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Coaching Ontolgico

Claudia Lalloz

Mdulo 1 Qu es el Coaching Ontolgico?

Contenidos Temticos
Qu es el Coaching Ontolgico? Orgenes del Coaching. Bases filosficas. Ontologa del Lenguaje. Postulados bsicos. Principios de la Ontologa del Lenguaje. La actitud Filosfica del Coaching. Qu es un Coach? Diferencias con otras disciplinas. Teora del Observador. Dominios de intervencin. Coherencia Celam Accin y resultados. Aprendizaje de primer y segundo orden. Motores del Aprendizaje. Enemigos del Aprendizaje. Principios de Apertura para el Aprendizaje Compromisos- Valores- Mision y Visin.

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Qu es el Coaching?
El Coaching es una disciplina que brinda herramientas comunicacionales para obtener los resultados deseados. Ocurre bsicamente en una conversacin que posibilita a las personas a cambiar su modo de observar la realidad. Se trata de un proceso de aprendizaje en el que el Sujeto elige con qu comprometerse y acta en consecuencia. Este nuevo paradigma comunicacional, centrado en el reconocimiento del otro como un ser autntico, legtimo y valioso, trabaja desde el respeto por los valores humanos y pone el compromiso y la responsabilidad como ejes de las relaciones interpersonales. Por ello impacta no slo en el modo de hacer las cosas sino, fundamentalmente, en el modo de ser de quien las realiza. Cuando algo que estamos haciendo no nos satisface o cuando vemos que no nos animamos a hacer determinadas cosas por temor a o por no correr el riesgo de entonces, el Coaching tiene all un para qu, su razn de ser. En este sentido, podemos relacionar al Coaching con Diseo de Futuro. El primer paso en todo proceso de Coaching es el establecimiento de objetivos. Una vez planteados, la forma de trabajar del coach ser partiendo de ese lugar donde la persona dice querer estar. En una conversacin de coaching, traemos el futuro al presente. Una vez que observamos dnde queremos estar o qu queremos hacer- o dejar de hacer- y vemos con claridad la brecha que existe entre ese futuro y nuestro presente, el coach y su cliente disean juntos un plan de accin. Esto requiere de una gran precisin en cuanto a las tareas que se llevarn a cabo, los recursos que se necesitarn y los plazos en los que se concretarn. La precisin consiste en que todo lo que se plantee en ese plan de accin debe ser mensurable. El Coaching considera el valor de la palabra, trabaja las emociones, ayuda a generar confianza y posibilita a las personas a que sean coherentes entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen. Temas como las emociones, la confianza, el valor de las promesas, la escucha atenta y la aceptacin del otro son parte de este nuevo paradigma comunicacional que demuestra su efectividad en el xito de las personas y de las organizaciones que lo aplican.

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Definiciones de coaching por parte de especialistas de la disciplina Consiste en ayudar a alguien a pensar por s mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de s su potencial, su camino al xito... sea en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, el deporte, el trabajo... John Whitmore El coaching es una revisin creativa de la vida a la luz de tus intenciones. Apoya de una forma respetuosa a las personas a conseguir lo mejor de su vida y de ellos mismos. Contribuye a que cada individuo llegue a ser lo mejor que puede ser. Coaching no es un entrenamiento. Es una sociedad de colaboracin mutua, ms que una transferencia o enseanza de habilidades. El cliente tiene las respuestas, el coach las preguntas. Joseph OConnor El Coaching ontolgico no es un proceso teraputico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el Coaching no significa suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no s. En el Coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quin conduce el proceso es el coachee - la validacin del proceso la proporciona el coachee. El Coaching se funda en el principio de la autonoma del coachee. Es l quin decide, quin opta, quin en ltimo trmino resuelve. Rafael Echeverra En palabras de Julio Olalla porqu aparece una nueva practica llamada coaching? A mi juicio, aparece una prctica nueva porque las prcticas anteriores se enfocan en dos terrenos, en la accin como es el entrenamiento, donde se quiere que la accin sea excelente. Cuando entrenas lo que ests haciendo es repitiendo acciones conocidas hasta ser excelente en realizar esas acciones. En otras prcticas como la enseanza tradicional lo que importa es transmitir informacin. Lo que nosotros estamos diciendo es que ni la mirada slo en la accin ni la mirada slo en la informacin, producen el aprendizaje que es necesario hoy da en el mundo. Nosotros creemos que el aprendizaje que hoy es necesario en el mundo tiene que incluir 4 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

al Ser, tiene que incluir a quien aprende, no slo lo que se aprende. Y en el sentido de que incluye al Ser, al que aprende, eso se llama ontolgico. La palabra ontologa es la parte de la filosofa que se encarga del Ser. Por tanto el coaching ontolgico no se preocupa slo de la accin efectiva ni slo de la informacin, el coaching ontolgico se preocupa del Ser desde donde actas. Julio Olalla Segn Marcelo Krynski, el coaching ontolgico no es una conversacin para resolver problemas, sino un abordaje que permite disolver maneras agotadas de plantearlos.

Orgenes del Coaching


La palabra Coaching proviene del mundo de los deportes. Un coach es un entrenador. Los coaches deportivos trabajan con individuos y equipos para que stos alcancen su mximo rendimiento y obtengan as la mayor ventaja posible de sus habilidades y destrezas; el objetivo final es para un coach deportivo el xito en la competencia. Fue un experto en educacin y tenis de la Universidad de Harvard, Timothy Gallwey, quien lanz hace veinte aos el desafo de darle un nuevo enfoque a la tarea tradicional del coach deportivo con un libro titulado The Inner Game of Tenis (El juego interior del tenis), seguido muy poco tiempo despus por dos libros ms: El esqu interior y El juego interior del golf. La palabra interior se utilizaba para indicar el estado interno del jugador o, en palabras de Gallwey: El oponente que habita en la cabeza del propio jugador es ms formidable que el que est al otro lado de la red. Muchas organizaciones, impactadas por los resultados extraordinarios obtenidos por los coaches deportivos, quisieron aplicar estos conocimientos y habilidades para elevar el desempeo de sus equipos de trabajo. Pero cuando se busc alcanzar resultados ms profundos y estables en dominios de mayor complejidad y extensin, como las empresas, el modelo de coaching deportivo mostr severas limitaciones, por lo cual fue necesario apelar a la incorporacin de otras disciplinas.

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La Ontologa del Lenguaje A lo que hacemos referencia al hablar de Ontologa del Lenguaje es al SER del Lenguaje, es decir a lo que el propio lenguaje manifiesta al ser expresado. Y qu es lo que manifiesta? Al sujeto y a su interpretacin del mundo. Al respecto Roger Verneaux, en su Crtica de la Crtica de la Razn Pura, nos dice: (...) nunca se percibe el mismo objeto por dos observadores diferentes. Puesto que los observadores son diferentes, no pueden colocarse en el mismo punto de vista y en el mismo instante. Si perciben el objeto al mismo tiempo, no lo hacen quiz desde el mismo punto de vista; y si se sitan en el mismo punto de vista para observar el objeto, no lo hacen quiz simultneamente. (...) todos deberan juzgar como yo, si vieran lo que yo veo. Pero nadie ms que yo es yo, y en consecuencia no puede ver lo que yo veo. 1 Este modo de observar al mundo nos constituye en OBSERVADOR. Cada sujeto es un observador distinto y es el lenguaje uno de los modos de manifestacin de su punto de vista. Rafael Echeverra en su libro Ontologa del lenguaje 2 , presenta tres postulados bsicos y tres principios fundamentales en relacin con el ser del lenguaje:

1
2

Verneaux, Roger, Crtica de la Crtica de la Razn Pura, Rialp, Madrid, 1978

Echeverra, Rafael, Ontologa del Lenguaje. Granica, Santiago de Chile, 1998. Cap.1.

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Postulados Bsicos de la Ontologa del Lenguaje

Primer Postulado

Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos

Los lmites de mi lenguaje son los lmites de mi mundo Ludwing Wittgenstein. El lenguaje es, por sobre todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos. Los seres humanos somos seres lingsticos, es decir, vivimos en el lenguaje. El lenguaje es la clave para comprender los fenmenos humanos. La experiencia humana, lo que para los seres humanos representa la experiencia de existencia, se manifiesta desde el lenguaje. El lenguaje representa para los seres humanos, en el decir de Nietzsche, una prisin de la cual no pueden escapar; o, en el decir de Heidegger, la morada del ser. Los seres humanos habitan en el lenguaje.

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Segundo Postulado Interpretamos al lenguaje como generativo Una vez que una palabra sali de tu boca, no te la puedes volver a tragar Proverbio Ruso Por siglos hemos considerado al lenguaje como un instrumento que nos permita describir lo que percibimos (el mundo exterior) o expresar lo que pensamos o sentimos (nuestro mundo interior). Mediante esta funcin descriptiva, el lenguaje nos permita hablar sobre las cosas, adquiriendo as una capacidad fundamentalmente pasiva. Se asuma que la realidad anteceda al lenguaje y ste se limitaba a dar cuenta de ella. Desde la Lingstica Pragmtica postulamos que el lenguaje no slo nos permite hablar sobre las cosas sino que hace que las cosas sucedan. Hablamos del poder generativo del lenguaje: el lenguaje es accin, crea realidad. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para los otros. Cuando hablamos, modelamos el futuro, el nuestro y el de los dems. Adems de intervenir en la creacin del futuro, los seres humanos modelamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos, a travs del lenguaje.

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Tercer Postulado Interpretamos que los seres humanos se crean a s en el lenguaje y a travs de l. mismos

Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podramos ser. Shakespeare. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio de posibilidad hacia su propia creacin. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje. 3

AUSTIN, John I., "Conferencias IX- XII", en "Cmo hacer cosas con palabras. Palabras y acciones", Ediciones Paids, Barcelona, 1982., pp- 153-212.

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Principios bsicos del Coaching


Primer principio

No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las observamos o cmo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.

Segn el bilogo chileno Humberto Maturana 4, los sentidos no nos proporcionan una fiel representacin de cmo las cosas son, en forma independiente del observador que las percibe. Negar que podamos conocer cmo son las cosas, no implica negar su existencia, sean ellas lo que sean. Se trata slo de negar el que podamos conocerlas en lo que realmente son, independientemente de quien las observa. El cuestionamiento de la capacidad de los seres humanos de acceder a saber cmo son las cosas independientemente del observador, plantea, de inmediato, dos aspectos significativos. 1- Que lo observado hace referencia al sujeto que est observando: dime lo que observas y te dir quin eres. sta es una de las premisas centrales del Coaching. 2- Que existen tantas observaciones como sujetos que observan. Si aceptamos que no sabemos cmo las cosas son, significa que no podemos sostener que esto mismo que postulamos pueda ser considerado como verdad.

Humberto Maturana es bilogo, Profesor de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Chile, doctorado en Harvard, se especializ en biologa en Inglaterra y en Estados Unidos. Adems de sus investigaciones y trabajos biolgicos, se ha interesado por la organizacin del sistema social.

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Toda interpretacin abre y cierra determinadas posibilidades, habilita o inhibe determinados cursos de accin. ste es el criterio ms importante que podemos utilizar para optar por una u otra interpretacin. Esta nocin de que vivimos en mundos interpretativos est ntimamente vinculada con el sujeto que emite un determinado enunciado. El lenguaje es intencional y, consecuentemente, no es inocente.

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Segundo principio

No slo actuamos de acuerdo a como somos, tambin somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.

Nuestras acciones revelan nuestra forma de ser. Reconocemos la importancia de observar las acciones humanas para comprender cmo somos los humanos. Al observar la forma en que un individuo acta (el lenguaje es accin), un Coach puede interpretar la forma de ser de esa persona. Podemos decir tambin que somos el relato que nosotros y los dems contamos de nosotros mismos. Al modificar el relato, podemos modificar lo que somos. A esto lo llamamos intervencin ontolgica y es tambin, uno de los principios bsicos del Coaching. La accin no es slo la manifestacin de un determinado ser que se despliega en el mundo, es tambin la posibilidad de que ese mismo ser se trascienda a s mismo y se transforme en un ser diferente.

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Tercer principio Los individuos actan de acuerdo con los sistemas sociales a los que pertenecen. Pero a travs de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales, tambin pueden cambiar tales sistemas sociales.

Los Seres Humanos estamos condicionados por dos sistemas muy diferentes: Somos un sistema biolgico y estamos determinados por nuestra estructura biolgica. Tenemos capacidad biolgica para el lenguaje, pero nuestra capacidad biolgica no genera el lenguaje. El lenguaje surge de la interaccin social, de la convivencia de unos con otros. Somos un sistema social: nos constituimos como individuos desde el sistema de relaciones que mantenemos con los dems. El sistema social constituye al individuo, del mismo modo que el individuo constituye al sistema social. Considerar al individuo como un fenmeno social es fundamental para reconocer que cada comunidad lingstica desarrolla individuos diferentes y que el modo de ser de esa comunidad queda manifiesto en su lenguaje. Los individuos se constituyen como tales a partir del lugar que ocupan dentro de sistemas lingsticos ms amplios.

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La actitud filosfica del Coaching


Lo nico que necesitamos para convertirnos en buenos filsofos es la capacidad de asombro Jostein Gaarder Desde el nacimiento de la Filosofa hasta el da de hoy la humanidad siempre ha buscado ir ms all de las simples respuestas. En un principio, el pensamiento filosfico nace diferencindose, en cierta manera, del pensamiento mtico. Frente a la verdad presentada por los mitos, los filsofos se aventuraron a una nueva interrogacin por el ser. Lo que vamos a mostrar ac es cmo esa actitud filosfica permanece vigente en el espritu del coach, quien pone en tela de juicio creencias asumidas y trabaja permanentemente con la incertidumbre. La filsofa y Coach Ontolgico Alicia Bilucaglia en su artculo Coaching y la actitud filosfica nos dice que al igual que el filsofo, el coach siempre propone algo por descubrir. Desde el mundo de la pregunta no busca respuestas sino nuevos interrogantes. Grandes indagadores, hbiles maestros a la hora de escuchar y preguntar, filsofo y coach generan en sus discpulos, cierta incomodidad. Para ilustrar la actitud del filsofo y la del coach les proponemos -a modo de metfora- releer la Alegora de la Caverna escrita por Platn (Siglo IV A. C.) En ella se nos cuenta que unos hombres vivan encerrados en una caverna, de espaldas a la luz, atados con grilletes en el cuello y los pies, sin poder moverse y condenados a mirar siempre la pared del fondo. A la entrada de la caverna un gran fuego iluminaba toda clase de objetos que por all desfilaban y proyectaban sus sombras en el interior. Para los prisioneros nada exista sino esas sombras que siempre contemplaban. Pero si uno de esos prisioneros, dice Platn, fuese liberado, si pudiera contemplar todo lo que existe fuera y luego, movido por el recuerdo de los otros, decidiera volver a contar lo que vio, seguramente sus compaeros se reiran de l y hasta querran matarlo.

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Este relato nos proporciona ciertos indicios de nuestra condicin humana: uno de ellos, la creencia de que as son las cosas, tal cual las estamos viendo; creemos en ellas como si fueran la verdad casi sin cuestionarlas. Cuando alguien aparece (filsofo o coach) y nos muestra otra interpretacin, tenemos la posibilidad de elegir cambiar de posicin. Nuestras viejas ataduras se hacen tan evidentes que aparecen el riesgo, el miedo y el temor al cambio. La salida de la caverna no es inocente. Nada vuelve a ser lo mismo: ni nosotros ni los otros. La pregunta vital en este caso es: quin se anima a salir, quin soporta el estado de pregunta, quin se vuelve responsable por mostrar otra posibilidad? El coach est en la caverna y sabe que est all: esto le da poder para salir, cambiar, mostrar algo nuevo y ser instrumento para la creacin de un mundo diferente. Si su compromiso es ser servicio, entonces asume la responsabilidad de acompaar a otros a ver lo que las ataduras no les permiten. Aunque la decisin de cada prisionero sea personal, el coach, al igual que el filsofo, est ah para provocar, para preguntar, para mostrar lo que no se est viendo. Para el que est conforme con su vida, este planteo probablemente no tenga sentido y no le interese salir de la caverna. El que est sinceramente convencido de que as son las cosas, de que la pregunta reflexiva no es til, el que ya no se ve con grilletes en el cuello y las piernas como los prisioneros de Platn, se quizs no se aventure en el camino de la incertidumbre. Pero si hay alguien que est incomodo, que cree que no tiene todas las respuestas y desea un cambio, nuestra invitacin es a que, desde la actitud filosfica del asombro, se relacione con un mundo de posibilidades y que se haga nuevas preguntas que lo ayuden lograr lo que desea.

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Qu es un Coach?
La funcin del coach es la de asistir a las personas en lograr los resultados declarados por ellas y el resultado del coach se refleja en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son factores determinantes en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coach tiene la habilidad y la capacidad de disear conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo ms importante en cualquier interaccin de coaching. El coach prioriza la confianza en la relacin y el respeto por el otro como un legtimo otro. Cuando un coach interacta con otra persona denominada coachee podemos observar lo siguiente:

El Coach
Escucha los objetivos del coachee. Observa sus acciones. Detecta lo que est faltando para el logro de resultados. Disea conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso. Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.

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Competencias del Coach: 1. Generar conversaciones provocadoras. Las sesiones de Coaching son por lo general cortas. Al escuchar lo que el cliente dice y lo que no dice, al cuestionarte lo que escuchas, al hacer las preguntas adecuadas, buscando claridad, y al compartir con el cliente lo que sabes y como te sientes, una conversacin provocadora puede ocurrir en minutos en vez de en meses. 2. Revelar el cliente a s mismo. Cuanto mejor se conoce uno a si mismo, mejores decisiones puede tomar. Parte de lo que los Coaches hacen con sus clientes es ayudarles a descubrir sus dones, talentos, deseos, valores, necesidades y sueos, as como ayudarlos a entender qu es lo que les motiva e inspira. El resultado? Un cliente bien informado, que avanza rpidamente por el camino del autodescubrimiento. 3. Sacar grandeza. Quin sino el Coach que se ha entrenado para hacer esto diestramente, todos los das del ao? Y, aunque es verdad que pocos clientes vienen a un coach pidiendo especficamente que saquemos a la superficie y desarrollemos su grandeza, esto es lo que hacemos de forma natural cuando le pedimos al cliente que piense y acte a lo grande, y cuando constantemente le pedimos que suba el listn y sus estndares. 4. Disfrutar inmensamente del cliente. Por qu es "disfrutar con el cliente una aptitud? Muy sencillo. Porque cuando disfrutas con un cliente en su totalidad (en los momentos buenos y en los malos), se desarrolla un alto grado de confianza de forma natural. Y cul es el beneficio? Los clientes corren ms riesgos y avanzan ms rpidamente porque saben que tu ests completamente presente para ellos.. Cuando la relacin entre el coach y el cliente llega a este punto, el coaching es cooperativo y fcil, no pesado. 5. Ampliar los esfuerzos del cliente. Una de las razones por las que los clientes contratan a un coach es para que les ayuden a hacer ms en menos tiempo, ms de lo que haran ellos solos. As pues, el Coach acta como catalizador y acelerador. Al ayudar al cliente a hacer ms de lo que han hecho previamente o de lo que se creen capaces de hacer, aparece un importante valor aadido.

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6. Navegar va curiosidad. El coach que es curioso por naturaleza puede dejarse guiar por esa curiosidad. Al fin y al cabo, los coaches estamos en el negocio del descubrimiento y cmo puedes ayudar al cliente a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, si no eres curioso? Y el verdadero beneficio de la curiosidad es que ambos, el coach y el cliente, aprendan. 7. Reconocer la perfeccin en cada situacin. Una forma de ver la vida es creer que todo lo que sucede, sucede por una razn perfecta, incluso si no podemos ver o saber cual es esa razn durante nuestra vida. De lo que se trata aqu es de buscar y encontrar como un suceso, problema, situacin o caracterstica es perfecta, an cuando claramente no lo es. Buscando comprender y reconocer la perfeccin primero, (en vez de ofrecer consejos, tcnicas y soluciones de forma automtica como cuando te dan con el martillo en la rodilla y la pierna se levanta) es lo que el Coach hace de forma natural. 8. Poner rumbo a lo ms importante. Dependiendo del da, de la hora o incluso del minuto, lo que es ms importante para el cliente cambiar. Es la naturaleza de los individuos que se encuentran en una fase de rpido crecimiento en sus vidas. El Coach es a la vez, rpido para identificar esta diana mvil y lo suficientemente flexible para ajustar el coaching para ser efectivo en este nuevo camino. 9. Comunicar claramente. Esto tendra que ser obvio, s? Despus de todo, cuanto ms clara sea la comunicacin, menos se interpone en el camino de un gran coaching. Una vez dicho esto, la mayora de nosotros tenemos "cosillas en nuestro estilo de comunicacin que frenan la super-conductiva naturaleza del proceso de coaching. Los Coaches trabajan en limpiar esas "cosillas que impiden un coaching efectivo. Qu tipo de cosas? Todo tipo, desde prejuicios, juicios, necesidades insatisfechas, deberas,podras, discursitos, agendas, arrogancia y miedos. Todo ello se puede eliminar. 10. Contar lo que percibes. Los clientes confan en nuestras observaciones, intuicin e incluso en nuestras "pistas para ayudarles a avanzar en la vida. As que cuanto ms a menudo y ms fcilmente un coach pueda compartir lo que ve, siente y escucha, aade mayor valor para ese cliente. A menudo, las indicaciones ms pequeas y sutiles son las que pueden actuar como poderosas guas y catalizadores en la vida o en el negocio del cliente.

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11. Ser el hincha del cliente. Cuanto ms a menudo , y ms profundamente, el coach se convierte en un hincha del cliente a todos los niveles (incluyendo sus acciones, progreso, sueos, caractersticas, compromisos, dones y cualidades), ms apoyado se sentir el cliente y mayores sern sus probabilidades de tener xito. Para el coach, simplemente respaldar no es suficiente, hay otro nivel mucho ms elevado de apoyo que se genera cuando el coach opera a nivel de hincha. 12. Explorar nuevos territorios. El Coach ampla la forma de pensar del cliente tejiendo nuevos conceptos, principios y distinciones durante la sesin de coaching, y tambin invita al cliente a experimentar con nuevos modelos, formas de hacer las cosas, e incluso identificar nuevas metas o resultados. Los clientes normalmente no piden esto al coach, pero estas son formas clave de crear valor para el cliente. 13. Disear un entorno favorable. El xito, por no mencionar la evolucin personal, puede ser sostenible cuando existen entornos y estructuras de seguridad que lo apoyan. Despus de todo, quin quiere depender de la fortaleza o de la voluntad para hacer cosas o para desarrollarse a s mismo? El Coach se entrena especialmente para ayudar al cliente a disear e instalar estos entornos. 14. Respetar a la humanidad del Cliente. Todos tenemos lmites, tanto internos como externos, y a pesar de que en el coaching se trata de maximizar el potencial y las oportunidades, todos somos humanos y el Coach lo respeta. El xito sin estrs es lo que todos perseguimos y reconociendo lmites y respetando los distintos caminos al logro, el cliente es individual y universalmente respetado.

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Diferencias con otras disciplinas


Segn la Asociacin Argentina de Profesionales del Coaching (AAPC) 5, podemos establecer que: El coach no es un mentor, ya que no responde a la pregunta qu es lo que hay que hacer? Basndose en su experiencia y sus conocimientos, el mentor responde la pregunta y sabe qu es lo que va a funcionar y qu no para solucionar un problema o mejorar un rendimiento. El coach no es un maestro que ensea la mejor tcnica para lograr un objetivo. El coach formula preguntas y acompaa a las personas a descubrir sus propias respuestas sin copiar las del maestro. El coach no es un consultor ya que no da a su cliente un asesoramiento de experto en un campo determinado. El coach trabaja en el sistema constituido por las conversaciones, los estados de nimo y el cuerpo. El coach no es un counselor ya que no se basa en un discurso o mtodo psicolgico para encontrar la causa de una falta de desempeo. En una relacin de coaching se rompe la conexin causal entre los hechos y su interpretacin. El coach no es un entrenador deportivo ya que su actividad no est basada en la relacin ganar/perder propia de las competencias deportivas, sino en la relacin ganar/ganar.

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Principios ticos y Reglas bsicas del Coaching La AAPC (ASOCIACIN ARGENTINA DE PROFESIONALES DEL COACHING) establece: El Coaching trabaja desde la tica del respeto por la otra persona, validndolo como un autntico y legtimo otro. El Coaching descansa en el ejercicio de la libertad del coechee. El Coaching se funda en el principio de autonoma del coechee pues es l quien define qu tipo de persona quiere llegar a ser. Coach y Coechee interactan desde la confianza como base de la relacin. El Coechee le otorga al coach la autoridad para que ste pueda intervenir en sus quiebres declarados. El Coach est al servicio del Coechee y lo asiste amorosamente. Es el Coachee quien proporciona la validacin de Coaching. Todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal. El coach lo asiste a generar nuevas interpretaciones y a ser capaz de tomar acciones que antes no vea como posibles. Coecheamos desde nuestros desgarramientos, y lo hacemos con humildad y respeto.

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Teora del Observador

Era otoo, y los indios de una remota reservacin preguntaron a su nuevo Jefe si el prximo invierno iba a ser fro o apacible. Dado que l era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca haba aprendido los viejos secretos, y cuando mir el cielo, no poda decir qu iba a suceder con el tiempo. De cualquier manera, para mantener su liderazgo y trasmitir confianza, l respondi a su tribu que el invierno iba a ser verdaderamente fro y que los miembros de la aldea deberan recolectar lea para estar preparados. Pero como tambin era un lder prctico, despus de algunos das tuvo una idea. Fue a la cabina telefnica y llam al Servicio Nacional de Meteorologa y pregunt: - El prximo invierno ser muy fro? - Parece que el invierno prximo ser bastante fro verdaderamente - respondi el meteorlogo de turno del Servicio Nacional. De manera que el Jefe volvi a su gente y les dijo que se pusieran a juntar ms lea an para estar preparados. Una semana despus el Jefe llam otra vez al Servicio Nacional de Meteorologa. Pregunt: Ser un invierno muy fro? - S - respondi el meteorlogo de turno, "va a ser un invierno muy fro". El Jefe regres nuevamente a su gente y les orden recolectar todo los pedazos de lea que pudieran encontrar. Dos semanas ms tarde el Jefe llam al Servicio Nacional de Meteorologa una vez ms: -Estn Vds. absolutamente seguros que el prximo invierno habr de ser muy fro? - Absolutamente - respondi el hombre al otro lado de la lnea, - va a ser uno de los inviernos ms fros que se hayan conocido. - Cmo pueden Vds. estar tan seguros?- pregunt el Jefe. Y el meteorlogo respondi: - Porque los indios estn juntando lea como locos!!!

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Diversas investigaciones realizadas en los ltimos aos en distintos campos de la ciencia, como ser la Fsica Cuntica y la Biologa del Conocimiento, han descartado la teora objetiva de la percepcin que postula que los seres humanos podemos reproducir fielmente a travs de nuestros sentidos, lo que est all afuera y que denominamos realidad. Dos destacados cientficos de origen chileno, Humberto Maturana y Francisco Varela, muestran con sus investigaciones, que los seres humanos no disponemos de mecanismos biolgicos que nos permitan percibir un mundo separado del observador que estamos siendo en cada momento. Ahora bien, cmo se constituye el observador del mundo y de nosotros mismos que estamos siendo en cada momento? Se constituye a partir de la postura emocional, corporal y lingstica en la que estamos. Cada situacin en la que nos encontramos en la vida gatilla en nosotros una determinada coherencia entre emocin, cuerpo y lenguaje. Desde la alegra, por ejemplo, el cuerpo se expande y las interpretaciones sobre el futuro estn llenas de posibilidad. Seamos conscientes o no, en la vida cotidiana operamos muchas veces tomando en consideracin la coherencia entre emocin, cuerpo y lenguaje. Al entrar en una sala de reuniones y observar rpidamente los cuerpos tensos de los participantes y sus caras aburridas, intuimos la emocin de conflicto que gobierna ese encuentro, y tambin sabemos automticamente el tipo de conversaciones que son posibles all. Al entrar en nuestra casa y saludar, el solo tono de la respuesta de nuestra pareja o hijos nos da un indicio de los estados de nimo en que se encuentran y nos indica el tipo de conversaciones que son o no posibles dentro de ese entorno emocional. Muchos de nuestros intentos de transformacin personal los hemos visto frustrados por pensar que basta tener la claridad racional del cambio para que ste suceda; sin embargo, al poco tiempo de comenzar, descubrimos que la mera enunciacin del deseo no es suficiente para producir el resultado.

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DOMINIOS DE INTERVENCIN Observar la coherencia entre cuerpo, emocin y lenguaje nos abre un inmenso espacio de aprendizaje efectivo, pues podemos disear acciones que involucren los tres mbitos de nuestro ser. Desde el Coaching, el observador que estamos siendo, al cual tambin denominaremos nuestra manera de ser o actuar, se constituye en la interaccin de cuatro dominios, lo que hemos dado llamar COHERENCIA CELAM (Cuerpo, Emocin, Lengueje y Algo Ms) Dominio del cuerpo Slo podemos observar lo que nuestra biologa nos permite. Observamos desde nuestra postura corporal, desde nuestros gestos. El cuerpo es la estructura que sostiene nuestros pensamientos y emociones; revela nuestra historia. En l estn las huellas de las acciones, pensamientos y emociones vividas. Dominio del lenguaje Observamos a travs de nuestras distinciones lingsticas y de las narrativas que propone la cultura donde nacemos y nos desarrollamos. Nuestras conversaciones, nuestras opiniones y las historias que nos contamos acerca de nosotros mismos y de los dems nos constituyen en el observador que somos. Los seres humanos observamos a travs de nuestras distinciones lingsticas y de las narrativas que propone la cultura en que nacemos y nos desarrollamos lo que implica que nuestro decir tiene tanto de lo individual como de los discursos que nos preceden de la comunidad a la que pertenecemos. Si aceptamos esto, podemos inferir que no hablamos sobre lo que vemos sino que slo vemos aquello sobre lo cual podemos hablar con lo cual nuestros problemas, posibilidades y soluciones tienen ms que ver con nuestra manera particular de distinguirlas en el lenguaje que de cuestiones que ocurren con independencia de nosotros.

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Al igual que lo que sealamos con respecto a las emociones, tampoco tenemos explicaciones sino que las explicaciones son modos de relacin interpersonales que valida siempre el que escucha. Cundo un nio le pregunta a la mam por ejemplo cmo nacen los bebs?, la mam le contesta que hay un lugar en Europa que se llama Pars donde se fabrican los bebs y que cuando una familia quiere uno, lo mandan pedir a la cigea que lo trae envuelto en una sabanita colgando de su pico. Notemos que para el nio esta explicacin es vlida. Hasta cuando? Hasta que al tiempo vuelve el nio donde la mam, dicindole que el vecinito va a tener un hermanito y que su mam (la del vecinito) lo est fabricando en su pancita y que luego de unos meses saldr de all. Qu ha pasado? La explicacin anterior no le resulta vlida ahora y necesita otra explicacin y es all donde la mam (con mayor o menor transpiracin depende el caso) le contar el cuento del vulo y el espermatozoide y sus variantes. Nosotros tenemos la ilusin de que explicamos y de alguna manera lo hacemos. Sin embargo, queremos integrar la otra parte de la cuestin y que es que las explicaciones nos acaecen en los contextos de convivencia que generamos con otros donde moramos y danzamos. Los lderes o los inventores por ejemplo, se salen de la dinmica relacional vigente y proponen dinmicas nuevas. Esto lo hacen a travs de explicaciones que resultan vlidas para los que escuchan siempre y cuando el que explica, haya creado un puente de familiariaridad entre la dinmica relacional anterior y la nueva que est proponiendo que incluye el puente porque l (el inventor y/o el lder) tambin proviene de la dinmica anterior (otra vez la simultaneidad de las operaciones de interseccin e inclusin)

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Dominio de la emocionalidad Nuestras emociones y estados de nimo nos predisponen para observar y actuar en relacin de diferentes maneras y definen nuestra calidad de contacto con el mundo. Si nos operaran no encontraran nuestra emocionalidad por ningn lado... Las emociones y los estados de nimo son diferentes disposiciones dinmicas para la accin que condicionan decisivamente lo que nos es posible y nuestras posibilidades de actuar dentro de lo posible. No estn en ningn lado. Surgen en la relacin. Todos sabemos que si bien la accin de ir a trabajar por ejemplo puede ser la misma todos los das, entendemos que la mayora de las personas no nos relacionamos de la misma forma con los lunes que lo viernes... Estas distintas disposiciones para relacionarnos determinan un vivir diferente en cada uno de estos. Sin embargo nuestra experiencia cotidiana es la de estar tristes, alegres, etc. como algo que est dentro nuestro y/o que somos nosotros Dominio del Algo ms Somos campos de energa con diferentes capas donde las superiores nos conectan e integran con lo divino, las inferiores con el cuerpo fsico o ente biolgico Aunque nos resulte una ilusin, no somos un cuerpo que tiene un campo urico sino que es el campo urico lo que define el cuerpo fsico. Por ejemplo las enfermedades se manifiestan antes en nuestro campo urico y si no las trabajamos se manifiestan luego en el cuerpo fsico. Si observamos con aparatos o bien desarrollando una percepcin sensorial ampliada, cuando cortamos una planta, queda el contorno energtico como si la planta estuviera. A este contorno energtico lo llamamos Campo Estructurador de la Forma y no es muy distinto a lo que ocurre con nuestro cuerpo fsico. Por ejemplo el tejido de la piel de nuestras manos cambia totalmente cada tres meses y por lo tanto cambian todas las clulas de dicho 26 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

tejido epitelial (de la piel). Bien podramos preguntarnos cmo hacen para organizarse y volver a constituir la mano que vemos diariamente? Apelando a la Teora del Caos, sabemos que el caos en algn momento se organiza de alguna manera. Qu explicaciones tenemos concretamente de cmo se organizan las clulas del tejido epitelial para volver a formar una mano humana y no otra cosa? La respuesta que tenemos no es muy distinta a la que dimos en el ejemplo de la planta a la que se le haba seccionado una hoja: el Campo Estructurador de la Forma hace su trabajo modelador en nuestra mano y as sin darnos cuenta creemos que siempre tenemos la misma mano. Respecto de la percepcin sensorial ampliada, todas las personas tenemos la posibilidad de desarrollarla. Es slo cuestin de disponernos a aprender en territorios que quizs para muchos todava resultan inslitos. Tal como veamos en el ejemplo del cielo y en la experiencia interactiva, para dar lugar a este tipo de aprendizaje, quizs necesitemos soltar algunas creencias que tenemos producto de la cultura en la que estamos inmersos. Es por ello que sostenemos que tenemos una gran tarea de observar tendencias que nos limitan para abordar lo nuevo antes de lanzarnos a este tipo de aprendizajes y confiamos que cuanto antes nos dispongamos para soltar estas tendencias limitantes, los nuevos territorios a los que queremos acceder estarn ms prximos. Hacemos referencia al trabajo con nuestras tendencias pues no nos alcanza con compartir el marco terico para el desplazamiento que estamos proponiendo. La certeza, el control, la confianza, la desconfianza y otros estados son disposiciones que afectarn drsticamente nuestra capacidad de abordar territorios como el dominio del algo ms que aqu presentamos. Entendemos sin embargo, que esta presentacin es precaria ya que necesitamos hacer distinciones en el lenguaje que nos posibilitan reflexionar aunque en el vivir ocurre todo junto. Es como aquel cuento del ciempis que caminaba tranquilo y un da otro animal le 27 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

pregunt cmo haces para mover coordinadamente los pies? Y resulta que cuando intent encontrar una explicacin comenz a tropezarse. Antes lo haca sin pensar y flua. Ahora que quera pensarlo, se tropezaba. Esto mismo nos pasa a muchos seres humanos en nuestra pretensin de tener todo claro todo el tiempo y al tratar de explicar todo nos perdemos dicho todo Es por ello que en un intento de incluir este dominio entre aquellos que nos constituyen como humanos lo haremos como un dominio que intercepta a los dems y a la vez los incluye. De esta forma estamos saltando una lgica que aprendimos en la geometra euclidiana y es que dos o ms conjuntos pueden interceptarse o bien incluirse pero nunca simultneamente. Desde aquel patrn nos hubiera sido imposible desarrollar el modelo que estamos proponiendo. As, este dominio integra a los otros y simultneamente es uno ms de ellos dado que si no hacemos las distinciones en el lenguaje de los otros dominios no podremos observarlos. Es por ello que distinguiremos los otros tres dominios de la existencia humana recordando permanentemente la ficcin que esto resulta como operacin lingstica ya que hay un todo que representamos como La Coherencia de los cuatro dominios que es distinto la suma de los cuatro dominios.Antes de pasar a mostrar los dems es importante sealar que dentro de este dominio que llamamos el algo ms incluimos la exploracin por ejemplo el fenmeno de la intuicin que la entendemos como aquello que sabemos sin saber cmo lo sabemos.

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ESQUEMA DE LA COHERENCIA CELAM INDIVIUAL: QUIN SOY? ALGO MS

CUERP

EMOCI N LENGUAJE

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Nuestras decisiones nos afectan a nosotros y a los otros. Somos afectados por un cmulo de decisiones de los dems

ALGO MAS 1 CUERPO 1

ALGO MAS 2 EMOCIONES lenguaje CUERPO

ESQUEMA DE LA COHERENCIA CELAM EN LO RELACIONAL: Quin estoy siendo con?

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Accin y resultados
La Teora del Observador propone que no vemos las cosas (personas, resultados, circunstancias, problemas, etc.) como son, sino que las vemos como somos (o mejor dicho, como estamos siendo), dado que no somos seres fijos e inmutables, sino que tenemos posibilidades de transformarnos a travs del aprendizaje. Nuestra observacin o interpretacin de los hechos- determina las acciones que vamos a emprender y consecuentemente los resultados. Imaginemos una situacin en la cual no estamos logrando un resultado que queremos. Qu podemos hacer si los resultados que obtenemos no son los que queremos? Lo que generalmente hacemos es cambiar las acciones. Por ejemplo: si el objetivo es bajar de peso, vamos a un nutricionista para que nos prescriba una dieta. Si no bajamos de peso con esa dieta, cambiamos de nutricionista y de dieta. Si los resultados no aparecen, generalmente aparecer un culpable de nuestro fracaso Habiendo cambiado las acciones sin obtener los resultados esperados, qu hacemos entonces? Comenzar a observar la forma en que percibimos la realidad, esto significa preguntarnos acerca de las creencias que sostienen nuestras acciones. En trminos del Coaching esto significa observar al observador que somos y si esta mirada o interpretacin no nos sirve, podemos buscar otras que nos abran nuevas perspectivas. En nuestro ejemplo, indagamos respecto de las creencias que tenemos sobre la alimentacin, el cuidado de la salud, la imagen personal, etc. Cuando las identificamos y las cuestionamos podemos generar nuevas acciones alineadas con el objetivo inicial.

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Dos formas de aprendizaje Esta observacin de los procesos de razonamiento nos permite determinar dos tipos de aprendizajes.

Aprendizaje de Primer Orden


Se produce cuando, una vez obtenidos los resultados que no queremos, optamos por emprender acciones diferentes. Este aprendizaje est orientado a corregir nuestras acciones. Estas acciones estn diseadas desde el mismo proceso de razonamiento con el que operamos en forma habitual (el mismo observador).

Observador

Accin

Resultado

Aprendizaje de 1 orden

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Aprendizaje de Segundo Orden

Cuando cuestionamos la forma como interpretamos los resultados y las acciones, accedemos a otro nivel de aprendizaje. Este estado de reflexin nos habilita para cuestionar al observador que estamos siendo en dicha situacin. De esta forma vamos a tener acceso a otras posibilidades de interpretacin y por ende de accin. Al preguntarnos para qu? generamos la apertura necesaria para descubrir la interpretacin que hay detrs de cada accin, revelando nuestro compromiso. El cambio de observador nos permite realizar acciones ms efectivas, que no eran posibles desde la interpretacin que generaba los resultados no deseados. Esquemticamente podemos representarlo as:

Observador

Accin

Resultado

Aprendizaje de 1 Orden

Aprendizaje de 2 orden

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Motores del aprendizaje humano


Para introducirnos en la temtica del aprendizaje vamos a indagar sobre cules les son los motivos que impulsan al hombre a querer aprender. Segn Ludwing Von Mises, en su libro La accin Humana 6, El hombre que acta desea sustituir una situacin menos satisfactoria por una ms satisfactoria. Su mente imagina condiciones mejores y su accin apunta a generar esa situacin deseada. El incentivo que impulsa al hombre a actuar es siempre alguna insatisfaccin. () un hombre perfectamente contento no tiene ningn incentivo para cambiar () pero para hacer que el hombre acte, la insatisfaccin y la visin de una situacin ms satisfactoria, no son suficientes. Una tercera condicin se requiere: la expectativa de que el comportamiento tendr el poder de remover o al menos aliviar la insatisfaccin. Vemos entonces, que el proceso de aprendizaje est relacionado con los motores de la accin humana. En toda accin hay un objetivo, una visin de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus capacidades y recursos para alterar la deriva natural de los acontecimientos. Los dos primeros motores de nuestra accin son: 1. La realidad insatisfactoria. 2. La visin deseada. Sin una insatisfaccin con lo existente y sin una visin de un futuro mejor, no hay razn para querer aprender.

Podemos decir que para aprender es necesario tomar conciencia de la brecha de insatisfaccin que existe entre la realidad presente y la visin que queremos alcanzar.

Von Mises, Ludwing. La accin Humana. Tratado de economa, Unin Ed., Madrid, 1980.

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Realidad Presente

Brecha de insatisfaccin

Visin de Futuro Deseado

Es importante destacar que esta brecha no consiste necesariamente en algo malo o en un problema; puede provenir perfectamente de una ambicin que va ms all de la deriva natural de los acontecimientos. Esto significa que la brecha de insatisfaccin no necesariamente tiene que ser reactiva sino que perfectamente puede ser proactiva (responder a una aspiracin). Fredy Kofman 7, define al aprendizaje como el proceso de incorporacin de nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera del alcance. Esta definicin de aprendizaje tiene un gran efecto operativo, tanto para la vida personal como para las organizaciones. El aprendizaje entendido como accin efectiva requiere una consideracin global de los objetivos futuros y la situacin presente de la persona o la organizacin. La efectividad no se refiere solamente a la consecucin de los objetivos sino tambin a la eleccin de cules objetivos buscar. La economa del aprendizaje implica evaluar diferencias entre costos y beneficios. El ser humano siempre tiene ms cosas que hacer que tiempo para hacerlas; ms proyectos de mejora que recursos para llevarlos a cabo (deseos ilimitados frente a recursos limitados). Por eso es importante evaluar a cada paso cules son las opciones ms rentables y concentrar su esfuerzo en ellas.

Kofman, Fredy. Metamanagement. Tomo 1. Cap. 1. Pg. 109.

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Zonas de aprendizaje
El aprendizaje es activo porque requiere la voluntad y la accin de movernos de una zona que llamaremos de Confort, a otra zona que llamaremos de Expansin o Aprendizaje, para lo cual debemos sortear una zona de Temor o Pnico. Este movimiento nos conducir a una zona de Resultados Extra-ordinarios. Veamos el siguiente grfico:

Zona de Resultados

N
Zona de Expansin o de Aprendizaje

Zona de Temor o Inseguridad Zona de Confort

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Zona de confort
En ella tenemos todo el conocimiento adquirido. Es el espacio donde funcionamos en piloto automtico. Operamos automticamente con lo ya conocido, sin mucha conciencia. Por ejemplo, Recordamos cuntas veces hicimos los cambios mientras conducamos de nuestra casa al trabajo? Imposible. Sin embargo, Cmo no recordar cuando estbamos aprendiendo a manejar (cada vez que necesitbamos hacer un cambio, lo pensbamos)! Era casi imposible girar en una esquina y hablar al mismo tiempo! Est mal tener una zona de confort? En absoluto! Imaginemos lo complicada que sera la existencia si cada vez que tenemos que conducir fuese como la primera vez. Ese conocimiento adquirido en cualquier dominio que sea- nos posibilita operar con mayor efectividad (y con menos estrs y derroche de energa). Lo improductivo sera circunscribirnos a esta zona, ya que estaramos muy limitados en nuestro campo de accin. Paradjicamente es en la que ms tiempo permanecemos. Como los campos de aprendizaje son ilimitados (consideremos que hay reas del conocimiento que la humanidad no ha descubierto an), esta zona se va extendiendo tambin al incorporar nuevas competencias y no tiene lmites rgidos.

Zona de Expansin o de Aprendizaje


Para expandir nuestra conciencia y capacidad de accin, es necesario salir de la zona de confort y entrar en una nueva zona, llamada de expansin Aqu reconocemos que hay algo que no sabemos pero, al mismo tiempo, expresamos nuestra voluntad de aprender. Es la zona en la que se produce principalmente el aprendizaje.

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Es en este sentido que definimos al aprendizaje como un proceso. Reconocer que hay algo que no sabemos, que hay cosas en las que an no tenemos competencias, implica operar desde la humildad como requisito para aprender. La arrogancia su opuesto- nos lleva a la falsa creencia de saberlo todo y desde ese lugar nos cerramos al aprendizaje. La zona de aprendizaje o expansin de aquel que cree saberlo todo es casi inexistente o nula.

Zona de Temor o Inseguridad


En esta zona es prcticamente imposible aprender. Donde hay temor no hay lugar para la accin pues el miedo paraliza. Cuando actuamos desde el temor, slo queremos estar a salvo y consecuentemente, no nos exponemos. Pensemos qu posibilidades se abrirn para un nio que aprende con amor, sin temor, en comparacin con otro que vive aterrorizado por el castigo. Si nos avergenzan, humillan y castigan por el error al aprender, qu aprenderemos?: que equivocarnos tiene una sancin. Qu conductas o actitudes desarrollaremos en consecuencia?: no participar, disimular, ocultar nuestra ignorancia. Estas conductas- que probablemente repetiremos en nuestra vida adulta- pasarn a formar parte de nuestro modelo mental y condicionarn nuestras acciones. (Tal como lo vimos en el mdulo 2). En esta zona aparecen las rutinas defensivas detrs de las cuales ocultamos nuestra ceguera o ignorancia. Si superamos esta zona, entramos en la zona de aprendizaje y podemos experimentar nuevas posibilidades. Si no la superamos, permanecemos en la zona de confort sin lograr aprendizaje.

Cmo salir de la zona de Temor o Inseguridad?

Generando adecuados contextos de aprendizaje. Contextos de confianza, confiabilidad, respeto, humildad, compasin, amor. Contextos aprendientes para expandir capacidades de accin efectiva, donde la declaracin de no s sea concebida como una oportunidad. No s, pero me arriesgo a aprender. Aparece, entonces, la zona de resultados.

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Zona de Resultados
La zona de resultados es directamente proporcional a la zona de aprendizaje. El resultado no necesariamente est ligado con el xito final. Hay resultados positivos y negativos. Lo que no podemos dejar de reconocer es que siempre existen resultados.

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Los Obstculos del Aprendizaje


En cualquier proceso de aprendizaje podemos encontrarnos con ciertos obstculos que nos dificultan aprender. Algunos de ellos son: 1. Incapacidad o dificultad de declarar la ignorancia: Declarar No s es el primer eslabn del proceso de aprendizaje. Implica acceder a aquel umbral en el que, al menos, s que no s, y por lo tanto, me abro al aprendizaje. Ejemplo: Yo s que no s hablar japons. 2. Incapacidad de admitir nuestra ceguera cognitiva: No es posible iniciar un proceso de aprendizaje sin admitir que hay cosas que no sabemos que no sabemos. Todos tenemos espacios de ceguera. Cuando queremos obtener un determinado resultado y, an cambiando las acciones, no lo logramos, es muy probable que estemos atrapados en un juego que es transparente para nosotros. No vemos qu estamos haciendo y necesitamos a otro que nos lo muestre. Ejemplo: Yo no s que no s intervenir en mis estados de nimo. 3. Querer tener todo claro todo el tiempo: La confianza es fundamental a la hora de aprender. En muchas oportunidades no tenemos claro por qu o para qu tenemos que hacer lo que nos dice el entrenador. Quedarnos en esta instancia nos genera confusin y enojo, cerrndonos a la posibilidad de aprender. Atravesar esta etapa nos enfoca de nuevo en la prctica. Ejemplo: cuestionarnos ante una prctica propuesta por el entrenador: Qu sentido tiene que haga esto? Para qu me sirve? 4. Vivir juzgando todo, todo el tiempo: Tenemos que adquirir la prctica de estar alertas a cuntos y cules juicios/opiniones emitimos durante el da y qu posibilidades de aprendizaje y de accin nos abre cada uno de ellos. Ejemplo: Es muy joven para ensearme.

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5. No incluir el aspecto emocional en el aprendizaje. El aprendizaje se puede realizar en un contexto de alegra y liviandad o en un contexto de seriedad. Incluir lo ldico ampla las posibilidades de vincularse con lo nuevo. Se puede aprender jugando, como lo hacen los nios. Mientras el nio juega, el adulto aprende. 6. Incapacidad de incorporar el cuerpo en el aprendizaje El cuerpo es uno de los dominios a travs del cual nos expresamos. Las posturas fsicas no son inocentes, a cada momento estamos revelando quines somos a travs de nuestra postura corporal. Las sensaciones corporales tambin nos hablan de aquello que pensamos acerca de lo que estamos escuchando. Observar, registrar e interpretar estos fenmenos nos permite conocernos y recrearnos. 7. Adiccin a las respuestas. Las preguntas abren posibilidades; las respuestas inmediatas, las cierran. Dado que venimos de un sistema educativo en el que se premian las respuestas y no las preguntas, tenemos que adquirir el hbito de quedarnos en ellas. 8. No tengo tiempo. No tengo tiempo es una buena explicacin para continuar en la comodidad de la incompetencia. Si ponemos afuera la causa de los problemas, nos sentimos liberados de la responsabilidad de aprender. 9. No darle a nadie autoridad para que me ensee. El no darle autoridad a otra persona para que nos ensee o nos muestre algo que no estamos viendo, nos mantiene en nuestros espacios de ceguera y nos impide movernos del lugar donde estamos. Ejemplo: Qu me puede ensear ste que yo no sepa? 10. No puedo aprender dado quien soy. Cuntos juicios u opiniones, sin fundar, emitimos sobre nuestras competencias, cerrndonos la posibilidad de ingresar en nuevos dominios de aprendizaje? Ejemplo: Yo no sirvo para vender. 11. No reconocer lo nuevo como nuevo. La tendencia a que todo lo nuevo encaje en lo que ya conocemos, es parte de nuestra cultura. La mente del principiante tiene la ventaja de estar dispuesta a aceptar y a dudar; bsicamente, abierta a todas las posibilidades y libre de los hbitos del que ya sabe. Ejemplo: Esto del coaching es lo mismo que o mismo que la psicologa. 41 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

12. Creer que saber es sinnimo de tener la Verdad Cada persona tiene un estilo para hacer una determinada cosa y a veces, pensamos que se es el nico modo de hacerlo. Por ejemplo cuando decimos: Yo s cmo se hace o cuando pensamos: Mejor que yo no lo hace nadie. Cuando nos encontramos con otro modo de hacerlo, en general, discutimos para que prevalezca el nuestro, ya que pensamos: esto se hace as. Discutimos para ver quin tiene razn y nos privamos de la oportunidad de escuchar y aprender el estilo del otro.

Principios para la Apertura al Aprendizaje


La apertura al aprendizaje se produce cuando comenzamos a vivir, primero en forma consciente y luego en forma inconsciente uno o ms de los siguientes principios: 1. Elijo reconocer que hay cosas que no s. 2. Desarrollo una capacidad para salir de mis creencias que tengo y me limitan. (Esto no es para m, yo no soy bueno para eso, yo no puedo). 3. Diferencio las opiniones sobre mis acciones, de las opiniones sobre mi ser. Por ejemplo: No tengo confianza en mi habilidad de hablar en pblico en lugar de pensar: no tengo confianza en m. La primera postura me abre a la bsqueda del aprendizaje de la competencia que declaro no saber, mientras que la segunda postura desvaloriza la persona que soy. 4. Me doy cuenta que otros saben ms que yo en algunos temas y me abro a la posibilidad de pedir ayuda y permitir que otros me enseen. 5. Reconozco que hay reas en las que no s que no s (reas de ceguera cognitiva). 6. Entiendo que el aprendizaje es un proceso que lleva su tiempo y que muchas veces me hace transitar por espacios de ambigedad y de inseguridad. La clave pasa por desarrollar la paciencia y transferir la seguridad de lo que s al hecho de estar en proceso de aprendizaje. 7. Acepto lo nuevo como nuevo y no lo acomodo a aquello que ya conozco. 8. Poseo una actitud que me permita cuestionar la certeza de mis ideas 42 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

Dos tipologas humanas frente al aprendizaje


Vamos a ver cmo las personas en relacin con sus modelos mentales eligen transitar o permanecer en las diferentes zonas de aprendizaje. Bsicamente vamos a diferenciar dos tipologas:

Los sabelotodos (o knowers) Los aprendices (o learners)

La primera paradoja del aprendizaje es que para aprender partimos de la ignorancia, del no-saber; sin embargo, en nuestra cultura admitir que no sabemos es una amenaza para nuestra imagen pblica e impacta negativamente sobre nuestra autoestima. La sociedad actual aprecia el conocimiento ms que la voluntad de aprender. (Culturalmente, somos elogiados y premiados por lo que sabemos y pagamos un elevado precio por lo que no sabemos: aplazos, vergenza, prdida de autoestima, crticas, postergaciones laborales, castigos, marginacin e incomunicacin). El problema es que las personas inmersas en la dinmica cultural quedan inmovilizadas en la trampa de parecer competentes, de fingir que saben, an cuando no saben. Esta pretensin est en el corazn del sabelotodo, una identidad construida en torno al miedo y a la necesidad permanente de tener razn, independientemente de la efectividad de esa razn. El sabelotodo no es quien sabe todo, sino quien construye su autoestima en la aprobacin de los otros. Por este motivo, es frgil, necesita permanentemente el reaseguro de su certeza, se siente expuesto, vulnerable. En el otro polo se encuentran los aprendices. Es importante destacar que no existen 100% aprendices y 100% sabelotodos. La inmensa mayora de nosotros conjuga las dos caractersticas, inclinndose a veces hacia una y otras veces hacia otra. Lo esencial es reconocer en qu reas nos cuesta admitir nuestra ignorancia.

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Aprendamos a identificarlos

El

Sabelotodo
Siempre tiene razn. Siempre est en lo correcto. Siempre sabe qu hay que hacer para resolver cualquier problema. Necesita explicar cmo es posible que las cosas sigan sin funcionar- an l teniendo todas las respuestas. Explica los errores sin asumir responsabilidad. La causa de los problemas siempre est en otro - que no aplica en forma debida la solucin. Siempre encuentra una explicacin tranquilizante (llamamos explicacin tranquilizante a aquella que atribuye exclusiva causalidad a factores que se encuentran fuera del control de quien explica. Permiten mantener la ilusin de competencia personal frente a la realidad del fracaso). Siempre est dispuesto a levantar las banderas de la inocencia. Es el espectador por excelencia. Sabe qu tendran que estar haciendo los dems. No escatima crticas hacia los que no hacen lo que deberan estar haciendo. Se considera inimputable. Al no verse como parte del problema, tampoco puede verse como parte de la solucin. El precio de su inocencia es su impotencia. Queda protegido de toda falta.

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El Aprendiz
3. Privilegia las explicaciones generativas (llamamos explicaciones generativas a aquellas en las que el individuo asume la responsabilidad de las acciones necesarias para impactar en la realidad). 4. Reconoce la importancia de los factores que se encuentran fuera de su control. 5. Se concentra en las variables que puede modificar. 6. Es necesario arraigar la autoestima en el xito a largo plazo. 7. Comprende que todo resultado es consecuencia de la comparacin entre un determinado desafo del entorno y su capacidad de respuesta frente a l. 8. Asume responsabilidad frente a los resultados. 9. Se reconoce como protagonista. As como el primer paso del aprendizaje es la declaracin de insatisfaccin e ignorancia, el segundo paso es la asuncin de la responsabilidad. No se trata de negar las condiciones externas que nos toca vivir, sino de enfocarnos proactivamente en aquellos factores en los que podemos influir.

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Responsabilidad Incondicional
Podemos observar cmo desde la infancia aprendemos a relacionar Responsabilidad con Culpabilidad ya que cuando alguien le pregunta a un nio, frente a algo que ocurri, Quin ha sido el responsable?, la respuesta casi inmediata suele ser: Yo no fui el culpable, o l fue!. Generalmente, en nuestra mente infantil ser responsable equivale a ser culpable, ser causante de algo, por lo tanto, desde nios aprendemos a defender nuestra inocencia despegndonos del problema.

Si no nos consideramos parte del problema, tampoco podemos considerarnos parte de la solucin. En verdad el planteo es que a veces no somos responsables del problema pero s ante el problema, es decir, en cierta medida, el problema nos afecta. Y si nos afecta, aunque no hayamos sido los causantes, est en nosotros responsabilizarnos por l. Esto significa hacernos cargo, ser 100% responsables pues las consecuencias de lo que hagamos s o s nos afectan. Puede sucedernos que muchas veces pensemos: no es justo que eso me est sucediendo a m! Esta creencia nos lleva a la inoperancia y nos cierra las oportunidades de aprendizaje.

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Conversaciones Poderosas Y Conversaciones Limitantes


T puedes tener excusas o puedes tener resultados. Lamentablemente lo que no puedes tener son las dos cosas a la vez." Jim Selman Los seres humanos somos esencialmente seres lingsticos, con lo cual podemos afirmar que vivimos en conversaciones. stas son generativas, es decir, crean resultados. Cuando no logramos lo que deseamos, comenzamos a reflexionar sobre el tipo de observador que estamos siendo y este proceso nos conduce a revisar nuestras conversaciones. Cambiando las conversaciones podemos cambiar nuestros resultados. Decimos que el lenguaje es accin. Para comenzar a ver cmo el lenguaje genera realidad podemos hacer la siguiente distincin: A diferencia del Ingls que emplea el verbo To Be para significar Ser y Estar, el Espaol hace una clara distincin entre ambos verbos: emplea el verbo Ser para hacer referencia al estado permanente de las cosas; y el verbo Estar para explicar el estado transitorio de las mismas. La mayora de las veces nos olvidamos de esta distincin y nos referimos a las situaciones, las relaciones, las personas utilizando el verbo Ser, con lo cual les damos una connotacin de permanencia: Rodolfo es haragn, los polticos son corruptos, esta relacin es complicada, etc. Si nos vinculamos con las personas y las situaciones desde una interpretacin de permanencia estamos cerrando posibilidades de cambio creyendo que no podemos intervenir en ellas. Cuando interpretamos las relaciones y las situaciones como un estado transitorio, un Estar Siendo, abrimos las posibilidades para el cambio. Ya no decimos Rodolfo es haragn y extendemos este rtulo a todas sus reas de accin, sino que comprendemos que Rodolfo est siendo haragn para una determinada tarea. Con esta interpretacin podemos cambiar nuestra conversacin interna sobre el tema y relacionarnos desde un lugar de creatividad y posibilidad. 47 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

Como seres lingsticos, vivimos en conversaciones, y somos nosotros mismos los que, a travs de ellas, nos potenciamos o nos limitamos. A estas conversaciones las vamos a llamar: Conversaciones Poderosas y Conversaciones Limitantes

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De lo limitante a lo poderoso Las siguientes conversaciones que alguna vez fueron limitantes. Obsrvelas y reflexione.

Las mquinas voladoras son ms pesadas que el aire, son imposibles Lord Kelvin, 1895, Presidente de The Royal Society, Londres. La teora de Louis Pasteur sobre los grmenes es ficcin ridcula. Pierre Pachet, Profesor de fisiologa de Toulouse. 1872. El viaje espacial es una sandez absoluta. Dr. R. Wooley astrnomo britnico, 1958. Las mujeres sensibles y responsables no desean votar. Grover Cleveland, 1905 Despus de la primera prueba artstica de Fred Astaire, el informe del director de pruebas de la M.G.M. fechado en 1933, deca: No sabe actuar! El director de un diario despidi a Walt Disney por falta de ideas. Walt Disney quebr varias veces antes de construir Disneylandia. Albert Einstein no habl hasta los cuatro aos y no ley hasta los siete. Su maestra lo describi como mentalmente lento, insociable y encerrado siempre en sueos tontos.

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Muchos de nosotros, en algn momento de nuestras vidas, tenemos ciertas conversaciones limitantes. Frente a esto el Coaching propone:

Mostrar que podemos ir mucho ms all de ellas si accionamos coherentemente con lo que queremos. Revelar nuestras conversaciones limitantes, asistindonos para desarticularlas. Generar contextos de aprendizaje ampliando nuestras interpretaciones. Comprometernos con nuestros objetivos mientras planificamos y accionamos hacia las metas. Vincularnos con nuestros valores y talentos personales. Transformar en oportunidades los problemas, dndole ms sentido a lo que hacemos.

Estas posibilidades estn disponibles cuando desarrollamos conversaciones poderosas basadas en el reconocimiento del poder generativo del lenguaje. El lenguaje es accin, crea realidad, y las conversaciones que tengamos, con nosotros mismos y con los dems, van a determinar la calidad de nuestras relaciones, y fundamentalmente, cuanta felicidad podemos llevar a nuestra vida.

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Tipos de Enfoque y Modalidades de Alineamiento

A) Del Enfoque nico al Enfoque Impuesto Mi manera de ver las cosas es la correcta. La tarea es lograr que los dems acepten mi enfoque. Las acciones se orientan a : o Convencer o Subordinar o Eliminar los enfoques diferentes o Neutralizar. Las expresiones propias son: Eso no es as, Cmo que no entends?! Lo que ms puedo es TOLERAR tu punto de vista. B) Del Enfoque Mltiple al Enfoque Compartido Mi manera de ver las cosas es slo una manera de verlas. Hay mltiples formas de ver las cosas, cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, todas tienen limitaciones, inclusive la ma. Si integramos nuestras diferentes maneras de observar incrementaremos y estableceremos el poder de lo que observamos y estableceremos una forma de relacionarnos ms sana para trabajar juntos y convivir. Busco entender que nuestras diferencias son legtimas y que tus puntos de vista pueden contribuir a expandir mis posibilidades. Expresin propia: Vaya!!! Esa no es la forma como yo veo la situacin. Esto es interesante

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Dos maneras de ser: Vctima o Protagonista?


RESPONSABLE O PROTAGONISTA (PROACTIVO) Prcticas para obtener resultados enfocados en el proceso Yo observo esta situacin de esa manera y s que tiene que ver con mi interpretacin, no conque sea as. Me interesa escuchar tu punto de vista para tener una visin ms amplia del asunto. Estoy comprometido con lograr un resultado, por lo tanto reflexiono sobre la manera en que interpreto una situacin para ver si me sirve o no, y buscar aquella que me abra posibilidades de accin. Soy responsable de generar acciones para lograr lo que quiero y no adaptarme a las circunstancias.

VCTIMA O CRTICO Espectador (REACTIVO)

La realidad es como yo la veo, no hay otra posibilidad y si no ves lo mismo, es que ests equivocado. No me interesa conocer tu manera de pensar, porque no te doy autoridad. Estoy comprometido con tener razn. Las circunstancias son las que no me permiten lograr lo que quiero. No puedo hacer nada, porque las cosas son as.

Soy una vctima de las circunstancias.

Estoy enamorado de mis puntos de vista y no estoy dispuesto a cambiarlos, porque quiero tener razn aunque no logre lo que quiero. Me importa mucho lo que piensen los dems de m. Estoy comprometido con mi imagen.

Estoy abierto a nuevas ideas y a nuevas interpretaciones que me acerquen a mis objetivos.

No puedo controlar lo que piensen los dems de m. Estoy comprometido con un resultado. Soy consciente que si uso el tiempo en explicar lo que no me gusta, no cambio nada. No explico, me focalizo en la accin que me lleve a generar lo que quiero para mi vida. Veo desafos en todas partes. Elijo aprender de todas las situaciones y de todas las personas.

Busco explicar porqu no logro lo que quiero y creo que la explicacin es verdad.

Veo problemas en todas partes. El mundo est en contra mo.

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VCTIMA O CRTICO Espectador (REACTIVO)

El sentido comn gua mis acciones. Es obvio y lgico proceder cmo lo hago. Me arreglo solo. Como hago las cosas yo no las hace nadie.

RESPONSABLE O PROTAGONISTA (PROACTIVO) Prcticas para obtener resultados enfocados en el proceso Mis compromisos guan mis acciones. Quin dijo que las cosas se hacen de una sola manera? Hago Pedidos y Ofertas. Trabajo en equipo y genero relaciones poderosas.

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Vctima o Protagonista? Del PORQU AL PARA QU PORQUE Estar Circunscripto Autorreferencial Monodieta (pollo) Llega a destino por las circunstancias Repite Culpa (cede poder) Busco enrolar cmplices Explicacin +explicaciones Inmovilizacin Cliente es ciego Sr. Ego saca a bailar a Srta. Emocin Soldado Desconoce al sistema Fracasa intentando mucho de lo mismo Vende o fracasa Soy un fracasado Juicios PARA QU Ser Expansivo-ilimitado Interrrelacional Dieta balanceada Llega a destino por sus decisiones Elige Captura poder Busco enrolarlos en mi visin Accin + acciones Dinamismo El cliente est ciego ahora Yo soy el observador del baile Guerrero Es parte integral del sistema e influye en l Consigue el xito desde su observacin Vende o aprende Estoy fracasando en este momento Afirmaciones
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2000 bits Juzgo Dura-hard Resiste Dura Utiliza lo que ve Siempre afuera Problema Empresa vial especialista en caminos sin salida

Ilusin de sufrimiento permanente Placer inmediato. Satisfaccin constante Corto plazo a largo plazo Parecer Para ser

400.000.000 de bits Exploro comportamiento Flexible-Soft Aprende- acepta las circunstancias Vive Crea lo que necesita Siempre adentro Quiebre Empresa vial especialista en construccin de puentes Felicidad permanente

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LECTURA RECOMENDADA NUEVOS MTODOS DE GESTIN COACHING ONTOLOGICO: UN NUEVO PARADIGMA DE GERENCIAMIENTO (*) Este trabajo fue presentado por sus autores en el XIV Seminario Nacional de Presupuesto Pblico organizado por la Asociacin Argentina de Presupuesto y Administracin Financiera Pblica en Villa Carlos Paz, Crdoba del 12 al 16 de junio de 2000.

I. CONTEXTO. Permanentemente leemos y conversamos sobre el tema del cambio en nuestro tiempo especialmente en aspectos tales como la globalizacin de la economa, la difusin de la informacin y el desarrollo tecnolgico. Nuestro Sector Pblico, inmerso en este contexto, ha pasado por varias Reformas. En los ltimos quince aos se han producido grandes procesos de modernizacin caracterizados por avances tecnolgicos, fundamentalmente informticos, simplificacin de procedimientos, achicamiento del Estado, reduccin de la cantidad de agentes estatales, entre otros. Sin embargo an no es suficiente. El ciudadano expresa insatisfaccin acerca de la calidad, eficiencia e impacto de los servicios que el Estado presta a la comunidad. Desde hace algn tiempo muchas personas dentro del Sector Pblico comenzaron a observar estos procesos y a analizar que sucede con los Recursos Humanos integrantes de la Administracin Pblica, entendiendo que cualquier cambio que se desee sostener en el tiempo no ser lo suficientemente poderoso si las personas no cambian. As como el Dr. Carlos Matus deca que los hombres de la poltica dedican mucho tiempo a las cuestiones internas de la poltica, nosotros nos preguntamos cuntas horas los agentes del Estado dedicamos a cuestiones burocrticas sin que las mismas se traduzcan 56 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

en resultados concretos al alcance del ciudadano. Desde esta observacin nos pareci sumamente rescatable la idea vista en algunos de los ltimos documentos oficiales de fortalecer un camino en el que el Estado se ponga al servicio del ciudadano. Esto, de lograrse, resultara en s mismo un autntico cambio paradigmtico. Por otra parte el medio cultural en el que vivimos los argentinos tambin nos ofreci una observacin especial. Nuestra opinin es que vivimos inmersos en una conversacin cultural que nos hace, en general, ms proclives a la queja y a la crtica que al reconocimiento de logros y resultados positivos. Pareciera, utilizando la metfora del vaso medio lleno y medio vaco, que nos es ms fcil ver el vaso medio vaco. Como si lo normal fuera la queja y la crtica. De este modo, quien se atreve a describir logros o resultados positivos resulta poco confiable. La conversacin social en ese caso sera: Qu propsito tendr al decir esto que dice?. Como otra caracterstica del contexto observamos algo que, para nosotros, constituye un estado de nimo bastante generalizado entre los argentinos y que caracterizamos como un estado de nimo de resignacin. Esto se traduce en una conversacin que algunas veces compartimos con otras personas y otras mantenemos con nosotros mismos: las cosas no estn bien pero yo no puedo hacer nada para cambiarlas o lo que yo puedo hacer no va a hacer ninguna diferencia. Esta conversacin surge a partir de que no vemos grandes posibilidades de transformacin de la realidad a travs de nuestro propio accionar. Sin dudas todo esto est hablando por una crisis. Proponemos que resulta til, en este caso, la idea que toda crisis puede ser tomada como una oportunidad.

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II. LA POSIBILIDAD DE TRANSFORMACIN A TRAVS DEL COACHING ONTOLGICO. Si nos proponemos observar lo que ocurre en las organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn o no en una posicin de liderazgo, presenten o no solidez financiera, estn funcionando o no en forma eficiente, podr observarse que, en alguna medida, los resultados que se estn logrando no son los buscados o, por lo menos, no lo son totalmente. Algo est faltando. Una primera explicacin surge a partir de la velocidad con que, un mundo globalizado, se producen y difunden profundos cambios y transformaciones, exigiendo a las organizaciones adaptarse rpidamente como nica opcin para mantener su vigencia. Una definicin de organizacin bastante reconocida durante dcadas dice : La organizacin es un conjunto de individuos y elementos asociados para la satisfaccin de objetivos determinados. Habitualmente nos referimos a una organizacin en trminos de sus propsitos (productivos, de servicios, polticos, etc.) y de su estructura (organigrama, cargos, funciones, responsabilidades, competencias, obligaciones, lmites de autoridad, etc.). Desde esta interpretacin descriptiva actuamos buscando las alternativas de adaptacin de la organizacin a las nuevas circunstancias que el contexto cambiante impone. Desde este punto de vista se aplica una metodologa que puede expresarse de la siguiente manera: 1) Se describe cmo es la organizacin. 2) Se detallan indeseables, etc. sus problemas, debilidades, caractersticas

3) Se define cmo corregir esos problemas. 4) Se acta en ese sentido. Describiendo esta secuencia recordamos la reflexin de Albert Einstein que dice: El mundo que hemos hecho es el resultado de nuestra manera de pensar y nos hemos creado una serie de problemas que no podemos resolver pensando de la misma manera en que lo hacamos cuando los creamos. 58 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

La bsqueda de nuevas herramientas del saber: tcnicas novedosas de gerenciamiento, de reestructuracin, de reformulacin de estrategias y tcticas de direccin de las organizaciones llevan, por lo tanto, a frecuentes desengaos y a la persistencia de estados de nimo de resignacin, abatimiento y frustracin. Evidentemente lo que est faltando debe ser buscado en otro lugar. Dnde est eso que las organizaciones quieren cambiar y no estn pudiendo observar? Una nueva forma de pensar sobre las relaciones, sobre las comunicaciones, sobre el Management, sobre lo que se espera de una organizacin es aportada por el Coaching Ontolgico. Una nueva forma de pensar que no es un nuevo punto de vista dentro de la estructura habitual de pensamiento que tiene la organizacin. El Coaching Ontolgico observa a la organizacin como una red de compromisos que se manifiestan a travs del lenguaje. Precisamente all, en el lenguaje, es donde esta prctica profesional propone encontrar lo que est faltando para lograr los resultados que no se estn logrando. Una red de compromisos manifestada en el lenguaje implica observar a la organizacin constituida en conversaciones, en un hablar y escuchar que no slo describe la realidad sino que est permanentemente generando diferentes realidades. El Coaching Ontolgico propone, por tanto, un cambio paradigmtico, de all lo ontolgico como creador de un nuevo observador de la realidad, como generador de una nueva manera de ser. El coach observa a la organizacin como un ser viviente. Observa si las conversaciones que la constituyen estn abriendo o cerrando posibilidades. Nada puede ser modificado si se parte de una declaracin de que algo no es posible. Desde ese lugar, el coach muestra a la organizacin lo que est faltando en esa red de conversaciones para llegar a los resultados esperados. El coach tiene la competencia para distinguir aquellas conversaciones que producen futuro de aquellas que solamente refuerzan la persistencia de la historia, de las explicaciones, de las justicaciones y de mostrar esa diferencia. 59 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

Cuando la organizacin empieza a observarse desde esta interpretacin disea las conversaciones de posibilidad y de accin que permitan generar una visin y actuar consistentemente con ella y desde ella para crear lo que est faltando. El coach asiste a la organizacin hasta que el resultado est logrado. El Coaching Ontolgico es hoy una nueva profesin, con ttulo oficial habilitante, de validez nacional. Reconoce como fuentes principales en los dominios de la filosofa y la ciencia, los trabajos de Martn Heidegger, Austin, Searle, Fernando Flores, James Selman, Spinoza y Humberto Maturana. En el eje de esta disciplina se encuentra el compromiso. Sin compromiso no podemos generar ni coordinar acciones. Sin compromiso no podramos crear un futuro y la vida sera una suerte de continuidad histrica de circunstancias. Ser humano significa vivir en la accin creada en el lenguaje, y desde all elegir las acciones que nos lleven a los resultados que queremos para nuestras vidas. George Bernard Shaw dijo: Las personas razonables se adaptan a las circunstancias, las irrazonables adaptan las circunstancias a s mismas. El progreso depende de las personas irrazonables. Si las personas o las organizaciones se comprometen a lo que consideran razonable, el resultado a obtener ser ms de lo mismo de lo que obtuvieron en el pasado. La posibilidad de cambio paradigmtico est en el compromiso con lo irrazonable, con lo que no est y es necesario crear y, precisamente porque no est, no se sabe como hacer para conseguirlo.

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III. REAS EN LAS QUE EL COACHING ONTOLGICO PRODUCE RESULTADOS OBSERVABLES. El Coaching Ontolgico es una disciplina focalizada en la obtencin de resultados. Produce cambios en el modo de observar la realidad que tienen las personas que integran la organizacin. Las mismas, a travs de una forma distinta de comunicarse, de relacionarse, de actuar, irn constituyendo una nueva manera de ser. No se trata de ensear una nueva tcnica. El resultado de la aplicacin del Coaching ontolgico se mide por los resultados obtenidos por la organizacin. Se detallan seguidamente algunas de las reas donde pueden observarse los resultados de la aplicacin de esta nueva prctica profesional. Agregamos algunas preguntas con el propsito de abrir espacios de reflexin. 1. IDENTIDAD. Desde nuestra interpretacin, la identidad est conformada por las opiniones que las personas tienen acerca de algo o alguien. Nuestra identidad pblica existe en los juicios que tienen las personas sobre nuestro accionar y sobre nuestros resultados. Esto es vlido tanto para los individuos como para las organizaciones. Si nuestras relaciones familia, amigos, colegas- opinan que nos ven como una persona confiable, honesta, sincera, sa es nuestra identidad pblica. Ahora bien, consideremos que la sociedad opina que el organismo en el cual trabajamos no es confiable, es ineficiente, hay corrupcin en l .... Cul es entonces nuestra identidad pblica, en tanto integrantes de ese organismo? Otras preguntas:

Conoce Vd. la identidad del organismo donde trabaja? Si la identidad no fuera positiva, se puede construir una nueva identidad? 2- VISIN: Cuando se habla de visin en la concepcin tradicional del Management, se est refiriendo a una situacin a la cual se aspira llegar. Desde esa perspectiva no hay grandes diferencias entre visin y objetivo. Es algo externo a nosotros y que va a suceder en el futuro. El Coaching Ontolgico propone que la visin no es la descripcin de un futuro deseado, sino 61 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

una construccin en el lenguaje que crea el contexto para todas las acciones del presente. Es un compromiso grupal con una declaracin de posibilidad. La base de una visin es el fuerte compromiso de las personas con una declaracin de que algo es posible. La distancia entre lo que puede observarse en el presente y la visin declarada es lo que est faltando y es necesario crear. Preguntas:

Cmo se vera una Administracin Pblica que ha generado un alto nivel de reconocimiento en la ciudadana, dada la calidad y eficiencia de sus servicios? Cmo se vera una Administracin Pblica que es la base fundamental de un Estado eficiente, reconocido y consultado por naciones de todas partes del mundo? 3- VALORES: Si hablamos acerca de nuestros valores referiremos que tenemos valores, que son fundamentales en nuestra vida y que guan nuestro accionar. Interpretamos a los valores como compromisos personales a travs de los cuales sostenemos nuestras vidas y por lo tanto la coherencia con ellos en nuestro accionar determina una actitud permanentemente responsable por nuestra existencia, ms all de las circunstancias externas.

Preguntas:

Qu porcentaje de nuestras vidas vivimos de acuerdo a nuestros valores? Cmo se vera mi vida si hiciramos la declaracin Yo soy mi palabra? Si declaro que mis valores son honradez, honestidad, respeto, qu actitud tomo cuando observo que esos valores son transgredidos?

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4- COMPROMISO. Los seres humanos tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente con ellos. Generalmente consideramos al compromiso ligado a la moral, por lo que es bueno quien los cumple y malo quien no lo hace. Dada esta creencia, slo contraemos aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir. Este punto de vista limita actitudes como asumir riesgos y generar grandes compromisos. El Coaching Ontolgico propone observar al compromiso como el primer paso para lograr el futuro que se quiere, en lugar de que este futuro sea el producto de circunstancias histricamente determinadas. La cultura en la que vivimos nos dice que es bueno asumir compromisos cuando estamos seguros de que los vamos a cumplir. Nos preguntamos: En qu datos nos basamos para estar seguros que vamos a cumplir con nuestros compromisos?. La respuesta que encontramos es: en los datos del pasado. La siguiente pregunta que nos hacemos es: de qu manera es posible crear un futuro diferente del pasado si para disear el futuro recurrimos a los datos del pasado? Desde el Coaching Ontolgico decimos que el compromiso es la base para cualquier cambio autntico que se quiera realizar de manera intencional. Preguntas:

Puede el compromiso resultar afectado por el cuidado de la imagen, los diferentes puntos de vista, nuestros estados de nimo? Declinamos nuestros compromisos responsablemente? Resulta conveniente diferenciar entre compromiso y objetivos? Es bueno que alguien cumpla con la totalidad de sus compromisos? Qu sucede cuando no honramos nuestros compromisos?

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5- RELACIONES: El Coaching Ontolgico se ocupa especialmente la relacin entre las personas. La relacin es el espacio en el cual es posible coordinar acciones efectivas, generar confianza, contraer compromisos que excedan lo personal, obtener resultados poderosos, sostener una gran visin. Preguntas:

Observamos a qu actuamos comprometidamente en cada una de nuestras relaciones? Nuestro compromiso con la relacin es ms grande que nuestro compromiso con tener razn? Somos competentes para relacionarnos? Somos capaces de generar confianza en las personas con quienes nos relacionamos? Tenemos la competencia de generar relaciones lo suficientemente poderosas como para coordinar acciones an en el disenso? Nos hacemos responsables de las relaciones que generamos? 6- EQUIPO DE TRABAJO Es frecuente que las personas que conforman los equipos estn demasiado preocupadas por recibir aprobacin o quedar bien. Opinamos que esta preocupacin influye en el modo en el que desarrollan su tarea y en los resultados que obtienen. Asimismo suele ocurrir que se establece consenso respecto de un objetivo o tarea, pero en muchos casos no se logra lo propuesto.

Preguntas:

Qu es lo que sucede en esos casos? Es posible que el compromiso personal, el estado de nimo, las opiniones que tenemos acerca de la tarea u objetivo, las opiniones que tenemos respecto de los dems integrantes del equipo, nos alejen del compromiso declarado? Logramos que, en los equipos que integramos, se mantengan 64 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

las acciones alineadas con los compromisos declarados?

Cmo conformar equipos de trabajo alineados con un compromiso si cada uno acciona desde sus propios intereses? 7- CONVERSACIONES EFECTIVAS: Nuestro paradigma cultural diferencia, en el acto de la comunicacin, un emisor y un receptor. Desde esa perspectiva se supone que, si el emisor enva un mensaje claro el receptor debera recibir un mensaje exactamente igual al emitido. Sin embargo solemos escuchar frases como: Cmo puede ser que no entienda si es muy claro el mensaje que le di?. Fue convenientemente informado, se le envi un e-mail con detalle de todo lo que tena que hacer. Si no lo hizo es su responsabilidad. El Coaching Ontolgico observa a una organizacin como una red de conversaciones, consistentes en un hablar y un escuchar. El coach ontolgico est especialmente entrenado para distinguir diferentes tipos de escucha, es decir, diferentes maneras de escuchar. El desarrollo de habilidades para distinguir diferentes tipos de escucha crea la posibilidad de una comunicacin comprometida y efectiva. La efectividad es vista como la capacidad de coordinar acciones y producir los resultados esperados. El hablar claro, las distinciones en la escucha y el diseo de conversaciones son competencias que el coach desarrolla para el logro de conversaciones efectivas.

Preguntas:

Siempre que conversamos, escuchamos al otro? Nuestras conversaciones son siempre efectivas ? Tenemos claro cul es nuestro propsito antes de iniciar cada conversacin?

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8- ACCIONAR vs. HABLAR ACERCA DE LA ACCIN: A diario escuchamos a las personas dando explicaciones o justificndose acerca de cules son los motivos por los cuales no logran aquello que dicen que quieren lograr. Sin embargo la explicacin no es accin y, en consecuencia no produce resultados. Mientras explicamos solamente estamos hablando acerca de la accin. Los resultados son fruto de la accin. Las explicaciones son relatos, nunca son accin. Existen actos lingsticos que generan resultados y otros que slo justifican y/o explican. Desarrollar habilidad y competencia para distinguirlos es tarea medular de la accin del coach ontolgico. La mayor parte de nuestro tiempo estamos reaccionando ante las circunstancias. La proactividad, o sea la accin alineada con el logro de resultados concretos es, en nuestra opinin, una de las caracterstica esenciales del lder. El Coaching Ontolgico posibilita que el liderazgo sea una habilidad o competencia desarrollable. Preguntas:

Cuando nos quejamos estamos hablando acerca de la accin?

accionando

estamos

Cules son los resultados que producimos cuando formulamos crticas acerca de otras personas o de nosotros mismos?

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9- EL PODER: Solemos observar el poder como una cosa, como un algo que es externo a nosotros, que est en algn lugar y que tiene un determinado tamao. Desde este enfoque para que crezca el poder de una persona o grupo debe decrecer el de otra u otro. El coach aporta un nuevo modo de relacin con el fenmeno del poder por medio del cual no existe una cantidad determinada de poder a distribuir. Preguntas:

Qu entendemos por poder? El poder se ejerce, se detenta, se declara? Qu nos hace sentir poderosos? Acostumbramos a dar poder al otro? Cules son sus juicios acerca del poder? Es posible dar poder a otros acrecentando el propio?

IV- METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN. La aplicacin del Coaching a un organismo o un sector determinado no se hace como un paquete de medidas. La base para el diseo de un Programa de Coaching Ontolgico es lo que el coach escucha de la conversacin de cada organizacin o de cada grupo humano. Con el propsito de dar una idea del modo de implementacin, explicitamos muy brevemente a continuacin una metodologa tipo, con el propsito de brindar solamente un ejemplo. Desde nuestra perspectiva una forma poderosa de intervencin tiene inicio a travs de reuniones que pueden adoptar la forma de Seminarios / Talleres. En los mismos, por medio de ejercicios, juegos y conversaciones, se muestran las distinciones y fundamentos de esta disciplina. Asimismo se acuerdan con los participantes prcticas y acciones concretas a llevar a cabo. Algunas instituciones solicitan que el material a trabajar sean proyectos concretos a desarrollar en las mismas. Los coaches observan si las prcticas y acciones se encuentran alineadas con los compromisos declarados, con el propsito de mostrarlo si as no ocurriera. Con estos elementos interactuando entre s podrn ir observndose los cambios producidos en las relaciones, en las acciones y muy especialmente en los 67 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

resultados. Las distinciones del Coaching mostradas en los Seminarios / Talleres, son observadas posteriormente en su aplicacin prctica, es decir, en las actividades cotidianas. Para ello se realizan Reuniones de Coaching en grupos reducidos. Cada reunin de Coaching debe realizarse bajo la responsabilidad de un coach certificado. El objetivo de dichas reuniones es observar los resultados que se van obteniendo para mantener las acciones alineadas con los compromisos. V. CONCLUSIN. Compartimos el criterio de quienes, desde distintos espacios del Sector Pblico manifiestan su opinin en cuanto a que es necesario un profundo cambio de la cultura que hoy prevalece en la gestin de la cosa pblica. Contamos con un pasado y un presente en los que la sociedad reclam y reclama mayor satisfaccin de sus necesidades. Los datos del pasado nos sirven muy poco ya que, de basarnos en ellos para tomar nuestras decisiones, corremos el riesgo de producir ms de lo mismo de eso que la sociedad est rechazando. Creemos que es tiempo de aplicar toda nuestra creatividad en la satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Creemos que es tiempo de grandes desafos. El Coaching Ontolgico surge como una posibilidad concreta, probada y eficiente. Estados altamente desarrollados, como el de Canad por ejemplo, han adoptado esta disciplina con el propsito de mantener un proceso de redisearse continuado ante los desafos que presenta un mundo en constante cambio. Por otra parte las empresas privadas tambin requieren cada vez ms desarrollar a sus recursos humanos como alternativa de subsistencia en un modelo altamente competitivo. El aporte de esta nueva profesin es decisivo para constituir a esos recursos humanos en observadores diferentes de realidades cambiantes.

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LECTURA RECOMENDADA Compromiso y Cambio JAMES SELMAN

Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad. Es la palabra que habla con coraje de nuestras intenciones. Y las acciones que hablan ms alto que las palabras.

Es hacerse del tiempo cuando no lo hay. Salir airoso una y otra vez ao tras ao.

Compromiso es el material que hace el carcter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo.

Shearson Lehman

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Soy un norteamericano trabajando en la Argentina para ayudar a los hombres de negocios a ser ms competitivos. El foco de mi trabajo es la transformacin de la cultura organizacional, construir nuevas competencias de liderazgo y comunicacin, y coachear la gente para que logren lo que dicen que desean lograr. En el centro de mi trabajo est la nocin de compromiso -no slo la palabra, sino la idea de que el compromiso es un fenmeno universal y esencial para la coordinacin de acciones entre seres humanos. El compromiso es la base para cualquier tipo de cambio intencional. Si la Argentina va a tener un futuro en el escenario mundial, o cualquier futuro ms all de lo predecible, ser porque su gente se compromete con esa posibilidad y con las acciones que lo harn posible. Desde mi perspectiva hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana -aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir resultados sin precedentes o un nuevo producto, y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los cambios climticos, problemas sociales variados o cambios en la moda. En el primer caso, las personas estn claramente comprometidas a hacer que suceda algo nuevo. En el segundo, nuestra eleccin es, con frecuencia, cambiar en relacin con los cambios que no hemos concebido ni producido, -hacer frente o adaptarnos a una nueva realidad. Sin embargo, sugiero que, en ambos casos, la clave de nuestros logros est en nuestra capacidad para comprometernos a crear algo que no exista previamente para nosotros. Se trata de inventar nuevas interpretaciones y prcticas para hacer que nuestra realidad sea consistente con nuestros compromisos. Mi observacin es que hay dos aspectos muy importantes de la cultura argentina y tambin del idioma espaol que limitan y oscurecen la posibilidad de ambos tipos de cambio. En primer lugar, la idea misma del compromiso -para la mayora de las personas durante la mayor parte del tiempo- est siempre condicionada por estados de nimo, sentimientos y nuestra visin de las circunstancias. Si el compromiso es condicional, carece del poder necesario para alterar la realidad cuando la realidad resiste o cuando estamos de mal humor. No estoy sugiriendo que este fenmeno sea privativo de la Argentina; todas las culturas son normalmente transparentes para los que viven en ellas. He encontrado gente que tiene la distincin entre el compromiso como esencial para crear o relacionarse intencionalmente con el cambio y el compromiso como una mera expresin de deseos, un gesto bienintencionado. 70 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

Una paradoja lingstica Un segundo aspecto importante de esta cultura que limita posibilidades, tiene que ver con la estructura del idioma espaol. Tal como aprende en seguida el estudiante, hay dos verbos en espaol para el to be ingls: ser y estar. La distincin es que ser se usa cuando se trata de algo permanente e inmodificable, mientras que estar se usa cuando es temporario y modificable. Esto es obvio para todos aquellos que hablan el idioma. Como estudiante, le pregunt a mi maestra, Cmo se dice el sistema es corrupto? La respuesta, por supuesto, es usar el verbo ser. Entonces le pregunt Cmo se dice l es incompetente? Nuevamente, la respuesta fue ser. A medida que iba preguntando, resultaba claro que cuando nos referimos a instituciones y a caractersticas de las personas, se utiliza el verbo ser. Mi observacin es que cuando hablamos en espaol acerca del cambio en organizaciones o instituciones, lo hacemos dentro de un contexto lingstico en el cual el cambio no es realmente posible. En este contexto, comprometerse con cambiar algo que es imposible cambiar, aparece como tonto, ingenuo o incluso irreal. Cuando consideramos que el problema puede estar en la interpretacin del cambio y el compromiso desde nuestro sentido comn, aparece una paradoja. Por un lado, se puede argumentar que nada va a cambiar sin compromiso. Al menos nada con lo que tengamos algo que ver. Debemos aceptar lo que las circunstancias de nuestra vida nos da y aprender a vivir con ellas. Para muchos esto conduce a una suerte de resignacin y aceptacin pasiva sin ninguna posibilidad de cambio para uno mismo o el mundo. Por el otro lado, si slo nos comprometemos con aquello que nuestro sentido comn nos indica que es factible y posible, por definicin, tendremos ms de lo mismo, dado que nuestro sentido comn es la comprensin colectiva del mundo basada en experiencias y prcticas pasadas. Sin embargo, cualquiera puede sealar docenas de ejemplos de realidades actuales que eran inimaginables o no tenan sentido slo unos aos atrs y que ahora son parte de nuestra vida diaria. Pensemos, por ejemplo, en Internet, los telfonos celulares, la clonacin, los faxes, el colapso de la Unin Sovitica, la globalizacin de los mercados. La mayora de las personas que encuentro en el campo de la tecnologa dice que estn trabajando para encontrar la solucin a problemas que sern obsoletos cuando finalmente sean implementados. A la tasa actual de expansin de los conocimientos, nos estamos acercando al momento en que casi todo lo que 71 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

aprendamos ser obsoleto antes que lo hayamos aprendido. En un mundo as, organizar nuestro pensamiento y nuestro hacer alrededor de lo que nos ha sido de utilidad en el pasado -nuestro sentido comn- es una frmula segura para la ansiedad y el fracaso de nuestros proyectos. Personalmente, creo que algunas de las preguntas ms acuciantes de nuestro tiempo tienen que ver con cmo salir adelante y prosperar en un mundo cada vez ms impredecible. La discusin gira en torno a preguntas acerca del compromiso Qu es? De qu se trata? Qu significa comprometerse? Qu implica en nuestras vidas el modo en que entendemos el compromiso? Qu consecuencias tiene el comprometernos y el mantener o no la palabra empeada? Qu relacin tenemos en nuestra vida cotidiana con nuestros propios compromisos y los de los dems? Y, lo que es ms importante an, de qu manera nuestros compromisos se relacionan con nuestra satisfaccin, con nuestra efectividad para lograr lo que nos proponemos y con nuestra capacidad para ejercer nuestro poder y ayudar a otros seres humanos a que ejerzan el suyo. Vivir y trabajar en un contexto de compromiso Todos los seres humanos se comprometen. An aquellos que posponen todo deben reconocer en cierto punto que estn comprometidos con no tomar decisiones. Algunas veces cumplimos con nuestros compromisos y otras no. El compromiso es un fenmeno universal. Se ha argumentado que una de las cosas que distinguen a los seres humanos del resto de los seres del reino animal es que tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente con ellos mientras que la conducta de los dems animales es una funcin de su instinto. Sin compromiso no podramos coordinar acciones. No tendramos instituciones tales como el matrimonio, las empresas y no seran posibles hechos cotidianos tales como encontrarnos a tomar un caf con alguien. La vida sera una serie de acontecimientos azarosos. El futuro nunca podra ser ms que una extensin mecanicista de lo que ya ha ocurrido antes y la vida, en su mayor parte, sera determinada por las circunstancias. La capacidad de comprometernos es probablemente el aspecto ms destacable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos. A pesar de esto, la palabra compromiso y lo que ella significa, es 72 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

transparente para nosotros la mayor parte del tiempo. La mayora de nosotros estamos de acuerdo con que el compromiso es importante, pero vivimos como si se tratara de una mera convencin y los resultados son una funcin de fuerzas y factores fuera de nosotros. Ms an, generalmente consideramos la idea de compromiso como dentro del orden de lo moral, por lo que aquellos que no cumplen con su palabra son malos y aquellos que s lo hacen son buenos. Desde esta perspectiva estamos esencialmente entrenados para contraer slo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir basados en nuestra experiencia previa. Esto es reforzado por especulaciones, explicaciones y justificaciones acerca de lo que podra pasar si faltamos a la palabra empeada. Sin embargo, las explicaciones y justificaciones son en s mismas proyecciones del pasado en el futuro. Considero que esta perspectiva es errnea y constituye un obstculo que nos desalienta a asumir riesgos, dificulta nuestra responsabilidad respecto de la accin y nuestra relacin con el compromiso, y limita las posibilidades de generar cambios positivos.

Caractersticas del Compromiso En primer lugar, el compromiso es una accin. Comprometerse es crear algo que anteriormente no exista. En el momento en que se lo contrae, un compromiso es un acto creativo, diferente de cualesquiera sean las razones o racionalizaciones para hacerlo. Esta accin est siendo ejecutada por y entre seres humanos permanentemente. Ya sea que nos comprometemos a encontrarnos con un amigo, a pagar una cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre movindonos dentro de una trama de compromisos conscientes o inconscientes. La accin de comprometernos est siempre conectada con el futuro con otra accin, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos diciendo Yo soy responsable por algo que ocurrir en el futuro que no ocurrira en ausencia de mi compromiso. El compromiso define la relacin entre un futuro que est totalmente determinado por circunstancias histricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos condicionalmente, seguimos estando comprometidos con el status quo. 73 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

Otro aspecto importante del compromiso es que no es slo personal. Cuando nos comprometemos, tambin estamos creando expectativas en los dems, y , en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo en las elecciones de los dems y en cmo perciben su futuro. Los compromisos tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros simultneamente. Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una escuela determinada, est haciendo mucho ms que slo proveerlo de ciertas oportunidades educativas. El nio tambin est siendo ubicado en una cierta situacin que le permitir elecciones o compromisos que de otra manera no estaran disponibles. Del mismo modo, los compromisos de nuestros antepasados bajo la forma de una realidad que podemos aceptar como propia o cambiar por medio de nuevos compromisos. En este sentido, el compromiso es tanto un fenmeno social como una expresin de las elecciones individuales. Una tercera caracterstica del compromiso es que existe slo en nuestro hablar y escuchar en el lenguaje. Un compromiso ocurre en la conversacin como una accin lingstica que hace aparecer ciertas condiciones futuras como posibilidad que, al ser cumplida, se transforma en una nueva realidad. El poder del compromiso es que es la nica accin de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y el presente aparecen en el mismo momento. Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el momento mismo de hacer a promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de nuestro encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en el lugar y el momento que hemos determinado. Del mismo modo, el que pidi el encuentro o acept el ofrecimiento, se compromete a lo mismo. En ese sentido, tanto prometer como pedir son compromisos a participar en la creacin conjunta de un futuro en particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no sern escuchados como compromisos y no querrn coordinar acciones conmigo. El resultado ser catico, producir desconfianza o enojo y eventualmente dejaremos de comunicarnos o lo que es ms frecuenteacordaremos implcitamente hacer lo que las circunstancias permitan y evitaremos el tema de la responsabilidad por nuestras acciones.

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La posibilidad de cambio La mayora de nosotros vive y trabaja en un mundo que considera que debera cambiar de una manera u otra. Si escuchamos atentamente nuestras propias conversaciones y las de los dems, notaremos que gran parte del tiempo hablamos acerca de nuestras propias circunstancias como si nos estuviramos refiriendo a una pelcula o un partido de futbol. Nuestras conversaciones son las que tienen los espectadores que brindan un informe o cuentan como se sienten acerca de la realidad. Con frecuencia omos a las personas hablar acerca de como somos los argentinos referido a los problemas de la economa o la sociedad o una empresa en particular, y por qu es difcil efectuar cambios significativos. Lo que no vemos es que estas conversaciones raramente tienen como resultado nuevos compromisos para la accin. En otras palabras, nuestras conversaciones acerca de lo que hace falta hacer o lo que necesita ser cambiado, no cambian nada!. De hecho, refuerzan el status quo y se transforman en autocumplidas y autosuficientes. Vivimos en una especie de deriva cultural en la cual debemos aprender a hacer frente circunstancias histricamente determinadas con muy poco poder para efectuar cambios o crear un futuro que sea discontinuo respecto del pasado. Un ejemplo de esto es cuando hablamos con las personas en una organizacin y les preguntamos cuanto tiempo pasan en reuniones y cmo se evalan esas reuniones. La respuesta habitual es que hay demasiadas y que, en la mayora de los casos, son una prdida de tiempo. Al mismo tiempo, las personas se quejan de que no tienen tiempo para hacer muchas de las cosas que dicen que es necesario hacer. La conclusin a la que se llega es tener menos reuniones. Esto, a su vez, es seguido por todas las razones por las cuales en realidad no podemos tener menos reuniones o por qu no podemos lograr que sean ms productivos. El estado de nimo se transforma en resignacin hasta que finalmente simplemente aceptamos continuar con el status quo y hacer como que, sin preocuparnos por lo que ocurre y sin mayores expectativas respecto de que las cosas cambien alguna vez. Desafortunadamente, la mayor parte del trabajo que hacemos los seres humanos de hecho la mayor parte de nuestra vida- transcurre en reuniones con otras personas. Por ejemplo, una conversacin telefnica o por correo electrnico es una especie de reunin, as como lo es una venta. Los encuentros sociales e incluso una cena romntica pueden ser vistos como reuniones. Las reuniones nunca son un problema en s mismas. Podemos pensar 75 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

en todo tipo de ejemplos de reuniones que fueron extraordinarias, incluso que nos cambiaron la vida. Lo que la gente est diciendo es que pasan demasiado tiempo en reuniones que son improductivas o no satisfactorias. En gran medida esto se debe a que las personas hablan sin comprometerse o carecen de la competencia necesaria para resolver sus diferencias y tener dilogos efectivos. Si nos preguntamos con qu estamos comprometidos a hacer que suceda en la reunin y organizamos nuestras conversaciones alrededor de ese compromiso, empezaremos a observar y experimentar reuniones diferentes. No slo tendremos el poder de ser actores (en vez de reaccionar a lo que se est diciendo) sino que tambin empezamos a escuchar de una manera diferente lo que est ocurriendo y tenemos muchas opciones que normalmente no aparecen. George Bernard Shaw dijo: Las personas razonables se adaptan a las circunstancias. Las irrazonables adaptan las circunstancias a s mismas. El progreso depende de las personas irrazonables. Esta cita remarca el dilema que confrontamos cuando consideramos seriamente el hacer cambios fundamentales en la forma en que vivimos, trabajamos, nuestra cultura de negocios y nuestras prcticas para coordinar acciones con los dems. Sugiere que si esperamos que algo cambie, necesitamos ser IRRAZONABLES. Ms especficamente, necesitamos hacer compromisos irrazonables. Si slo nos comprometemos con lo que consideramos que es razonable o factible, nos estamos comprometiendo por definicin- a ms de lo mismo a vivir en la deriva cultural. Las razones son el producto de experiencias pasadas y tienen que ver con el sentido comn acerca de porqu las cosas pasan, qu es posible y qu no. Ser irrazonable no es lo mismo que no ser realista. Ser irrazonable significa actuar de una manera qu4 es inconsistente con la sabidura convencional y el sentido comn. Cualquier ejemplo de cambio significativo empez con alguien que se comprometi con una posibilidad que era vista como irrazonable o imposible en ese momento. El compromiso es la diferencia entre vivir en un contexto de responsabilidad por la creacin del futuro versus vivir en un contexto de razonabilidad en el cual debemos soportar lo que las circunstancias nos den.

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Creando un contexto de compromiso El tema es cmo cambiamos nuestra manera de ser de una de razonabilidad e inercia histrica a una de compromiso y poder. Una de las cosas que he aprendido en la Argentina es que la gente valora mucho la inteligencia y el conocimiento. En un mundo que no cambia o cambia muy lentamente, esta valoracin tiene sentido e incluso es prctica ya que hay tiempo para aprender y aplicar lo aprendido. Sin embargo, en un mundo que est cambiando a tasas exponenciales, la inteligencia convencional y el conocimiento son frecuentemente obsoletos antes de que tengamos tiempo de aplicarlos. Si necesitamos pruebas o la aceptacin establecida del conocimiento antes de actuar, con frecuencia es demasiado tarde y nuestros competidores ya han avanzado a otra cosa. Nos transformamos en seguidores inteligentes y sabihondos. La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que nos comprometemos, pero en s mismas no cambian nada. Lo nico que puede cambiar algo es el compromiso y la accin inteligencia y conocimiento no son accin. En el mejor de los casos son un potencial para la accin, y en el peor son una fuente de ceguera cognitiva y arrogancia. En el mundo actual debemos estar dispuestos y deseoso de comprometernos con la posibilidad de accin basada en nuestra visin y una idea acerca de lo que es necesario para satisfacer esa visin. El conocimiento debe convertirse en un subproducto del conocimiento ms que en un pre-requisito para comprometernos. La inteligencia est siendo redefinida como relacionada con la capacidad para el cambio.

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Resistencia al cambio Antes de referirme a cualquier nuevo enfoque acerca de este tipo de cambio, es importante reconocer otro fenmeno que se ha puesto de manifiesto durante la ltima dcada. Especficamente, casi cualquier discusin sobre cmo producir cambios, sea personales o en un contexto organizacional, provoca un cierto grado de escepticismo o an cinismo porque se la relacional con psicologa de consumo masivo, modas en Management o autoayuda, o gures consultores. Esta orientacin cnica usualmente da por resultado una trivializacin de cualquier posibilidad de cambio o una mirada peyorativa sobre cualquier propuesta o enfoque que apunte al cambo. En otras palabras, los problemas asociados con efectuar cambios significativos en nuestras vidas u organizaciones, se ven agravados por la tendencia prevalente a rechazar cualquier cosa que pueda establecer una diferencia. Si la cultura nos dice que las personas y las instituciones no pueden cambiar, tambin nos proveer la interpretacin necesaria para descontar cualquier propuesta en contrario. La necesidad de cambio ha creado una floreciente industria teraputica, de consultora y editorial en los ltimos aos. Hay muchos ejemplos de oportunistas que intentan beneficiarse con esta tendencia. Sin embargo, las personas reflexivas y los lderes organizacionales tambin reconocen que clasificar todas las teoras y propuestas en la misma categora y luego tirarlas por la borda es sucumbir a una profunda resignacin y arribar a la conclusin de que no hay posibilidades ni es posible establecer diferencias. Este punto de vista no slo es mortal en trminos prcticos, sino que adems destruye el espritu humano y la creatividad que son esenciales si queremos lograr cualquier objetivo ms all del status quo y un futuro determinado por la circunstancias. Un punto de vista alternativo Nuestro trabajo se basa en la observacin de que los seres humanos no slo describimos la realidad en nuestras conversaciones, sino que adems creamos la realidad que estamos describiendo. El mundo con el que nos relacionamos y alrededor del cual organizamos nuestras acciones es el que nosotros decimos que es! Cualquier visin del mundo o modelo de la realidad puede ser visto como una interpretacin creada y compartida por seres humanos un punto de vista colectivo o individual. Lo que es menos evidente es que estamos 78 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

continuamente recreando nuestra visin del mundo y, por lo tanto, el modo en que el mundo ocurre para nosotros en cada conversacin y a cada momento. Nuestras acciones, a su vez, son el correlato de cmo el mundo ocurre para nosotros. Dado que nuestras acciones estn produciendo nuestras circunstancias, es inevitable que nos encontremos en relaciones auto-referenciales con nuestra visin del mundo. Cuando las personas se dan cuenta de esto, recuperan su capacidad para ser responsables de sus puntos de vista como slo sus puntos de vista. Al ocurrir esto, la gente puede interactuar con los dems de maneras diferentes, tener diferentes conversaciones, comprometerse autnticamente, realizar nuevas acciones sin precedentes- y, por lo tanto, cambiar el mundo y an transformar su realidad. Para ejemplificar el modo en que esto sucede, me remito a una conferencia que dict recientemente para una compaa argentina, que todos consideraron excelente. El equipo de lderes declar un nuevo futuro para la empresa, logr resultados extraordinarios en sus relaciones y gener poderosos compromisos para la accin. Ya cerca del final, pregunt: Cul va a ser la primera pregunta que les van a hacer cuando regresen a sus oficinas? . La respuesta obvia era Qu pas?, o Qu tal la conferencia?. La contestacin normal hubiera sido Bien, o Fantstico, o una descripcin de lo que sucedi. Entonces pregunt Cul es la realidad de esta reunin e el futuro? Est en lo que realmente sucedi o est en las conversaciones que Ud. y otras personas tendrn ACERCA de lo que sucedi? Reconocieron que la futura realidad estara en las conversaciones acerca de la reunin. Especularon acerca de que estas conversaciones probablemente seran que los lderes tuvieron otra reunin y que ste era otro ejemplo ms de los top obteniendo todos los beneficios, y que estas reuniones no afectaban la experiencia diaria de la gente. Les pregunt entonces Si la futura realidad fuese una funcin de l que Uds. digan cuando se les haga la pregunta, qu diran?. Reconocieron que podan declarar que la reunin era un hito en sus vidas, que podan compartir sus experiencias personales, hacer nuevas promesas o empezar a abrir nuevas conversaciones para cambiar sus relaciones con los que hacan las preguntas. El resultado de haber creado nuevas conversaciones en la empresa ha sido que el valor de la reunin ha ido ms all de lo que en realidad ocurri o de la experiencia de los participantes individuales. El encuentro fue la ocasin para que los participante ejercitaran su 79 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

liderazgo en moldear la percepcin de las personas en la empresa y tambin en enrolarlos en nuevas posibilidades para cambiar en el futuro. Cambiando las conversaciones cotidianas han empezado a crear una nueva cultura basada en el compromiso y la posibilidad. La cultura como conversacin de trasfondo La cultura, ya sea que la veamos desde la perspectiva individual, de la organizacin o de la sociedad, no existe como una realidad fctica independientemente de nuestras conversaciones de trasfondo (transparentes) acerca de: a) lo que es y lo que no es posible, b) lo que limita o constrie la accin; c) quienes somos; d) cmo nos hacemos cargo de las diferencias y la contencin y e) nuestra relacin con el aprendizaje y el compromiso. Esta interpretacin cultural constituye la base de cmo escuchamos y hablamos a los dems, moldea nuestras prcticas cotidianas y en definitiva determina cmo vemos y nos relacionamos con nuestra realidad lo que, a su vez determina nuestra conducta. Crear un nuevo contexto cultural requiere crear nuevas conversaciones de trasfondo. Las conversaciones de trasfondo son obvias, tan obvias que normalmente no penamos acerca de ellas, que es precisamente el motivo por el cual estn en el trasfondo. Cuando uno vive en una calle con mucho trnsito eventualmente deja de oir los ruidos y hasta se sorprende cuando un visitante lo hace notar. Por ejemplo, qu viene a la mente cuando digo Qu es lo que todos en la organizacin saben que es necesario para tener xito aqu?, lo que aparece rpidamente es una combinacin de: . reglas y presupuestos con frecuencia no examinados tales como ten cuidado, no te quejes, no cometas errores, no estaciones en los lugares reservados para los jefes, guardte la informacin, asegurate de tener una solucin antes de plantear un problema, trabaj duro, anot todo (o no escribas nada), trabaj horas extra, etc. . interpretaciones acerca de las personas y el medio del tipo de a los gerentes no les interesa la gente, no escuchan, lo nico que les importa es la plata, siempre estn en reuniones entre ellos, hablan en privado (cierran la puerta), pods confiar en Juan pero ten cuidado con Pedro, no pods tener una reunin con ese cliente, nuestros productos son demasiado caros, el problema es la economa, etc. . prcticas para que las cosas se hagan (o no se hagan), del estilo de hacle favores a los que puedas necesitar despus, los de la seccin 80 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

ventas siempre se toman 10 das antes de darte una mano, tens que insistir varias veces antes que te tomen en serio, no te tomes en serio algunas reglamentaciones, habl despacio, no te enojes, si lo postergas lo suficiente, el problema se resolver solo, etc. Estos son ejemplos de puntos de vista compartidos que son ampliamente compartidos y con los que nos relacionamos como si fuesen verdades que constituyen nuestra realidad prctica. No importa cuales son los datos o si un individuo en particular est o no de acuerdo con una conversacin de trasfondo en particular o si es consciente de que sta existe. Estas conversaciones de trasfondo son lo que constituye nuestra interpretacin cultural que incluye a todos y se transforma en la comprensin prevalente y compartida de nuestro mundo organizacional. Aquellos que tienen una posicin contraria son frecuentemente sealados como la excepcin que prueba la regla. El poder de ver la cultura como constituida por conversaciones y prcticas de trasfondo es que nos muestra el modo en que todos participamos de la perpetuacin del status quo. Ms an, abre la posibilidad de cambios profundos y fundamentales si aprendemos nuevas competencias comunicacionales y empezamos a observar nuestras conversaciones en un contexto de compromiso y accin. Esta perspectiva, basada en investigaciones y trabajos n el campo del lenguaje y la ontologa, ha ayudado a muchsimas personas y est demostrando su efectividad en cientos de organizaciones y empresas.

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Qu es compromiso El compromiso es un fenmeno que puede ser experimentado y observado. Podemos recordar que cuando estamos comprometidos tenemos un estado de nimo diferente, observamos y escuchamos de una manera diferente, nos sentimos diferente de cuando no estamos comprometidos o no somos conscientes de nuestros compromisos. Podemos escuchar a alguien hacer una promesa y oir lo que dice como un compromiso. Tpicamente tambin inferimos que el compromiso es una fuente de xito y logros cuando observamos a otros. Cuando vemos a un deportista lograr algo, con frecuencia decimos que esa persona est realmente comprometida con lo que est haciendo. En este sentido definimos el compromiso como fuente de accin y logros. Pero el compromiso es tambin una accin en s mismo. El compromiso no ocurre hasta que un ser humano expresa ese compromiso, sea dicindolo o haciendo algo intencional y directamente. El compromiso es una eleccin. El compromiso es la causa primera. Los compromisos no se refieren a la accin, son acciones que transforman nuestra relacin con el presente y con el pasado. Distingo el compromiso como una accin consciente en el momento presente. No puedo comprometerme ayer y no puedo comprometerme maana hasta que maana no llegue. Esto no es lo mismo que una conducta inconsciente basada en obligaciones histricas compromisos hechos en el pasado- que nos vienen como tradicin, conversaciones de trasfondo o prcticas n examinadas siempre justificadas y reforzadas por nuestras interpretaciones del mundo. Las conductas no conscientes e histricamente determinadas , son esencialmente re-acciones automticas y n compromisos autnticos en el momento presente. Desde la perspectiva del compromiso como accin, podemos concluir que la respuesta a crear el cambio a vivir una vida ms productiva y satisfactoria- est claramente explicitada en la publicidad de Nike just do it (Hzlo). Sin embargo, la mayora est de acuerdo en que no es lo mismo saber qu hacer que hacerlo. La cultura en general y la cultura argentina en particular estn hechas para persistir. La naturaleza de esta persistencia aparece en la racionalizacin o las conversaciones que tenemos acerca de por qu no nos comprometemos y luego hacemos todo lo que hace falta para cumplir nuestros compromisos. Para algunos es No s cmo, para otros es temor por lo que otros van a pensar o hacer, y para otros puede estar relacionado con la desconfianza o con experiencias pasadas 82 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

insatisfactorias. Una comprensin ms fundamental del compromiso es que est directamente relacionado con nuestra manera de estar en el mundo nuestros valores esenciales y la integridad con que vivimos nuestra vida. Muchas personas hacen lo mejor que pueden, se comportan y actan de manera positiva e intentan contribuir. Sin embargo, pocos consideran que tambin tenemos la posibilidad de elegir quienes somos. Si observamos la conducta y las conversaciones diarias de las personas podemos ver que hay muchas maneras Soy (mi nombre), soy (mi trabajo), soy mi familia, soy mis estados de nimo, soy mis sentimientos, soy mis apetitos, soy mis adicciones, soy mi dinero, etc. En Argentina, muchas personas viven en un contexto deSoy mi historia. Rara vez escuchamos a las personas decir Soy mis compromisos o Soy quien y lo que digo que soy. En parte esto se debe a cmo formulamos y usamos la palabra compromiso en nuestras conversaciones diarias. En espaol, la nocin y la proposicin Yo estoy comprometido, no tiene traduccin. Decimos Tengo un compromiso en el mismo contexto en que podramos decir Tengo un resfro. Esta formulacin sutil es otro ejemplo de cmo en el lenguaje cotidiano nos relacionamos con el compromiso como algo separado y aparte de nosotros ms que como una expresin de quien somos en accin y la posibilidad de un futuro diferente del que est disponible por inercia del pasado. No estoy sugiriendo aqu ninguna verdad ltima. Estoy diciendo que la respuesta es siempre una interpretacin que mayormente heredamos de nuestras prcticas culturales y que las interpretaciones que vivimos limitan o abren nuestras posibilidades y acciones. Cuando una persona es consciente de y responsable por las interpretaciones que definen su ser en el mundo y puede sostener una interpretacin ms poderosa, tal como Yo soy mi palabra, tiene mayores posibilidades y elecciones que van ms all de lo ordinario. Desde esta perspectiva el futuro se transforma en objeto de accin y diseo en ves d tener que simplemente aceptar las circunstancias generales de la vida. En nuestro trabajo no sugerimos que podemos o necesitamos ensearles a las personas cmo comprometerse. Tampoco es necesario debatir indefinidamente cuales con los compromisos correctos. Si todos los compromisos son condicionales, entonces tenemos una discusin acadmica, y si uno es responsable por sus 83 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

compromisos y descubre que estaba equivocado, siempre tiene la posibilidad de contraer nuevos compromisos para corregir el error. Creemos que el compromiso es un aspecto natural y constante de la vida, disponible para todos los seres humanos. Sin embargo es necesario que la gente desaprenda muchos de los conceptos no examinados y las presunciones que tiene acerca del mundo, acerca del compromiso, y tenga la posibilidad de reconocer esto por s mismos. Ms an, hemos encontrado que cuando las personas se dan cuenta de esto y se les muestra que tienen opciones y que sus compromisos y sus relaciones con sus compromisos hacen una diferencia, empiezan a ejercer sus opciones y empiezan a vivir como su palabra se tornan responsables. En la mayora de las culturas organizacionales, nuestras prcticas sugieren que la respuesta a quienes somos es que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que desempeen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas. Nuestras nociones bsicas de Management, tal como la necesidad de proveer motivacin, se basa en esta presuncin. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los ltimos quince aos de competencia global, es que ya no podemos depender de unos pocos lderes en la cima de la organizacin para que dirijan y controlen el trabajo de todos los dems. El concepto mismo de empowerment se basa en el reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estn involucrados en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso. Los competidores poderosos son los que estn aprendiendo a liberar el espritu humano, a darle poder a las personas para SER responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al servicio de una visin a la cual valga la pena dedicarse. Hasta que uno se compromete hay dudas, la posibilidad de retirarse, inefectividad. En lo que concierne a todos los actos de iniciativa (y creacin), hay una verdad elemental, e ignorarla mata incontables ideas y planes esplndidos: que el momento en que uno se compromete definitivamente, la Providencia tambin se mueve. Ocurren todo tipo de cosas para ayudarnos, cosas que jams hubieran ocurrido de otra manera. Una serie de acontecimientos derivan de esa decisin, poniendo a favor de uno incidentes imprevistos, encuentros y ayuda material que ningn hombre hubiera soado que ocurriran. 84 www.santala.com.ar contacto@santala.com.ar

He aprendido a respetar los versos de Goethe: Cualquier cosa que puedas hacer o soar, empizalo. El arrojo tiene genio, poder y magia en s mismo. W.H. Murray, lder de la expedicin escocesa al Monte Everest

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