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1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Directora Nacional Lyliam Gómez Silva CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Directora Nacional Lyliam Gómez Silva

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN Bogotá D.C., 2008

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

  • 1.1. Historia de la psicología organizacional

  • 1.2. Teorías administrativas

  • 1.3. La función de organización: concepto y principios de organización

  • 1.4. Teorías y conceptos de la Psicología Organizacional

  • 1.5. Comportamiento Organizacional

CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

  • 2.1. Principios de aprendizaje

  • 2.2. Percepción

  • 2.3. Motivación

  • 2.4. Actitudes y valores

  • 2.5. Competencias laborales

CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL

  • 3.1. Características de la Inteligencia Emocional

  • 3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo

  • 3.3. Competencias Emocionales

  • 3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz

  • 3.5. Habilidades emocionales

UNIDAD 2. PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPITULO 1: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

  • 1.1. ¿Qué es la cultura organizacional?

  • 1.2. Definición de clima organizacional

  • 1.3. Características del clima organizacional

  • 1.4. Funciones del clima organizacional

  • 1.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

CAPITULO 2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

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  • 2.2. Tipos de comunicación Organizacional

  • 2.3. La comunicación interna

  • 2.4. Como diseñar un plan de comunicación

  • 2.5. Diferencias entre información y comunicación

CAPITULO 3. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

  • 3.1. Comunicación Asertiva

  • 3.2. Trabajo en equipo

  • 3.3. Manejo del Conflicto

  • 3.4. Negociación

  • 3.5. Liderazgo

INTRODUCCIÓN

Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, ya través de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas y

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Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicología que estudia la interrelación entre los trabajadores y la empresa.

Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970, es considerada como sinónimo de psicología industrial y quien consolida la evolución de esta.

La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivación, eficiencia y el desempeño de los empleados, la felicidad y bienestar de los empleados.

Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales).

La importancia de

esta materia radica en que

permite comprender los fenómenos

humanos

al

interior de la organización en sus relaciones

con

el

resto del

sistema

organizacional.

 

UNIDAD 1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCIÓN

A partir del ingreso de nuevas tecnologías, la globalización, la apertura económica y los diferentes sistemas de producción y mercadeo que se han originado, las organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las áreas de Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas características de globalización de los mercados y la integración de las diferentes culturas empresariales.

Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepción humana de la organización, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones.

La Psicología organizacional apoya estos procesos dado que posee la concepción de como se desarrollan los procesos psicológicos, humanos y organizacionales y relacionales que se generan en una organización. Conocer las herramientas, teorías, técnicas y la forma de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran una serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma efectiva el proceso de adaptación y desarrollo tanto de las personas como de las relaciones y la estructura organizacional.

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

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Contextualización

Conocer los orígenes y fundamentos de la psicología organizacional, permite generar proyecciones a través del proceso histórico, entendiendo la forma como se desarrollo inicialmente, los cambios que ha sufrido y la forma de adaptar los procesos propios de cada organización en el contexto actual y en las dimensiones socio políticas y culturales que cada empresa enfrenta en su cotidiano desarrollo.

  • 1.1. HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Contextualización

La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan bienestar y adaptación del individuo al medio empresarial.

Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución, niveles de desempeño, mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado.

La psicología organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional.

A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial, el trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.

Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "

...

en

nuestro sistema se le dice

minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él

incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”.

Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a cabo sin capacitación previa. Para la organización, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el

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trabajador obtenía en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a la organización técnica de la producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones, fue racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo.

Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseño, planificación y ejecución del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervenía solucionando problemas, optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de producción.

Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivación y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización.

Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del proceso que realiza.

En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)

En

la

actualidad

existe una revalorización del

trabajo

humano,

que se puede

caracterizar en:

 

La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza

Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo

Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer

Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas

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Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las capacidades demostradas en el trabajo

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas económicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron a emplear psicólogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio.

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la psicología industrial.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial fue testigo de la evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y académico.

  • 1.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Contextualización

Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a través de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas.

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2. 1 Enfoque clásico de la administración

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:

  • 2.1.1 La administración científica. Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los

trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863- 1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

  • 2.1.2 Teoría Clásica. O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y

otros.

La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo

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(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

2.1.3 Principios administrativos:

  • División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

  • Autoridad: los jefes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.

  • Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

  • Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

  • Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

  • Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

  • Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

  • Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

  • Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

  • Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.

  • Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

  • Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

  • Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

  • Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.

2.1.4. Orígenes del enfoque clásico. Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

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a.

El

crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que

ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un

enfoque científico purificado

que

sustituyese

el

empirismo

y

la

improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y

la improvisación.

  • b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre

las empresas.

Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

2.2. Administración científica

La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, el enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición ...

Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por

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pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Desarrollo como conclusión lo que hoy en día se conoce como. La organización racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario

2.2.1 Principios de La Administración Científica Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio

de

la

ejecución:

distribuir

distintamente

las

atribuciones

y

las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teoría son:

Estudiar

el

trabajo,

descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución

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Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso

2.3 Teoría de La Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

2.3.1 Elementos De La Organización. Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

  • 1. Investigación

  • 2. Previsión

  • 3. Planeamiento

  • 4. Organización

  • 5. Coordinación

  • 6. Mando

  • 7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

2.3.2 Elementos de la administración para Gulick. Quien propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

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  • 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

  • 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

  • 3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.

  • 4. Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.

  • 5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

  • 6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

  • 7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas

Administración científica

Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En la estructura

Teoría clásica Teoría neoclásica Teoría de la Burocracia. Teoría estructuralista

-organización formal. -principios generales de la administración. -funciones del administrador. -organización formal burocrática. -racionalidad organizacional. Múltiple enfoque:

-organización formal e informal. -análisis intraorganizacional y análisis inteorganizacional.

En las personas

Teoría de las relaciones

Teoría del comportamiento

-organización informal.

humanas.

-motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de

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organizacional

grupo.

Teoría del desarrollo organizacional.

-estilos de administración. -teoría de las decisiones. -integración de los objetivos organizacionales e individuales. -cambio organizacional planeado. -enfoque de sistema abierto.

En el ambiente

Teoría estructuralista Teoría neo-estructuralista

-análisis intraorganizacional y análisis ambiental. -enfoque de sistema abierto.

En la tecnología

Teoría de la contingencia

-administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

2.1.1 Principios De La Administración Científica

  • a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.

  • b) Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

  • c) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

  • d) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

  • e) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.3. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN: CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Contextualización

La organización es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o más personas, y la integración entre los individuos es esencial para su existencia. La función de una organización comprende el establecimiento de una estructura funcional y jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación de tareas a ejecutar para lograr los propósitos que una compañía se ha propuesto.

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Lo anterior conlleva a la identificación y asignación de puestos de trabajo, asignación de actividades y un nivel específico de toma de decisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro de las empresas.

Para entender la función de organización debemos definir el concepto de estructura, entendida ésta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compañía y las relaciones entre éstos.

Nivel estratégico, será el órgano que se encarga de que la organización cumpla su misión. (director general). Operaciones, compuesto por los miembros de la organización encargados de la producción de bienes y servicios propios de la actividad principal de la compañía. Línea media, enlaza al núcleo de operaciones con el estratégico; estaría formado por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones tomadas por los directores.

Pueden aparecer otras partes complementarias:

  • - Unidades de apoyo, proporcionan a la organización asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podría subcontratar al exterior.

  • - Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de recursos humanos).

1.4. TEORÍAS Y CONCEPTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Contextualización

Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado por Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos términos griegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significaba tratado o ciencia. Así etimológicamente la palabra psicología significa tratado o ciencia del alma o del espíritu. (Zepeda, 2003)

Así la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se presenta en diferentes ambientes, así se genera el término Psicología Industrial que es la aplicación y utilización de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la importancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaran la productividad de las organizaciones.

Bajo este esquema surge la psicología laboral, que se puede definir como la rama de psicología que estudia los procesos psicológicos y sociales involucrados el proceso del trabajo. Consistía en no solamente observar como trabajan las personas y manejar modelos y programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo,

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medio laboral, retribuciones económicas y psicológicas, tipo de comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado, entre otras.

Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que conforman la organización. También se ha considerado la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones.

Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los profesionales de esta área están encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como el desarrollo de estrategias para incrementar el espíritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias y cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y colocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar y potencializar al capital humano con el que cuenta una organización.

  • 1.5. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contextualización

Se estudia a través del comportamiento organizacional el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las organizaciones:

individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento dentro de los sistemas que se generan.

El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado).

Busca describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas, además de entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro de la organización.

Metas del Comportamiento Organizacional:

• Describir: es el modo en que se conducen las personas • Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen • Predecir: la conducta futura de los empleados

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Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas

Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en cuatro:

Planeación: el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. • Organización: el gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quién tomará las decisiones. • Dirección: los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización. • Control: después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se está consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviación significativa.

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CAPITULO 2 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Contextualización

Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y establecen acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aquí hay deliberación y conciencia en un accionar que puede ser o no productivo al interior de la organización.

El comportamiento humano en la organización esta condicionado por una cantidad de variables psicológicas y mentales las cuales interactúan y generan resultados específicos.

2.1. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

Contextualización

El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio relativamente permanente en la forma como se comporta una persona, este se da como producto de la exposición a una conducta repetida y donde se dan transformaciones y cambios neurofisiológicos y conductuales.

En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos:

- Poder aprender: Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atención,

proceso

)

y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los

... nuevos aprendizajes

- Saber aprender: Tener hábitos que permitan incorporar nuevos datos, información o conductas y utilizar técnicas de incorporación.

o

instrumentales básicas: observación, lectura, escritura ...

o

repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de habilidades de procedimiento…

20

o

de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas ...

o

elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar,

o

completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar… exploratorias: explorar, experimentar ...

o

de aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación

o

regulativas (meta cognición): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos

  • - Querer aprender: tener la disposición para incorporar los nuevos conceptos y generar las conexiones necesarias para dar un resultado específico.

20 o de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas ... o elaborativas (relacionando la nueva información con la

Todo aprendizaje supone una modificación en las estructuras cognitivas y se consigue mediante la realización de determinadas acciones que permiten la incorporación y el cambio en tiempos determinados.

Concepciones sobre los procesos de aprendizaje.

CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

CONCEPCIONES

LEYES, PROPUESTAS ...

La perspectiva conductista. Desde la perspectiva conductista, formulada por

- Condicionamiento operante. Formación de reflejos condicionados mediante mecanismos de estímulo-respuesta-refuerzo: las acciones

B.F.Skinner hacia mediados

que obtienen un refuerzo positivo tienden a ser

21

del siglo XX y que arranca de

repetidas

los estudios psicológicos de Pavlov sobre condicionamiento y de los

  • - Ensayo y error con refuerzos y repetición

 

trabajos de Thorndike sobre el

  • - Asociacionismo:

los

conocimientos

se

refuerzo, intenta explicar el aprendizaje a partir de unas leyes y mecanismos comunes

elaboran estableciendo asociaciones entre los estímulos que se captan. Memorización mecánica

para todos los individuos.

  • - Enseñanza programada. Resulta

especialmente eficaz cuando los contenidos están muy estructurados y secuenciados y se precisa un aprendizaje memorístico. Su eficacia es menor para la comprensión de procesos complejos y la resolución de problemas no

convencionales

 

Teoría del procesamiento de

  • - Captación y filtro de la información a partir de

interactuar con el medio

la información. La teoría del procesamiento de la

las sensaciones y percepciones obtenidas al

información, influida por los estudios cibernéticos de los

  • - Almacenamiento momentáneo en los registros

años cincuenta y sesenta, presenta una explicación

sensoriales y entrada en la memoria a corto plazo, donde, si se mantiene la actividad mental

sobre los procesos internos que se producen durante el

centrada en esta información, se realiza un reconocimiento y codificación conceptual

aprendizaje. Sus planteamientos básicos, en

  • - Organización y almacenamiento definitivo en

líneas generales, son ampliamente aceptados.

la memoria a largo plazo, donde el conocimiento se organiza en forma de redes.

Considera las siguientes fases

Desde

aquí

la

información

podrá

ser

principales:

recuperada cuando sea necesario

 

Aprendizaje

por

  • - Experimentación directa sobre la realidad,

descubrimiento. La

aplicación práctica de los conocimientos y su

perspectiva del aprendizaje

transferencia a diversas situaciones

 

por

descubrimiento,

 

desarrollada por J. Bruner,

a la actividad directa de los

  • - Aprendizaje por penetración comprensiva. El

atribuye una gran importancia

estudiantes sobre la realidad.

alumno experimentando descubre y comprende lo que es relevante, las estructuras

  • - Práctica de la inducción: de lo concreto a lo abstracto, de los hechos a las teorías

  • - Utilización

de

estrategias

heurísticas,

pensamiento divergente

  • - Currículum en espiral: revisión y ampliación

22

 

periódica de los conocimientos adquiridos

Aprendizaje significativo (D.

-

Condiciones

para

el

aprendizaje:

Ausubel, J. Novak) postula

significabilidad lógica (se puede relacionar

que el aprendizaje debe ser

con

conocimientos

previos)

significativo, no memorístico, y

significabilidad psicológica (adecuación al

para ello los nuevos

desarrollo

del

alumno)

conocimientos deben relacionarse con los saberes

actitud activa y motivación

previos que posea el aprendiz.

-

Relación de los nuevos conocimientos con los

Frente al aprendizaje por

saberes previos. La mente es como una red

descubrimiento de Bruner, defiende el aprendizaje por recepción donde el profesor

proposicional donde aprender es establecer relaciones semánticas

estructura los contenidos y las

-

Utilización de organizadores previos que

actividades a realizar para que

faciliten la activación de los conocimientos

los conocimientos sean significativos para los estudiantes.

previos relacionados con los aprendizajes que se quieren realizar

-

Diferenciación-reconciliación integradora que

genera una memorización comprensiva

-

Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan

interés, se vean útiles

 

Psicología cognitivista. El cognitivismo (Merrill,

-

El aprendizaje es un proceso activo. El

cerebro es un procesador paralelo, capaz de

-

Condiciones internas que intervienen en el

Gagné

),

basado en las

tratar con múltiples estímulos. El aprendizaje

teorías del procesamiento de la información y recogiendo también algunas ideas conductistas (refuerzo, análisis de tareas) y del aprendizaje significativo, aparece en la década de los

tiene lugar con una combinación de fisiología y emociones. El desafío estimula el aprendizaje, mientras que el miedo lo retrae

proceso: motivación, captación y comprensión, adquisición, retención

sesenta y pretende dar una explicación más detallada de los procesos de aprendizaje, distingue:

Posteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante se activarán las fases: recuerdo, generalización o aplicación (si es el caso) y ejecución (al dar la respuesta, que si es acertada dará lugar a un refuerzo)

-

Condiciones externas: son las circunstancias

que rodean los actos didácticos y que el profesor procurará que favorezcan al máximo

los aprendizajes

 

Constructivismo. J. Piaget,

-

Considera tres estadios de desarrollo

en sus estudios sobre

cognitivo universales: sensorio motor, estadio

23

epistemología genética, en los que determina las principales fases en el desarrollo cognitivo de los niños, elaboró

de las operaciones concretas y estadio de las operaciones formales. En todos ellos la actividad es un factor importante para el desarrollo de la inteligencia

un modelo explicativo del desarrollo de la inteligencia y del aprendizaje en general a partir de la consideración de la adaptación de los individuos al medio.

  • - Construcción del propio conocimiento mediante la interacción constante con el medio. Lo que se puede aprender en cada momento depende de la propia capacidad cognitiva, de los conocimientos previos y de las interacciones que se pueden establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes comprenden mejor cuando están envueltos en tareas y temas que cautivan su atención

  • - Reconstrucción

de

los

esquemas

de

conocimiento. El desarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia: equilibrio - desequilibrio – reequilibrio (que supone una adaptación y la construcción de nuevos esquemas de conocimiento)

Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el incorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumular nuevo conocimiento sobre el viejo, sino más bien transformar el conocimiento. Esta transformación, a su vez, ocurre a través del pensamiento activo y original del aprendiz. Así pues, la educación constructivista implica la experimentación y la resolución de problemas y considera que los errores no son antitéticos del aprendizaje sino

más bien la base del mismo

 

24

Socio-constructivismo. Basado en muchas de las ideas de Vigotski, considera también los aprendizajes como un proceso personal de construcción de nuevos

- Importancia de la interacción social. Aprender es una experiencia social donde el contexto es muy importante y el lenguaje juega un papel básico como herramienta mediadora, no solo entre profesores y alumnos, sino también entre estudiantes, que así aprenden a explicar,

conocimientos a partir de los saberes previos (actividad

argumentar

Aprender significa "aprender con

... otros", recoger también sus puntos de vista. La

instrumental),

pero

inseparable de la situación en la que se produce. Enfatiza en los siguientes aspectos:

socialización se va realizando con "otros" (iguales o expertos)

- Incidencia en la zona de desarrollo próximo, en la que la interacción con los especialistas y con los iguales puede ofrecer un "andamiaje" donde el aprendiz puede apoyarse

Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en un contexto en el que los participantes negocian los significados, recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo de interacción de ideas, representaciones y valores. La interpretación es personal, de manera que no hay una realidad compartida de conocimientos. Por ello, los alumnos individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su conocimiento según sus esquemas, sus

saberes, sus experiencias previas y su contexto

  • 2.1.1 ¿Aprendemos a través de otros?

El aprendizaje es en su sentido mas amplio un proceso socializante, cuando tenemos la posibilidad de compartir, de apoyar o de comparar nuestras experiencias con las de los otros estamos en posibilidad de realizar ajustes que nos permiten verificar lo que estamos aprendiendo y su coherencia. Cuando una persona aprende con otros tiene la responsabilidad de identificar varios factores que facilitan este aprendizaje, estos factores son: su historia de aprendizaje, los logros propios y del otro, el tipo de relación existente el contexto de aprendizaje y la conexión entre las personas.

Para aprender con otros es preciso recordar algunos factores fundamentales:

25

  • 1. No aprendemos nada que no queramos. El aprendizaje que obtiene una persona está ligado a sus intereses vitales. Para recordar este principio, no necesita más que recordar lo que experimentó cuando trataron de enseñarle algo que carecía de interés para usted. Es preciso invitar al otro a reflexionar sobre sus intereses y a reconocer la importancia de hacer frente a las dificultades.

  • 2. El amor por el cultivo de sí mismo. Es muy notorio cuando una persona está obligada a desarrollar a otro y lo asume de “mala gana”. Dicho de otra forma, en la relación se pone de presente la forma en “yo” experimenté la disposición de los que me ayudaron en mi desarrollo. Si usted no siente, o siente “amor” y en cierta forma pasión por el desarrollo del otro, por la razón que sea, esto es leído por el otro.

  • 3. Los resultados son importantes. El resultado permite evaluar el proceso y al contrario. Es bueno hacer la evaluación de los resultados obtenidos conjuntamente, y sin la pretensión de que uno sólo evalúa: la evaluación más potente es la co- evaluación. (la evaluación conjunta en donde no se privilegia la mirada de uno de los actores, sino de todos).

  • 4. Una relación sincera y transparente. Creo que todos recordamos a un jefe regañón. Cuando alguien regaña se pone en una condición de superioridad (mediada por la pedantería) en la que sólo él sabe como se hacen o deben hacer las cosas. El “tono espiritual” de la relación, es una condición muy importante si en realidad uno quiere desarrollar a otro: es preciso definir una relación de cooperación y sana orientación, en la que la reflexión sea el privilegio común.

  • 5. Los indicadores de éxito. No hay que hacer muchos esfuerzos para percatarse del éxito. A. El entusiasmo del otro por el aprendizaje y el cambio experimentado. B. El énfasis en la relación. En muchas ocasiones no recordamos el aprendizaje en detalle, pero si el ambiente emocional creado por una persona que tuvo, o ha tenido mucha influencia en nuestras vidas; y esto es, acaso, más importante que el contenido de un aprendizaje específico. C. Los resultados efectivos derivados de un aprendizaje o un cambio específico que se transfiere de forma pertinente y oportuna al trabajo o a la vida diaria.

  • 6. La triada, situación y aprendizaje del otro, capacidad de Auto-referencia del orientador. En la situación del otro es preciso considerar los retos que está afrontando, las tareas que lo convocan y por las que debe responder, el rol que desempeña en la organización o en el equipo de trabajo, sus intereses y su vocación. De otro lado es preciso observar su ajuste emocional, es decir, la forma en que la persona adapta sus emociones a las exigencias de un determinado contexto. Es preciso ver, también, su capacidad para hacer las cosas, es decir, para llevar lo aprendido al terreno de lo que hay que hacer. La capacidad de interacción se refiere a la posibilidad de una persona para establecer relaciones adecuadas con otras personas. De otro lado es preciso que el que acompaña el proceso haga auto-referencia, o lo que es lo mismo, que continuamente esté revisando el efecto que produce su actitud y comportamientos en el otro. Así mismo, es preciso que observe la forma en que se conectan en su vida de interacción con los otros, la historia personal, el tipo de contextos.

26

  • 2.2 ¿El aprendizaje colaborativo, la ruta del éxito?

“El aprendizaje colaborativo, puede definirse como el conjunto de métodos de instrucción o entrenamiento para uso en grupos, así como de estrategias para propiciar el desarrollo de habilidades mixtas (aprendizaje y desarrollo personal y social.) En el aprendizaje colaborativo cada miembro del grupo es responsable de su propio aprendizaje, así como el de los restantes miembros del grupo (Johnson, 1993.)”

Una de las formas de alcanzar el éxito en el intercambio de información y crear espacios que permitan la validación, evaluación y autenticación de datos, conocimientos y esquemas de trabajo, es la creación de equipos que permitan compartir las experiencias y vivencias que se tienen en diferentes áreas de la institución. Estos equipos se llaman Grupos o equipos Colaborativos donde se deben tener en cuenta algunos factores claves en el proceso de compartir y aprender información como son: los objetivos (que se quiere aprender), el tiempo de las sesiones de trabajo (cuando lo van a aprender), el tipo de aprendizaje que se quiere lograr (Como van a usar este aprendizaje), los participantes en el grupo (quienes), el impacto que se va a obtener con lo aprendido (para que aprenderlo). Una vez definido lo anterior se deben plantear algunos elementos que posibilitan y fortalecen el impacto del proceso de aprendizaje como son:

¨ la interdependencia positiva

¨ la responsabilidad individual

¨ la interacción promotora

¨ el uso apropiado de destrezas sociales

¨ evaluación del grupo

Sin estos elementos no se puede llegar a una consolidación del conocimiento y el tipo de aprendizaje puede que no sea del mismo impacto para todos los miembros del equipo. Si se logra un equilibrio adecuado entre esos puntos y la claridad para cada participante lograran la consolidación del conocimiento y la consolidación de los resultados en sus diferentes ares de trabajo.

La ventaja del aprendizaje colaborativo es que la interacción se puede efectuar a través de cualquier medio que tengamos a nuestra disposición, Internet, correo aéreo, fax, teléfono y correo electrónico, etc. Esto permite que sea más ágil el intercambio y no se limite al encuentro en un aula o una reunión determinada previamente.

  • 2.3 ¿Aprendizaje Organizacional?

En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades específicas con el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje

27

organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que conforman una organización de ser conscientes de aquellos factores y recursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los procesos y procedimientos.

“El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisión en el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios más adecuados. Y ya sabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posición autocrítica y una disposición permanente al aprendizaje.” José Enebral

1.3.1 ¿Cómo aprende una organización?

“Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Senge- Learning Organizations

El aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. A través e la identificación de los diferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacer cotidiano de la organización, se pueden efectuar cambios que permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las personas, de la cultura y del impacto social que poseen. “El proceso de aprendizaje por si mismo sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). “ Juan Carrion

El aprendizaje en las organizaciones se origina a través de diferentes mecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos o externos del contexto, (estructura, tecnología, o cambios en estructura jerárquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que se origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los grupos humanos de la organización y lo que se define como “increased de inteligencia y la sofisticación de pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42).

Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de éxito son aquellas que están en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso.

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Lectura Complementaria

Peter Senge (Harvard Manage Mentor)

El dominio personal es base para establecer una buena relación de desarrollo a otros. De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos encontramos en situaciones específicas en las cuales es posible que tengamos dificultades para establecer relaciones armónicas con todas las personas. Senge dice en relación con esta cuestión:

“Dominio proviene del latín Dominum “propiedad, dominio”, y este de dominus “dueño, señor”. Aquí no nos referimos al sentido de ser dueño de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestría, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestría deriva de la raíz sánscrita “Mah” que significa “más grande”. (También es la fuente de Mahajarajah.). La palabra evolucionó a través de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister (maestro, director).

El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio no significa imposición, sino capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y alegría. El dominio de nuestra persona nos permite ser “magistrales” en lo que realizamos.

Lectura de Apoyo

MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE

Joanne Ingham Y Rita Dunn

Objetivo Y Antecedentes:

La investigación sobre estilos de aprendizaje explica por qué loa individuos dentro de una misma familia u organización se desempeñan de manera diversa. Este modelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los miembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesión, o nivel socio-económico, y simultáneamente da a conocer las diferencias y similitudes entre grupos.

Cada adulto posee unos estilos únicos de aprendizaje según las preferencias, lo que determina como trabaja y responde a programas educativos selectos. Estas preferencias son uniformes a través del tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la

29

teoría de los estilos de aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en su cargo.

El logro del éxito

Actitudes más positivas hacia el aprendizaje Una adecuada comunicación interpersonal. Diseño más efectivo de programas educativos Una gestión del tiempo más eficiente Mayor aplicación de habilidades e información

El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por los autores, concluyen su fundamento en la teoría de lateralización cognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamente afectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse en el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la información, y habilidades nuevas y complejas.

Definición

El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como ella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y reteniendo la información nueva y compleja. Este proceso de aprendizaje es único en cada persona. Identificar los estilos de aprendizaje de una persona requiere de examinar sus características multidimensionales.

Descripción Del Modelo

Este modelo incluye veintiún (21) elementos que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices son afectados por los siguientes factores.

Psicológico —global / preferencia hemisférica analítica, e impulsiva / reflexiva; Ambiental—sound, luz, temperatura, y los muebles / sentando diseños; Emocional— motivatio, tenacidad, responsabilidad (concordancia versus no conformidad) y la necesidad que o externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su manera propia; Sociológico—learning solo, en pares, en un grupo pequeño, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Físico—perceptual fortalezas.

2. 2. PERCEPCIÓN

Contextualización

Definida como "la sensación interior resultante de una impresión material, hecha por los sentidos". La percepción "constituye el punto donde la cognición y la realidad se encuentran; es la actividad cognoscitiva más elemental, a partir de la cual emergen todas las demás"(Neisser, 1976)

30

La percepción es un proceso complejo que depende tanto de la información que el mundo entrega, como de la fisiología y las experiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de interpretaciones diversas.

Al ser un ciclo consta de dos fases:

Pre atención. La persona detecta la información sensorial y la analiza. Esto lo hace a través de los sentidos que son los encargados de capturar la información.

Construcción personal. Es la interpretación que se hace a partir de la comparación entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un significado a las situaciones.

Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder reexaminar la información y adicionar más información o eliminar aquella que no requerimos.

Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas, dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación como potencialmente peligrosa o no.

La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándoles significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización, interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).

2.2.1 Definición y diferencias entre sensación y percepción

  • 2.1.1.1 Sensación. Se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadas por

estímulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensación también se define en términos de la respuesta de los órganos de los sentidos frente a un estímulo (Feldman,

1999).

  • 2.1.1.2 Percepción. La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones,

dándoles significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización, interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).

  • 2.1.1.3 Diferencias. Cuando un músico ejecuta una nota en el piano, sus características

de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Las diferencias entre las categorías de sensación y percepción, no parecen muy claras, máxime si se considera que en ciertos casos un hecho ocurre a la par de otro —como se verá más adelante en esta guía—.

31

Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción y que esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible se percibe un estímulo, como puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara –percepción– la información suministrada por ese estímulo y se resuelve si es necesario asumir una actitud alerta frente algún peligro o si simplemente es cuestión de apagar el dispositivo que accidentalmente accionó la alarma. Todo esto, aunque en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulación de grandes volúmenes de información que se interrelaciona para llegar a una conclusión.

2.2. Los órganos de los sentidos

2.2.1 Conceptos, Anatomía Y Fisiología 2.2.1.1 La Visión.

31 Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción y que esta es una

Sensación consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus

cualidades.

Se

distinguen dos tipos de visión,

de acuerdo

a

las condiciones de

luminosidad:

 

escotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la oscuridad

fotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la luz

2.2.1.1.1 Estructura y Función del Ojo. La función del sistema visual es transformar la energía electromagnética del estímulo visual en impulsos nerviosos, proceso que se conoce como transducción –término y proceso extensible a los demás sentidos–. La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presión de líquidos internos

32

sobre la membrana externa blanca, denominada esclerótica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra la córnea, membrana transparente que se une con la esclerótica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare en la superficie posterior del globo ocular, y la córnea inicia este proceso. Las células de la córnea reciben sus nutrientes y el oxígeno del humor acuoso. Este líquido llena la cámara anterior, que se encuentra inmediatamente detrás de la córnea.

La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de músculos pigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la información luminosa. El iris tiene dos clases de músculos, unos que lo contraen –cierran– y otros que lo dilatan –abren–. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales puede ser como una línea vertical en la mayoría de casos.

El cristalino es un cuerpo esférico, transparente, localizado exactamente detrás de la pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que contiene fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desvía los rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como alejados por un proceso llamado acomodación.

El músculo ciliar rodea al cristalino y se fija a éste gracias a ligamentos delgados denominados zónulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el músculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el músculo se expanda y jale las zónulas. En este estado el cristalino está estirado a su forma más plana, así que su refracción de la luz que entra al globo ocular se desviará menos. Cuando se observa un objeto cercano, el músculo ciliar se contrae, lo cual permite que el cristalino regrese a su forma natural.

Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cámara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de células nerviosas, que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores –llamados conos y bastones– absorben rayos luminosos y los transforman en información que puede ser transmitida por las neuronas. La fóvea es la porción más delgada de la retina que produce la visión más clara. En el disco óptico, el nervio óptico abandona el ojo. El nervio óptico representa el haz de neuronas que lleva la información que se origina en la retina. El disco óptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un punto ciego que se puede detectar a través de un sencillo experimento.

2.2.2. La Audición

33

33 El oído consta de tres regiones anatómicas: oído externo, oído medio y oído interno. La

El oído consta de tres regiones anatómicas: oído externo, oído medio y oído interno. La parte más visible del oído externo es el pabellón auricular; son importantes debido a que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e intervienen en cierta medida con la detección de la posición de la fuente sonora.

Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del pabellón auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos muy débiles. El sonido llega al tímpano, o membrana timpánica, una membrana que vibra en respuesta a las ondas sonoras.

El oído medio es el área que se encuentra después del tímpano. Consta de tres huesecillos u oscículos, que son los más pequeños del cuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es

transmitido al oído interno:

La fuerza

de

las

partículas en el

aire que

golpean la

membrana timpánica, es transmitida a una región mucho más pequeña, donde el estribo llega a la ventana oval de la cóclea. Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequeña pero

importante ventaja mecánica. El tímpano tiene una forma parecida a un cono, la cual hace que responda más eficazmente. Cada oído medio contiene una trompa de Eustaquio, que conecta al oído con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a

igualar la presión del

aire en el sistema auditivo.

El

oído interno no existe como

estructura individual, es sólo el área donde no hay hueso. La cóclea –ó caracol–, llena

de líquido, contiene receptores para los estímulos auditivos. El estribo está adosado directamente a la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cóclea. Cuando el estribo vibra, la ventana oval también lo hace, y produce cambios de presión

en

el

líquido que se encuentra dentro de la cóclea.

34

El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de la cóclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un líquido llamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre, la vibración es transmitida a la membrana basilar, sobre la cual descansan los receptores auditivos. Esta vibración, a su vez, estimula los receptores auditivos.

2.2.3 El Olfato

34 El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de la cóclea, alberga

En la anatomía de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio vacío que se encuentra por detrás de cada narina. El aire, que contiene los olores, llega a la cavidad nasal a través de dos vías: proveniente de la inhalación o de la garganta – cuando masticamos, bebemos o respiramos por la boca–. En la parte superior de la cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se encuentran los receptores que captan los olores.

En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros órganos de los sentidos, los receptores están en contacto directo con el estímulo. El estímulo potencial para el sistema olfativo tiene que ser una sustancia volátil –aunque esta no es una condición indispensable– o fácilmente vaporizable. Por tanto, los sólidos y los líquidos deben pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa ( lípidos), a fin de penetrar en la película acuosa y en la capa lipoide que cubre a los receptores olfatorios.

35

2.2.4 El Gusto

35 2.2.4 El Gusto El gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contacto

El gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicología, el gusto se refiere a una porción muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto.

El receptor primario para los estímulos del gusto recibe el nombre de corpúsculo gustativo. Se localizan por toda la boca –mejillas, paladar y garganta–, principalmente en la lengua. Los corpúsculos gustativos se localizan en forma de pequeñas protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas. Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar cualquier molécula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la fosa. Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura del corpúsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las células de los corpúsculos gustativos es de sólo unos diez días.

Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y características quimiosensitivas de las células receptoras porque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe una especialización marcada.

36

2.2.5 El Tacto

36 2.2.5 El Tacto Es el equipo sensorial más grande que tiene el ser humano. Los

Es el equipo sensorial más grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del daño cuando se siente dolor; además, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestésico y el vestibular, indican si se está de pie erguido o inclinado, en dónde se encuentran las partes del cuerpo y en qué relación.

El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos; carece de folículos pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es más gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que probablemente se relaciona con la destinación exploratoria de las partes donde está presente. La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas capas de células de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa que reemplaza con células nuevas a las que se descaman. Estas células nuevas se mueven hacia la superficie y toman el lugar de las células epidérmicas conforme estas se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutáneo, que contiene tejido conectivo y grasa.

La piel también contiene una gran cantidad de venas, arterias, glándulas sudoríparas, folículos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la estimulación de diferentes tipos de receptores: Meissner –responsable del tacto como tal, caricias y

37

toques suaves–; Paccini –sensación de presión–; Krausse –sensación de frío–; Ruffini –sensación de calor–; Terminales libres –información de dolor–.

2.3 La Sensación

2.3.1 Transducción. La transducción se entiende como cualquier operación que transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transducción se lleva a cabo a través de una serie de pasos mecánicos, como en el caso del oído, del tacto y de los sistemas musculares y cinestésicos. Por otra parte, en la visión, intervienen procesos fotoquímicos entre el contacto del receptor con el estímulo y la generación de los impulsos.

En la visión, el proceso completo de transducción va desde la absorción de la energía lumínica por las sustancias fotoquímicas contenidas en los receptores, hasta la emisión de los impulsos eléctricos. Los procesos de transducción en los receptores sensibles a la energía mecánica que están situados en la piel, en las coyunturas, en los músculos y en los oídos, implican la conversión de la distorsión o del movimiento de los receptores, en energía eléctrica. Las ondas sonoras turban el fluido endolinfático del oído interno. La onda al atravesar la endolinfa hace que las células pilosas se inclinen o vibren y de ese modo provoquen cargas eléctricas en las fibras que van de la célula al nervio auditivo.

El caso de la lengua y el olfato es aún más complejo y aún persisten algunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamaño, forma y carga eléctrica de las moléculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la transducción de la energía. En la página siguiente se presenta un cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de información que translucen.

Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estímulo que translucen

Tipo de receptor

Estímulos efectivos

Ejemplos

 

Mecano

Tacto, presión, gravedad, ondas, movimiento y posición del cuerpo, detección de la contracción muscular,

Receptores táctiles, propiorreceptores, huso muscular, órganos de Golgi

receptores

alargamiento del tendón, detección de mvto. de ligamentos, ondas de presión

de los tendones, receptores articulares, laberinto del

–sonido–, aceleración angular.

oído,

canales

semicirculares, caracol.

 

Quimiorreceptores

Compuestos químicos específicos.

Papilas gustativas, epitelio olfatorio.

 

Calor.

Terminales

nerviosas

y

Termorreceptores

receptores

de

la

piel

(corpúsculos

de

Ruffini

y

38

   

Krausse)

Foto receptores

Retina (conos y bastones)

Energía lumínica.

2.4 La Percepción

38 Krausse) Foto receptores Retina (conos y bastones) Energía lumínica. 2.4 La Percepción 2.4.1. Principios gestálticos

2.4.1. Principios gestálticos de organización. Organización perceptual. La teoría de la Gestalt postula que percibimos los objetos como "todos" bien organizados, más que como partes separadas y asiladas. No vemos pequeños fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" que vemos es algo más estructurado y coherente que un grupo de fragmentos aislados; la forma es más que la simple unión de los fragmentos –se asume como el principio de la sinergia en la Teoría General de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la suma de sus partes y que las partes individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema–.

Los tres psicólogos

que más

se

asocian

con

la teoría

de

la

Gestalt

son: Max

Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Köhler (1947). Éstos investigaron tres áreas: las leyes de agrupación, la "bondad" de las figuras –Ley de Prägnanz– y las relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teoría, sus planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicación de la percepción de las

39

formas.

Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan con respecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos áreas comparten un límite común, la figura es la forma distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que está por detrás.

39 formas. Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan con respecto a una figura

Edgar Rubin (1915 – 1958), psicólogo danés, fue uno de los primeros en intentar poner en claro lo que constituye la figura, en oposición al fondo. Llegó a cuatro conclusiones acerca de la figura y el fondo:

El fondo parece continuar detrás de la figura. La figura parece que está más cercana a nosotros, con la localización clara en el espacio. Por el contrario, el fondo se encuentra más alejado y no tiene una localización bien definida, simplemente está en algún sitio en la parte posterior.

La figura es dominante y nos impresiona más que el fondo; se recuerda mejor y se asocia con una mayor número de formas. Según Rubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del espacio general.

40

40 ∑ Leyes de Agrupación. Dentro de la perspectiva gestáltica, estas leyes constituyen un intento por
∑ Leyes de Agrupación. Dentro de la perspectiva gestáltica, estas leyes constituyen un intento por identificar
Leyes
de
Agrupación.
Dentro
de
la
perspectiva
gestáltica,
estas leyes
constituyen un intento por identificar las claves más relevantes de la visión de
objetos en conjuntos.
Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos
como una unidad.
Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos
como una unidad.
40 ∑ Leyes de Agrupación. Dentro de la perspectiva gestáltica, estas leyes constituyen un intento por

41

Ley

de las regiones

comunes o del

destino común: cuando los objetos se

mueven

en

la

misma

dirección,

los

vemos

como

una

unidad.

Ley de la buena continuación: postula que los objetos que se encuentran arreglados en una línea recta o una curva tienden a ser vistos como una unidad.

Ley del

cierre:

establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos

inclinamos

a

verla

como

una

figura

completa

y

cerrada.

Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrón, se percibe de la forma más

básica y directa que nos es posible.

41 ∑ Ley de las regiones comunes o del destino común: cuando los objetos se mueven

2.4.2 Constancias Perceptuales

Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estímulo distal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estímulo proximal –retiniano–.

Constancia de Tamaño. Esta constancia significa que un objeto parece siempre del mismo tamaño a pesar de los cambios en su tamaño retiniano. El tamaño proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su tamaño distal parece que sigue siendo el mismo. El tamaño de la imagen de un objeto sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variación de la distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamaño pasan inadvertidos en condiciones de observación normal. Un factor importante respecto del tamaño percibido de un objeto, en condiciones de observación normal, es que éste no depende en exclusiva del tamaño de la

42

imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de distancias, el tamaño percibido es un tanto independiente del tamaño retinal. El hecho de que el tamaño percibido no varíe con el tamaño retinal se debe a la

operación

de

la

constancia

de

tamaño.

Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientación. En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal, sólo si el objeto está exactamente perpendicular a la línea de visión. En todos los demás casos, la forma proximal está distorsionada.

La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinación que podría estar produciendo una elipse sobre la retina. También se admite que la constancia de forma se puede deber a un fenómeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como la profundidad del objeto se combinan, y así, cuando un disco compacto está inclinado y lejos del observador, éste infiere que su forma verdadera no ha cambiado.

2.5. Percepción ¿aprendida o heredada? Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores básicos de la percepción son biológicos y en la mayoría de los casos cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que la percepción es el resultado, en gran medida, de la ampliación y/o readaptación de las capacidades perceptivas innatas. No obstante, son más los estudios que han arrojado datos ambiguos y poco representativos.

La percepción presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los criterios de aprendizaje discriminativo –condicionamiento clásico y operante–. Por ejemplo, la sensación que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones funcionales de alguna consideración. Pero si ese perfume se asocia a situaciones o impresiones particulares, con una importante carga emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro significado en términos de la percepción que se tenga del mismo.

3.3. MOTIVACIÓN

Contextualización

La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una tensión

basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que

empuja a las

personas a

actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definición al entorno

laboral, un individuo se sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea

43

que realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué impulsa a un individuo a trabajar duro? ¿El reconocimiento de sus pares? ¿La necesidad de autorrealización?

La percepción de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado. Para actuar es necesario estar seguros de que:

  • 1. Podemos actuar

  • 2. Sabemos cómo actuar

  • 3. Queremos actuar

Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo motivador. Si este último requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el fútbol se habla a veces de que “el equipo está desmotivado”. Si el equipo está desmotivado no cumple con los tres puntos mencionados arriba.

Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera.

Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.

Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrás del más mínimo deseo hay siempre una motivación. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningún deseo del ser humano es gratuito, siempre responde a alguna motivación, a veces fácilmente reconocible, pero a veces profundamente inconsciente y oscura.

La enseñanza, la producción, el desempeño, el consumo y otras áreas de la conducta humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel destacado que desempeña la motivación en las personas y en las organizaciones.

Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando menos, a desarrollar una propensión para un comportamiento específico. Esta necesidad de acción puede ser generada por un estímulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a la motivación nos permiten comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta.

44

La motivación de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas y algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados comportamientos que lo conducirán hacia el logro de esas metas.

Es evidente que las necesidades varían con cada individuo y en consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situación esencialmente similar.

Esto ha llevado a formular e investigar diversas teorías que explican qué hace que el comportamiento adquiera energía, dirección y sea sostenido. Una distinción importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que le siguen.

Estas teorías aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos más los factores externos, tales como objetivos y valores de la organización, tecnología, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motivación de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y valores de una organización (explícitos o implícitos) afectan la motivación, al identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnología utilizado en una organización afecta también la motivación, en algunos casos, la actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria, en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempeño.

Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas también tienen un papel importante en la determinación de la cantidad y el enfoque del desempeño humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en términos del grado de participación en la toma de decisiones, determinan el compromiso de cada quien y su esfuerzo subsecuente.

Pero vale la pena hacer una consideración más detallada de lo que causa el comportamiento a partir de necesidades internas.

Las teorías simplistas que consideraban como únicos motivadores en el trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente, abriéndole paso a otras teorías mucho más complejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana.

Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus dos postulados respecto de la motivación humana. Uno, es que se pueden considerar las necesidades del hombre de

45

manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades de tipo superior y un segundo aporte en términos de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender por qué no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que antes podía considerarse.

45 manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades

Herzberg propone la teoría bifactorial de la motivación. Los factores de higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfacción si no existen. Su presencia sin embargo, no produce una motivación positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factores que estimulen la motivación positiva.

45 manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades
45 manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades
45 manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades

46

Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivación de Herzberg. Según él, el reconocimiento del logro es un factor muy importante para la satisfacción personal.

46 Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de Maslow

La motivación por el logro se define como la búsqueda que se plantea un individuo a corto, mediano y largo plazo en función de alcanzar los objetivos máximos relacionados con autorrealización, estima y reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de sus necesidades básicas.

Como cualquier otro atributo físico y psicológico, la motivación por el logro varía de acuerdo con cada individuo, organización o sociedad.

Existen en todo caso, ciertas características que pueden enmarcar a este tipo de personas; principalmente su interés por competir contra alguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los demás o simplemente con algo nuevo y único. Tienden a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada motivación por el logro tienen tres características que facilitan su eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas:

  • 1. Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad personal del resultado de éstas

  • 2. Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en determinada situación. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables

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  • 3. Buscan la retroalimentación, que los informe de los efectos de sus actos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables de los resultados y consideran tanto sus fracasos como sus éxitos, con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar

  • 2. 4. ACTITUDES Y VALORES

Contextualización

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos.

Tipos de actitudes:

Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten

 

cambios

y

revisiones

críticas

que

hacen

posible

una

dinámica de

perfeccionamiento gradual.

 

Su

componente

es

básicamente

intelectivo

y

afectivo,

casi

en idéntica

proporción. La elección viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un

valor determinado.

 

Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen mayor fuerza que la herencia biológica.

Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hábitos operativos que conducen a la acción.

Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.

 

Siempre hacen referencia a unos valores en concreto.

 

¿Qué son los valores?

Ahora bien designamos como valor a aquella cualidad que tienen las cosas y las acciones y los comportamientos humanos que las hace estimables y deseables por si

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mismas y no por relación a alguna otra cosa. En este sentido diremos que son queridas como un fin y no como instrumentalmente.

Los valores no existen por sí mismos, sino que descansan en un depositario o sostén que, por lo general, es de orden corporal. Ejemplos:

La belleza de una rosa, no existe por sí sola flotando en el aire, sino que nosotros le incorporamos el valor de belleza.

Un auto, puede ser valiosos, por que es bello, o porque es de utilidad.

Esto nos lleva aclarar que "para evitar confusiones en el futuro, conviene distinguir" desde ya, entre los valores y los bienes". Es decir un valor, por utilidad o por belleza.

2.5. COMPETENCIAS LABORALES

Contextualización

48 mismas y no por relación a alguna otra cosa. En este sentido diremos que son

La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la información y conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa. Ser competente también implica, tener la capacidad de ejecución, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser competente implica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta, (Villarini, 1996).

49

Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual se opone a la calificación, cuando esta sólo está orientada a la pericia material, al saber hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo, se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no sólo se aprenden en la escuela; resultan también del empeño y desempeño del trabajador que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y los prácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de trabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas. Competencia es algo más que una habilidad; es el dominio de procesos y métodos para aprender de la práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad

Moreno, (1998) encontró en la acepción más común que los términos capacidad, aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados como sinónimos; sin embargo, existe también el planteamiento de que entre estos conceptos hay una vinculación estrecha, más no una identidad.

Se parte primero de comprender la aptitud como una disposición innata, como un potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en acción, que puede ejercerse, que puede ponerse en movimiento, se afirma entonces que la aptitud es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo para todos los sujetos.

Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes experiencias de aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social, como en la educación formal; dicho movimiento permite que lo que sólo estaba presente como potencial natural vaya evolucionando, y como consecuencia de tal evolución, se vaya desarrollando habilidad en alguno de los ámbitos posibles, misma que se evidencia en desempeños que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de calidad.

Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo óptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles de competencia cada vez mayores, hasta llegar, en el mejor de los casos, al nivel de destreza, entendida no como mera actuación aceptable de carácter técnico o de coordinación neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellas habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de eficiencia.

Los diversos desempeños en los que se manifiesta el desarrollo de una habilidad pueden ser designados como competencias, pero estas últimas no constituyen la habilidad en sí, únicamente la evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeño, puede designarse también como haber alcanzado determinado nivel de competencia para una tarea o grupo de tareas específicas. La competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una práctica, sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades.

50

El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica, la posibilidad de transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un momento o acción determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una forma de respuesta aplicable a múltiples situaciones que comparten esencialmente la misma naturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladas por un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o resolver problemas en áreas de actividad determinadas.

La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta en la ejecución del tipo de desempeños a los que dicha habilidad está referida; en otras palabras, las habilidades son constructos que se asocian a la realización de determinadas acciones que puede ejecutar el sujeto hábil; de allí que frecuentemente se utilicen de manera indistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollo de habilidades".

La competencia es como un conjunto de conocimientos prácticos socialmente establecidos; habrá que señalar que dichos conocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollando además estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a las diversas situaciones que lo demandan, destacando así que lo que se aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. La competencia se evidencia situacionalmente, en íntima relación con un contexto, y generalmente es evaluada por algún agente social del entorno, luego entonces, un individuo para que su actuación sea competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica. Se sugiere además que las habilidades están vinculados a una estructura que implica que para el logro de una competencia determinada se involucra, más que una habilidad específica, una estructura de habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con estos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboral de competencia que veremos enseguida.

Se destaca que el significado laboral de competencia como simple descripción de algo que debe ser capaz de hacer una persona que trabaje en una área laboral concreta y como una acción, conducta o resultado que la persona en cuestión debe poder realizar, se trata más bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto de competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensión de la situación, el discernimiento, la discriminación y la acción inteligente subyacen en la actuación y en la competencia; en otras palabras, la competencia supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en práctica, conocimiento técnico inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo que podría ser un “conocimiento técnico inteligente”.

En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las sociales, la competencia laboral daría cuenta de una nueva estructuración de los asalariados que opera en dos sentidos: diferenciándolos de acuerdo con sus funciones y niveles de competencias y homogeneizándolos por objetivos y comportamientos comunes. En pocas palabras, la capacitación supondría movilidad de saberes y conocimientos a través del aprendizaje, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las

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competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las siguientes categorías: a) el saber hacer, que comprende lo práctico, lo técnico y lo científico; su adquisición es formal y profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carácter, y c) el saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervención oportuna.

CAPITULO 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Contextualización

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

51 competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las siguientes categorías: a) el saber

La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:

capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepción)

capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento

capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía)

capacidad para controlar las propias emociones

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la práctica.

52

El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".

Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y Motivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).

  • 3.1. CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Contextualización

La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros. Los principios de la Inteligencia Emocional son:

1.- Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2.- Retención: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada. 3.- Análisis : función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información. 4.- Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento. 5.- Control : función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir información.

De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información.

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Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.

La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.

3.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Contextualización

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan:

  • 1. Acceso a útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer

  • 2. Que entienda como hacerlo

  • 3. que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente

  • 4. Que se sienta cómodo en su ambiente de trabajo

Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los mas aceptados,

según este investigador, "(

...

)

el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la

inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente (

)".

Afirma que: la

... aptitud emocional es algo así como una meta habilidad, que determina cómo una persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado que en toda conducta humana va involucrado algún tipo de emoción y el manejo positivo de las mismas facilita en gran medida el éxito en las tareas que se emprenden.

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Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos dentro de una empresa y de ese tono anímico que se difunde depende una parte considerable de su éxito o fracaso. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa depende hasta en un 70% de las acciones de su líder.

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.

La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas.

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión "La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace".

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.

Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo alcance una actuación notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y aplicar un amplio número de competencias emocionales, definidas estas como el grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en sí es la muestra de hasta qué punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana.

55

"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan."

Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) y calidad de vida.

Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo, persistencia, motivación, destreza, autoconciencia y confianza.

Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso conocer que se necesita para ello, se extiende mas allá de esto, es necesario ponerlas en práctica en aras de lograr determinadas competencias emocionales.

Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

Estas capacidades son:

Área 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones):

Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.

 

Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones propias

Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia

Área

2.

Autorregulación (manejo de los

propios estados de ánimo, impulsos

y

recursos):

 

Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos

 

Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad

Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del

propio desempeño laboral Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio

 

Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las

nuevas situaciones

56

Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas):

Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de

excelencia laboral Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización

Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades

Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse

Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros):

Comprensión de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo

Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades

Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente

Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de personas

Conciencia

política:

ser

capaz

de

captar

y

comprender

las

corrientes

emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros

Área 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros):

Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de persuasión

Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes

convincentes Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo

Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su

conjunto Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas

Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del

grupo Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecución de metas colectivas

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a desarrollar, ellas son:

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  • 1. Autoconciencia

  • 2. Autocontrol

  • 3. Motivación

  • 4. Empatía

  • 5. Habilidades sociales

La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su verificación se obtiene mediante la introspección subjetiva que nos permite seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor comprensión y una más clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad. Las personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan más rápido de los reveses de la vida.

El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos hace más productivos y eficaces en las empresas que acometemos.

La motivación y emoción tienen la misma raíz latina, MOTERE, que significa MOVERSE. La motivación es una fuerza que nos impulsa, nos da energía para emprender las metas que nos propongamos. En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier logro y progreso. Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito.

Para mejorar la auto motivación, es necesario pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación.

Otra habilidad importante señalada por la IE es la Empatía, una de las destrezas de don de gente, como lo son también la bondad, la habilidad para entender una situación social, por ejemplo. La empatía puede definirse como la posesión de sensibilidad psíquica para detectar las señales externas que nos indican lo que necesitan o quieren los demás. Esta habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el mundo laboral. Es idónea para el liderazgo y la eficacia en los contactos interpersonales.

58

La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda a intuir cómo se sienten realmente.

Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo interés por nuestros colaboradores.

Las habilidades sociales junto con la empatía, hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia la dirección que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.

Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener éxito en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la Inteligencia Emocional. Sólo así el que comanda al grupo será un líder sobresaliente.

En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo emocional.

  • 3.3. COMPETENCIAS EMOCIONALES

Contextualización

Las competencias emocionales, son aquellas habilidades emocionales que involucran exponer los sentimientos y las emociones. Hay 4 categorías dentro de estas:

Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto- confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulación: a habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar

59

antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa. Empatía: as habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio. Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.

4.4. LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ

Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de ideas y teorías que permiten el desarrollo de las habilidades emocionales de los individuos una de ellas es la de las 7 s, que integra siete conceptos básicos que al ser desarrollados permiten que la persona genere una serie de comportamientos acordes a las situaciones que enfrentan día a día, estos siete características son:

Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera nutritiva para contar con la energía requerida en el desarrollo del trabajo intelectual, emocional y físico.

Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar.

Sinceridad: actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.

Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas.

Simpatía:

es

cortés,

amable,

educado

en

su

hablar,

evita

los

vicios

comunicacionales del

cinismo,

sarcasmo,

burla,

humillación, discriminación,

generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y

60

respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.

Servicio: emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad.

Sinergia: coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

La competitividad emocional de un individuo esta dada en términos de equilibrio en las diferentes áreas: intelectual – lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo de las diversas situaciones.

5.5. HABILIDADES EMOCIONALES

Contextualización

Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se expresan de manera automática y que permiten expresar de diferentes modos las destrezas que las personas han adquirido a través del tiempo.

Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunas consideradas fundamentales en el proceso, como son:

Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y no que estas se expresen sin ningún tipo de manejo por parte de la persona que las experimenta. El autocontrol busca analizar las situaciones adecuando los sentimientos a las mismas.

Se

puede

definir

como

una

reacción

física

a

un

pensamiento.

Todas

las

sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se controlan los pensamientos…y las sensaciones y sentimientos vienen de los pensamientos, entonces ya se es capaz de tener un autocontrol emocional.

Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o pensamientos distorsionados que impiden el manejo de la IE y generan una vida poco plena y llena de insatisfacción.

Autovaloración. Capacidad de amarse a si mismo.

61

Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y poder proyectarlo en el tiempo o espacio.

62

Lecturas de apoyo.

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE I.E.

Autora: Cris Bolívar

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional.

A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

La comunicación mejora; el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivación; las relaciones personales mejoran; las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa; ... y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la rentabilidad de la empresa.

Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?

Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación.

63

Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos.

Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto- conocimiento de cada empleado e incrementar su motivación.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa.

Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la

inteligencia emocional Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional

Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad

Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out- door training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa

Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia

Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante

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64 Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales,

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes.

También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma externa como interna.

En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada.

De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. Si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional

Lectura de apoyo

65

EL ESTRÉS Y LA ACTIVACIÓN EMOCIONAL

Tomado de;

http://www.inteligencia-mocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm

El estrés es la respuesta no específica del organismo a cualquier exigencia

...

El

calor, el frío, la alegría, la tristeza, el esfuerzo muscular, las drogas y las hormonas

provocan respuestas altamente específicas

Sin embargo, todos esos agentes

... tienen un común denominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad de

adaptación para restablecer la normalidad.

En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus experimentos con animales, halló notables paralelos que lo llevaron a su descripción y su definición pioneras del concepto de estrés. Selye descubrió que los animales reaccionan con tres cambios fisiológicos ante CUALQUIER estímulo que ejerza impacto en su organismo.

Esos cambios característicos son:

1)

Aumento del tamaño e hiperactividad de la corteza adrenal;

2)

Atrofia de los nódulos del timo y la linfa; y

3)

Úlceras gastrointestinales. Estas tres reacciones forman un conjunto de síntomas que Selye denominó SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL.

Selye descubrió que este síndrome se presenta en tres fases. La primera, llamada REACCIÓN DE ALARMA, se presenta cuando el organismo (humano o animal) se ve expuesto a un estímulo novedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una condición nueva. La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido del contra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas. Durante este proceso, aumenta el tamaño de las glándulas suprarrenales, que empiezan a secretar hormonas corticoides. La mayoría de las enfermedades derivadas del estrés agudo empiezan a desarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reacción de alarma. Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha movilizado completamente, y se ha adaptado al estrés. Los síntomas de las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero el organismo pierde resistencia ante la mayoría de los demás estímulos. La última fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor es suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la muerte si el estrés continúa indefinidamente.

El punto importante es que la capacidad de adaptación del organismo, llamada por Selye 'energía de adaptación', es finita. Únicamente podemos tolerar cierta cantidad de estrés. El cansancio habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo de nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa preciosa energía adaptativa. El sueño y el descanso pueden ayudarnos a recuperar la resistencia y la adaptabilidad, pero, a la larga, la máquina se descompone. De

66

manera que, como afirma Selye, tarde o temprano el organismo humano termina por desgastarse como resultado del exceso de estrés.

Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrés, la investigación médica y psicológica ha dedicado grandes esfuerzos a estudiar sus implicaciones. Una línea de investigación ha explorado los factores causales, es decir, los ESTRESORES.

Existen tres clases: físicos, sociales y psicológicos. Entre los estresores físicos están el ruido, la radiación, las toxinas y todas las demás substancias concretas que pueden ejercer algún impacto en nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempo tendemos a adaptarnos a la mayoría de los estresores físicos.

Los estresores sociales provienen de nuestra interacción con las demás personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos acontecimientos, como la pérdida de un ser humano, pueden producir efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con los demás constituyen otra fuente de estrés bastante común. Los sistemas caóticos son estresantes para cualquier persona. Estos estresores sociales son externos y, por lo regular, están al menos parcialmente bajo nuestro control.

En cambio, los estresores psicológicos tienen lugar en el interior de nuestra psique y comprenden todas las emociones como frustración, ira, odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasión y sentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la activación emocional es uno de los efectos más frecuentes del estrés y que, cuando el estado emocional negativo es crónico e intenso, puede ser más dañino para nuestra salud que los estresores físicos.

La activación emocional es una forma de estrés. A la luz de estos conocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas o prácticas como el yoga, la meditación e incluso la actividad física intensa son útiles porque contribuyen a reducir rápidamente la activación.

Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus energías y suspende el flujo energético a otras funciones corporales menos necesarias en ese momento para la supervivencia. El sistema nervioso simpático se activa y libera hormonas del estrés: adrenalina, noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o para huir del estresor. Los efectos fisiológicos a nivel del sistema nervioso simpático son variados y afectan a la digestión, la respiración, la dinámica y la química de la sangre, los nervios, los músculos, las glándulas, los órganos sensoriales, la saliva, las hormonas y las respuestas al dolor y la infección. Todos estos efectos, medidos por el sistema nervioso simpático, preparan al organismo para una vigorosa actividad física.

En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestros antepasados dependía de su habilidad para disparar una flecha directamente al corazón del enemigo, o de escapar de un oso en los bosques, el propósito de la activación del sistema nervioso simpático era obvio desde el punto de vista de la evolución y la supervivencia. En el medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia de la activación fisiológica ha cambiado.

67

De hecho, ES MÁS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco y a otras enfermedades relacionadas con el estrés una personalidad acelerada, ambiciosa y perfeccionista. Hoy en día los ejecutivos enfrentan estresores muy distintos de los de épocas pretéritas. Necesitan menos fortaleza física pero mucha más serenidad. La salud y la longevidad dependen actualmente mucho más de los efectos del sistema nervioso parasimpático. Este sistema restaura el estado de equilibrio al disminuir el nivel de activación.

El sistema nervioso parasimpático contrarresta los mecanismos activadores del sistema nervioso simpático y restablece la homeostasis, o equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normaliza nuestro organismo. Entre los efectos parasimpáticos que percibimos se cuentan: disminución de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejoría de la circulación de pies y manos, mejoría de la digestión, y disminución de la tensión muscular. Estos son los mismos efectos que se obtienen mediante la práctica de la relajación, la meditación y la visualización.

Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente podemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambios de nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de la adversidad, la incertidumbre y el fracaso.

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BIBLIOGRAFIA

Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús, Capítulo 7, Negocios, Trabajo y Sociedad, Ed. Grupo Editorial Norma, México, 346- 354 pp.

Carbó, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicología Aplicada a la Empresa, Ed. Granica, S.A., España, 278 pp.

Davidoff, Linda. Introducción a la psicología, prentice hall, 1997

Feldman, Robert S. Psicología con aplicaciones en ibero américa. Mc graw hill. 1996

Galindo, Edgar (1999) Análisis del desarrollo de la Psicología en México hasta 1990 en:

http://www.psicolatina.org/Dos/analisis_psicol.html

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Neves

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para

gerentes.

Editorial

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México,1999.

 

Newstrom, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Mc graw hill. 1996

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Urdaneta, orlando. Psicología organizacional, 3r editores 2001

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo,ed. Javier Vergara

Lecturas Complementarias.

Blanchard, Ken. A la carga

Fisher, Robert. El caballero de la armadura oxidada.

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, Javier Vergara editor.

Gallup. Descubra sus fortalezas. Ed. Norma

Covey, s. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos. 2000

69

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www.psicomed.com

www.tallerdelexito.com

www.energiamental.com.ar

70

UNIDAD 2 PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

Contextualización

La psicología del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad, un área de la psicología con metodología propia y objetivos diferenciados, proveniente de la psicología industrial y de la psicología social.

El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y social, y el objetivo principal de esta área de la Psicología es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organización y el rendimiento en el puesto de trabajo.

71

CAPITULO 1 CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

1.1. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional representa una serie de pilares que sostienen la forma y maneras en que se desempeñan las actividades dentro de una empresa, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones.

Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son siempre singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, hacen declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. La cultura se perpetúa a través del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida de manera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que la organización atraiga y retenga a individuos que se acogen a sus valores y creencias.

Es

entonces

el

conjunto

de

normas,

hábitos

y

valores,

que

practican

los

colaboradores

de

una

organización,

y

que

hacen

de

esta

su

forma

de

comportamiento.

Normas. es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Un hábito no está escrito, y tiende a ser implícito, son comportamientos que se aceptan y se esperan dentro de la vida empresarial.

Valores, son las cualidades valorativas de la organización.

  • 1.1 Definición de Cultura

La cultura en su expresión más elemental y sin perder su complejidad puede comprenderse como la interiorización e introyección que hacen los miembros de una organización de normas, reglas, principios, y valores que rigen la operatividad, comportamiento individual y grupal y están orientados hacia los procesos y resultados esperados por la empresa.

72

TTIPIPOOLLOOGGIAIA DDEE LLOOSS CCOONNCCEEPPTTOOSS DDEE CCUULLTTUURRAA LLAA CCUULLTTUURRAA CCOOMMOO SSISISTTEEMMAA SSOOCCIOIOCCUULLTTUURRAALL.. CCOOMMOO SSISISTTEEMMAASS DDEE IDIDEEAASS SSEE
TTIPIPOOLLOOGGIAIA DDEE LLOOSS CCOONNCCEEPPTTOOSS
DDEE CCUULLTTUURRAA
LLAA CCUULLTTUURRAA
CCOOMMOO SSISISTTEEMMAA SSOOCCIOIOCCUULLTTUURRAALL..
CCOOMMOO SSISISTTEEMMAASS DDEE IDIDEEAASS
SSEE MMAANNIFIFIEIESSTTAA EENN CCOOMMPPOORRTTAAMMIEIENNTTOO
LLOOSS DDOOMMININIOIOSS CCUULLTTUURRAALL YY
(F(FOORRMMAASS DDEE VVIVIVIRIR)) YY LLOOSS PPRROODDUUCCTTOOSS
SSOOCCIAIALL SSOONN DDISISTTININTTOOSS PPEE--
DDEELL CCOOMMPPOORRTTAAMMIEIENNTTOO..
RROO ININTTEERRRREELLAACCIOIONNAADDOOSS..
EELL EESSTTUUDDIOIO PPUUEEDDEE SSEERR::
LLAA CCUULLTTUURRAA SSEE SSITITUUAA EENN ::
LLOOSS PRPROODDUUCCTTOOSS
LLOOSS
EESSPPIRIRITITUUSS
DDEE LLAA MMEENNTTEE
SSININCCRROONNICICOO
DDIAIACCRROONNICICOO
DDEE LLOOSS
PPOORRTTAADDOORREESS
(SIG
(SIGNNIFIC
IFICAADDOOSS YY
DDEE LLAA CCUULLTTUURRAA
SIMSIMBBOOLLOOSS CCOOMMPAPARRTTIDIDOOSS
EESSTTRRUUCCTTUURRAA--
DDEE EEQQUUIVIVAALLEENNCCIAIA
FUFUNNCCIOIONNAALL
HHISTISTOORRICICOO
EECCOOLLOOGGICICOO
CCOOGGNNOOSSCCITITIVIVAA
SSIMIMBBOOLLICICOO
FUFUNNCCIOIONNAALL
LLISISTTAA
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EESSTTRRUUCCTTUURRAALL
FFUUNNCCIOIONNAALL
AADDAAPTPTAATTIVIVOO
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MMAALLININOOWWSSKKII
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SESERRVVICICEE,,
KKLLUUCCKKHHOOHHNN,,
RRAAPAPAPPOORRTT,,
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Existe un sinnúmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en función de la cultura organizacional, actualmente es de vital importancia. La primera razón por la cual se justifica el estudio y cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la actual gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los procesos y por ende el desarrollo y competitividad de la organización.

Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado evidencias interesantes acerca de la relación entre la estructura de valores y la introyeccion de normas, actitudes y procedimientos y los niveles de productividad en las empresas evaluados a través de variables como el retorno sobre la inversión, el rendimiento financiero, y el retorno sobre las ventas.

73

Estos estudios apuntan a justificar el análisis de la cultura organizacional en la medida en que estas variables culturales afectan substancialmente los resultados de la empresa.

Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso es la dinámica de las sociedades. La exigencia de cambio que venimos haciendo cada uno de nosotros es expresa ya en los grupos sociales en los que participamos. Al trasladar esto a la realidad de las organizaciones también debe pensarse y actuarse en función de la adaptación y flexibilidad de los sistemas humanos.

La cultura de una organización se convierte entonces

en

el

sustento

del

comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella participan y por ende, es la

columna vertebral para el logro de los resultados individuales, de equipo y la empresa.

Según Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en 1951 sobre la cultura, que considero resume de manera integral la justificación de la importancia sobre la cultura.

"La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al servicio de la firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas:

los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y hábitos de la conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer los negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática, la consulta conjunta y las convicciones y tabus menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para actuar dentro del mismo código general. La cultura de la fábrica consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos. "

Estos comentarios representan la dimensión comportamental de una empresa y parte de uno de los pilares de la integridad en función del logro de resultados y mejoramiento de los procesos sobre el fundamento de una cultura efectiva.

La cultura organizacional debe concebirse como la integración de los valores de las personas y una interiorización de actitudes, normas y reglas, las cuales son una fuente de interpretación, control y juicio de los comportamientos de las personas en la empresa.

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El proceso de formación de la cultura organizacional se dimensiona desde los contactos que el individuo ha presentado en su proceso de socialización e involucra una serie de estructuras establecidas en una secuencia que se observa de la siguiente manera:

Conceptos

Actitudes

Habilidades

Hábitos

Valores

Cultura

SOCIEDAD CONSOLIDACION C Cultura O M Valores P L Habitos E Habilidades J I Actitudes D
SOCIEDAD
CONSOLIDACION
C
Cultura
O
M
Valores
P
L
Habitos
E
Habilidades
J
I
Actitudes
D
A
Conceptos
D
TIEMPO

Dicho proceso establece en primera instancia que la persona estructura una representación conceptual de lo que percibe del mundo, aprende una disposición ante esa situación, asimila una habilidad, crea unos valores y con todo esto establece la cultura bajo la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas que transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso consolidando sus estructuras cada vez más y arraigándose a sus sistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentación que establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal. Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar en primera instancia el desarrollo y consolidación en el individuo y posteriormente en el grupo.

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La organización es considerada como la integración y estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productores que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.

La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:

El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve.

El Subsistema Técnico: se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y varía dependiendo de las actividades particulares.

El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición. Dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Por tanto, se ve que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones.

El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas y son coordinadas. La estructura está determinada por los estatutos de la organización, por descripciones de puesto y posición, por reglas y procedimientos. El sistema estructural de la organización representa la formalización de relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial.

El Subsistema Administrativo: abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer los procesos de control.

El la siguiente gráfica se observa como se interrelacionan todos los subsistemas y continuamente se adaptan a situaciones procedentes del sistema social.

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SISTEMA AMBIENTAL Subsistema de objetivos y valores Subsismtema técnico Conocimiento Objetivos individuales Objetivos generales Objetivos de
SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de objetivos
y valores
Subsismtema técnico
Conocimiento
Objetivos individuales
Objetivos generales
Objetivos de grupo
Filosofía
Cultura
Técnicas
Instalaciones
Equipo
Subsistema administrativo
Fijación de objetivos
Planeación
Integración
Organización
Subsistema
Instrumentación
psicosocial
Control
Recursos humanos
Actitudes
Percepciones
Motivación
Dinámica de grupo
Liderazgo
Comunicación
Relaciones
interpersonales
Subsistema estructural
Tareas
Flujo de trabajo
Grupos de trabajo
Autoridad
Flujo de información
Procedimientos
Reglas

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Lectura de apoyo.

CASO DE DETROIT EDISON

  • 1. La empresa como empleador

  • 2. Características individuales

  • 4. Perfil ocupacional

  • 5. La estructura

  • 6. Análisis y descripción del entorno

  • 7. Evaluación del impacto del entorno

  • 8. Procedimientos gerenciales

  • 9. Procesos operativos

    • 10. Practicas de recursos humanos

Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan (USA). Actualmente la compañía tiene más de 10000 empleados y genera aproximadamente 3 Billones de dólares por año. Con jurisdicción en más del 13% del Estado, la compañía presta servicio a más de la mitad de la población de Michigan. Los datos de la encuesta recogida en 1977, representan a Edison como una compañía de participación relativamente baja, con rendimiento por debajo del promedio en relación con otras empresas. Como tal, Edison se ajusta al patrón general entre la participación y

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rendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muy regulado; tarifas, utilidades e inversión de capital, todo tiene que ser aprobado por la Comisión de servicios Públicos y la operación de la planta de energía nuclear de 1100 Megavatios, Fermi 2, tiene estrecha supervisión de la Comisión de Regulación Nuclear. Esta regulación y vigilancia, así como el desarrollo histórico de la organización, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura organizacional característicos.

HISTORIA Y ANTECEDENTES

Detroit Edison, como muchas empresas de servicios públicos, se formó a comienzos de los años 1900 mediante la consolidación de varias empresas independientes de la región. Impulsada por el rápido crecimiento industrial, la empresa ha sido tradicionalmente progresista y líder en la industria. También ha sido dirigida por varios ejecutivos legendarios que han estado íntimamente ligados a la evolución de los servicios públicos a nivel nacional e internacional.

El primero de estos, Alex Dow, dirigió una de las antecesoras de la compañía, Edison ILuminating, en 1896, Dow era un inmigrante escocés, autodidacta, que se consideraba un dirigente de un nuevo orden del mundo que se estaba creando mediante la aplicación de las ciencias. Dow estableció una formula simple para operar planta y equipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o un poco mejor, 3. Pagar suficiente sobre el capital para garantizar más cuando se necesite, 4. Cualquier otro ingreso debe beneficiar al cliente con precios más bajos.

Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tenía renombre mundial en las empresas de servicios, fue el primer presidente norteamericano de la conferencia Mundial de Energía, lo que beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo de Edison.

Edison creció, rápidamente, junto con Detroit y la industria automotora desde la década de 20 hasta comienzos de la del 70. El incremento de la demanda de electricidad durante este periodo fue tan consistente que los expertos en servicios públicos establecieron el método práctico de que la demanda se duplicaba cada 10 años. Con un crecimiento anual predecible del 7% la función más importante de la gerencia era planificar la construcción continua de plantas generadoras y sistemas de distribución. Estas condiciones produjeron una combinación de mecanismos de predicción y dinamismo que llevaron a crear una identidad organizacional exclusiva.

Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambió. Se combinaron tres factores impulsados por fuerzas externas y modificaron los modelos sobre los cuales se había dirigido la empresa durante los últimos 50 años. Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energética. b. Energía Alternativa c. Acción Afirmativa

  • A. La Crisis Energética

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  • 1. En 1973 se genera el embargo petrolero.

  • 2. Se disparan los precios de los combustibles.

  • 3. La demanda descendió hasta en un 3 % anual.

  • 4. Durante varios años descendieron las ventas de Kilowatios hora.

  • 5. Dificultades de liquidez durante 1974.

  • 6. Durante la década de los 70 no hubo crecimiento real, solo se dio a partir de
    1980.

  • 7. En el 79, año de la recesión las ventas cayeron en un 7 %, la industria automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 %

  • B. Energía Alternativa

    • 1. Detroit entra en la década de los 50 a ser uno de los constructores de reactores nucleares de energía.

    • 2. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regenerador se decide construir un reactor térmico, el cual se inició en 1972 y se paralizó en 1974 por la recesión.

    • 3. Se reincidió en 1977, pero se dio una demora producto de la investigación de un accidente en la isla de las tres millas en 1979. Los resultados arrojaron cambios en el diseño inicial e implicaron demoras en el proyecto de más de 21 meses. Este proyecto se concibió como una alternativa planeada a 6 años y se convirtió en un proyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de inversión.

    • 4. Fermi 2 (como se denominó el proyecto) también tuvo una influencia directa pero mucho más sutil sobre la compañía, Edison fue en una época una organización que se enorgullecía de su experiencia practica en ingeniería. La construcción de plantas convencionales la había llevado a cabo la propia compañía y representaba una importante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin embargo, con Fermi 2 dependió más de experiencia foránea. Así pues, la década de los 70 no sólo se inició un proceso de poco o ningún desarrollo sino también un periodo que tendió a aumentar la dependencia de la compañía de extraños, más que a demostrar su experiencia independiente en ingeniería y su liderazgo.

      • C. Acción Afirmativa

        • 1. En 1973, la compañía es acusada por prejuicios raciales lo que implicó el pago de indemnizaciones cuantiosas y la exigencia de aumentar la proporción de negros en la compañía de 8 % al 30%. El proceso de acción afirmativa fue producto de las exigencias del tribunal contra la empresa y consistía en contratar a un negro por cada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuando se presentara este tipo de alternativas.

        • 2. La compañía cambió con relativa rapidez tanto en la parte superior como inferior, pero muy lentamente en el medio. Los capataces, supervisores y gerentes de la línea veían la acción afirmativa como una amenaza de grandes proporciones para sus promociones cuidadosamente proyectadas.

        • 3. La integración forzosa de la compañía también alteró la cultura tan paternalista y la sensación de familia que habían caracterizado durante muchos años a la compañía. Creó barreras raciales dentro de una organización que

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tradicionalmente había mantenido costumbres notablemente igualitarias para la adaptación al medio social interno y externo de la organización.

80

Lectura de apoyo

ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

  • 1. La empresa como empleador

  • 2. Características individuales

  • 4. Perfil ocupacional

  • 5. La estructura

  • 6. Análisis y descripción del entorno

  • 7. Evaluación del impacto del entorno

  • 8. Procedimientos gerenciales

  • 9. Procesos operativos

    • 10. Practicas de recursos humanos

Lectura de apoyo

CULTURA DE EFECTIVIDAD

En una cultura de efectividad, la concepción de que el potencial humano es enorme y permanece prácticamente inexplorado y subutilizado, que más que controlarlo es preciso despertarlo y que lo poco que podamos hacer en este sentido nos va a dar enormes frutos a nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todas sus actividades.

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Los procedimientos específicos, ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, de diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazo.

La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias esenciales en políticas y los procedimientos de una manera uniforme. La visión de un líder tiene que llegar a ser operativa a través de la acción. Crear una cultura sólida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia se ha mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la efectividad.

81

La efectividad o la falta de ella es una función de los valores y las creencias, desempeñada por los miembros de una organización. Los valores específicos o el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad. Esta idea es tal ves la explicación mas mística de por qué la cultura de una organización debe afectar su rendimiento. No obstante, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidos, si ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización.

La efectividad se puede comprender como una interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Así pues, no se puede hacer generalización alguna acerca de la cultura y la efectividad que no incorpore la relación de la cultura con el ambiente del negocio.

Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hace diez o quince años, proponer e incluso exigir al personal la vivencia de ciertos valores no es una intromisión excesiva en el ámbito de lo privado; No importa tanto la ideología personal o el credo de quienes conforman la organización, sino el que se vivan y se fomente los valores que dan origen y consistencia a la organización. No es relevante si el personal es católico, conservador, judío o ateo, pero si que vivas ciertos valores como el respeto por las personas, la honestidad, compromiso.

Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optar entre un valor y otro. De ahí que estructurar jerárquicamente los valores es tan importante como definirlos.

2.2. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados, la relación entre el

personal

de la empresa

e

incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que

se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento

de

quienes

la

integran.

Se define clima organizacional como la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño individual y los resultados de la organización. Es también llamada Ambiente, atmósfera clima organizacional etc. Se refiere a las

82

características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.

El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Un buen o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Además incluye un conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y

de

acuerdo

a

como

este

se

vea

afectado o beneficiado.

Estructura

 

Responsabilidad

Recompensa

Desafío

Relaciones

 

Cooperación

Estándares

Conflicto

Identidad

En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente

83

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de características que se aplican a la mayoría de sistemas organizacionales, dentro de estos elementos se destacan:

  • 1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se

ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

  • 2. Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

  • 3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de

la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.

  • 4. Desafío o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.

  • 5. Relaciones o interacción. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

  • 6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.

  • 7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

  • 8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas.

  • 9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización.

Lograr la identificación, descripción y conocimiento de estos factores dentro del Clima Organizacional permite generar procesos de retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos en una determinada organización, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en los subsistemas que la componen.

84

Contextualización

  • 1. Desvinculación. Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está

vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

  • 2. Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están

Agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se

está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

  • 3. Espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están

atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

  • 4. Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es

Una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a

la realización de la tarea.

  • 5. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

Informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

  • 6. Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la

retroalimentación.

  • 7. Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento

se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

  • 8. Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

Miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos

Humanos.

  • 9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en

el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste

en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

  • 10. Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que

hacer, saber que es su trabajo.

  • 11. Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe

equidad en las políticas de paga y promoción.

  • 12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

  • 13. Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera

del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos

sociales amistosos e informales.

  • 14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en

el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

  • 15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de

desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

85

  • 16. Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

  • 17. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

  • 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas

de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

  • 19. Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

  • 20. Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados

para lograr los objetivos del trabajo.

  • 21. Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que los criterios de

selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,

personalidad, o grados académicos.

  • 22. Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de

apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo

Descripción

  • 1. Desvinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

  • 2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

 

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten

  • 3. Esprit

que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

  • 4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

 

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

  • 5. Alejamiento

como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

86

6.

Enfasis

en

la

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

producción

 

supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7.

Empuje

 

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

 

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a

8.

Consideración

 

los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9.

Estructura

 

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

 

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

10.

Responsabilidad

 

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11.

Recompensa

 

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

 

El

sentido

de

riesgo

de

incitación

en

el

oficio

y

en

la

12.

Riesgo

organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es

 

preferible no arriesgase en nada?

 
 

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

13.

Cordialidad

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14.

Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

 

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

15.

Normas

normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

87

 

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

16.

Conflicto

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

 

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

17.

Identidad

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

   

El grado en que las políticas, procedimientos, normas

de

18.

Conflicto

inconsecuencia

e

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19.

Formalización

 

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20.

Adecuación de la

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr

planeación

 

los objetivos del trabajo.

21.

Selección

basada

El

grado en

que los

criterios de selección se basan

en

la

en

capacidad

y

capacidad y el desempeño, más bien que en política,

desempeño

 

personalidad, o grados académicos.

 

22.

Tolerancia

a

los

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

errores

 

de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

88

  • 1. 5. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

  • 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas Disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnicos.

  • 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

  • 4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias

en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje;

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siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

  • 5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar

    • a) el conocimiento y los conceptos,

    • b) las creencias y actitudes anticuadas,

    • c) las habilidades.

      • 6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

  • 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué,

y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

  • 8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera

Lectura de apoyo.

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL

AUTOR: Dervy Jiménez

TEMA: Clima organizacional http://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_d e_un_buen_clima_laboral

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Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espíritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espíritu

muchas veces no están cubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra

vida

personal

 

(amigos,

familia,

amor)

La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales

a

cambio

de

olvidar

muchas

veces