UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA.

DIVISIN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Direccin de Equipos de Alto Rendimiento.

Profesor: Ing. Carlos Ortiz.

Desarrollo y solucin al caso de estudio denominado Fbrica de pisos Ceramatic S.A., basado en un plan estratgico.

Grupo IMI-93. Equipo 2. Alumnos integrantes: TSU. Guerrero Garca Hctor. TSU. Gutirrez Martnez Oscar. TSU. Hilario Meja Alikvahan. TSU. Ibarra Hernndez Roberto. TSU. Izquierdo Lpez Cecilio Fidel. Agosto de 2011.

ndice.
Introduccin......................................................................................................................................3 Objetivo. ............................................................................................................................................4 Objetivo especfico. .........................................................................................................................4 Planteamiento del problema............................................................................................................4 Justificacin. ....................................................................................................................................7 Desarrollo..........................................................................................................................................7 Sobre el plan estratgico. ............................................................................................................7 1.- Identificacin de la misin, visin y objetivo actuales de la empresa Ceramatic S.A. .........8 Misin. ...........................................................................................................................................8 2.- Anlisis del entorno externo. .....................................................................................................9 3.- Identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (cuadro FODA). .....10 3.1.- Matriz FODA para la empresa Ceramatic S.A., fabricante de mosaicos para piso. ......11 3.2.- Ponderaciones de Factores Internos para FODA. ...........................................................12 3.3.- Ponderaciones de Factores Externos para FODA...........................................................14 4.- Anlisis de los recursos de Ceramatic....................................................................................15 4.1.- Tabla de costos anuales de materias primas (actuales). ...............................................15 4.2.- Grfico de costos generales anuales de materias primas (actuales). ...........................16 5.- Revalorizacin de la misin y objetivos de Ceramatic. .........................................................16 5.1.- Organigrama de Ceramatic S.A.........................................................................................17 5.2.- Rol de actividades del personal de Ceramatic S.A. ........................................................18 6.- Formulacin de una poltica empresarial................................................................................19 7.- Formulacin e implementacin de estrategias de solucin..................................................20 8.- Evaluacin de resultados. ........................................................................................................26 8.1.- Tabla de costos anuales de materias primas con mosaico veta blanca vs. costos anuales sin mosaico veta blanca. ............................................................................................27 8.2.- Grfico de costos generales anuales con mosaico veta blanca vs. ..............................29 costos de materias primas sin mosaico veta blanca. .............................................................29 Bibliografa......................................................................................................................................31 Referencias electrnicas. ..............................................................................................................31 ANEXOS. .........................................................................................................................................32 REUNIN EFECTIVA No. 1 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A. ......................32 REUNIN EFECTIVA No. 2 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A. .....................33 REUNIN EFECTIVA No. 3 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A. .....................34 REUNIN EFECTIVA No. 4 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A. .....................35

Introduccin. La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos y metas estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que las polticas y los programas que se establezcan sean ejecutados. El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar, consolidar y establecer su marco estratgico; son los valores y visin de la organizacin. Es importante que toda la organizacin participe en, al menos, parte del proceso.

La prctica de la Planeacin Estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones tanto a la competencia como a las condiciones cambiantes propias de su entorno (interno y externo) asegurando con ello la supervivencia empresarial.

Es por esta razn que las empresas y organizaciones deben contar dentro de su esquema laboral con esta importante herramienta ejecutora en aras de garantizar una verdadera competitividad en el mercado globalizado. Sin embargo, una planeacin estratgica no solo est dirigida al mbito empresarial; bien puede ser empleada por aquellos interesados en mejorar su proyecto de vida, sus objetivos y metas personales en el corto o largo plazo.

Objetivo. Desarrollar una Planificacin Estratgica como medio para la maximizacin de los recursos disponibles en la organizacin, administracin y desempeo de las actividades de Ceramatic S.A., fabricante de losetas para piso.

Objetivo especfico. Maximizar a travs de una Planificacin Estratgica los recursos de produccin de Ceramatic S.A. para establecer las condiciones ptimas necesarias que le permitan alcanzar un posicionamiento competitivo en el mercado de materiales para construccin.

Planteamiento del problema. Ceramatic es una empresa fabricante de losetas para piso, tubos y bloques de concreto, terrazo (el terrazo es una imitacin de la piedra. Se limpia fcilmente y es un material muy duro que soporta bastante bien las inclemencias del clima. Actualmente est en desuso frente a otros materiales ms modernos), gradas y pilas (contenedores de agua) establecida en 1935. Se carece de informacin completa respecto del sistema de organizacin y administracin de la empresa, sin embargo, se sabe que las principales materias primas utilizadas en la elaboracin de los productos son arena, cemento, piedra (piedra quinta y cuarta), mrmol, concha, ocre y varillas de hierro. La empresa cuenta con 17 empleados, de los cuales 6 son administrativos. Se desea realizar un anlisis de los diferentes tipos de mosaico que se fabrican con el objetivo de maximizar los recursos disponibles.

Las medidas disponibles de los mosaicos son 30 x 30, 40 x 40 y 25 x 25 centmetros, siendo este ltimo el de mayor venta. Las materias primas empleadas para la elaboracin de los mosaicos son: Colorantes naturales (ocre). Cemento gris. Secante (arena y cemento).

 Arena. Agua. Polvo de mrmol. Cemento blanco. El mosaico est formado por una base de cara, secante y mezcla. La base de la cara incluye el polvo de mrmol, agua, cemento y ocre. El secante est constituido por arena y cemento, la mezcla est conformada por agua, arena y cemento. En la empresa se producen diferentes tipos de mosaicos. Estos pueden ser de uno o dos colores. Se pueden fabricar con ms de dos colores bajo pedido. Los tres tipos bsicos de mosaicos son el rojo con veta blanca (25 x 25 cm.), el pedrn rojo (25 x 25 cm.) y los lisos de colores oscuros (25 x 25 cm.). De estos, slo el primero necesita cemento blanco, por esta razn su precio es ms elevado que el de los otros dos tipos. Para cada uno de estos tipos, se necesita una hora y media para producir un metro cuadrado. El proceso de produccin se inicia cuando se elabora la base de la cara, la cual consiste en mezclar determinadas cantidades de cemento, polvo de mrmol, colorante y agua. El agua se agrega hasta formar una consistencia espesa. La mezcla se coloca en un balde y se vierte en un molde. Luego de agregar al molde, se aade el secante y la mezcla, los cuales provienen de la mezcladora de cemento. Antes de agregar la base se humedece el fondo con una mezcla de linaza y canfn (kerosn) para que no se pegue el mosaico. El molde se tapa y se coloca en la prensa hidrulica que lo compacta y se extrae el producto. Para entregar el mosaico en buen estado es necesario que repose durante 10 das. La demanda del producto no es fija, por lo que la produccin se programa en base a los pedidos diarios que se hacen del producto. Durabilidad de las materias primas. El cemento blanco puede durar hasta cuatro meses en buen estado debido a que los sacos estn protegidos contra la humedad. El cemento gris debe ser utilizado dentro de los cuatro das inmediatos a su compra, de lo contrario, comienza a fraguarse, ocasionando la formacin de bolas de cemento en la cara del mosaico.
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Tanto el ocre, arena y polvo de mrmol pueden durar indefinidamente en la bodega. Para el almacenamiento de la materia prima, existe capacidad para almacenar 300 sacos de cemento blanco, 1000 sacos de cemento gris, 150 m3 de arena, 100 sacos de ocre y 50 m3 de polvo de mrmol (1m3 = 1428.5 kg). Para el almacenamiento del producto terminado se dispone de un rea mxima de 1500 m2 para el mosaico y existe la posibilidad de producir hasta 1800 m 2 de mosaico al mes, de los cuales: 40% (720 m2) corresponden al marmoleado rojo de veta blanca. 40% (720 m2) al pedrn oscuro. 10% (180 m2) a lisos de colores oscuros. 10% (180 m2) a otros tipos de mosaicos. Esta produccin se logra con cuatro operarios calificados que trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana, con la disponibilidad de trabajar horas extras si se requiere. Para la distribucin del mosaico se cuenta con un camin con capacidad de 140 m2 y una pick up con capacidad de 50 m2. Cada vehculo puede hacer un mximo de tres viajes al da dentro del rea metropolitana. Semanalmente se gasta en la produccin de mosaico un total de: 190 sacos de cemento gris. 2 sacos de cemento blanco. 12 m2 de arena. 11 m2 de polvo de mrmol. 1 saco de ocre.

La cantidad de materia prima necesaria para fabricar un metro cuadrado de mosaico se presenta en la siguiente tabla:
MATERIA PRIMA CEMENTO GRIS CEMENTO BLANCO OCRE ARENA POLVO DE MRMOL MOSAICO ROJO VETA BLANCA 9 kg. 1 kg. 0.5 kg. 6 kg. 13 kg. MOSAICO PEDRN Y LISOS 10 kg. N/A 0.5 kg. 6 kg. 13 kg.

Se tienen costos de produccin fijos anuales de $7,366,580.98 pesos y costos variables por materias primas y mano de obra de $6,621,966.98 pesos anuales como promedio.

Justificacin. El comercio globalizado exige a las empresas ser competitivas para poder mantenerse y sobrevivir. El ser competitivos implica contar con estrategias y planes que permitan el logro de metas y objetivos, alcanzando con ello un desarrollo integral corporativo; eficiente en el uso de todos sus recursos.

Una herramienta imprescindible para toda empresa que desee aumentar su productividad maximizando sus recursos es una planeacin estratgica; es el primer paso hacia un cambio palpable para toda empresa, rea o departamento que busca adaptarse a un medio en constante movimiento, donde la innovacin y la mejora continua se han convertido en la pieza clave de supervivencia en un ambiente altamente competitivo. En este caso de estudio en particular, la elaboracin de un plan estratgico representa una oportunidad de mejora y rendimiento para Ceramatic S.A. en su funcionamiento como estructura organizacional en respuesta de adaptacin al cambio globalizado.

Desarrollo. Sobre el plan estratgico. Este plan estratgico est dirigido como una propuesta de solucin a las deficiencias observadas en el planteamiento del problema, en la organizacin, planeacin y en el desarrollo de los procesos de fabricacin de Ceramatic S.A., con la finalidad de maximizar sus procesos de fabricacin y recursos y con ello mejorar el desempeo de sus actividades en el mediano plazo.

Para poder establecer un adecuado plan estratgico, se deben tomar en consideracin ciertos elementos que permitan establecer un marco de referencia
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de la situacin actual de la empresa con la intencin de conocer con precisin cules son sus condiciones reales y su posicin con respecto al medio externo. Para ello, se han considerado los siguientes puntos con el fin de implementar un buen plan estratgico:

1. Identificacin de la misin, visin y objetivo actuales de la empresa. 2. Anlisis del entorno externo. 3. Anlisis del entorno interno; y identificacin amenazas de fortalezas, matriz y

oportunidades,

debilidades

(cuadro,

ponderaciones FODA). 4. Anlisis de los recursos de la empresa. 5. Revalorizacin de la misin y objetivos de la empresa. 6. Formulacin de una poltica empresarial. 7. Formulacin e implementacin de estrategias de solucin. 8. Evaluacin de resultados.

1.- Identificacin de la misin, visin y objetivo actuales de la empresa Ceramatic S.A.

Misin. Somos una industria que se dedica a la fabricacin y distribucin de productos para proyectos constructivos, ofreciendo la mejor calidad en cada uno de sus productos, por medio de una mejora tecnolgica constante en cada uno de sus procesos productivos, gestionando relaciones comerciales con los mejores proveedores tanto nacionales como internacionales.

Visin. Constituirse como la empresa lder en la produccin de materiales para proyectos en decoracin y convertirse en la mejor opcin como proveedor al brindar productos que superen en todo momento las expectativas del cliente en calidad y servicio.
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Objetivo. Proporcionar la mejor calidad en mosaicos para piso del mercado a nuestros clientes mostrando siempre un servicio profesional, constante, eficiente y de calidad.

2.- Anlisis del entorno externo. Se trata de una empresa fabricante de mosaicos cermicos para piso. Para este tipo de empresas el entorno externo es realmente favorable. Lo anterior debido a que el producto comercializado est constituido por materiales naturales que permiten un cierto grado de flexibilidad para ajustarse a los requerimientos de nuevas tecnologas y procesos que involucren sistemas automatizados de control. Los sistemas de control basados en componentes netamente mecnicos son actualmente obsoletos dadas sus limitadas funciones y altos costos de mantenimiento y reemplazo. Sin embargo, es importante recalcar que para mantener un nivel competitivo ser necesario mantenerse en constante actualizacin en cuanto a nuevas tcnicas, materiales y diseos contemporneos Esta empresa no debe ser ajena a esta constante actualizacin. En efecto, est obligada a conocer y aplicar las ltimas tcnicas en la fabricacin y creacin de nuevos diseos y estilos decorativos en mosaicos para ser competitiva y vanguardista en sus productos, deber actualizar su poltica comercial y participativa en el mercado y contar con los recursos humanos y tcnicos que den solucin a las demandas de nuevos materiales, productos y diseos que un mercado altamente competitivo plantea.

Es necesario entonces establecer una medida que proporcione un concepto diferente, que integre una serie de modificaciones a las prcticas llevadas actualmente por esta empresa y que logre alcanzar, en el mediano plazo, un cambio en la perspectiva de visualizar un segmento mercantil estable, pero demandante en innovacin. Deber, sin embargo, adoptar esta medida de acuerdo a una planeacin estratgica que permita maximizar la dotacin de los
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recursos necesarios para el eficiente desempeo de sus funciones y pueda as garantizar su supervivencia dentro del esquema comercial globalizado.

3.- Identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (cuadro FODA). Fortalezas Interior Actitud responsable de todo el personal. Operadores calificados. Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra. Producto con alta demanda. Debilidades Algunos productos obsoletos y anticuados. Procesos y tcnicas de fabricacin complicadas e ineficientes. Falta de equipo. Instalaciones deficientes. Ausencia de programas de marketing.

Oportunidades Exterior Cursos de capacitacin en nuevas tecnologas de produccin y marketing. Constante desarrollo de nuevas tecnologas que involucran directa e indirectamente a los procesos de fabricacin. Mejores materiales de materia prima.

Amenazas Competencia interna y externa. Recesin en el sector de la construccin. Falta de polticas gubernamentales para desarrollo de vivienda. Recesin en la economa nacional. Aumento en costos de materias primas y energticos. Negativas

Positivas

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3.1.- Matriz FODA para la empresa Ceramatic S.A., fabricante de mosaicos para piso.
Fortalezas
Factores Internos

Debilidades

Factores Externos

InternosInt ernos

Amplia experiencia empresarial. Actitud responsable de todo el personal. Operadores calificados. Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra. Producto con alta demanda.

Algunos productos obsoletos y anticuados. Procesos y tcnicas de fabricacin complicadas e ineficientes. Falta de equipo. Instalaciones deficientes. Ausencia de programas de marketing y benchmarking.

Oportunidades Cursos de capacitacin en nuevas tecnologas de produccin y marketing. Constante desarrollo de nuevas tecnologas que involucran directa e indirectamente a los procesos de fabricacin. Mejores materiales de materia prima.

FO (Maxi Maxi) Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades. Integrar la actitud responsable a los nuevos conocimientos dados por los cursos de capacitacin. Mejoramiento de las capacidades de los operadores mediante la implementacin de nuevas tecnologas. Mejorar la calidad del producto al utilizar nuevos y mejores materiales de materia prima

DO (Mini Maxi) Vencer Debilidades, aprovechando Oportunidades. Mejorar la funcionalidad y apariencia de los productos a travs de cursos sobre tecnologas de produccin y marketing. Empleo de benchmarking. Mejoramiento de la produccin mediante implementacin de nuevas tecnologas de procesos, materiales y equipos. Mejoramiento de la funcionalidad de las instalaciones con mejores equipos y tecnologas.

Amenazas

FA (Maxi Mini) Usar Fortalezas para evitar Amenazas. Aprovechar el posicionamiento y experiencia de 76 aos en el mercado y las actitudes y disponibilidad del personal contra la nueva competencia. Utilizar la alta demanda del producto para incursionar en nuevos mercados y consumidores.

DA (Mini Mini) Reducir a un mnimo las Debilidades y evitar las Amenazas. Eliminar productos en desuso y anticuados. Implementar nuevos modelos de produccin, procesos y materiales para reducir costos de fabricacin y mejorar precios finales al consumidor. Maximizar procesos para reducir costos.

Competencia interna y externa. Recesin en el sector de la construccin. Falta de polticas gubernamentales para desarrollo de vivienda. Recesin en la economa nacional. Aumento en costos de materias primas y energticos.

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3.2.- Ponderaciones de Factores Internos para FODA. Metodologa. Cinco pasos se requieren para su desarrollo: Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una empresa dada. La suma de todas las ponderaciones deber ser 1.0. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor. Indica si esa variable representa una debilidad/amenaza importante (clasificacin 1), una debilidad/amenaza menor (clasificacin 2), una fortaleza/oportunidad menor (clasificacin 3) o una fortaleza/oportunidad importante (clasificacin 4). Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organizacin.

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio.

Los resultados mayores a 2,5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores a 2,5 muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

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Factor interno clave

Ponderacin

Clasificacin

Resultado ponderado 0.27 0.4 0.4 0.3 0.6 0.1 0.19 0.12 0.1 0.1 2.58

Amplia experiencia empresarial. Actitud responsable de todo el personal. Operadores calificados. Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra. Producto con alta demanda. Algunos productos obsoletos y anticuados. Procesos y tcnicas de fabricacin complicadas e ineficientes. Falta de equipo. Instalaciones deficientes. Ausencia de programas de marketing. Total

0.09 0.10 0.10 0.10 0.15 0.05 0.19 0.12 0.05 0.05 1.00

3 4 4 3 4 2 1 1 2 2

Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.58, esta matriz muestra una ligera fortaleza interna que deber ser aumentada en base a las acciones de solucin planteadas en el plan estratgico para esta empresa.

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3.3.- Ponderaciones de Factores Externos para FODA.

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado ponderado 0.33

Cursos de capacitacin en nuevas tecnologas de produccin y marketing. Constante desarrollo de nuevas tecnologas que involucran directa e indirectamente a los procesos de fabricacin. Mejores materiales de materia prima. Competencia interna y externa. Recesin en el sector de la construccin. Falta de polticas gubernamentales para desarrollo de vivienda. Recesin en la economa nacional. Aumento en costos de materias primas y energticos. Total

0.11

0.12

0.48

0.15 0.18 0.11 0.09 0.11 0.13 1.00

4 1 1 2 1 1

0.6 0.18 0.11 0.18 0.11 0.13 2.12

Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.12, esta matriz muestra una significativa debilidad externa que deber ser corregida en base a las acciones de solucin planteadas en el plan estratgico para esta empresa.

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4.- Anlisis de los recursos de Ceramatic.

4.1.- Tabla de costos anuales de materias primas (actuales).

COSTOS GENERALES ANUALES

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE COSTOS

CONSUMO SEMANAL (kg) 190 costales = 9,500 kg.

CEMENTO GRIS (Costal 50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

190 x 48 x 84 = $766,080.00 pesos. (13.30%)

CEMENTO BLANCO (Costal 50kg.)

$85.00 pesos.

1.24%

2 costales = 100 kg.

2 x 48 x 85 = $8,160.00 pesos. (0.15%)

OCRE (Colorante, grado cero fino, costal de 45kg.)

$582.00 pesos*.

8.48%

2.22 costales = 100 kg.

2.22 x 48 x 582 = $62,017.92 pesos. (1.08%)

ARENA SILICA (m3)

$6,025.52 pesos*.

87.76%

12 m3. 1m3 = 1,382 kg. 12 x 1,382 = 16,584 kg.

12 x 48 x 6025.52 = $3,470,699.52 pesos. (60.28%)

POLVO DE MRMOL (Grado cero fino, costal de 45kg.)

$89.50 pesos*.

1.31%

11 m3 = 337.82 costales. 337.82 x 45 kg = 15,202 kg.

337.82 x 48 x 89.50 = $1,451,274.72 pesos. (25.20%)

TOTALES

$6,866.02 pesos

100%

41,486kg.

$5,758,232.16 pesos

* Precios proporcionados por Isla y Ca. S.A. de C.V. al 05/08/2011. www.islaycia.com.mx

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4.2.- Grfico de costos generales anuales de materias primas (actuales).

Costos generales anuales de materias primas (actuales). $5,758,232.16

$3,470,699.52 (60.28%)

$1,451,274.72 (25.20%)
$766,080.00 (13.30%) $8,160.00 (0.15%) Cemento gris Cemento blanco $62,017.92 (1.08%) Ocre Arena silica Polvo de mrmol

5.- Revalorizacin de la misin y objetivos de Ceramatic.

Revalorizar es, para los fines de este estudio, actualizar y adecuar. La Misin establecida por Ceramatic, aunque bien estructurada, no define en forma clara para quin est dirigido el producto. Dice su misin: Somos una industria que se dedica a la fabricacin y distribucin de productos para proyectos constructivos, ofreciendo la mejor calidad en cada uno de sus productos para quin es esa fabricacin y distribucin, al final?, para quin est dirigida esa calidad? no se deja en claro un punto vital, la razn de ser de cualquier empresa; El Cliente. Asimismo, la parte final que dice: gestionando relaciones comerciales con los mejores proveedores tanto nacionales como internacionales. La gestin de relaciones comerciales no es necesariamente una misin. Es parte de la estrategia comercial y de negocios que toda empresa debe tener. La misin debe estar enfocada nicamente en el propsito por el cual existe la empresa, el negocio, por ello, el cliente constituye el elemento clave en la Misin y Objetivo de toda empresa comercial.
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Por esta razn, la Misin de Ceramatic debera ser: Somos una industria que se dedica a la fabricacin y distribucin de productos para proyectos constructivos, ofreciendo la mejor calidad para nuestros clientes en cada uno de sus productos, por medio de una mejora tecnolgica constante en cada uno de sus procesos productivos.

En cuanto al objetivo de Ceramatic, ste es breve pero completo, hace referencia a la calidad en el servicio y la forma en que obtendr esta calidad. Hace

referencia a valores y actitudes, que son en realidad los factores determinantes para cambiar la mentalidad del trabajador y de la empresa en general. El objetivo se enfoca en la finalidad de una empresa: el proporcionar un bien o servicio.

5.1.- Organigrama de Ceramatic S.A.

Gerente General Oscar Gutirrez Martnez.

Secretaria Dorismar.

Administracin
Cecilio Fidel Izquierdo Lpez.

Produccin
Alikvahan Hilario Meja.

Ventas
Hctor Guerrero Garca.

Calidad Roberto Ibarra Hernndez

Auxiliar Contable

Operario 1

Chofer 1

Operario 1

Limpieza General

Operario 2

Chofer 2

Operario 2

Operario 3

Operario 4

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5.2.- Rol de actividades del personal de Ceramatic S.A. Gerente General: Lder de la empresa u organizacin y representante de dicha organizacin. Secretaria: Se encarga de llevar el control documental de la empresa, agendas, redaccin y escritura de avisos, memorandos, facturas por cobrar y por pagar, notas de venta. Trabaja en coordinacin con el administrador. Administracin: Se encarga de llevar el control fiscal y administrativo de la empresa; seguro social de trabajadores, salarios y pagos varios. Control de ingresos y egresos. Pagos a proveedores. Trabaja en coordinacin directa con el propietario/gerente de la empresa. Auxiliar Contable: Apoya al administrador en las actividades fiscales. Limpieza General: Personal de apoyo para mantener oficinas, reas comunes y de produccin Produccin: Es el encargado de coordinar y supervisar todas las acciones que toman lugar durante las actividades fabricacin de loseta. Calidad: Encargado de supervisar que el producto cumpla con las exigencias del cliente. Auxiliares: Apoyo para el departamento de calidad en piso.

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Operarios: Encargados de elaborar y preparar la mezcla agregar al molde el secante y la mezcla tapar el molde y colocar en prensa hidrulica Ventas: Realiza los mecanismos y procesos de mercadeo de la empresa ante los clientes potenciales. Choferes: Distribucin y entrega de productos. Almacn: Se encarga de llevar el control de la materia prima y herramienta, as como de su inventario y distribucin.

6.- Formulacin de una poltica empresarial. La poltica empresarial marca los lineamientos en la conduccin de las labores, reglamentos, observaciones y disposiciones que permiten mantener el orden y la disciplina desde el punto de vista organizacional, productivo y a nivel individual. Por ello, se propone implementar la siguiente poltica empresarial para Ceramatic S.A.:

Brindar a nuestros clientes un servicio constante, eficiente y de calidad. Obtener especializacin de todas las reas y servicios que ofrecemos. Ofrecer servicio de soporte pre-venta y post-venta. Disear el plan estratgico de la empresa en base a los requerimientos del cliente.

Fortalecer nuestra posicin en el mercado por medio de nuestra competencia, produccin de primera calidad y un servicio al cliente excelente.

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Promover las actividades de innovacin y desarrollo para satisfacer o, incluso, superar las expectativas de nuestros clientes, trabajadores y otros grupos de inters.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemticas de formacin.

Velar por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad, liderazgo, responsabilidad social, ambientales, seguridad y costos, para asegurar el xito continuo de la empresa.

Realizar evaluaciones peridicas y permanentes a todos los procesos de la organizacin.

Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.

Difundir permanentemente la gestin de la empresa en forma interna y externa.

7.- Formulacin e implementacin de estrategias de solucin.

De acuerdo a los anlisis desarrollados anteriormente, se han formulado las siguientes propuestas para la maximizacin en la utilizacin de los recursos de Ceramatic S.A.: Eliminacin de la produccin de tubos y bloques de concreto, terrazo (material de construccin compuesto por guijarros de mrmol

conglomerados con cemento), gradas y pilas (contenedores de agua). Esta eliminacin est basada en el hecho de que estos productos han sido reemplazados por productos elaborados a base de compuestos plsticos (PVC) y metlicos (acero galvanizado e inoxidable) que proveen una mejor resistencia, durabilidad y flexibilidad en sus aplicaciones que aquellos elaborados a base de concreto. Estos productos ya no son comercialmente viables, son productos obsoletos que constituyen un gasto innecesario para

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la empresa. Se debe dejar en claro que la actividad comercial de esta empresa es la fabricacin de mosaicos para pisos. Eliminacin de la produccin del mosaico rojo veta blanca. De acuerdo a los estudios de marketing realizados, se lleg a la conclusin de que este producto no se encuentra ms dentro de las preferencias en el diseo de interiores, que prefiere (pese al alto costo) la utilizacin de mosaico de mrmol autntico y no una imitacin como es el caso. Se considera fuera de moda y ni siquiera conserva un estilo retro recuperable. Se esplendor fue durante los aos 50 y hasta mediados de los 60. Por esta razn, la competencia no lo fabrica desde hace 30 aos, Ceramatic es la nica empresa que lo mantiene en produccin. El costo semanal de produccin (se fabrican 100 m2 por semana) para este producto es de $7,530.21 pesos, lo que se traduce en $361,450.08 pesos anuales. Es decir, el 6.28% de los costos totales anuales de materias primas utilizadas estn siendo destinados a un producto que no ha estado dentro de las preferencias de los consumidores por ms de 30 aos. Los estudios de marketing tambin han mostrado que los contrastes pronunciados en la diferencia de tamao de los mosaicos es una caracterstica buscada por los diseadores de interiores. Ceramatic fabrica tres diferentes medidas en mosaicos: 25 x 25, 30 x 30 y 40 x 40 cm. Se pretende eliminar la medida de 30 x 30 cm. Al mostrar poca diferencia en tamao respecto a la medida precedente de 25 x 25, no es una opcin atractiva para el consumidor. La propuesta sugiere que se fabriquen slo las medidas de 25 x 25 y 40 x 40 centmetros, sin embargo, la medida de 30 x 30 pasar a formar parte de las medidas de fabricacin especial sobre pedido. Si bien un proceso artesanal es una caracterstica que da valor agregado a un producto, la competencia globalizada exige practicidad en los procesos de fabricacin. Ante ello, las empresas buscan igualar la parte artesanal de un producto mediante el empleo de nuevas tecnologas y procesos que
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asemejen este tipo de acabado. Para poder entregar el producto terminado, se requiere que el mosaico previamente repose por un periodo de diez das. Lo que implica que se debe tener en stock el producto suficiente para poder cubrir la demanda del producto por los diez das en que dura el reposo del producto recin fabricado. El mantener este paso en el proceso de fabricacin conlleva el riesgo de quedarse sin producto ante una demanda que sobrepase las expectativas del mercado. Se propone la compra de un horno elctrico para mejorar la tcnica de secado de los mosaicos que se usa actualmente y que es resultado de la investigacin de benchmarking como mejora continua para la modernizacin de tcnicas, equipos y sistemas de trabajo. De acuerdo al estudio de caso, el cemento gris debe ser utilizado dentro de los cuatro das siguientes a su compra, de lo contrario la humedad descompone al cemento y provoca su fraguado. Para remediar esto, se recomienda el acondicionamiento de un rea del almacn exclusiva para dar alojamiento al cemento gris. Dicho acondicionamiento requerir de la instalacin de extractores de aire, deshumidificadores de ambiente y un equipo de higrmetro que permitan monitorear y mantener dentro de los lmites especificados por el fabricante del cemento, los valores mximos permisibles de humedad para el producto. En el proceso de fabricacin de las baldosas, se propone elaborar un grupo de 25 moldes (5 x 5) y la modificacin mecnica de la prensa hidrulica para que permita comprimir a estos 25 moldes, eliminando el prensado por pieza como se realiza actualmente. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que como personas no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, ms aun si existen personas que realicen este trabajo; pero eso no es lo ms difcil, una vez que ya este cada cosa en su lugar, limpio y ordenado, lo ms difcil es mantener as nuestra rea de trabajo.

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Por lo tanto, es necesario desarrollar del inters de los 17 trabajadores que laboran en Ceramatic S.A. de aplicar la filosofa de las 5s cada quien para con su rea laboral, primero en el rea administrativa de mantener ordenado todo en su oficina, a su vez los operarios por mantener limpias la mezcladora y la prensa hidrulica, ordenados los baldes y moldes; y los 2 choferes tener disponible al 100% el camin y la pick up, as como dentro del almacn, toda la materia prima ordenada y siempre disponible para trabajar. Proponer medidas y sealar las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo ms difcil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual pero general, para desear mantener el equipo limpio, y as reducir el tiempo de limpieza, recordando siempre que el lugar ms limpio no es el que se limpia ms, sino el que se ensucia menos. Una vez que los trabajadores de Ceramatic S.A. han aceptado hacer la limpieza, deben de hacer una lluvia de ideas con el propsito de proponer medidas para combatir las causas de la generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc., con el fin de evitarlo. Este paso es sencillo pero es necesario que todos los empleados lo tomen de forma seria, mostrando su lealtad con la empresa. Estndares de limpieza y lubricacin. Es ineludible obtener artculos y productos de bajo coste para

mantenimiento, pero tambin que sean de buena calidad. En los pasos anteriores, los operarios y dems personal identifican las condiciones bsicas que tienen sus equipos y/o herramientas. Cundo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estndares para un rpido y eficaz trabajo de mantenimiento bsico, para prevenir el deterioro y maximizar su vida til. Por lo tanto, lo ms importante para ejecutar esta accin es la limpieza, lubricacin, y reapriete para cada pieza de los equipos, y si es posible una actualizacin. Este paso se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las polticas y
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disciplinas de cada organizacin. Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los mandos medios, mtodo de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para l cambio. Inspeccin general. Los 3 pasos anteriores son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin, deteccin y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricacin y reaprietes. En este paso se ensaya la deteccin de los modos de falla con una inspeccin general del equipo. Es tambin vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspeccin general. El entrenamiento general de inspeccin, debe cumplirse por categora a la vez, iniciando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores. Este paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los trabajadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades, sin embargo este es el mejor mtodo para producir operadores competentes, pero involucra un ligero costo por concepto de capacitacin. Inspeccin autnoma. En este paso, se revalan los estndares de mantenimiento autnomo (limpieza y lubricacin), son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autnomo, esto para poder iniciar los mantenimientos preventivos bsicos, verificndolos con los procedimientos de inspeccin autnoma. Es aqu donde se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal administrativo, estas inspecciones se harn con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operacin. El tiempo propuesto y la buena tcnica proporcionaran el arribo exitoso a la meta.
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Cuando los operadores de produccin y personal administrativo estn completamente entrenados para conducir la inspeccin general, el departamento encargado de produccin de la empresa elaborar los programas de mejoramiento del diseo del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estndares de mantenimiento, incluyendo inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspeccin, puesto que son varias las instancias que participan. Es importante elaborar un manual de accin correctiva y aplicarlo en la forma establecida de acuerdo al plan general de mantenimiento. Organizacin y ordenamiento. La organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estndares. Es desarrollado a nivel de direccin y mandos intermedios. El ordenamiento, es el medio para adherirse a los estndares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y del personal administrativo de Ceramatic S.A. parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir los estndares. La organizacin y el ordenamiento, son las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autnomo, y la adhesin a los estndares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Para este paso es necesario que los supervisores, mandos medios, y directores tomen el papel principal en complementar la implantacin del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de los operarios y clarificar sus nuevas responsabilidades. Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las acciones a tomar. Recordando que la implantacin del TPM toma
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de tres a cinco aos. Los operadores deben llegar en este trmino a realizar el mantenimiento correctivo y preventivo bsico, detectar modos de fallas, producir con altos estndares de calidad, etc., recordando en todo

momento que esta actividad es por un beneficio comn. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo. Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores, los trabajadores sern ms profesionales y con una moral alta. Por ltimo, el personal de Ceramatic S.A., al delegrseles esta responsabilidad, se harn independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quines pueden buscar o generar su propio ritmo de trabajo, mejorando el equipo y los procesos con autonoma. Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes prdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco Medidas Para Cero Paros.

8.- Evaluacin de resultados.

Est claro que los resultados de la implementacin de las propuestas de solucin que permitan una eficiente maximizacin de los recursos de Ceramatic S.A. requerirn de un periodo considerable de tiempo, en virtud de que los resultados para este tipo de estrategias son evidentes en el corto plazo (se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad) posteriores a su puesta en marcha en la empresa. Sin embargo, desde un modelo optimista, podemos anticipar que el funcionamiento en la nueva dinmica de produccin, marketing, y sistemas de almacenaje as como en las acciones llevadas a cabo por los operadores mediante el uso del mantenimiento autnomo en las instalaciones y equipos,
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mejorarn el desempeo, calidad, organizacin, capacidades, habilidades y eficiencia de la empresa. Llegando de esta forma a alcanzar un nivel mostrado en los equipos de trabajo de alto rendimiento de otras empresas en donde ha sido implementado con xito un plan de maximizacin de recursos y procesos. A continuacin se muestran una serie de tablas y grficos que permiten comparar los costos de materias primas. Dado que se requiere realizar un anlisis de los diferentes tipos de mosaicos que se producen para poder maximizar la utilizacin de los recursos, se establece un costo general anual de estas materias primas comparando este costo cuando se fabrica el mosaico veta blanca contra el mismo costo sin este mosaico: 8.1.- Tabla de costos anuales de materias primas con mosaico veta blanca vs. costos anuales sin mosaico veta blanca.

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE COSTOS

CONSUMO SEMANAL (kg) 190 costales = 9,500 kg.

COSTOS GENERALES ANUALES

CEMENTO GRIS (Costal 50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

190 x 48 x 84 = $766,080.00 pesos. (13.30%)

CEMENTO BLANCO (Costal 50kg.)

$85.00 pesos.

1.24%

2 costales = 100 kg.

2 x 48 x 85 = $8,160.00 pesos. (0.15%)

OCRE (Colorante, grado cero fino, costal de 45kg.)

$582.00 pesos*.

8.48%

2.22 costales = 100 kg.

2.22 x 48 x 582 = $62,017.92 pesos. (1.08%)

ARENA SILICA (m3)

$6,025.52 pesos*.

87.76%

12 m . 1m3 = 1,382 kg. 12 x 1,382 = 16,584 kg.

12 x 48 x 6025.52 = $3,470,699.52 pesos. (60.28%)

POLVO DE MRMOL (Grado cero fino, costal de 45kg.)

$89.50 pesos*.

1.31%

11 m3 = 337.82 costales. 337.82 x 45 kg = 15,202 kg.

337.82 x 48 x 89.50 = $1,451,274.72 pesos. (25.20%)

TOTALES

$6,866.02 pesos

100%

41,486kg.

$5,758,232.16 pesos 27

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE COSTOS

CONSUMO SEMANAL (kg) 172 costales = 8,600 kg.

COSTOS GENERALES ANUALES

CEMENTO GRIS (Costal 50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

172 x 48 x 84 = $693,504.00 pesos. (12.86%)

OCRE (Colorante, grado cero fino, costal de 45kg.)

$582.00 pesos*.

8.48%

1.11 costales = 50 kg.

1.11 x 48 x 582 = $31,008.96 pesos. (0.58%)

ARENA SILICA (m3)

$6,025.52 pesos*.

87.76%

11.56 m3. 1m3 = 1,382 kg. 11.56 x 1,382 = 15,975.92 kg.

11.56 x 48 x 6025.52 = $3,343,440.53 pesos. (61.98%)

POLVO DE MRMOL (Grado cero fino, costal de 45kg.)

$89.50 pesos*.

1.31%

10.06 m3 = 308.93 costales. 308.93 x 45 kg = 13,901.85 kg.

308.93 x 48 x 89.50 = $1,327,163.28 pesos. (24.60%)

TOTALES

$6,866.02 pesos

100%

38,527.77 kg.

$5,395,116.77 pesos

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8.2.- Grfico de costos generales anuales con mosaico veta blanca vs. costos de materias primas sin mosaico veta blanca.

Costos generales anuales de materias primas (actuales). $5,758,232.16

$3,470,699.52 (60.28%)

$1,451,274.72 (25.20%)

$766,080.00 (13.30%)
$8,160.00 (0.15%) Cemento gris Cemento blanco $62,017.92 (1.08%) Ocre Arena silica Polvo de mrmol

Costos generales anuales de materias primas sin mosaico veta blanca $5,395,116.77
$3,343,441 (61.98%)

$1,327,163.28 (24.60%)
$693,504 (12.86%) $31,008.96 (0.58%) Cemento gris Ocre Arena silica Polvo de mrmol

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Los anlisis anteriores demuestran un ahorro del 6.28% equivalente a $361,450.08 pesos anuales al eliminar el mosaico rojo veta blanca, las causas de la eliminacin de dicho mosaico han sido explicadas en el punto 7, formulacin e implementacin de estrategias de solucin. Este ahorro, junto a la eliminacin de la produccin de tubos y bloques de concreto, terrazo, gradas y pilas, permitir implementar las propuestas referentes sobre la adquisicin de un horno elctrico, las modificaciones y

reacondicionamiento necesarios para el almacenamiento de cemento gris y la capacitacin al personal en estrategias actuales de mantenimiento. Se debe hacer notar que no se pretende sacrificar productos en aras de una mejora en la obtencin de recursos, no, la decisin de sacar de produccin a estos productos est basada en estudios de marketing y benchmarking que reflejan la realidad en las preferencias del consumidor y que estas mismas preferencias estn dadas por las tendencias en diseo contemporneo de interiores y exteriores en edificaciones residenciales, comerciales, de oficinas e industriales y en el surgimiento de nuevos materiales que permiten mayor flexibilidad en la aplicacin de materiales de construccin. Por ello, Ceramatic S.A. no puede quedarse atrs en estas tendencias innovadoras en diseos, tcnicas, materiales y aplicaciones que exige el mercado de la construccin. Deber establecer una nueva actitud empresarial si desea mantenerse dentro del grupo de supervivientes de la voraz competencia globalizada.

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Bibliografa. Goodstein, Leonard. Nolan Timothy M. Planeacin Estratgica Aplicada. Ed. Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. 1999. pp. 106-112. Gutirrez M. Oscar. Planeacin Estratgica para el mantenimiento a equipos motrices tipo montacargas del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems. Ingeniera en Mantenimiento Industrial, UTVT. 2011. p. 11, 12,13. Kast, Freemond. Administracin de organizaciones: Un enfoque de sistemas y de contingencia. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1994.

Referencias electrnicas. Salazar, Adafrancys. Richard

Maggiorani.

(Febrero,

2005).

Estructuras

organizativas y tipos de organigramas. Recuperado el 06 de Agosto de 2011 de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

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ANEXOS.

REUNIN EFECTIVA No. 1 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A.

Lugar: Casa de Guerrero Garca Hctor

Fecha: 25/ Julio/ 2011

Hora: 16: 00

Tiempo de duracin de la reunin: 60 minutos

Puntos a tratar: Anlisis y discusin del caso de estudio.

Asistentes: Guerrero Garca Hctor Gutirrez Martnez Oscar Hilario Meja Alikvahan Ibarra Hernndez Roberto Izquierdo Lpez C. Fidel

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REUNIN EFECTIVA No. 2 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A.

Lugar: Casa de Ibarra Hernndez Roberto

Fecha: 27/ Julio/ 2011

Hora: 16: 00

Tiempo de duracin de la reunin: 60 minutos

Puntos a tratar: Distribucin de temas a desarrollar para el estudio de caso

Asistentes: Guerrero Garca Hctor Gutirrez Martnez Oscar Hilario Meja Alikvahan Ibarra Hernndez Roberto Izquierdo Lpez C. Fidel

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REUNIN EFECTIVA No. 3 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A.

Lugar: Biblioteca

Fecha: 01/ Agosto/ 2011

Hora: 13: 00

Tiempo de duracin de la reunin: 60 minutos

Puntos a tratar: Integracin de los temas repartidos para el caso de estudio al trabajo final.

Asistentes: Guerrero Garca Hctor Gutirrez Martnez Oscar Hilario Meja Alikvahan Ibarra Hernndez Roberto Izquierdo Lpez C. Fidel

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REUNIN EFECTIVA No. 4 DEL EQUIPO 2 Fbrica de pisos Ceramatic S.A.

Lugar: Biblioteca

Fecha: 05/ Agosto/ 2011

Hora: 19: 00

Tiempo de duracin de la reunin: 60 minutos

Puntos a tratar: Discusin sobre propuestas de solucin para el caso de estudio.

Actividades Realizadas Toma de video de la reunin efectiva

Asistentes: Guerrero Garca Hctor Gutirrez Martnez Oscar Hilario Meja Alikvahan Ibarra Hernndez Roberto Izquierdo Lpez C. Fidel

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