Manual de Apuntes de Admin Is Trac Ion

Introduccin Este Manual comprende las modernas tcnicas de administracin que le permitir a los alumnos conocer, desarrollar y aplicar
estrategias que permitan hacer eficiente el uso de los recursos con que cuenta una empresa a partir del trabajo que realiza. En el Captulo I se desarrolla el marco terico que en el que se encuentran las empresas chilenas, con la descripcin de los conceptos ms relevantes como son: el concepto de empresa, de administracin y de sistema, entre otros. Adems se desarrolla el proceso Administrativo a travs de un enfoque prctico y con una aplicacin a las tareas que se desarrollan habitualmente en las empresas. En el Captulo II se desarrolla la aplicacin hacia una oficina, como el lugar de trabajo donde cada uno de nosotros permanece durante su jornada laboral, identificando las principales actividades realizadas, y los mtodos que hacen eficiente el trabajo, como son: la descripcin de las caractersticas ambientales que debe tener una oficina, las caractersticas que deben reunir los muebles, la administracin de la correspondencia y de los servicios de Correos y Telecomunicaciones. En el Captulo III se desarrollan las Tcnicas de Archivo considerando que el manejo de documentos es una actividad de todos en la empresa, inclusive al nivel de nuestros propios documentos. Al conocer las tcnicas entregadas, se sugieren la aplicacin de ellas en su lugar de trabajo. El Captulo IV hace referencia al manejo de los suministros de trabajo como elementos de apoyo a nuestra gestin, considerando mtodos de: manejo de equipos y herramientas de una oficina, los suministros como artculos de escritorio, la confeccin de inventarios para el registro y control de muebles y equipos que se utilizan en la empresa. El Captulo V por ltimo nos entrega las tcnicas para Administrar nuestro tiempo, enfocndose a solucionar la problemtica permanente de realizar el trabajo asignado en el menor tiempo posible, adems de identificar los distractores que juegan en contra de nuestro desempeo y las formas modernas de automotivacin hacia el trabajo de oficina. Estamos seguros que la utilizacin de las tcnicas desarrolladas en el curso lograr hacer eficiente su labor en la empresa.
Mauricio Astudillo Reyes
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Objetivos: Conocer los conceptos de Empresa, de Administracin y de Sistema. Identificar la importancia del uso eficiente de los recursos de la empresa. Clasificar las empresas segn su propiedad y nmero de participantes.
CONCEPTOS BSICOS Concepto de Empresa En trminos modernos, la empresa es un conjunto de recursos humanos, econmicos y financieros que tienen un objetivo comn, que es el satisfacer las necesidades de la comunidad a cambio de Concepto de Administracin un beneficio econmico, social, cultural, deportivo o religioso
Es el uso eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros que tiene la empresa, con el propsito de maximizar su beneficio.
Ejemplo de recursos que posee una empresa: Recursos Humanos Secretarias Administrativos Gerentes Operarios, etc. Recursos Materiales Computadores Mquinas Muebles Vehculos Recursos Financieros Dinero en Efectivo Dinero en el Banco
El uso eficiente de los recursos se logra con la aplicacin de modernas tcnicas de administracin, que deben ser desarrolladas por el personal de la empresa.
Concepto de Sistema El Sistema es un conjunto de partes que estn relacionadas entre s. Los departamentos, secciones, reas, y en general las oficinas que conforman la estructura funcional son las partes del sistema denominado empresa.
Tipos de Sistemas Sistema Abierto - Interacta con el medio ambiente en el que se encuentra. Sistema Cerrado - No tiene interaccin con el medio en el que se encuentra.
La Empresa como un Sistema La empresa es un sistema abierto que interacta con el medio ambiente que la rodea, por lo tanto debe considerar todos los aspectos que afectan al sistema empresa, sean ellos positivos o negativos. Tipos de Empresas Las empresas pueden clasificarse segn su propiedad o segn el nmero de personas que la componen: Segn su propiedad pueden ser: Empresas Pblicas Empresas Privadas Segn el nmero de personas que la componen pueden ser: Individuales Sociedades
Las Empresas Pblicas Son aquellas donde la propiedad en su totalidad o en parte, le pertenece al Estado, quin designa a quienes debern encargarse de la administracin, cumpliendo el objetivo propuesto, que puede ser el rol social del Estado o bien una rentabilidad atractiva. Por ejemplo: Empresa de Ferrocarriles del Estado (EFE) CODELCO
Las Empresas Privadas Son aquellas en las que la propiedad es de terceros o personas distintas al Estado, donde su objetivo es el satisfacer las necesidades de la comunidad a cambio de un beneficio econmico. Por ejemplo: Telefnica CTC Chile S.A. ENDESA La Privatizacin de las empresas en Chile A fines de 1973 se inicia el cambio de Economa Socialista a Economa de Libre Mercado o Capitalista, lo que genera la necesidad de vender a privados las empresas del estado que pueden ser mejor administradas por empresarios que cuenten con los recursos financieros para mejorar la eficiencia de empresas que slo generaban resultados econmicos negativos que deban ser financiados por el estado. Las Empresas y el Sistema de Economa de Mercado El sistema de economa de mercado plantea que el tamao del estado debe ser reducido, es decir, el estado slo debe ser propietario de aquellas empresas que los privados no estn dispuestos a administrar y o que cumplan un rol social que justifique las prdidas que la empresa podra generar. Uno de los objetivos de disminuir el tamao del estado es la reduccin de los niveles de impuestos que pagan las personas y las empresas en la realizacin de actividades comerciales. Esta disminucin de impuesto a las personas permite que ellas aumenten su capacidad de compra y mejoren su nivel de vida. En las empresas, la disminucin del impuesto que deben cancelar les permite aumentar su inversin, lo que genera un aumento de la actividad econmica generando un aumento en los niveles de empleo.
En la actualidad la tendencia es administrar las empresas pblicas como si estas fueran empresas privadas, es decir, con la utilizacin de las modernas tcnicas que logran hacer un uso eficiente de los recursos.
Las Sociedades Otra clasificacin de las empresas la constituye el nmero de personas que crean una empresa; si la empresa tiene slo un dueo, esta empresa se denomina Empresa Individual, pero si la conforman dos o ms personas, entonces deber constituirse una Sociedad, y que a su vez pueden clasificarse en: a) Sociedad Colectiva b) Sociedad de Responsabilidad Limitada c) Sociedad Encomandita d) Sociedad Annima. A continuacin describiremos los aspectos ms relevantes de cada una de estas sociedades: Sociedad Colectiva Es aquella que en caso de quiebra, los socios responden hasta con sus bienes personales. El nombre o razn social puede ser el nombre de uno o ms socios, ms el trmino y compaa o la abreviatura y Ca. y
Ejemplos: Marcelo Correa y Ca. / Mauricio Perez-Cotapos y Ca. y Sociedad de Responsabilidad Limitada.
En este tipo de sociedad los socios tienen responsabilidad limitada al monto de sus aportes, es decir, en caso de quiebra pierden slo lo aportado. El nombre o razn social puede ser el nombre de uno o ms socios, un nombre de fantasa ms el trmino Limitada o la abreviatura Ltda. Ejemplos: Acuario Data Ltda. / Santa Brbara Ltda.. y Sociedad Encomandita Es aquella que distingue dos tipos de socios: El socio Gestor: Aporta dinero y adems participa en la administracin de la empresa, con algn cargo ejecutivo y tiene responsabilidad ilimitada en caso de quiebra, es decir, responde hasta con sus bienes personales. El socio Comanditario: Slo aporta dinero y que en caso de quiebra slo pierde lo aportado, ya que tiene responsabilidad limitada. El nombre o razn social puede ser el nombre de uno o ms socios, o un nombre de fantasa ms los trminos y compaa limitada o las abreviaturas y Ca. Ltda.. Ejemplos: Trasportes Luis Soto y Ca. Ltda. / Rester y Ca. Ltda.. y Sociedad Annima
Es aquella que junta su capital a travs de la emisin de ttulos de acciones que representan la propiedad de una parte de la empresa. Quienes adquieren acciones se denominan accionistas y tienen una responsabilidad limitada en caso de quiebra, es decir, pierden slo lo aportado. Las empresas ms importantes en nuestro pas estn estructuradas bajo este tipo de sociedad ya que el volumen de dinero que conforma su capital es bastante elevado, es decir, tienen muchos accionistas que con la compra de sus acciones aportaron dinero para su funcionamiento.
Ejemplo: Chilectra S.A. / Entel Chile S.A.
El Proceso Administrativo Etapas del Proceso Administrativo El uso eficiente de los recursos que tiene la empresa se logra a travs de la implementacin del proceso administrativo que identifica cuatro etapas, y que son: La Planificacin. La Organizacin. La Direccin. El Control.
La aplicacin de las tcnicas administrativas que sern descritas en este curso no slo son herramientas de los ejecutivos superiores de una empresa, tambin son de uso general y necesario en todos los niveles de la organizacin. Si cada uno de nosotros logra entender lo til que puede ser para nuestro trabajo diario, el utilizar las herramientas de la administracin, estaremos colaborando con nuestra empresa en el logro de sus objetivos.
Planificacin
Organizacin
Objetivos de la empresa
Direccin
Control
Cada etapa contribuye al logro de los objetivos de la empresa.
LA PLANIFICACIN
Objetivos: Identificar las etapas y caractersticas de la planificacin. Identificar las ventajas y desventajas de la planificacin. Confeccionar una planificacin.
La Planificacin Concepto
Es la etapa del proceso administrativo que consiste en pensar hoy lo que realizaremos en el futuro. Para Planificar se requiere:
Ser capaz de Proyectarse
Ser capaz de Decidir
Planificacin
El ser capaz de proyectarse dice relacin con adelantarse a futuras situaciones o imaginar como podran ser las situaciones y acontecimientos. El ser capaz de decidir se refiere a la necesidad de elegir, de entre las alternativas proyectadas, la ms apropiada.
Para Planificar debemos tener en cuenta que siempre buscamos mejorar la productividad a un costo menor.
Mauricio Astudillo Reyes 7
Ventajas y desventajas de la Planificacin Ventajas Desventajas No se puede contar con la informacin precisa del futuro. Puede fallar por falta de recursos. Debe existir un control para verificar el cumplimiento de lo planificado. Involucra un alto costo si hay que remunerar a la persona encargada de planificar.

Evita que los recursos estn inactivos. Logra el cumplimiento de los plazos. Disminuye el desperdicio de material. Permite el logro de los objetivos ordenadamente. Concentra la atencin en los objetivos. Disminuye los accidentes.

Caractersticas de la Planificacin Para que la Planificacin cumpla su propsito deber contar con ciertas caractersticas que son: y y y y y y Unidad Continuidad Precisin Flexibilidad Sencillez Real
y La Unidad implica considerar un plan como un slo todo, tambin significa que para un mismo propsito debe existir un slo programa de accin, an cuando todo plan puede estar dividido en partes. Ejemplo: al planificar el lanzamiento de un nuevo producto, podemos identificar la planificacin del evento del lanzamiento y la planificacin de la campaa publicitaria que apoya la introduccin del producto en el mercado. Ambos planes forman parte de un plan mayor que representa el lanzamiento del producto al mercado. y La Continuidad se refiere a la necesidad de exigir una secuencia lgica entre las diferentes etapas del plan, para asegurar un flujo continuo de trabajo. Ejemplo: al planificar un evento en el que participaran clientes de la empresa, es necesario confeccionar la lista de invitados y las fechas en que se deben hacer llegar las invitaciones, lo mismo que la necesidad de organizar la confirmacin de la asistencia; todo esto debe ser parte de la secuencia lgica que antecede al evento. y La Precisin significa que todas las variables deben definirse con claridad y exactitud, fijando en lo posible las responsabilidades y los recursos necesarios para una ejecucin posterior. Ejemplo: la responsabilidad de un cocktail para un evento debe quedar claramente identificable en algn responsable, quien adems contar con los recursos monetarios necesarios para financiar los elementos del cocktail.
y La Flexibilidad es la necesidad de todo plan de adaptarse a situaciones cambiantes, sin ser afectados los lineamientos bsicos del plan. Ejemplo: si una cantidad importante de invitados a un evento no puede asistir por otros compromisos, la empresa deber cambiar el da u hora de la actividad para lograr una mayor asistencia y el xito de la actividad. y La Sencillez de un plan es indispensable para aumentar su compresin y para facilitar su aplicacin. Ejemplo: la planificacin de actividades conmemorativas del aniversario de una empresa, deber ser explicada a todo el personal considerando un lenguaje de acuerdo a las personas que reciben las instrucciones, especialmente si se proponen actividades recreativas que no todos conocen, o bien que podra ser mal interpretadas. y Una planificacin Real significa que debe tener metas alcanzables y contar con los medios necesarios para su cristalizacin. Ejemplo: nos gustara que la fiesta de fin de ao de nuestra empresa se realizara en un Hotel Cinco Estrellas, pero los recursos que las empresas destinan a este tipo de actividades no seran suficientes para cancelar un gasto como ste. Etapas de la Planificacin El Diagnstico Se refiere a recopilar toda la informacin existente en la empresa y fuera de ella, para lograr una visin ms o menos real de lo que se puede proyectar. Con toda esta informacin se puede formular un Pronstico. Ejemplo: si deseamos organizar un evento con clientes, debemos informarnos de actividades similares realizadas anteriormente, en cuanto a los invitados, da y hora, lugar de la actividad y los resultados obtenidos. El Pronstico Se refiere a los esfuerzos para dar una base segura y estar en condiciones de determinar algunos sucesos que pueden acontecer. Ejemplo: proyectar el nmero de invitados que realmente asistir a un evento y los resultados que la empresa puede obtener. Establecer Objetivos Implica fijar metas conforme al pronstico y darles prioridades. Ejemplo: fijar como meta un nmero de asistentes y realizar los esfuerzos para que se cumpla, confirmando asistencia y recordando a los invitados el compromiso. La Evaluacin Implica comparar lo que hemos obtenido con lo que se ha planificado, o se ha proyectado, ya que siempre existen diferencias. Ejemplo: una vez terminado el evento comparar el nmero de invitados con el nmero de asistentes, identificar las causas del ausentismo. Diagnstico Pronstico Establecimiento de Objetivos Evaluacin Control
El Control Nos permite ir verificando paso a paso todas las etapas o procedimientos de un plan. El control debe estar siempre presente en todas las etapas de la planificacin. Ejemplo: verificar la llegada de la invitacin a los clientes, confirmar su asistencia, verificar el cumplimiento de las actividades durante el evento. Componentes de un Plan 1. Objetivos 2. Procedimientos 3. Recursos 1. Objetivos El objetivo de un Plan es como el centro de un Plan. Es el componente que nos permite completar un propsito definido con relacin al tiempo y recursos disponibles, tambin significa alcanzar resultados a futuro, y se constituye en una ayuda inapreciable para seguir el curso de una accin. 2. Procedimiento Teniendo el objetivo del Plan, el procedimiento es la forma de hacer las cosas, si analizamos un procedimiento descubriremos que su propsito es determinar la secuencia de las etapas y adems el orden de estas etapas. Tambin puede significar el mtodo adecuado para realizar un trabajo determinado. Todo procedimiento implica descomponer el trabajo en etapas o partes sencillas de acuerdo con los principios de divisin del trabajo. 3. Recursos El anlisis de los recursos utilizados en un plan mantiene la caracterstica de enlazar todos los recursos para la obtencin del objetivo, ya que el uso particular de cada uno de ellos no permitir concretar el objetivo preestablecido. Tipos de Recursos: a) Recursos humanos b) Recursos econmicos c) Recursos materiales d) Recurso del tiempo e) Recurso del espacio
La planificacin permite utilizar recursos disponibles por la empresa o bien la bsqueda de los recursos ms adecuados segn las necesidades de la actividad planificada. Anlisis de los Recursos a) Recurso Humano
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Se sugiere las siguientes interrogantes para determinar las necesidades de recursos humanos para la planificacin: Cuntas personas realizan el trabajo total? Cul es la cantidad de personas autorizadas por la empresa? Qu requisitos debe reunir el personal en cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia y condiciones fsicas? Cules son los rendimientos aceptables por trabajo o tarea? Qu otras personas u organismos intervienen en el trabajo? Sern necesario especialistas?
Una vez finalizado este anlisis se estar en condiciones de fijar las responsabilidades de asignar las tareas o bien determinar quin se ocupar de qu.
Deben utilizarse al mximo las destrezas y habilidades de cada persona. b) Recursos Materiales Al igual que en el recurso anterior se sugieren las siguientes interrogantes para un adecuado anlisis de los recursos materiales que requiere el logro de los objetivos. - Que tipo de recursos materiales? - Cunto de cada uno? - Qu calidad? - Cundo se necesitar? - Dnde sern necesarios? - Que tipo de recursos materiales? - Cunto de cada uno? - Qu calidad? - Cundo se necesitar? - Dnde sern necesarios? - Qu materiales se tienen en existencia? - Cmo obtenerlos? - Cul es el ms econmico?
Con relacin a esta ltima interrogante, quin planifica deber tener especial cuidado, ya que siempre deber elegir el material ms econmico, sin desmerecer las especificaciones tcnicas del producto. c) Recurso Espacio Para este anlisis se sugieren las siguientes preguntas: Cul es la superficie disponible? Cul es la superficie necesaria? La altura es suficiente? Est distribuido el espacio convenientemente?
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Podra redistribuirse la ubicacin de los equipos, mquinas, los pasillos y vas de escape de una dependencia? Junto con considerar este anlisis como base del espacio es conveniente elaborar un croquis con la ubicacin exacta de las mquinas, equipos, pasillos y flujo de trabajo, a este documento se le llama Diagrama del Flujo del Estudio del Trabajo. d) Recurso Tiempo Este anlisis se realiza bajo dos aspectos, el de la productividad y el de la programacin. Productividad Existe informacin de algn registro sobre el tiempo utilizado por unidades producidas? Si no existen estos indicadores es factible implementar un sistema? Cul ser su costo de la implementacin del sistema? Existe informacin sobre el tiempo utilizado en las mismas operaciones en empresas similares? Existe una bibliografa tcnica? Cuntos son los promedios de estos trabajos en la empresa? Esta ltima interrogante puede ser acompaada por una Hoja de Rendimientos Aceptables.
La hoja de rendimiento aceptable es el registro de los tiempos promedio que debera demorar una actividad o tarea.
Programacin
Las interrogantes de este anlisis deben complementarse con las realizadas en el procedimiento y en los recursos. Cul es el plazo disponible? Cundo se puede iniciar el trabajo? Cundo debe terminarse el trabajo? Cunto tiempo requiere cada etapa? Cunto tiempo es necesario para posibles emergencias?
Este anlisis de programacin debe ser acompaado por un Diagrama el cual est debidamente coordinado la entrega de materiales en los lugares donde sern utilizados, considerando todas las secuencias para impedir la existencia del personal inactivo. Este diagrama puede tomar forma de una Carta Gantt que aprenderemos a confeccionar como parte de un ejercicio prctico de Planificacin. Nombre o Ttulo del Plan Todo plan requiere una diferenciacin, por lo tanto, se sugiere ponerle un nombre o codificado. Difusin y Puesta en Marcha
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Una vez aprobado un Plan es conveniente considerar algunos pasos para su puesta en marcha, y se sugieren los siguientes: 1. Informacin a todos los interesados. 2. Elaboracin y / o readecuacin de todos los elementos y equipos que se necesitan para la ejecucin del plan. 3. Entrega de instrucciones y planos, polticas y procedimientos de trabajo a todos los interesados. 4. Elaboracin de todas las solicitudes de repuestos y materiales, y finalmente afinar todos aquellos detalles con personas u organismos que tendrn alguna injerencia o participacin en la ejecucin del plan. Ejemplo para una Planificacin Se solicita planificar una jornada de capacitacin para los 15 vendedores de la empresa. 1. Diagnstico Se refiere a recopilar toda la informacin existente en la empresa y fuera de ella, para lograr una visin ms o menos real de lo que se puede proyectar. Con toda esta informacin se puede formular un Pronstico. Al solicitar informacin de jornadas de capacitacin realizadas con anterioridad, la empresa le informa de una capacitacin efectuada a 10 secretarias; sta se realiz durante todo un da sbado en un hotel cntrico y el costo de la actividad fue: Arriendo del saln $120.000 Alimentacin $ 95.000 Honorarios $340.000 El departamento de personal identific que la necesidad de capacitacin a los vendedores radica en la falta de tcnicas de cierre de ventas. Las empresas que ofrecen capacitacin en el rea de ventas son: - Instituto de Capacitacin para Vendedores. - Capacitacin Comercial Ltda.. - Organizacin para la Capacitacin S.A. Al solicitar una propuesta de capacitacin a las empresas nombradas anteriormente se obtuvo. Instituto de Capacitacin para Vendedores: Nmero de horas: 9 Das propuestos: Lunes, Mircoles y Viernes Horarios propuestos: 18:30 a 21:30 hrs. Alimentacin: cofe break de caf y galletas. Material de apoyo: manual de contenidos de 20 pginas. Metodologa de instruccin: clases expositivas con desarrollo de dinmicas grupales. Lugar de realizacin: Sede de la institucin Costo total de la capacitacin: $890.000 Capacitacin Comercial Ltda.. Nmero de horas: 6 Da propuesto: Sbado Horario propuesto: 9:00 a 17:00 hrs. Alimentacin: cofe break de caf y galletas a las 11:00 hrs. Y un almuerzo a las 14:00 hrs.

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Material de apoyo: manual de contenidos de 15 pginas. Metodologa de instruccin: clase expositiva con desarrollo de actividades en grupo. Lugar de la capacitacin: por cuenta de la empresa. Costo total de la capacitacin: $560.000. Organizacin para la Capacitacin S.A. Nmero de horas: 12 Das propuestos: das de semana: 4 das a convenir fines de semana: sbado o domingo a convenir
horarios propuestos: das de semana: 19:00 a 22:00 hrs. Fines de semana: 9:00 a 16:00 hrs.
Alimentacin: Das de semana: cofe break de caf y galletas. Fines de semana: cofe break y almuerzo.

Material de Apoyo: manual de contenidos de 20 pginas. Metodologa de instruccin: clase expositiva con dinmicas grupales. Lugar de capacitacin: dependencias del capacitador. Costo total de la capacitacin: $650.000.
La decisin o eleccin de la mejor alternativa queda en manos del encargado de personal en conjunto con el jefe de ventas, quienes evaluarn cada una de ellas. 2. El Pronstico se refiere a los esfuerzos para dar una base segura y estar en condiciones de determinar algunos sucesos que pueden acontecer. Al evaluar las alternativas y considerando los recursos disponibles por la empresa se decidi: Aceptar la propuesta de Organizacin para la Capacitacin S.A., ya que se ajusta al presupuesto que la empresa dispone para capacitacin. Adems se decidi que el da apropiado para la capacitacin es el sbado, ya que los vendedores no trabajan este da, lo que les permitir mantener su gestin de venta durante la semana. Las dependencias del capacitador estn accesibles a los vendedores, ya que se encuentran en el centro de la ciudad.
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Junto al pronstico debemos identificar los recursos de la empresa. a) Recurso Humano Como se propuso anteriormente podemos ayudarnos a travs de la respuesta a las siguientes interrogantes: Cuntas personas realizan el trabajo total? Cul es la cantidad de personas autorizadas por la empresa? Qu requisitos debe reunir el personal en cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia y condiciones fsicas? Cules son los rendimientos aceptables por trabajo o tarea? Qu otras personas u organismos intervienen en el trabajo? Sern necesario especialistas? La capacitacin estar a cargo de 2 relatores y la Organizacin de capacitacin se encargar del personal que presta apoyo en la alimentacin. En la capacitacin debern participar los 12 vendedores y los dos supervisores. Los requisitos de los asistentes son el pertenecer a la empresa y trabajar en el rea de ventas. Los participantes debern asistir al 100% de las horas de capacitacin y aprobar satisfactoriamente la evaluacin final realizada entre la empresa y los capacitadores. El encargado de personal y el jefe de ventas son los encargados de decidir la empresa de capacitacin ms adecuada. El gerente de finanzas que instruye el pago de la capacitacin. Los relatores deben ser especialistas en el tema de ventas, con experiencia comprobada en la gestin de ventas. b) Recursos Materiales Desarrollando las preguntas que ms se adecuan a nuestra planificacin, podremos identificar las necesidades de los recursos materiales. Que tipo de recursos materiales? Cunto de cada uno? Qu calidad? Cundo se necesitar? Dnde sern necesarios? Que tipo de recursos materiales? Cunto de cada uno? Qu calidad? Cundo se necesitar? Dnde sern necesarios? Qu materiales se tienen en existencia? Se requiere una sala de clases adecuada para los 14 participantes, con su respectiva implementacin (sillas, pizarra) y servicios higinicos. Los relatores debern apoyar la entrega de contenidos a travs de transparencias que se proyecten en la pizarra. Para lo anterior la empresa capacitadora deber disponer de un proyector de transparencias.

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Cmo obtenerlos? Cul es el ms econmico?
El Cofe Break ser servido por personal de la empresa capacitadora y el almuerzo ser contratado con un Restaurante del sector, siendo ambas actividades de responsabilidad del capacitador. Los manuales de contenidos debern ser entregados al inicio de la capacitacin y sern fotocopias anilladas de un original. El nmero de manuales debe ser igual al nmero de asistentes.
c) Recurso Espacio Cul es la superficie disponible? Cul es la superficie necesaria? La altura es suficiente? Est distribuido el espacio convenientemente? Podra redistribuirse la ubicacin de los equipos, mquinas, los pasillos y vas de escape de una dependencia? La sala de clases para la capacitacin debe permitir la comodidad de los participantes. El Cofe Break deber servirse en una dependencia adecuada para tal efecto y que permita a los participantes fumar si lo desean. La sala de clases deber permitir la correcta circulacin y ventilacin del aire, para evitar el aletargamiento de los participantes.
d) Recurso Tiempo Productividad Existe informacin a algn registro sobre el tiempo utilizado por unidades producidas? Si no existen estos indicadores es factible implementar un sistema? Y Cual ser su costo? Existe informacin sobre el tiempo utilizado en las mismas operaciones en empresas similares? Existe una Bibliografa tcnica? Cuntos son los promedios de estos trabajos en la empresa? La empresa encargada de la capacitacin en su propuesta se compromete a cumplir con la entrega de contenidos en el tiempo asignado. La capacitacin deber efectuarse en dos sesiones de 6 horas cada una, lo que significa dividir los contenidos del curso para adecuarlos a las sesiones, donde tambin se deben considerar los descansos por los Cofe Break y el almuerzo. La empresa capacitadora deber cuidar que los contenidos no se vean
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interrumpidos por los descansos. El encargado de personal junto con el jefe del departamento de ventas han revisado los contenidos del curso y las materias contenidas en el manual que tendrn los asistentes.
Programacin Cul es el plazo disponible? Cundo se puede iniciar el trabajo? Cundo debe terminarse el trabajo? Cunto tiempo requiere cada etapa
La capacitacin debera comenzar despus de dos semanas de la decisin. A los participantes se les debe informar el da, hora y lugar de la capacitacin para que ellos programen sus actividades considerando la capacitacin. La duracin que tendr el curso es de dos semanas. Los contenidos sern entregados en dos sesiones de 6 horas cada una.
Carta Gantt Es una herramienta de la planificacin que colabora en la programacin de una actividad. La Carta Gantt es una grfica que muestra las actividad de un plan, su secuencia cronolgica, el tiempo de duracin de cada actividad compuesta de varias columnas, en definitiva el tiempo total de lo planificado. En la primera columna se incluyen las actividades que se tiene contemplado desarrollar para la ejecucin del plan o del proyecto. Las columnas verticales que van a continuacin (1,2,3,4,5,...etc) sealan los perodos de tiempo (horas, das semanas, meses, etc) que se demorar en desarrollar cada actividad.
A continuacin se presenta un ejemplo de Carta Gantt para llevar a cabo un proyecto de capacitacin. Carta Gantt Actividades Reunin del jefe de ventas con Tiempo (das) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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encargado de personal para la solicitud de capacitacin a los vendedores y supervisores. Reunin del encargado de personal con Gerente de Finanzas para el posible gasto. Contacto con empresas de capacitacin y solicitud de propuestas para la capacitacin. Estudio de las propuestas recibidas. Decisin de la mejor propuesta. Contacto personal con la empresa de capacitacin seleccionada para afinar detalles y programar las fechas para la actividad Difusin del plan a los vendedores y supervisores. Primera sesin de capacitacin Segunda sesin de capacitacin
Tiempo total programado: 15 das. 3. Establecer los Objetivos del Plan implica fijar metas conforme al pronstico y darles prioridades. La empresa debe cuantificar sus objetivos a travs de las metas que se fije, por ejemplo: La participacin de todos los vendedores y de los supervisores, es decir, de los 12 vendedores y de los 2 supervisores. La asistencia de los participantes a las dos sesiones de la capacitacin. La aprobacin satisfactoria de los participantes, es decir, aprobar con nota superior a 5,0 en la evaluacin final que deben realizar los capacitadores.
4. La Evaluacin del Plan Implica comparar lo que hemos obtenido con lo que se ha planificado, o se ha proyectado, ya que siempre existen diferencias. Considerando el cumplimiento de los objetivos, la empresa deber establecer la forma de evaluacin que utilizar para luego identificar las posibles diferencias y sus causas. Para el ejemplo recomendamos: La exigencia de llevar la asistencia de los participantes inscritos, a travs de una lista entregada a los relatores, para que estos verifiquen la presencia de los participantes. La entrega al jefe de personal de las evaluaciones y correspondientes evaluaciones obtenidas por cada participante.
5. El Control de lo Planificado nos permite ir verificando paso a paso todas las etapas o procedimientos de un plan. El control debe estar siempre presente en todas las etapas de la planificacin. Con la ayuda de la Carta Gantt podemos realizar un seguimiento de cada una de las actividades programadas, por ejemplo:
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Verificar la realizacin de las reuniones entre el encargado de personal y el jefe de ventas. Verificar la reunin del encargado de personal con el Gerente de Finanzas. Verificar que se cumpla en el tiempo de dos das la actividad de contactar empresas de capacitacin que cubran el rea de ventas. Verificar que se cumpla el tiempo asignado a tomar la decisin y elegir a la empresa de capacitacin ms adecuada. Verificar que la empresa elegida cumpla con cada uno de los requerimientos acordados, con respecto al espacio fsico donde se realizara la capacitacin, los contenidos del manual, etc.
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ORGANIZACIN
Objetivos: Identificar las etapas de la organizacin. Distinguir los principios de organizacin.
Organizacin Concepto
La organizacin es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la obtencin de los recursos (humanos, materiales y financieros), de fijar las funciones, determinar la autoridad y responsabilidad del personal, con el propsito de conseguir el objetivo de la empresa. Etapas de la Organizacin 1. Divisin del Trabajo 2. Establecimiento de una Estructura 3. Asignacin de los Recursos 1. Divisin del Trabajo La divisin del trabajo implica la divisin en componentes del trabajo total a realizar, hasta llegar a lograr una unidad de trabajo que sea factible de realizar por una persona. Se separan las tareas por naturaleza semejante. Esta divisin del trabajo debe tener como origen la asignacin lgica de las tareas, las que sern asignadas o agrupadas en dependencias previamente establecidas, evitando as la duplicacin de tareas. Segn esta distribucin que permite en primera instancia determinar las obligaciones de cada persona, en segunda instancia es factible realizar la descripcin de los trabajos que dichas personas realizarn. Ejemplo: El cargo de secretaria puede descomponerse en: atencin telefnica, recepcin de documentos, digitacin de cartas a clientes, envo de correspondencia, archivo de documentos y correspondencia. 2. Establecimiento de una Estructura
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Esta actividad comprende el establecimiento de las relaciones entre los diferentes trabajos o funciones, determinadas en la divisin del trabajo. El procedimiento de establecer una estructura que este de acuerdo con los Principios de Organizacin ( que sern analizados posteriormente ) y que permiten consolidar un esquema de obligaciones y de responsabilidades. Ejemplo: Para el departamento de cobranzas de una empresa identificamos los siguientes cargos: una secretaria, un cobrador telefnico, un cobrador de terreno y el jefe del departamento. El jefe del departamento entregar las instrucciones para las tareas diarias que cada uno debe realizar; donde la secretaria imprimir un listado de clientes que deben ser ubicados telefnicamente y un listado con los clientes que deben ser visitados durante el da. El cobrador telefnico realizar las llamadas durante su jornada y deber confeccionar un informe que contenga el nmero de clientes contactados, y de ellos, los clientes que pagarn su deuda los prximos das. El cobrador de terreno visitar los clientes que se han comprometido a pagar a travs de la cobranza telefnica y tambin deber entregar un informe con su rendimiento.
Si se tienen las funciones y las dependencias claramente definidas, el paso siguiente ser buscar al personal capacitado para ocupar dichas dependencias, y es aqu donde toman forma definitiva y concreta los organigramas o grficos de organizacin, que relacionan directamente los deberes y obligaciones de cada dependencia. Ejemplo: Organigrama del Depto. De Cobranzas.
Jefe de Cobranzas
Secretaria
Cobrador Telefnico
Cobrador de Terreno
Estos grficos deben ser representaciones exactas de lo que es la empresa en un momento determinado, y su validez puede ser fcilmente comprobada si responden a respetan los principios bsicos de organizacin.
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3.- Asignar o Distribuir los Recursos En esta etapa se tiene la responsabilidad de distribuir los recursos disponibles para conseguir el objetivo preestablecido. Existen ciertas consideraciones que se deben tener en cuenta, como son: a) Recurso Tiempo Implica gran responsabilidad ya que de l depender el xito o fracaso de la gestin del planificador. El horario determinado de trabajo debe permitir que cada persona pueda realizar su labor adecuadamente, sirviendo simultneamente este recurso como elemento de control. Ejemplo: La secretaria del departamento de cobranzas deber imprimir entre las 9:00 y 9:15 hrs. el listado de clientes que presentan cuentas atrasadas y entre las 9:15 y 9:30 horas el listado con los clientes a quienes se debe cobrar personalmente. El cobrador telefnico recibir el listado de clientes a las 9:15 a ms tardar y deber comenzar los llamados telefnicos inmediatamente, debiendo realizar al menos 50 llamadas durante las 8 horas de su jornada laboral. Adems deber confeccionar el informe diario a partir de las 17:45 horas, considerando su hora de salida a las 18:00 hrs. El cobrador de terreno recibir su listado de clientes a ms tardar a las 9:30 horas, para luego confeccionar una ruta que le permita visitar a los clientes segn los sectores en que se encuentren, debiendo visitar a lo menos 10 clientes al da. A las 17:30 horas deber estar de regreso a la empresa para confeccionar su informe diario y hacer la rendicin del dinero recaudado.
b) Recurso Espacio La distribucin del espacio implica la asignacin de funciones a las reas determinadas, o dependencias fsicas conforme a las necesidades establecidas en la divisin del trabajo. En algunas oportunidades esta asignacin implica re-ordenar las dependencias existentes, con el propsito de cumplir en mejor forma el objetivo preestablecido en la planificacin. Ejemplo: El departamento de cobranzas de una empresa cuenta con una oficina de 6 metros cuadrados, que cuenta con 2 separadores de ambiente, uno donde se ubica en escritorio del jefe del departamento y el escritorio de la secretaria, el otro ambiente de menor dimensin esta ocupado por el escritorio del cobrador telefnico y una mesa de trabajo para el cobrador en terreno. c) Recursos Materiales Junto con la distribucin del espacio fsico, ser conveniente analizar las necesidades materiales de cada dependencia, ya que en muchas oportunidades la falta de un elemento de escaso valor puede interrumpir todo un flujo productivo continuo. Una investigacin seria y completa determinar los elementos esenciales que ser preciso tener y mantener, en cantidad y calidad para satisfacer las necesidades puntuales de cada organizacin.
Ejemplo:
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El departamento de cobranzas utilizado para nuestros ejemplos requiere de los siguientes recursos: La secretaria necesita un computador con impresora, un escritorio y su respectiva silla, artculos de escritorio y de aseo para la oficina. El cobrador telefnico requiere un telfono con salida directa, un escritorio y su respectiva silla. El cobrador de terreno necesita un maletn para transportar la documentacin y el dinero recaudado y un escritorio con su respectiva silla.
Usted debe ser capaz de sugerir las caractersticas ms apropiadas que deberan tener aquellos elementos que utiliza a diario en la realizacin de sus actividades, como por ejemplo: los tiles de escritorio, los muebles de oficina ms apropiados, los equipos de oficina que le permiten realizar apropiadamente sus tareas, temas que abordaremos en los prximos captulos de este manual
Los recursos materiales que deba adquirir la empresa deben considerar la efectividad del trabajo actual y las necesidades de trabajos futuros.
Principios de Organizacin Todo principio de organizacin se impone por razonamiento y por prctica, la experiencia siempre demuestra que la transgresin (violacin) a un principio de organizacin trae consigo consecuencias agudas o graves. Toda organizacin debe sustentarse en ciertos principios, que tienen validez tanto para la estructura de la empresa como para el funcionamiento de ella.
Principio: es una verdad que no se puede discutir y que se imponen en la empresa por razonamiento y por prctica.
Son cuatro los principios ms importantes, que deben recordarse y respetarse en toda empresa. 1. 2. 3. 4. 1. Unidad de Mando Toda persona cualquiera sea su posicin en la empresa, debe tener slo un jefe, de quien recibe rdenes, a quien debe consultar y a quien debe informar. La transgresin a este principio puede traer consecuencias como: rdenes provenientes de dos jefes provocan conflictos. Unidad de Mando Asignacin Lgica Alcance de Control Delegacin de Autoridad
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Se pueden recibir rdenes que se contraponen. Se realiza trabajo intilmente. Confusin, poca eficiencia y baja moral de los trabajadores. Exceso de planes, rdenes y procedimientos que hacen imposible determinar las prioridades de un trabajo.
El cumplimiento de este principio tiene ventajas como pueden ser: Existe slo una fuente que emite rdenes. Cada persona sabe a quien dirigirse si enfrenta algn problema. No existen dificultades en la aplicacin del conducto regular Este principio se materializa en un Organigrama, a travs de las lneas de autoridad, las que estn bien definidas y clarificadas para sealar sin dificultad la dependencia de la persona o departamento.
Pedro
Lneas de autoridad
Lus
Ana
Ejemplo: La secretaria de un departamento recibe de uno de sus jefes, instrucciones para realizar su trabajo diario En este departamento existe otra persona que tiene un cargo importante en la empresa y al que tambin debe prestar apoyo, por lo anterior este ejecutivo le solicita un trabajo urgente que requiere de toda su dedicacin durante la maana. Como podemos imaginar la secretaria se ve presionada a realizar el trabajo urgente, dejando de lado su trabajo habitual, por el cual tambin debe responder. 2. Asignacin Lgica Toda persona en una empresa debe tener un cargo conformado por actividades o tareas, relacionadas entre s o de igual naturaleza. Este principio de Asignacin Lgica se utiliz en la primera etapa de la funcin organizacin, ya que al dividir el trabajo total y agrupar las tareas afines o de igual naturaleza, las asignaciones resultantes son prcticas y lgicas. Sin embargo existe una excepcin a este principio, ya que algunas personas con cargos de alto nivel en la empresa deben desempear actividades diferentes a la funcin bsica asignada. La transgresin a este principio genera las siguientes dificultades: Prdida de energa. Prdida de inters en el trabajo. Desmoralizacin. Trabajo descuidado. Negligencia. Grandes dificultades para realizar algo correctamente. Confusin en el trabajador. Quejas del trabajador al considerar que tiene excesivo trabajo y algunos trabajadores hacer slo lo que les conviene o lo que en realidad son capaces de hacer.
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El cumplimiento de este principio tiene las siguientes ventajas: Realizar un buen trabajo con un mnimo de esfuerzo. Seguridad de obtener en el corto plazo el grado de experto. Satisfaccin personal por el cumplimiento de las obligaciones. Buena moral y orgullo justificado de los trabajadores por un buen resultado obtenido.
Una empresa debe tener siempre una funcin especfica, compuesta por trabajos relacionados entre s y perfectamente definidos. Las tareas de los trabajadores no deben traslaparse. Tambin cada tarea debe tener un lmite bien definido para lograr su total realizacin. Ejemplo: Al cobrador en terreno del departamento de cobranzas se le solicita realizar trmites bancarios para la empresa durante su jornada de trabajo lo que disminuye el tiempo disponible para la actividad por la cual fue contratado. 3. Alcance de Control Una supervisin es efectiva cuando el control alcanza a todas las personas y recursos por los cuales se es responsable. La relacin entre jefe y trabajador cuanto ms estrecha sea, permitir un control ms positivo. El nmero de personas que informa a un jefe debe estar de acuerdo con la dificultad del trabajo, con su variedad y su proximidad; existen dos limitaciones para el cumplimiento adecuado de este principio, una de carcter intelectual y otra de carcter fsico. Factores de los que depende el nmero de personas que eficientemente puede controlar un jefe: Tipo o clase de trabajo. Capacidad del grupo. Ejemplo: Si un jefe no conoce en profundidad el trabajo de un subalterno no podr identificar los elementos que debe verificar para un correcto control. Si el jefe tiene muchas actividades, dedicar gran parte de su tiempo en su realizacin, descuidando el control sobre su personal. Cuando los grupos de trabajo son capaces, permiten que el jefe dedique ms tiempo a otras actividades distintas al control; de no ser as el jefe deber realizar constantemente labores de verificacin de sus tareas. Si la oficina del jefe est alejada de las dependencias de sus subordinados, existe dificultas para ejercer un correcto control. El trabajo del jefe. Ubicacin fsica de las estaciones de trabajo.
Consecuencias de la transgresin a este principio: Si son pocos los trabajadores aumentar la supervisin o el jefe tendr poca actividad. Si son muchos los trabajadores se debilitar la supervisin, las dificultades aumentarn para tomar decisiones o para coordinar el trabajo.
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El cumplimiento de este principio permite: La empresa cumplir sus funciones. El jefe realizar el trabajo por medio o a travs de sus trabajadores. El jefe llevar el trabajo, y no ste al jefe.
Este principio de Alcance de Control se materializa en la estructurar orgnica con el nmero de unidades en las que se fracciona la organizacin superior y el nmero de personas que debe controlar cada jefe.
Si un jefe tiene todo bajo control, o sea puede controlar a todos a la vez, entonces puede aumentar el personal porque los puede controlar a todos.
4. Delegacin de Autoridad El significado de este principio nos permite otorgar a todos los niveles y cargos jerrquicos de una empresa, autoridad con igual grado de responsabilidad. Cuando un jefe delega autoridad, deber asignar la correspondiente responsabilidad, para que la ejecucin de la tarea, trabajo o funcin pueda realizarse sin dificultades. Todos los jefes al delegar la autoridad, conservan la totalidad de la responsabilidad y la autoridad sobre la actividad o funcin delegada. Cuando una empresa aumenta su volumen de operaciones los jefes se vern presionados a delegar ms y ms autoridad, y se puede sintetizar este principio diciendo que:
La delegacin de la autoridad es la clave del xito de un jefe.
Asignar responsabilidades con delegacin de autoridad no significa deshacerse ni tampoco abdicar a la autoridad. Por el contrario esta se mantiene en su totalidad frente al nivel superior de la empresa. Una vez delegada la autoridad, sta no puede ser retirada salvo fuerza mayor o previa conversacin con el afectado. Consecuencias de la transgresin a este principio Es la prueba evidente de la falta de confianza del jefe en sus trabajadores. Poca eficiencia del personal. Falta de inters por el trabajo. Confusin y conflictos. Duplicacin de tareas. Prdida de tiempo del jefe en detalles.
Normalmente la violacin a este principio es una demostracin concreta de la debilidad o del temor por perder el poder.
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El cumplimiento de este principio permite: Intervencin oportuna en todos los problemas que se generan, no importando el nivel de supervisin. Motivacin permanente a la iniciativa de los trabajadores. Dedicacin a asuntos de mayor importancia, especialmente creativos en el nivel superior.
Este principio se materializa por medio de los canales o conductos de autoridad que se extienden desde el nivel superior de la empresa hasta el ltimo trabajador con mando.
La correcta aplicacin de estos principios destaca a las personas que tienen los conocimientos tcnicos para logra una Administracin eficiente en una empresa.
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DIRECCIN
Objetivos: Identificar la importancia de la direccin en el proceso administrativo. Conocer las tareas de la direccin. Identificar el concepto de Orden y los tipos de rdenes. Conocer el concepto de disciplina y los efectos de la falta a la disciplina.
Direccin Concepto Es la funcin del proceso administrativo que permite poner en marcha la empresa, haciendo que cada componente cumpla sus obligaciones para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Importancia de la Direccin Integra la Planificacin con la Organizacin. Induce a la empresa hacia el logro de los objetivos. Obtiene resultados con un mnimo de equipo y personal.
Tareas de la Direccin
a) Toma de decisiones. b) Comunicaciones. c) Supervisin.
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a) Toma de Decisiones Existe un procedimiento recomendado para la toma de decisiones, que es: 1. Reunir todos los antecedentes: se refiere a recopilar hechos, conocer las situaciones concretas, estadsticas, etc. 2. Analizar estos antecedentes: Es decir, separar lo que sirve de lo que no sirve. 3. Fijar diferentes alternativas de solucin: se refiere a identificar todos los caminos que nos llevan a tomar la decisin. 4. Ponderar cada una de las soluciones o alternativas de solucin encontradas. 5. Tomar la decisin ms adecuada. Ejemplo: La empresa desea realizar un almuerzo con el gerente de ventas de una empresas proveedora de materias primas, debiendo decidir el procedimiento para elegir el da, hora y lugar ms adecuados. Considerando el procedimiento descrito en la pgina anterior tenemos. Averiguar si la empresa ha realizado actividades similares con otros proveedores; de ser as identificar los resultados de dicha gestin, los das, horarios y lugares utilizados. Identificar de entre los antecedentes recopilados, la informacin que pueda ser til en esta ocasin, por ejemplo: lugar del encuentro, el horario, etc. Al fijar alternativas de solucin podemos definir horarios alternativos para que el propio invitado elija, como pueden ser el horario de almuerzo o el de la cena; seleccionar un local cercano al lugar de trabajo del ejecutivo para facilitar su desplazamiento y asistencia. Al ponderar las alternativas identificamos el lugar ms cercano y nos informamos de los servicios de almuerzo y cena que se ofrecen, considerando adems sus respectivos costos. La decisin ms adecuada sera invitarlo al Restaurante Los Buenos Muchachos a un almuerzo o cena segn la preferencia del ejecutivo invitado, durante un da de la semana elegido de comn acuerdo.

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b) Las Comunicaciones En la empresa podemos identificar tres tipos de comunicaciones: 1. Comunicacin vertical descendente: como rdenes, objetivos, polticas y procedimientos. En este tipo de comunicacin el emisor tiene un grado de autoridad mayor que el receptor.
2. Comunicacin vertical ascendente: el contenido de los mensajes son informes, sugerencias, solicitudes, etc. Y le emisor tiene un nivel de autoridad inferior a la del receptor.
3. Comunicacin horizontal: el contenido de toda comunicacin horizontal implica coordinacin, entrega de informes, recepcin de informes; no existen rdenes y nadie tiene ms autoridad que otro. c) La Supervisin La supervisin implica una verificacin, una revisin; que no slo tiene que ver con la realizacin de la tarea, tiene que ver con el trabajo y el trabajador. Mediante la supervisin se pueden corregir las posibles desviaciones, y si no existen desviaciones debemos motivar al trabajador en la realizacin de sus tareas. Supervisar implica asegurar el cumplimiento del trabajo encomendado y motivar a los trabajadores.
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La Orden Concepto Es una disposicin que emana de una autoridad superior que permite iniciar mantener o detener una accin.
Existen dos clases de rdenes: Orden Escrita. Orden Oral. Normalmente la orden oral es para una accin inmediata y la escrita se utiliza para las ordenes complicadas y muy largas y tambin para dejar una constancia. Tipos de Ordenes Podemos distinguir cuatro tipos de rdenes, que son: Orden Directa. Orden Por Solicitud. Orden Por Sugerencia. Orden Voluntaria. La utilizacin adecuada de los tipos de ordenes, permiten el desarrollo armnico de las relaciones laborales al interior de toda empresa. Orden Directa Permite fijar responsabilidades, tomar decisiones urgentes, dirigir a un gran nmero de personas, tambin permite mantener un control estricto. Se utiliza en caso de emergencia para conseguir una accin inmediata. Ejemplo: Salgan rpidamente de esta oficina, ya que hay un incendio en el edificio. Orden por Solicitud Este tipo de orden es ampliamente utilizada en condiciones normales de trabajo, tambin de acuerdo a rdenes ya emitidas, y cuando alguna libertad de accin est permitida. Ejemplo: como sabemos el proyecto debe ser entregado maana, por lo que les solicito trabajar tiempo extra hasta terminarlo. Orden por Sugerencia La sugerencia es una orden que permite concretar el objetivo mediante sugerencias que indirectamente recibe el trabajador. Tambin las sugerencias facilitan el desarrollo de la iniciativa de las personas; finalmente este tipo de rdenes es empleada para trabajar con personas altamente calificadas y que aceptan rpidamente sus responsabilidades. Ejemplo: Les sugiero dejar de conversar para terminar a tiempo el trabajo Orden Voluntaria
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Este tipo de orden se adapta para aquellas situaciones en que se asumen responsabilidades bajo condiciones anormales. Para el xito de este tipo de rdenes tiene gran valor el grado de amistad que une al jefe con sus subordinados. Ejemplo: Necesito voluntarios para venir el Sbado a terminar el trabajo pendiente. Caractersticas de una Orden Las principales caractersticas que debe tener una orden son las siguientes: y Verbal o conveniencia. Que sea corts Que sea clara y precisa Que demuestre lo que pretende si es posible escrita, segn y Que considere las limitaciones del trabajador y de los equipos Que considere seguridad las normas de
Que est encuadrada en las polticas de la empresa Si es factible, dirigirla al afectado.
Causas de Interpretaciones equivocadas En algunas oportunidades an cuando la orden sea escrita y apoyada verbalmente, estas son mal entendidas lo que provoca un desarrollo y un trabajo deficiente, que impide obtener los resultados previstos. Si se desea eliminar este tipo de problemas conviene tener presente algunos factores que producen estas falsas interpretaciones. Para rdenes orales La rdenes se comunican con palabras cuya claridad es defectuosa. Se supone que el trabajador sabe ms de lo que realmente sabe. Se expone la idea con demasiadas ideas complementarias. Para rdenes escritas Se entrega la orden en una secuencia ilgica. Cuando la orden es muy larga. Cuando la orden es muy complicada. Una orden sin la suficiente flexibilidad. En algunas oportunidades la orden escrita impresiona al trabajador, de tal manera que la tarea a desempear se hace muy difcil.
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Como recibir rdenes En primer lugar conviene analizar la orden desde el punto de vista del que la da. En segundo lugar se recomienda: Escuchar atentamente si es oral, si la orden es escrita la responsabilidad es leerla con atencin. Consultar en caso de tener alguna duda.
Control en el cumplimiento de una orden An cuando una orden se entregue correctamente la obligacin del emisor de la orden no finaliza en la entrega, ya que debe continuar el proceso para verificar si la orden se esta llevando a cabo de acuerdo a las especificaciones establecidas por el jefe. Todo seguimiento es necesario para: y y y y y Ver si se esta ejecutando. Comprobar si se esta realizando de acuerdo con lo planeado. Verificar si se consigue una colaboracin total. Ponderar el progreso del trabajo. Verificar si el trabajo ser finalizado en el tiempo programado o si ser necesario apoyarlo con otros recursos. La Disciplina El concepto de disciplina o comportamiento ordenado es una condicin a cumplir en beneficio del avance y desarrollo de las actividades de una empresa, ya que la disciplina esta directamente relacionada con la productividad. Faltas ms comunes a la Disciplina Dejar de trabajar antes de la hora de salida Comenzar a trabajar tarde Desperdiciar el material Destruir el equipo Perder el tiempo Dormir en el trabajo Hurtos Los efectos de: Buena Disciplina Eficiencia Alta produccin Bajos costos Buena moral Lealtad seguridad
Mala Disciplina Confusin Produccin deficiente Costos innecesarios Baja moral Indiferencia Condiciones inseguras
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CONTROL Objetivos: Identificar el concepto de control como etapa del proceso administrativo. Conocer las etapas del control. Identificar los tipos de controles aplicables en la empresa. Conocer las herramientas del control.
Es la funcin del proceso administrativo destinado a
comprobar el cumplimiento de los planes y corregir las posibles

Identificar las formas de aplicar el control administrativo
desviaciones.
Control Concepto Es la funcin del proceso administrativo destinado a comprobar el cumplimiento de los planes y corregir las posibles desviaciones.
Etapas del Control a) b) c) d) Establecer normas de control. Medicin de los resultados de la ejecucin del trabajo. Comparacin de la ejecucin con la norma. Corregir las posibles desviaciones.
a) Establecer normas de control Se refiere a identificar las situaciones que sern verificadas para comprobar su cumplimiento, por ejemplo, los horarios de llegada y de salida del personal, el uso de materiales de escritorio, etc.
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b) Medicin de los resultados Dice relacin con recopilar y estudiar los resultados obtenidos de aquellas situaciones que son controladas. c) Comparacin de lo esperado con lo real Se obtiene al enfrentar los resultados obtenidos de los controles identificando las causas que provocan las diferencias. d) Correccin de las posibles desviaciones Se refiere a buscar las alternativas de solucin que permitan eliminar futuras desviaciones o evitar el incumplimiento de las actividades controladas. Aun cuando estas etapas son las utilizadas normalmente por los ejecutivos de la empresa, no debemos descuidar el cumplimiento de nuestras actividades, que tambin son susceptibles de controlar por nosotros mismos, situacin que recomendamos especialmente para adelantarnos a las posibles desviaciones, permitiendo de esa forma corregir los errores antes de que sean detectados por nuestros superiores.
Anticiparnos al control que realizan nuestros jefes permite corregir los errores y mejorar nuestro desempeo en la empresa.
Control de Cumplimientos La empresa puede utilizar formas de control para verificar el cumplimiento de lo planificado, desde el punto de vista del dinero que fluye en la empresa y o desde el punto de vista de los productos que se fabrican. Para el control de cumplimientos la empresa utiliza: 1. Control Presupuestario. 2. Control de Calidad. 1. Control Presupuestario dice relacin con la necesidad de verificar las cifras que la empresa ha proyectado con respecto al consumo de artculos de escritorio, gastos en movilizacin, y todos aquellos egresos que son de nuestra responsabilidad. Las diferencias entre las cifras presupuestadas con las reales nos permiten identificar las causas que provocan la diferencia para mejorar futuras proyecciones. 2. Control de Calidad esta referido a verificar que los productos cumplan con el 100% de las especificaciones tcnicas, lo que no slo tiene incidencia en los costos de la empresa, sino que tambin en la satisfaccin que esperamos de los clientes. Un control de calidad estricto nos permite asegurar la sobrevivencia de la empresa. Herramientas de Control Cada empresa utiliza herramientas que le permitan verificar el cumplimiento de tareas, las ms importantes son: y y La Auditora. La Medicin de Resultados.
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La Auditora se encarga de verificar los registros contables, es decir, que la informacin contenida en la Contabilidad de la empresa cumpla con las disposiciones emanadas de los niveles ejecutivos superiores y tambin con las disposiciones legales. y La Medicin de Resultados permite identificar las posibles diferencias entre los resultados proyectados y los realmente obtenidos, con esto la empresa podr identificar las causas de resultados tanto negativos como positivos, permitiendo retroalimentar los futuros proyectos. Formas de Control Administrativo
El efectuar un control en la empresa, cualquiera sea su naturaleza, plantea frecuentemente problemas tcnicos y psicolgicos; especialmente debe evitarse este ltimo ya que puede generar efectos desfavorables en el personal controlado. Los especialistas se han preocupado de formular algunas reglas de carcter prctico, aplicables al ejercicio del control; entre ellas mencionaremos:
1.El control debe abarcar solamente lo 2. El control debe ser manifiesto indispensable 3. Debe evitarse la concurrencia de controles 4. El control debe ajustarse a criterios objetivos 5. El control independencia debe efectuarse con 6. El control no tiene necesariamente una accin sancionadora
1. El control debe abarcar solamente lo indispensable, ya que el llevarlo a los detalles revela una mentalidad estrecha sobre todo cuando el trabajo no requiere de una precisin ptima. Ejemplo: La secretaria solicita mensualmente 2 resmas de hojas para impresora y si le solicita entregar un informe escrito del uso que ha dado a las hojas solicitadas en mes anterior, se estn controlando los materiales con un procedimiento exagerado. 2. El control debe ser manifiesto, es decir, nunca un control debe ser secreto o procurar que el trabajador no lo perciba, ya que tarde o temprano se dar cuenta que es controlado, producindose el efecto negativo esperado. Ejemplo: Para verificar que todo el personal del departamento de repuestos este en su lugar el jefe se asoma desde una ventana de la oficina, para sorprender a los trabajadores sin ser visto. 3. Debe evitarse la concurrencia de controles, es decir, la reunin de varios controles a una misma persona. Ejemplo: Al realizar la verificacin de los fondos asignados a la caja chica del departamento de ventas, el jefe aprovecha para verificar el cumplimiento de las ventas de cada uno de los vendedores. 4. El control debe ajustarse a criterios objetivos y stos deben determinarse previamente, y de conocimiento del personal controlado.
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Ejemplo. A la llegada de colacin un grupo de trabajadores del departamento de personal es llamado por el jefe del departamento, ste les llama la atencin por dejar las oficinas sin personal para atender el telfono, les indica que deben rotarse en sus horarios de colacin para evitar que vuelva a suceder. Los trabajadores argumentan que nunca han recibido instrucciones al respecto. 5. El control debe efectuarse con independencia, especialmente cuando se pretende controlar a una persona jerrquicamente superior. Ejemplo. La secretaria que administra la caja chica del departamento de Cobranzas, al informar de los gastos realizados adjunta una nota en la que indica que su jefe solicit dinero para cancelar la cuenta del telfono de su residencia, y aunque luego la reintegr el dinero se utiliz para fines distintos a los establecidos. La secretaria hizo esta denuncia por encontrarse molesta con su jefe porque este se neg a un permiso. 6. El control no tiene necesariamente una accin sancionadora. Ejemplo: Al dejar las dependencias de la empresa, el jefe del departamento de bienestar constata que faltando 10 minutos para la hora de salida, la Srta. Lucia Saavedra ya se haba retirado. Al da siguiente, y sin permitir una explicacin el jefe enva una carta de amonestacin con copia al departamento de personal para ser registrada en la hoja de vida de la funcionaria.
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ADMINISTRACIN DE LA OFICINA Objetivos: Identificar la denominacin y la clasificacin de una oficina. Conocer las caractersticas ambientales de una oficina. Identificar las caractersticas que deben cumplir los muebles de oficina. Conocer los tipos de muebles que puede tener una oficina. Identificar las formas de manejar la informacin en una oficina.

La Oficina
Denominacin de una oficina El concepto moderno de oficina la describe como un centro de recepcin, procesamiento, emisin y distribucin de informacin. El nombre que reciba una oficina depender de la unidad que represente: seccin de, Gerencia de, Departamento de, etc. Clasificacin de las Oficinas y y y y Segn su funcin. Segn su dependencia jerrquica. Segn la propiedad. Segn el nmero de personas que en ella trabajan.
a) Segn su funcin las oficinas pueden ser Comerciales, de Registros, de Ventas, de Contabilidad, de Bienestar, etc. b) La dependencia jerrquica dice relacin al nivel en que se encuentran, que puede ser: de gerencia, subgerencia, reas, departamentos, secciones, unidades, etc. c) Segn su propiedad las oficinas pueden ser Oficinas Pblicas o Fiscales (llamadas tambin Estatales); oficinas semi-estatales o semiprivadas y oficinas del rea Privada.
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d) Segn el nmero de personas que en ellas trabaja, las oficinas pueden ser: Privado: que es una oficina ocupada por una persona, normalmente un jefe. Oficina Compartida: que es un lugar de trabajo ocupado por dos o ms personas, normalmente administrativos y secretarias que cumplen una labor en un proceso comn. Oficina Panormica: es un lugar de gran extensin y capacidad que permite el trabajo de muchas personas. El uso moderno de estos espacios fsicos, los divide a travs de paneles o arreglos de mobiliarios que dan la sensacin de privacidad a cada Estacin de Trabajo. Caractersticas Ambientales de una Oficina Seleccionar el lugar fsico de una oficina no es tarea de una secretaria o de un administrativo de oficina. Sin embargo quienes tienen la oportunidad de trabajar en un recinto pueden tener una opinin objetiva de las condiciones que mejor favorecen su trabajo. Al elegir el lugar de trabajo se deben considerar los siguientes aspectos: y Localizacin Geogrfica. y y y y y y Capacidad. Distribucin de Muebles y Equipos. Iluminacin. Acstica. Ventilacin y Calefaccin. Higiene y Decoracin. 1. La localizacin geogrfica Hace referencia a la necesidad de ubicar la oficina cerca de los Centros Comerciales, Clientes, Bancos, Trabajadores, etc. La oficina se podr ubicar junto al centro de produccin o lejos de l. Con respecto a la ubicacin de la oficina dentro del edificio, esta se determinar por factores ambientales como son la iluminacin, alejamiento de ruidos, conveniencia de una cercana a la entrada principal o cercana a otras dependencias, etc. 2. La Capacidad Dice relacin con la condicin o espacio que ofrece la oficina para albergar a cierto nmero de funcionarios, con el correspondiente equipamiento para cumplir sus funciones. 3. La Distribucin de Muebles y Equipos Est relacionada a la determinacin de ambientes de trabajo, considerando la ubicacin ptima de cada mueble y equipo, especialmente desde el punto de vista tcnico (ej. Conexiones a red computacional, telefnica, elctrica, etc.). Tambin se debe considerar el trnsito de las personas y en ocasiones el puesto de trabajo deber permitir un control visual de la entrada y salida de personas ajenas a la empresa.
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4. La iluminacin Puede provenir de fuentes naturales o artificiales, siendo estas ltimas las de mayor recurrencia. Lo importante es que usted pueda distinguir si la cantidad y calidad de la iluminacin son las adecuadas para su trabajo. Algunas recomendaciones tiles para la iluminacin pueden ser: Aplique luz directa slo a las superficies de trabajo. Elimine sombras que dificulten su apreciacin visual. Elimine fuentes de luz defectuosas. 5. La Acstica Se refiera al nivel de ruidos y sonidos, que debern ser controlados en toda oficina. El ruido o sonido desagradable debe ser disminuido en beneficio de las personas que laboran en la oficina. Una forma de eliminar ruidos callejeros por ejemplo, es la utilizacin de vidrios dobles, y para ruidos del piso la utilizacin de pisos de goma. 6. La Ventilacin y la Calefaccin Son dos elementos que permiten a las personas realizar su trabajo con comodidad. Los extractores de aire permiten la renovacin constante del mismo, beneficiando la oxigenacin, en cambio un ventilador slo lo agita. La temperatura de una Climatizacin debe ser controlada, con el propsito de evitar cambios bruscos, los 20 C es el ideal.
La msica ambiental bien programada, ayuda a aumentar la productividad, pero tiene un efecto contrario si se convierte en un elemento distractor.
Las condiciones ambientales existentes en la oficina influyen en el trabajo de quienes laboran en ella, por lo que recomendamos aplicar los conocimientos que entrega este curso, a travs de sugerencias formales a su jefe, indicando los problemas ambientales que usted detect, y las posibles alternativas que puede proponer o aplicndolas si usted toma las decisiones. El principal factor que influye en un trabajo de oficina es el aletargamiento que los trabajadores sufren durante su jornada laboral.
7. La Higiene y Decoracin
El aletargamiento de los cuerpos se puede producir tanto por un exceso de calor o de fro.
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Es parte de la ambientacin que deseamos de una oficina, por lo tanto debemos prever que el personal de aseo mantenga limpio el recinto, especialmente donde el pblico debe esperar. Con respecto a la decoracin podemos decir que cada da disminuye la responsabilidad de los miembros de una oficina por la decoracin de sta, ya que las empresas contratan servicios externos de diseadores, que planifican la decoracin con un sentido de Imagen Corporativa.
La Imagen Corporativa representa el conjunto de percepciones que los clientes adquieren de una empresa, y que involucra aspectos como el uso de colores, mobiliario, uniformes del personal, etc.
Sin embargo usted puede contribuir con la ambientacin de su oficina haciendo sugerencias sobre: El buen gusto y sobriedad de adornos, plantas de interior, cuadros, mobiliario, etc. Equilibrio y eliminacin de excesos. Eleccin de colores y diseos apropiados. En ocasiones podemos observar como nuestros compaeros de trabajo han adornado su oficina o puesto de trabajo con fotos familiares, obsequios de sus hijos, etc. Lo que se traduce en una forma exagerada de adornar el lugar de trabajo.
Usted debe ser capaz de sugerir a los dems la forma ms adecuada y sobria de decoracin para su oficina.
Los muebles de oficina Caractersticas que deben reunir los muebles de oficina. Los muebles de oficina deben reunir ciertas caractersticas que permitan cumplir con el objetivo de la unidad en la que se encuentran: Funcionales. Deben cumplir con el propsito para el cual fueron diseados. En ocasiones podemos adaptar ciertos muebles, pero slo si obtenemos el resultado esperado. Estables. No deben presentarse defectos que impidan su uso apropiado, por ejemplo un escritorio
desnivelado.
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Ergonomtricos. Deben estar diseados considerando la figura o estructura humana y sus movimientos, por ejemplo sillas anatmicas. Deben permitir un movimiento fcil en el traslado, especialmente para facilitar la limpieza de pisos. En buen estado. Deben presentar el material de fabricacin como la pintura o barniz, y sin deterioros. De diseo simple. Los diseos simples y lisos permiten una mejor limpieza. Tipos de Muebles de Oficina Tipos de muebles de oficina Escritorios. Difieren de tamao de acuerdo a la jerarqua de quienes los usan, los hay para junior o personal de servicio, para funcionarios administrativos y secretarias y para los jefes. y y Mesas de Juntas. Para grupos de 4 a 12 o ms personas. Mesas de Telfono y para otros equipos. Permiten adecuar el espacio disponible ya que se adaptan al equipo. Livianos.
Sillas de Trabajo. Con brazos para los jefes y sin brazos para las secretarias, normalmente con ruedas y giratorias para facilitar el desplazamiento en el puesto de trabajo. y Sillas de Visitas. Deben ser estticos (nunca con ruedas). y Sillones y Banquetas de Espera. Deben ser cmodos, pero nunca mullidos no con plumones, ya que estn hechos para que el pblico espere por un tiempo, y no para que se duerman. y Estanteras Abiertas y Cerradas. Con diseos interiores que permitan que los documentos y materiales almacenados se ubiquen en forma adecuada y segura. y Realice una pequea observacin de los muebles de su oficina, e indique: sugerencias para mejorar el uso de los muebles actuales y las necesidades de muebles segn las actuales necesidades. Uso del Escritorio Recuerde que su escritorio es una superficie de trabajo. Intente mantenerla despejada para la atencin de los documentos que usted maneja. Nos permitimos hacer algunas recomendaciones que nunca estn de ms: Evite el exceso de adornos y fotografas sobre la superficie.
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Las herramientas de mayor uso puede tenerlas en el cajn superior, desplazando los materiales de menor uso hacia cajones inferiores. Almacene en l slo los suministros requeridos para la semana. En cuanto al diseo, prefiera un escritorio con tapa frontal, que permita un movimiento ms libre de sus piernas. Evite colocar una silla frente a su escritorio; las personas que necesitan hacer una pregunta, la harn ms rpido. Ofrezca asiento slo cuando el asunto a tratar demandar ms tiempo. Manejo de la Informacin en la Oficina A continuacin entregaremos algunas tcnicas que pueden mejorar su desempeo en el trabajo, con sugerencias de como dibujar carteles, recomendaciones en el uso de medios de reproduccin. La Rotulacin Rotular significa dibujar letras, que es tarea habitual del personal de una oficina, ya que deben identificar archivos, carpetas, etc. Tambin la rotulacin permite confeccionar avisos que deben ser colocados en lugares visibles donde los interesados los puedan leer. Sugerencias para confeccionar rtulos 1. Seleccione superficies contrastantes con el color que utilizar en la escritura. 2. Seleccione el tamao de la superficie y de las letras para una fcil observacin, de acuerdo con la distancia desde la cual se leer el aviso. 3. Seleccione un diseo de letra sobrio, sencillo y de rpida lectura (evite letra gtica). 4. Redacte el mensaje con el menor nmero de palabras posibles, pero tenga el cuidado de conservar el sentido completo de la comunicacin (las personas no se detienen a leer largas emisiones). 5. Distribuya armnicamente el mensaje sobre la superficie de apoyo, dividiendo sus partes de modo apropiado. 6. No divida las palabras. 7. Cuide la limpieza y el orden de su mensaje. 8. D nfasis a los datos de mayor significado en el mensaje, cambie de color o de diseo, subraye, etc. 9. Si debe hacer trazos a mano, aydese de lneas auxiliares (lpiz grafito). 10. Use Normgrafo (regla con letras). Mtodos de Reproduccin de Documentos. A menudo se solicitan copias de un documento, y el cmo reproducirlas depender de la rapidez con que se solicitan, del nmero de copias, de la calidad (papel, textos legibles, etc.) y del costo de las mismas. Existen tres mtodos de reproduccin de documentos. Mtodo Inmediato. Mtodo Directo. Mtodo Indirecto.
El mtodo inmediato
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Es aquel que permite generar el original y las copias en forma simultnea, por ejemplo los sistemas de calco y de papel auto copiativo. Aunque son rpidos y econmicos, no permiten un nmero mayor a cuatro pginas legibles. Y cualquier error deber ser corregido por separado. El mtodo directo Requiere de un original terminado para ser reproducido, copia por copia, por ejemplo las fotocopias y impresiones computacionales. La calidad y rapidez son relativas de acuerdo al equipo utilizado. El mtodo indirecto Necesita la confeccin de una matriz reproductora, que contiene el original, que no puede utilizarse como documento como en los mtodos anteriores. Este mtodo se utiliza cuando se requieren grandes cantidades de copias y la calidad depender del equipo utilizado, existiendo actualmente el sistema de Mimeografo y el sistema Off-set. Recordatorios En esta parte del capitulo aprender el uso eficiente de los calendarios y agendas, con el propsito de mejorar la Planificacin del tiempo; de esta forma podr dedicar ms tiempo la implementacin de las tcnicas aprendidas en el curso. La informacin que llega a una oficina suele ser bastante, al igual que la informacin que se debe recordar, en un futuro cercano o lejano. Los recordatorios ms utilizados son las agendas y los tacos-calendario Sin embargo, en ocasiones se recomienda crear su propio recordatorio, que se adecue a las necesidades de cada uno.
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Los recordatorios pueden tomar forma de: Calendario Semanal Calendario Mensual Recordatorio Diario. El Calendario Semanal y el Mensual Pueden ser una Agenda en la que podamos registrar las tareas diarias, compromisos, reuniones, llamadas telefnicas por hacer, etc. El Recordatorio Diario Puede ser el denominado Taco que permite el registro de las actividades a desarrollar durante el da, considerando los horarios ms adecuados para estas actividades. Guas tiles Toda oficina debe contar con material tcnico de apoyo a la gestin administrativa, y recomendamos tener a lo menos las siguientes guas: Directorio Telefnico. Gua Verde. Planos de Ciudades y Calles. Diccionario de Sinnimos y Antnimos. Almanaques. Guas internas de la empresa.
Usted debe ser capaz de identificar las Guas que por las caractersticas de su trabajo le servirn de apoyo a su actividad y a las actividades de quienes trabajan con usted.
Atencin de Correspondencia en la Oficina La atencin de la correspondencia que llega o sale de la empresa puede utilizar tres tipos de procedimientos: Procedimiento Descentralizado: en el que cada unidad o departamento de la empresa cuenta con sus propios mtodos y polticas con respecto al envo y recepcin de la correspondencia, tanto interna como externa. Procedimiento Centralizado: donde la atencin de la correspondencia es uniforme en todas las unidades o departamentos de la empresa. Existen una unidad o departamento encargado denominado Oficina de Correspondencia u Oficina de Partes, que controla todo el movimiento de documentos, tanto de salida como de entrada. Procedimiento Mixto: es aquel donde la atencin de la correspondencia interna es independiente, aunque los procedimientos sean uniformes. La correspondencia externa en cambio esta controlada por la Oficina de Partes.
Registros utilizados en la atencin de correspondencia.
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Los datos que deben ser anotados en un registro de correspondencia pueden ser muchos, por lo que el registro a utilizar deber adecuarse a esta informacin. Libro de Entrada o Ingreso de Correspondencia Datos posibles: Fecha Hora de ingreso Nmero de entrada Tipo de documento Materia Destinatario Receptor Adjuntos Distribucin interna Firma de quien ingresa Copia al archivo Otros.
Rutina de Ingreso de un Documento 1. Apertura (si corresponde) tenga cuidado de no cortar algo del contenido si usa tijeras. 2. Inspeccin del contenido. Si usted comprueba que el documento no corresponde a la direccin del sobre, vuelva a colocarlo en un sobre nuevo con una nota donde explica el error y luego lo enva a su receptor correcto. 3. Marcacin de las partes del documento. Para recordar lo ms importante del contenido se recomienda marcar ( subrayar o destacar ) o bien si el documento debe leerlo su jefe, como una forma de facilitar su comprensin. (Tenga especial cuidado de que el documento permita su marcacin).4. Anotacin en el libro de entrada o registro de correspondencia. 5. Distribucin al receptor. Libro de Salida o Egreso de Correspondencia Datos posibles. Fecha Tipo de documento Remitente Formas de envo Hora Materia Adjuntos Firma de quien enva. N Salida Destinatario Copias ( a quienes ) Otros
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Con el registro en este libro se delimitan las responsabilidades sobre el envo de documentos, ya que en ocasiones quienes reciben el documento desconocen su recepcin.
Rutina de Egreso de un documento a) Preparacin de los documentos: cuando deba usar sobres, asegrese de que el contenido corresponda al sobre de envo. b) Inspeccione el contenido. c) Inspeccione las firmas y timbres que reglamentariamente debe llevar el documento. d) Anotacin en el libro de salida o egreso de correspondencia. e) Distribucin de las copias a quienes proceda. f) Envo y confirmacin de entrega del documento.
Evite usar clips o ganchos metlicos que puedan provocar heridas a quienes manipulan la correspondencia.
Libreta de Despacho o Libro por Mano Esta libreta tiene como propsito confirmar la entrega y recepcin de un documento mediante la firma y o timbre de recepcin.
Uno de los formatos puede ser: Fecha 10/09/2000 Contenido 2 cajas de diskettes Firma o timbre Doris Torres T.
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En algunos casos se recomienda hacer firmar y o timbrar una copia del documento que se esta entregando, para luego archivarla como confirmacin de entrega.
Distribucin de Correspondencia. Recomendamos identificar el destinatario de la correspondencia, que pueden ser: El Jefe. Otros Empleados. Para el Archivo. Para el Jefe: Se recomienda depositar en la bandeja de entrada (sobre el escritorio) los documentos que su jefe debe leer e intentar que ste deposite en la bandeja de salida los documentos que deban despacharse o que deban ser archivados. Tambin se recomienda clasificar por importancia y o urgencia los documentos que su jefe debe leer, es decir, colocar el ms importante encima, para que sea visto primero. Para otros Empleados: se debe tener especial cuidado en la correcta entrega de documentos a las personas indicadas. Para el Archivo: conviene revisar que todo documento que va a ser archivado contenga el visto bueno de su jefe o de quien tenga la responsabilidad de leerlo. Horario de atencin de la Correspondencia. Durante el primer da de trabajo consulte a su jefe acerca del momento en que le agrada atender la correspondencia recibida, ya que algunos prefieren las primeras horas del da y otros los horarios de la tarde. Algunos jefes dan instrucciones de hacer entrega de la correspondencia en cuanto esta llegue. Le recomendamos adems preocuparse de los papeles que permanecen en el escritorio de su jefe animndolo a que los revise.
Ser su responsabilidad que la correspondencia que pasa por sus manos sea leda y contestada a tiempo, por lo que las excusas o la falta de preocupacin de su jefe afectarn su desempeo.
Servicios Correos Ahora conoceremos la utilidad que prestan los servicios postales y los usos ms adecuados de cada uno de ellos. Es importante que usted conozca los servicios ofrecidos por la Empresa de Correos de Chile, as como tambin los ofrecidos por empresas privadas de correo y mensajera. Estos servicios son: 1. Objetos Postales 2. Franqueo.
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3. Restricciones de envo. 4. Formas de envo. 5. Formas de recepcin. 1. Los Objetos Postales Son las cartas (correspondencia en sobres), las tarjetas postales, los impresos y las encomiendas. Existe un acuerdo entre las empresas de correos del mundo con respecto a las dimensiones y los tipos de embalaje que deben usarse para el envo de los objetos postales, de forma tal, que se mantengan dentro de los lmites que permitan su traslado. 2. El Franqueo Es el costo del envo expresado en estampillas con un valor nominal, por ejemplo una estampilla tiene un valor de $100 pero el franqueo requerido para su traslado es de $200, es decir, deber utilizar dos estampillas. Recuerde que si no paga el franqueo correcto su carta podr ser multada con cargo al receptor. 3. La principal Restriccin de Envo Por correo corresponde a objetos que contengan Lquidos, explosivos, drogas, joyas o artculos de valor, material de corte pornogrfico y terrorista. Existen actualmente tres formas de envo: Normal Certificado Expreso El envo Normal tiene un valor aproximado de $180 y se estima un tiempo de recepcin de 3 das. El envo Certificado requiere de un pago aproximado de $ 300 que es superior al anterior ya que asegura la recepcin del objeto postal, a travs de la firma que se exige del destinatario o una persona que se ubique en el domicilio. El envo Expreso tiene un valor aproximado de $500 y asegura la entrega del objeto postal durante las prximas 24 horas. 5. Las Formas de Recepcin pueden ser: Domiciliaria Casilla y Clasificadores Lista Sobrante La recepcin domiciliaria esta referida a la entrega en la puerta del domicilio residencial o comercial que hace el cartero de la empresa de correos. Las casillas son arrendadas por seis meses o por un ao, teniendo tres tamaos (chicas, medianas y grandes) y permiten a las personas y o empresas recibir en una oficina de correos u correspondencia. Las empresas que contratan casillas mantienen una llave de ella que les permite retirar la correspondencia cuando lo deseen. Los clasificadores son casillas especiales para grandes volmenes de correspondencia, donde los receptores retiran desde la oficina de correo y a travs del mesn, la correspondencia recibida. El ejemplo ms tpico en el uso de clasificadores lo constituyen los concursos de empresas comerciales. Por lo anterior estos clasificadores pueden ser arrendados por perodos breves de tiempo, como pueden ser 15 das o un mes. La Lista Sobrante corresponde a la recepcin de la correspondencia en la oficina de correos, con la direccin de la misma, y donde se publica diariamente una lista con el nombre o
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identificacin de los destinatarios de la correspondencia. Cada persona debe pagar una suma de dinero por el retiro de su envo postal. Este sistema lo utilizan quienes no cuentan con domicilio estable o bien quienes prefieren ocultar su identidad mediante seudnimos y tambin es utilizado en lugares apartados donde las personas no cuentan con un domicilio fcil de ubicar, por ejemplo los campesinos, arrieros y otros, quienes concurren a la sucursal de correos ms cercana a su domicilio para retirar su correspondencia.
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TCNICAS DE ARCHIVO
Objetivos: Identificar el concepto de archivo y su importancia en la empresa. Conocer la clasificar los documentos que mantiene la empresa. Identificar las funciones del archivo de documentos. Conocer las reglas de alfabetizacin que requiere un archivo eficiente.

Los Archivos
Concepto
El archivo puede definirse como un conjunto de documentos ordenados con el propsito de respaldar la labor administrativa. Clasificacin de los Documentos a) Documentos Fundamentales. b) Documentos necesarios. c) Documentos tiles. d) Documentos no esenciales. a) Documentos Fundamentales Son documentos esenciales para la existencia de la empresa y o irremplazables al desaparecer. Por ejemplo la constitucin de la sociedad y la iniciacin de actividades. b) Documentos Necesarios Estos facilitan la rutina de la empresa y son reemplazables considerando un alto costo y tomando generalmente bastante tiempo. Por ejemplo permisos municipales, autorizaciones de construccin. c) Documentos tiles Corresponden a documentos de utilidad temporal y reemplazables por un costo moderado. Normalmente pueden ser destruidos, luego de un perodo estimado por la empresa. Por ejemplo las facturas de venta, que deben permanecer durante 5 aos en la empresa.
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d) Documentos no Esenciales Se refieren a documentos de informacin temporal que pueden ser destruidos luego de ser usados. Por ejemplo la correspondencia. Funciones del Archivo Reunir ordenadamente los documentos que circulan en la empresa. Asegurar la perfecta conservacin de los documentos reunidos. Asegurar la mxima rapidez o expedicin en la bsqueda y el envo de la informacin solicitada. Mantener el servicio de archivo en la forma ms econmica posible. Requisitos del Archivo Disponer de personal idneo y en el nmero suficiente. Instalar el Archivo en lugares apropiados. Disponer del mobiliario, equipos y materiales adecuados en calidad y nmero. Emplear un sistema racional, sencillo y rpido de clasificacin. Conservar slo la documentacin indispensable. Clasificacin General del Archivo Los archivos pueden ser clasificados segn: Tipo de consulta Localizacin del archivo 3. Tipo de operacin del archivo. 4. Los sistemas de informacin.
1. Segn el tipo de consulta. y y y Archivo Activo. Archivo Semiactivo. Archivo Pasivo.
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El Archivo Activo Comprende toda la informacin de consulta ms frecuente (constante o permanente). Por esta razn el archivo debe ser de fcil acceso, por ejemplo la correspondencia del mes, memorandum de la semana, etc. El Archivo Semiactivo Considera una consulta menos frecuente de la informacin, es decir, ocasional. Por esta razn, la ubicacin de este archivo debe ser relativamente cercana, por ejemplo: la correspondencia del mes pasado, los memorandum de la semana pasada, etc. El Archivo Pasivo Debe contener toda la informacin que ha perdido su valor operativo o ha cumplido su ciclo de consulta, ya sea permanente u ocasional, ofreciendo slo un valor referencial, es decir, se consultar en caso de haber dudas sobre la materia que se desarrolle y que tiene su base en informacin antigua, por ejemplo correspondencia de meses anteriores, memorandum de meses anteriores, proyectos presentados y archivados como respaldo. Los perodos estimados para cada uno de estos archivos son determinados de acuerdo a las necesidades de la empresa. Los documentos considerados fundamentales nunca se transfieren, quizs su consulta sea poco frecuente, pero tienen plena vigencia mientras exista la empresa. 2. Segn la localizacin del Archivo: y y y Archivo Centralizado. Archivo Descentralizado o autnomo. Archivo Mixto.
Archivo Centralizado
Es aquel que mantiene un fondo comn de informacin, motivo que obliga a la atencin especializada por parte de personal idneo. Una unidad central de archivo tiene ventajas y desventajas: Ventajas: La eliminacin de la duplicidad de equipos El establecimiento de sistemas y procedimientos uniformes Facilidad para encontrar la informacin completa. Desventajas: Aumento de la inseguridad fsica de la informacin ante cualquier siniestro, ya que al encontrarse reunida la informacin en un slo lugar en caso de incendio (como ejemplo) se perdera toda la informacin de la empresa. Archivo Descentralizado: Es aquel que se encuentra distribuido en ms de una oficina de la empresa. Archivo Mixto: Combina la presencia de archivos centralizados y descentralizados.
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3. Segn el tipo de operacin del Archivo: y y y Archivos Manuales. Archivos Mecnicos. Archivos Automatizados o Electrnicos.
Archivos manuales Son aquellos que se llevan a travs del uso de carpetas o archivadores y que se almacenan en muebles de oficina fabricados para este propsito. Archivos mecnicos Utilizan dispositivos como las microfichas que representan un negativo tipo fotogrfico de tamao reducido y que permite un fcil manejo y un rpido almacenamiento. Archivos automatizados o electrnicos Se refieren principalmente a los almacenados en el computador y que pueden ser rescatados cada vez que se requieran. Son de fcil acceso y almacenamiento y la nica limitante puede ser la capacidad de memoria del computador. 4. Segn los Sistemas (ndices o arreglos) de la informacin: y y y y y y y Archivo Alfabtico. Archivo Numrico. Archivo Geogrfico. Archivo Cronolgico. Archivo Temtico. Archivo Fontico. Archivo Mixto.
1. Archivo Alfabtico Es aquel que ordena los documentos, correspondencia y otros papeles de una oficina de acuerdo a ciertas normas de alfabetizacin. Estas normas sern expuestas ms a delante, pero un Ejemplo sera el ordenar los nombres de nuestros clientes segn su apellido paterno, apellido materno y nombres: Alarcn Snchez, Julio Cesar Barriga Soto, Juan Carlos Candia Rivas, Rosa Ester Daz Salinas, Olga Emilia. Espinoza Ortiz, Mauricio Andrs
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2. Archivo numrico Ordena la informacin atendiendo el orden que proporcionan los nmeros, en forma simple (cuando el nmero no representa ms que un orden correlativo) o por cdigo (cuando el nmero representa un significado como el origen del documento, el motivo, el propsito, etc. El inconveniente de este tipo de archivo es la dificultar de intercalar, es decir, despus de asignar un nmero no es posible utilizarlo otra vez. Adems este tipo de archivo requiere una lista de referencia, cuando se trata de cdigos. La ventaja de este tipo de archivo es que la ausencia de un documento se manifiesta rpidamente. Ejemplo de este tipo de archivo puede ser la identificacin de las empresas clientes a travs de su RUT. 45.260.300-5 Santa Rita Ltda. 49.500.600-9 Alfa S.A. 58.700.500-3 Electrometal S.A: 68.100.500-7 Anglemar Ltda. 70.600.300-4 Mares del Norte Ltda. 3. Archivo geogrfico Se emplea frecuentemente para ordenar la correspondencia por direcciones, segn las localidades geogrficas a la que corresponda. Dentro de cada localidad los documentos se pueden ordenar por materias y o alfabticamente. La clasificacin geogrfica puede realizarse, entre otras formas, de las siguientes maneras: Continentes, pas, regin, comuna, barrio, nombre. Regin, comuna, calle, direccin. La ventaja de este tipo de clasificacin es que permite dividir los documentos en grupos pequeos, facilitando la bsqueda y adaptando la clasificacin segn las necesidades de la empresa. Ejemplo una empresa archiva sus clientes identificando la direccin con calle y nmero del domicilio: Buenos Aires #1040 Santa Rita S.A. Buenos Aires #2320 Almendra Ltda. Buenos Aires #3570 Olmos S.A: 4. Archivo cronolgico Es uno de los sistemas ms sencillos ya que toma la relacin de fechas para ordenar los documentos, es decir, las divisiones naturales del tiempo, que son: da, mes, ao. En este sistema los documentos ms recientes quedan sobre los documentos ms antiguos. Es muy til para recordatorios de compromisos financieros como el pago de cheques, letras, pagars, etc.
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Ejemplo una empresa que identifica el da en que los clientes realizaron sus pedidos.
12/11/2000 14/11/2000 16/11/2000 20/11/2000 25/11/2000 5. Archivo temtico
Santa Elena S.A. Electrometal Ltda.. Ro Maule S.A. Juan Miranda y Ca. Granter Ltda..
Los documentos se agrupan segn las materias que traten. Se entiende por materias una determinada caracterstica de los documentos en su contenido que se considera de importancia. Se deben seleccionar nombres que permitan una plena identificacin de los contenidos. Este tipo de archivo puede utilizar un ordenamiento alfabtico tipo Diccionario o tipo Enciclopedia. a) Tipo Diccionario: cuando no existe relacin lgica entre las materias y se ordenan atendiendo slo a los nombres de estas. b) Tipo Enciclopedia: cuando existe relacin entre las materias por lo cual se agrupan lgicamente. Ejemplo una empresa que archiva los pedidos de sus clientes por el tipo de productos que consumen: Aditivos Santa Ema S.A. Rumer Ltda.. Argustran S.A: Dertimel S.A. Colorantes Quierol Ltda.. Santa Herminia S.A. 6. Archivo fontico No es ms que una derivacin del alfabtico, y se recomienda cuando se presentan nombres de difcil escritura, por lo que su registro se realiza segn como suena por ejemplo: Fhill , que se archiva en Fill Ejemplo: una empresa que desea archivar el nombre de empresas clientes del extranjero, considerar su pronunciacin: Bhertini Ltda.. Phillips S.A: Sharon & Gohu S.A. Wernerr & Ca. Zumther S.A:
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7. Archivo mixto Constituye en la prctica, el conjunto de sistemas de archivos que la empresa requiere, es decir, combinaciones de formas de archivo que permiten atender la documentacin general y la particular. Por ejemplo: la correspondencia se archiva en forma cronolgica pero los antecedentes de los clientes se archivan alfabticamente. 13/10/2000 13/10/2000 14/10/2000 Andrs Silva y Ca Birmania Ltda.. Anastassia S.A,
Ningn sistema de archivo es mejor que otro, slo puede ser ms apropiado para una empresa como para otra empresa no lo es. Debe seleccionarse el sistema de archivo que permita el manejo de documentos con claridad y rapidez.
Al elegir el sistema de archivo se debe tener presente las necesidades futuras que las
empresas proyecta requerir.
Reglas de Alfabetizacin 1. Tome en cuenta el sentido comn, es decir, como piden las personas el documento que est archivado. 2. Divida el nombre seleccionado por unidades por ejemplo: Ral Madrid Aguilera 1 2 3 Compaa Minera Lago Alto 1 2 3 4
3. El orden de los nombres de personas deber invertirse: 1 Apellido paterno Silva 2 Apellido Materno Nuez 3y4 Nombres Mauricio Esteban
4. La comparacin de los nombres se har por unidad y letra por letra: Ejemplo: Gmez Achurra, Leonardo Gmez Concha, Rachel Gmez Torres, Ana Gmez Ziga, Luis
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Considerando las reglas de alfabetizacin anteriores, ordene los siguientes nombres: Cristian Unda Aguilera Marianela Corrrea Balcazar Alejandro Garay Candia Ral Pinto Soto Mara Cristina Gonzlez Anibal Garay Chanda Lillian Arriaza Jons Vernica Neira Silva Daniel Gonzlez Rizo Anita Rosa Correa Burgos Mauricio Neira Aburto Esteban Soto del Ro Marcelo Correa Balcazar Mario Arriaza Arriaza
5. Todo nombre con menos unidades o con menos elementos en ellas, precede a aquellos con ms unidades o con ms elementos, siempre que estn en directa correspondencia alfabtica. Ejemplos: 1ro. 2do. 3ro. 4to. 5to. 6to. Arias Arias L. Arias Leonel. Arias Luz. Arias Lizn, Manuel Burgos R. , Juan
6. Los nombres que aparezcan con prefijos o unidos por guin debern considerarse como una sola unidad. Ejemplos: D Alen Urrutia Jorge Da Boder Mario De la Barra Marta Del Valle Espinoza David Perez-Cotapos Rojas Manuel Considerando las reglas descritas en esta pgina, ordene los siguientes nombres: Amelia del Ro Soto Mnica del Valle Mora Carlos Daz-Cortez Concha Ricardo Valenzuela Del Ro Mirko del Valle Cisternas Alvaro Cisternas Pozo Rosa Daz Mora Efran Daz Morgado Camilo del Ro Silva Sebastin Del Ro Silva 7. Al presentarse nombre y apellidos iguales en dos o ms personas, se deber agregar algn dato complementario que permita distinguirlas. Los datos se alfabetizarn, con excepcin de las fechas; tomar el primer lugar aquella persona nacida primero el RUT con la cifra menor.
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Ejemplos: Silva Gonzlez Juan Carlos, nacido 1965 Silva Gonzlez Juan Carlos, nacido 1969 Silva Gonzlez Juan Carlos, RUT 7.890.555-9 Silva Gonzlez Juan Carlos, RUT 7.900.777-8 8. Las razones sociales (nombre de casas comerciales, industrias, etc.) se alfabetizarn conservando el orden de sus unidades tal cual se escriben. Ejemplos: 1.- Aranda y Ros Ltda. 2.- Banco de Chile 3.- Caf Caribe 4.- El Chicharrn con Hipo. 5.- La Casa de la Novia. 6.- Servibanca S.A. 9. Las abreviaturas o siglas se considerarn como si el nombre estuviera escrito completo. No obstante, ante la presencia de letras solas, sin significado, stas se tomarn como una sola unidad. Ejemplos: CAPREDENA Farmacias ABC INACAP 10. Cualquier nmero que forme parte de un nombre se deber considerar como si estuviera escrito en letras y como una unidad. Ejemplos: Block Cincuenta ( por Block 50) Parada ciento once (por parada 111) Club dos mil (por club 2.000) Fotocopiadoras tres M (por fotocopiadoras 3M) 11. Los ttulos y grados no debern tomarse en cuenta en el momento de alfabetizar, excepto si se consideran como complemento de clasificacin. Se colocan al final, con excepcin de aquellos ttulos que identifican pblicamente a la persona. Ejemplo: Snchez Martnez, Mara (mdico) Monseor Silva Rojas, Anibal Reina Isabel Segunda 12. Cuando aparecen dos nombres idnticos con diferentes direcciones, se clasifican los nombres en la forma acostumbrada y se determina su orden de acuerdo con la ciudad, calle o nmero.
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Ejemplo: Librera Anita, Coquimbo Librera Anita, Santiago Farmacia San Pedro, Valparaso, Independencia 245 Farmacia San Pedro, Valparaso, Independencia 670 13. Subdivisiones de organizaciones, siempre es conveniente comenzar por la entidad mayor para clasificar. Ejemplos: Chile, Ministerio de Salud, Divisin de Planificacin Universidad de Valparaso, Facultad de Economa, Departamento De Estudios Econmicos. 14. Para el caso en el que las mujeres casadas opten por tomar el apellido de su marido, el de deber colocarse entre parntesis inmediatamente despus del apellido del marido. Ejemplos: Olga Daz Salinas esposa de Camilo Sols Daz Sols (de) Olga o Sols (de) Olga Luz Pino viuda de Juan Prez M Pino Gonzlez (Vda. De ) Luz Procedimientos Esenciales en Archivo Pasos para Archivar o o o o o Inspeccionar. Clasificar. Marcar. Distribuir. Archivar propiamente tal.
1. Inspeccionar Consiste en asegurarse que cada documento o informacin est cumpliendo los requisitos de archivo. Toda informacin que no est lista para archivarse debe ser devuelta para ser completada, por ejemplo: la falta de un timbre, de una firma, de un VB, etc. 2. Clasificar: Consiste en determinar cul habr de ser el nombre o frase genrica bajo la cual se va a archivar el documento. Al seleccionar el ttulo, se debe tener la seguridad de que este sea el ms representativo, es decir, por el que ms lo soliciten. Cuando un documento puede ser solicitado por diferentes nombres, se recomienda hacer una referencia cruzada bajo las alternativas que existen. (tema que ser abordado en las prximas pginas). 3. Marcar: Es el procedimiento de indicar con una clave el nombre o frase genrica bajo el cual se va a archivar el documento. Al seleccionar el ttulo, se debe tener la seguridad de que este sea el ms representativo (por el cual lo soliciten). Ejemplo: Clientes Extranjeros.
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4. Distribuir: Es el arreglo preliminar de los documentos de acuerdo con la clave de clasificacin (alfabtica, numrica, etc.). La separacin o distribucin hace posible abrir cada archivo slo una vez y trabajar sistemticamente. Ejemplo: Distribuir una copia del documento a otro departamento. 5. Archivar propiamente tal: Es el acto de colocar los documentos o la informacin en los receptculos apropiados, de acuerdo con un plan determinado (en carpetas, archivadores, gaveta, diskette, etc.). Ejemplo: archivar una factura. La Referencia Cruzada Como un documento se puede guardar en un solo sitio y sin embargo, puede ser solicitado por diferentes nombres, se ha creado un sistema para su rpida ubicacin: La referencia cruzada, consiste en una anotacin que se ubica en el lugar de la alternativa (en archivadores o carpetas, podr utilizarse una tarjeta). La informacin se archiva por el nombre ms requerido para solicitar la informacin. La anotacin puede incluir nombre del documento, su fecha, receptor, etc. Ejemplo: Landereche -----------------vase: Bolton, Landereche y Silva Silva --------------vase: Bolton, Landereche y Silva
Casos en los que debe utilizarse la Referencia Cruzada: 1. Cuando se trata de siglas, si estas son ms conocidas que el nombre que representan. Ejemplo: CHILECTRA, Compaa de Electricidad S.A. 2. Cuando las empresas cambian de nombre o razn social, se hace referencia cruzada por el nombre antiguo. Ejemplo: Trimor S.A. , vase: Sociedad Minera Santa Amada. 3. Cuando el nombre de la empresa est constituido por ms de un apellido. Ejemplo: Zaartu, Mandiola y Espina 4. Cuando existe una persona que acta como administrador de una organizacin. Ejemplo: Cristina Toledo, vase Ca. Chilena de Tabacos. 5. Cuando una mujer casada se conoce ms por el apellido de su marido. Ejemplo: Lorena Soto Arriaza, vase en: Rojas (de) Lorena. 6. Cuando una misma materia atae no slo a una clasificacin. Ejemplo: Salarios, vase: prestamos adicionales, compensaciones.
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Control de Archivo El archivo debe controlarse en diversos aspectos: Control de Materiales y Equipos. Control de Transferencia. Control de Documentacin Prestada. Manuales de Procedimientos para archivar.
a) El Control de Materiales y Equipos Es necesario ya que el volumen de la informacin va creciendo y con l las necesidades de ms y mejores materiales. No es recomendable que las carpetas tengan ms all de 100 documentos, por ejemplo. El deterioro, por uso, de los distintos materiales y equipos es un factor que debe considerarse para el recambio a tiempo y contar con el abastecimiento preciso en el momento que se requiera. b) El Control de transferencia Se refiere a la verificacin que debe realizarse de los documentos que se trasladan de archivos activos a semiactivos o de semiactivos a pasivos. Es importante registrar los documentos que han sido traslados para evitar la prdida de tiempo que significa tratar de ubicar un documento que ya no se encuentra en un archivo porque fue trasladado a otro archivo. Cuando la transferencia se hace pensando en la salida de un documento para su destruccin, por haber cumplido su ciclo de uso, se deber tener en cuenta: La ley dentro de la que se encuentran comprometidos ciertos documentos, Por ejemplo las facturas que deben permanecer durante cinco aos en la empresa, al igual que ciertos libros contables. Las disposiciones establecidas dentro de la empresa y que estn basadas en los estudios realizados con respecto a la duracin de cada documento. Por ejemplo: la conservacin de cotizaciones por un ao. Una buena sugerencia para determinar la vigencia de un documento en un determinado archivo, considera la consulta a quienes se relacionan con dichos documentos, especificando el tiempo estimado y las razones que fundamentan este perodo. c) El Control de Documentacin Prestada Se hace necesario cuando existen documentos que son solicitados por otras dependencias, en calidad de prstamo. La prdida de un documento puede deberse al mal estado de mismo o a un retiro del documento sin el control adecuado. Un control adecuado deber considerar qu documentos estn afuera, quien los tiene, cuando los retir y, cuando los devolver. Existen tres pasos para el control de documentacin prestada: Manejo de la Solicitud de Material Prestado: los documentos pueden ser solicitados de diferentes maneras: telfono, mensajeros, personalmente, etc. , se aconseja que la solicitud se traduzca en un papel escrito o formularios, y su lleva la firma del solicitante, mejor an. Por ejemplo: solicitar telefnicamente enviar una copia de la factura.
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Anotacin del Documento: al salir el documento deber registrarse en un libro, cuaderno, tarjeta, etc. Por ejemplo: la salida de una factura queda registrada en un registro de salida de documentos. Seguimiento del Material Prestado: los perodos de prestacin de documentos debern estar de acuerdo a las necesidades de la dependencia que los requiera y segn la naturaleza del material prestado, pero en todo caso debe quedar establecido el tiempo de uso del documento, para determinar el momento de su devolucin. Por ejemplo: si una factura fue prestada deber solicitarse la devolucin despus de tres das. Se recomienda que una vez que el documento ha sido devuelto, ste deber examinarse completamente, para detectar deterioros, elementos ausentes, etc. y luego deber ser colocado nuevamente en su lugar de origen. d) Los Manuales de Procedimientos Para Archivo tienen como propsito el presentar en forma clara lo siguiente: Los pasos o etapas de las operaciones que se deben llevar a cabo, es decir, como se debe proceder. Las personas encargadas o autorizadas para archivar y o solicitar documentos del archivo. Los medios para la realizacin de las operaciones de archivo, es decir, los materiales que deben ser utilizados en el proceso de archivo, y que pueden ser: Archivadores, Carpetas, etc. Ejemplo: al recepcionar una factura se debe archivar en la carpeta que indica facturas del mes y slo pueden solicitarla los jefes de departamento. Estos manuales no slo deben servir de gua a los empleados, sino que tambin deben servir para la creacin de nuevos procedimientos que permitan mejorar los existentes.
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EMPLEO DE SUMINISTROS DE TRABAJO
Objetivos:
Identificar y clasificar los equipos de oficina que requiere una empresa. Conocer los suministros y herramientas de oficina.
Los Equipos de Oficina El equipamiento tecnolgico de la oficina es el que ms rpido cambia, debido a los avances en este campo. Clasificacin Equipos de Oficina para procesar y multicopiar textos. Equipos de Oficina para operaciones de clculo aritmtico y matemtico. Equipos de Oficina para destruir informacin confidencial. Equipos para ensobrar automticamente. Equipos de Oficina para comunicarse. Equipos para conferencias de apoyo audiovisual. Suministros y Herramientas de oficina a) Papelera b) Sobres c) Otros artculos de oficina d) Herramientas de oficina
j j j j j
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a) Papelera y Formatos Los formatos ms usados en una oficina son los siguientes: Denominacin A4 (oficio) A3 (ejecutivo) A5 (tipo memorandum) Estandar (carta)
Ancho
Altura
21,0 cms. X 29,7 cms. 28,40 cms. X 26,6 cms. 14,8 cms. X 21,0 cms. 21,59 cms. X 27,9 cms.
Calidad
Los distintos tipos de papel se aprecian por el grosor y textura. Lo importante es tener en cuenta que un documento deber presentar la misma calidad y tamao en todas sus pginas.
b) Sobres y Formatos de Sobres Los tamaos de sobres ms conocidos para la correspondencia comercial son los siguientes: Oficio Medio Oficio Cuarto Oficio Tercio Oficio Medio Carta Cuarto Carta (corriente) Tercio Carta (americano) Tamao Tarjeta (saludos
Tipos de Sobres
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Los tipos de sobres estn relacionados con el propsito de los mismos y podemos mencionar los siguientes: Sobres lisos Sobres membretados Sobres con ventana Sobres areos Sobres corrientes Sobres elegantes Sobres forrados Sobres acolchados Sobres tipo saco Etc.
Formas de doblar un documento Antes de decidirse a doblar una carta u otro documento, considere siempre el tamao del sobre que usar. Escoja un estilo sencillo, que use el menor nmero de pliegues posibles. Cada vez que haga un pliegue, se recomienda dejar una pequea saliente o pestaa que facilite la apertura. Deje siempre el contenido del documento hacia adentro.
Aunque otras formas de manejar el uso de documentos nos parecen tiles y ampliamente utilizadas, la tcnica descrita en este curso le permite cumplir con lo correctamente aceptado.
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Sugerencias para utilizar sobres Tipo de Sobre Oficio Medio Oficio Cuarto Oficio Papel tamao carta Extendido, sin pliegues. Medio, un pliegue. Papel tamao oficio Extendido sin pliegues Medio, un pliegue.
Cuartos perpendiculares, dos Cuartos perpendiculares, dos pliegues. pliegues. Tercios horizontales, pliegues. dos Tercios horizontales, pliegues. dos
Tercio Oficio
Cuarto Carta
Cuartos perpendiculares, dos Lateral izquierdo, y cuartos pliegues. horizontales, tres pliegues. Tercios horizontales, pliegues. dos Cuartos horizontales, pliegues. tres
Tercio Carta
Formas de pedir y administrar los materiales de oficina Solicitud de materiales Solicitud de Materiales Fecha : Depto.:
Firma recepcin: Artculo Cdigo
Responsable: Cantidad Observaciones
Fecha de despacho:
Firma entrega:
Las empresas pueden desarrollar sus propias solicitudes, lo importante es que cumplan con su propsito, de no existir, usted puede utilizar este modelo. 67 Mauricio Astudillo Reyes
Modelo de Inventario para Muebles, Equipos o Suministros.
Inventario Depto.: Artculo Escritorios Sillas de Escritorios
Cdigo 345 124
Cantidad 3 6
Estado Bueno. Regular
Este tipo de inventario permite conocer las necesidades de reparacin y modernizacin de los muebles de oficina, que la empresa debe realizar peridicamente.
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LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
Objetivos: Identificar las claves para hacer rendir el tiempo. Identificar la diferencia entre la importancia y la urgencia de las tareas. Conocer mtodos efectivos de concentracin para el trabajo. Identificar los elementos tiles en la administracin del tiempo.
La Planificacin del Tiempo Clave para hacer rendir el tiempo Podemos identificar dos claves que nos ayudan a lograr mejores resultados en el uso del tiempo como recurso disponible por las personas que laboran en una empresa. Distinguir lo importante de lo urgente. Detenerse a buscar nuevos y mejores mtodos de trabajo. Mejor que hacer muchas cosas en poco tiempo, es incrementar el valor del tiempo, organizando nuestras tareas con el pensamiento puesto en los objetivos y la accin orientada a las tareas importantes.
La idea es incrementar el valor del tiempo
La importancia v/s La urgencia Frente a lo importante actuamos, ante la urgencia reaccionamos. Casi siempre las tareas urgentes provienen de la iniciativa de otros, en cambio las importantes son de nuestra propia iniciativa, y generan la mayor parte de nuestra productividad. Por otra parte las tareas importantes son aquellas que tienen relacin con los propios objetivos, y las urgentes con objetivos ajenos. Tareas importantes Tareas urgentes
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( accin creativa para poner en prctica nuestras iniciativas o aprovechar oportunidades ) y y y y y y y y y y y Accin Nuestros objetivos Independencia Satisfaccin profesional Avance en el trabajo Desarrollo innovativo Buscar nuevos clientes Crea nuevos sistemas de trabajo Actualizar conocimientos Relacionarse Proyecto de nuevas ideas y y y y y y y y y y y
( reaccin frente a lo que no puede esperar ) Reaccin Objetivos ajenos Dependencia Estrs Salir del paso Interrupciones Imprevistos Vencimientos Bsqueda de cosas extraviadas Reuniones Apagar incendios
Le han pedido alguna vez un trabajo Super Urgente y despus han pasado semanas sin ir a retirarlo?
Las urgencias que impone la presin del ambiente y tambin las autoimpuestas nos atrapan, muchas veces, con la complicidad de una escasa autoestima. Por ello cabe preguntarse: Que parte de mi tiempo dedico a las tareas necesarias para la consecucin de mis objetivos y cuantas horas al da paso apagando incendios? En la medida en que se oriente hacia los objetivos y no hacia los problemas, pasar de la eficacia a la eficiencia y las urgencias sern cada vez menos frecuentes. El secreto est en la energa Aqu nos encontramos frente a uno de los misterios del tiempo: as como la misma temperatura no siempre produce igual sensacin trmica, la sensacin del paso del tiempo es tambin variable. Sentimos que el tiempo se acorta cuando hacemos algo que nos agrada. Adems esas horas se pasan volando y rinden mucho ms que las largas y tediosas horas en las que hacemos las cosas con desagrado.
El rendimiento del tiempo depende de la energa que aplicamos, y la energa aumenta con el entusiasmo y la concentracin. Por eso, el secreto del rendimiento del tiempo se encuentra en la regla que indica:
La felicidad no es hacer lo que quieres, sino querer lo que haces.
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La Concentracin Por insignificante que pueda parecer algo que se hace, es bueno poner la mente slo en ello. Para que la concentracin aporte la energa necesaria, hay que evitar las interrupciones.
Algo que se interrumpe y se reanuda, queda lleno de nudos.
Al iniciar una tarea o una reunin, tenga listo todo lo que va a necesitar: documentos, facturas, estadsticas, calculadora, papel, diccionario, etc. Mtodos de Trabajo Se recomienda, de vez en cuando parar y tomarse el tiempo necesario para dedicar tiempo a la bsqueda de nuevos y mejores mtodos de trabajo.
La utilizacin de tcnicas que mejores la Administracin del Tiempo slo depende de quienes quieren hacer de su trabajo una actividad entretenida y productiva.
A continuacin deseamos entregar algunos consejos tiles que pueden mejorar su eficiencia en el trabajo. 1. No se complique la vida Existe la creencia que las cosas valen ms si son ms complejas, si esto lo llevamos al trabajo nos damos cuenta que en ocasiones adornamos las cosas ms de lo necesario, incluimos informacin o datos que no han sido solicitados. 2. Controle los controles Un aumento excesivo de controles slo demoran el proceso, atrasan los documentos y frente a la insistencia de quienes los solicitan, terminamos siendo autorizados y/o firmamos sin la revisin que se espera. 3. Pinte fondos Cuando no tenemos la inspiracin para crear nuevos mtodos de trabajo, o nuevos proyectos, se recomienda dedicar el tiempo a tareas rutinarias, aburridas y fciles. Todos tenemos estos das sin ideas, pero si los usamos para otras actividades no hemos perdido el tiempo.
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El tiempo a nuestro favor a idea de trabajar contra el tiempo refleja con l una relacin negativa, que no corresponde ya que el tiempo no es nuestro enemigo y podemos ponerlo de nuestro lado.
De ah viene la paradoja de que la mayora de las personas que tiene dinero, son pobres en tiempo, al no ser dueos de su tiempo, no tienen autntica independencia econmica. El dinero es un recurso renovable, pero el tiempo no lo es, de manera que quienes han alcanzado un nivel razonable de prosperidad econmica, se haran un gran favor si tratan de ser prsperos tambin en el tiempo. Consejos tiles en la Administracin del Tiempo 1. Siempre haga primero lo ms importante: cuando el cansancio aparezca las tareas importantes ya estn terminadas. 2. Reserve las horas de menos interrupciones para las tareas que le exijan mayor concentracin. 3. Agrupe las tareas similares, por ejemplo: las llamadas telefnicas, las salidas a terreno, etc. 4. Recuerde que para que una reunin sea productiva, debe ser breve, con objetivos claros y en ellas deben tomarse decisiones que luego se lleven a la prctica. 5. Planifique las salidas, teniendo en cuenta el trafico, los tacos y tiempos de traslado. 6. Delegue las tareas y actividades, hay tareas que puede delegar en otras personas y el tiempo que emplee en ensearlas, se recuperar rpidamente. 7. Mejore el rendimiento de sus horas de sueo. 8. Llame por telfono antes de salir a los lugares donde debe ir, de esta forma se asegura que no ir en vano. 9. Simplifique sus tareas.
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Manual de Apuntes de Admin Is Trac Ion

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Introduccin Este Manual comprende las modernas tcnicas de administracin que le permitir a los alumnos conocer, desarrollar y aplicar

Mauricio Astudillo Reyes

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

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Ejemplo: Chilectra S.A. / Entel Chile S.A.

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Cada etapa contribuye al logro de los objetivos de la empresa.

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Ser capaz de Proyectarse

Ser capaz de Decidir

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Cmo obtenerlos? Cul es el ms econmico?

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Objetivos:  Identificar las etapas de la organizacin. Distinguir los principios de organizacin.

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La delegacin de la autoridad es la clave del xito de un jefe.

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a) Toma de decisiones. b) Comunicaciones. c) Supervisin.

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Que est encuadrada en las polticas de la empresa Si es factible, dirigirla al afectado.

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Es la funcin del proceso administrativo destinado a

comprobar el cumplimiento de los planes y corregir las posibles

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 Registros utilizados en la atencin de correspondencia.

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Objetivos: Identificar las etapas de la organizacin. Distinguir los principios de organizacin.

Registros utilizados en la atencin de correspondencia.

Modelo de Inventario para Muebles, Equipos o Suministros.