es de menos de un minuto y una puntuacin de ms de 2.5 es favorable. Para lo primero, se capacit a cuatro personas para recuperar herramientas de tipo comn. Result que el tiempo promedio que les llev sacar las herramientas fue de 47, mucho menos que el tiempo anterior d 335. Sin embargo, el e cuestionario mostr una puntuacin promedio de 2.03 en cinco categoras de preguntas, lo cual estaba por debajo de la meta que los miembros haban establecido. Est os resultados indicaban que, aunque el tiempo para recuperar las herramientas se haba reducido en gran medida, an no se haba alcanzado el nivel buscado en la satisfaccin de los operarios al trabajar en ese entorno.
13 En tend er la situ acin actual (II)
Lluv ia de ide as para 1, 3 & 4

El lug ar para las herra m ienta s es dem asia do pe que o

Discutir la s sit ua cio nes con los supe rvisore s

Contar con la garanta de que habr un lugar y anaqueles espe ciales para las herram ientas

C mo us ar el lu gar es pecial para herram ientas efici en tem en te?

Con los resultados iniciales disponibles, los miembros d ecidieron mejorar las categoras 1, 3 y 4 del cuestionario (de 12: confirmar la efectividad). Comenzaron por hacer lluvia de ideas y descubrieron que los miembros sienten que los lugares para colocar las herramientas son demasiado pequeos, lo cual les dificulta sacarlas y regresarlas apropiadamente. P lo tanto, los miembros or decidieron presentar el asunto a su supervisor para que ste les hiciera sugerencias. El sup ervisor estuvo de acuerdo en hacer los arreglos necesarios para colocar unos anaqueles nuevos especiales en los cual s los operarios pudieran organizar sus e herramientas.

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Ej em pl o de un C a s o de C CC

14 Anlisis de Factores (II)

P unt o de E va lua ci n : 3-S 2 -Norm al 1-No

Para u sar el l ugar especi al de h tas. efi cientemente, s e n ec es ita:

M e j o rar e l m edio am bie nt e

Mejo ra r lo s M t odos

C lasifica r la s herram ient as I m p a r t i r ca pa cita ci n

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Topicos l l evados a la p rac tica Efecto Pos ibili dad Lu gar Al macen mas il umi nado 2 3 5 Facil d e acom odar y lim piar 1 3 4 Uso de ll ave 2 3 5 Poder di stin guir her rami entas c on la mir ada 3 3 6 Poder saber quien se llevo que 3 3 6 Poder sac arl as c on u na sol a acci on 3 3 6 Que cu al qu iera pued a saber c ual es c ual 3 3 6 Herr amientas etiqu etadas c on su nom bre 3 3 6 Lugar para organi zar l os ju egos d e h tas . 3 2 5 Cl asificar l as que se necesi ten en cada cas o 2 3 5 Entr enar al p ers onal en como acom od ar las 2 2 4 Devol ver las herr amientas 2 1 3

S e n ec esitan dir ectr ic es p ara los tpic os qu e estn en 5to. y 6to. L ugar .

Los miembros del crculo discuten ahora Cmo usar eficientemente el espacio especial para herramientas. Primero examinaron a fond las clases de element que o os pueden afec tar la eficiencia. Enumeraron todos l s posibles elementos y los o ordenaron p categoras. Los miembros incluyeron cosas que podan implementarse or para facilitar el uso del espacio. De la lista, identificaron cuatro categoras principales de factores que era necesario mejorar para usar eficientemente el espacio: (1) el entorno (2) los mtodos (3) la clasificacin de las herramientas y (4) capacitacin. Entonces, asignaron una puntuaci n a cada asunto de acuerdo con su efectividad y con la posibilidad de ponerlo en prctica. Los miembros ord enaron los temas de acuerdo con su efectividad general y decidieron tratar de crear medidas correctivas para las categoras. Como se ve en la tabla anteri r, en el caso del Dr. o Bache, eligieron categoras cuya puntuacin total fuese de 5 6.

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Ej em pl o de un C a s o de C CC

15 Contramedidas (II)
No . T e m a s ll e v a d o s a l a p ra c t i c a M e jo r i lu m in a c i o n d e l 1 lu g a r 2 U s o d e ll a v e D i s ti n g u i r c o n l a s o l a 3 m i r ad a C o n t ra m e d i d a U s o d e li n t e r n a s d e m a n o U s o d e ac c e s o r i o s d e m e ta l S e p a ra r l a s h e r r a m i e n t a s y co d i f ic a r l a s c o n c o l o re s C o l o c a r t a r je t a c o n e l n o m b r e en e l l u ga r d e s p u e s d e h abe r to m a d o u n a h ta. C o l o c a r a p e r tu r a e n e l c e n tr o E ti qu e ta r l as h e r r am i e n ta s P e r so n a M a ts u m o to Miha ru Ko ndo Fe c h a L i m i te S e p . 20 S e p . 20 S e p . 20 Grado

4 S a b e r q u i e n t ie n e q u e P o d e r s a c ar l as c o n 5 u n a s o l a a c c io n F a m i li a r i za r s e c o n 6 e l l as E ti qu e ta r l as h t as . 7 C la r a m e n t e

Fu k u sh im a Ko ndo Y am a d a

S e p . 20 S e p . 20 S e p . 20

E t i q ue ta r l a ca ja c o n e l n om b re E e i q a eh t a l a c a ja c o n e l n o m b r e F u k u s h i m a S e p . 2 0 d t lu ta r
S e p a ra r l a s h e r r a m i e n t a s co m u n e s d e l a s e s p e c i a le s A lm a c e n a r l a s h e r r a m i e n t a s n e c e s a r i a s e n ju e g o s d e h e r r a m ie n t a s d e l m i s m o t i p o Y am a d a S e p . 20

8 D e c id i r e l l u g a r A lm a c e n a r l o 9 n ec esa r io

Miha ru

S e p . 20

Despus que los miembros identifican las categoras en las que habrn de concentrarse, deciden las medidas correctivas. Aqu, un a vez ms, los mi mbros e deciden qui n ser responsable de llevar a cabo la tarea y para cundo. Por ejemplo, si se observa la tabla del anlisis de factores (II), el primer punto, Alumbrar ms el rea de almacenamiento, alcanz una puntuacin de 5. Por lo tanto, los miembros buscan ahora medidas para alumbrar ms el rea. La medida para esto es usar linternas. La persona identificada es Matsumot quien est a cargo de esto y se espera que lo lleve a o, cabo a ms tardar el 20 de Septiembre. Los miembros hacen lo mismo con todas las categoras.
16 Confirm ar la Efectividad (II)
Tiempo requerido para sacar herramientas comunes (segs )
Per a son Art lo cu A Tala o E dr lctrico 2 5" Sierra cala dora 2 2" C eza d Torret 3 ab l e a 0" B 2 8" 2 3" 3 3" C 2 6" 2 0" 2 9" D 2 3" 2 0" 3 0" E lua va Prom io cin ed 2 " 5.50 2 " 1.25 3 " 0.50 25.75"
Bie n:3, Regul ar:2, Mal :1
1

Fcilmente superamos la meta! Tiempo (segs)


3 2 4 1''

Grado en Puntos
3 2 1 '' 2 7 '' ( 25 )

2 1 0 7''

Bueno!

Bueno!

Punto de Evaluacin del Cuestionario


Person a Pu to n Se pudo r ecoger rpidam te en Se fij unlugar para la devolu in c Se organ en el or c orr iz den ecto

1 ( 10 0 ) 0

A B C D E F total 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 16 17 17 16 16

Prom . 2. 66 2. 83 2. 83 2. 66 2. 66 2.72

Evaluacin
0

7 '' 4 7'' A n te s 1 e ra . 2 n da . T i em p o

A n te s 1 e ra . 2 n da . T i em p o Evalu acin por Cuestion ario

Se puedendistin ir las htas con la m gu irada 2 Existen de h ramien defectu cia er tas osas 3

Tiem po requerido para recog er ht as .

Ahora, el crculo efecta la segunda confirmacin de resultados, exactamente d la e misma manera que la confirmacin (I). En esta ocasin, los resultados fueron mucho

116

Ej em pl o de un C a s o de C CC

mejores que en la confirmacin anterior. El tiempo promedio para recuperar una herramienta fue mucho ms corto ahora: casi un 60 por ciento menor. L resp a uesta al cuestionario tambi n fue mejor: una puntuacin promedio de 2.7. El crculo alcanz sus metas iniciales: menos de un minuto y una puntuacin superior a 2.5.
17 Solucin Permanente

No Punto Registrar el estado de las herramientas en la lista de 1 verificacin al momento de devolverlas Manejar las herramientas faltantes o averiadas con 2 base en la lista de verificacin

Persona que Persona lo hace responsable

Fecha Lmite

Todos

Miharu

Momento de la devolucin

Yamada

Fin de semana

Habiendo logrado resultados satisfactorios, el crculo plane cmo mantener la mejora. En este caso, el grupo ide dos puntos: primero, registrar la condicin de las herramientas en una lista de verificacin al momento de devolverlas y segundo,

asignar a una persona como responsable de administrar las herramientas faltantes o descompuestas basndose en la lista de verificacin. De esta manera, el crculo puede mantener continuamente lo que logr en la segunda confirmacin y producir mejores efectos. 18 Plan para el Futuro
1. Junto con 2 miembros adicionales, pretendemos dominar los mtodos de control de calidad m s rpidamente. 2. Mantener las herramientas estndar (las que tiene cada individuo) en buen estado y organizadas adecuadamente 3. Usar el lugar de almacenaje eficientemente, ya que el espacio se va reduciendo conforme se incrementa el nmero de herramientas especiales.

Por ltimo, el crculo decid su plan futuro. En el caso de Dr. Bache, d e ecidieron que todos los miembros mejoraran su conocimiento tcnico de las herramientas y tcnicas de los CCC. Int entarn mejorar la organizacin de las herramientas estndar y utilizar eficientemente el espacio de almacenamiento.

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Autores
Ryu Fu k ui, Director General Suplente, Banco Japons de Desarrollo (Japn) Yo ko Ho nda, Banco Japons de Desarrollo (Japn) Haru e Ino u e , Banco Japons de Desarrollo (Japn) No rih ar u K an ek o , Director Ejecutivo, Service Quality Management Ltd. (Japn) Ic hir o Miyau c hi, Consejero, JUSE (Japn) Susana Soriano, Directora Ejecutiva, Departamento de Atencin a Clientes, BPI Family Bank (Filipinas) Yu ka Yagi, Banco Japons de Desarrollo (Japn) Versin al espaol: Rebeca Gonzlez -vila, Instituto T ecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (Mxico) Nich o las A. G ible r , Gibler & Associates (Mxico) (En orden alfabtico)

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Publicado en Octubre de 2003.

Las opiniones expresadas en este documento no reflejan necesariamente la posicin oficial del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

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