Taller de Aderaage ae: Discusién de grupo ( 15-20minutos ) Cada persona deberd leer en voz alta su definicién de liderazgo; no se deben hacer comentarios hasta que todos hayan lefdo; una vez que todos los hayan hecho, se deben discutir las siguientes preguntas: 1.-£Qué elementos de las definiciones individuales le gustaron mas? 2.-€Concuerda usted con las definiciones del grupo? Si o no y £Por qué? 3,-¢Por qué es importante o de gran ayuda tener-una definici6n de liderazgo? Qué Oh rise Escaneado con CamScannerELCONSENSO El desarrollo del consenso es una habilidad muy importante para formar un buen equipo. Las decisiones tomadas a través del consenso son por lo general mejor apoyadas, y generan mayor participacién activa que la votacién por mayorfa, Muchas personas tienen una Idea equivocada de lo que quiere decir consenso y es porque creen que significa camblar la forma de pensar de las otras personas. Hay Individuos que prefieren dominar al grupo antes que escuchar y aprender de las opiniones y las sugerencias de los dems. Estas personas se valen de una personalidad fuerte o de la facilidad para expresarse; esto es, influyen y controlan al grupo, La manera democratica consiste en llegar a una decision mediante una mayorla de votos. El consenso es un método muy productivo, pero exige de més tlempo y habllidades del lider. 4Qué es el consenso? El consenso radica en llegar al acuerdo de trabajar conjuntamente hasta que el grupo encuentre una solucién que haga sentirse blen a todos sin comprometer las convicciones 0 las inquletudes de nadie, Consenso significa tener la voluntad de mocificar las propuestas personales y las sugerencias personales. Responde a la pregunta de “qué crees que debes hacer a fin de incorporar los puntos de vista y las sugerencias de otros? En general, significa combinar diversas opiniones en una linea de accién mutuamente aceptada, Consenso significa que las personas deben esperar a tomar una decisién hasta que todos tengan la oportunidad de expresarse sobre lo que se estd tratando, que propongan varias soluciones posibles, y luego obtener de ellas opciones con las que todos estén de acuerdo. Esto se logra escuchando a los demas, mostrando simpatia y respeto, y evaluando las opiniones y los ‘comentarios. Las siguientes técnicas pueden ser ditiles y facilitan la posibilidad de llegar al consenso dentro del grup Explique al grupo el valor, el significado y la Importancia del consenso. Explique la necesidad de més tiempo para formar el consenso, pero que daré por resultado un acuerdo y un compromiso sélidos, de parte de los mlembros, Aclare el problema, la necesidad, la Inquletud. Fije un limite de tiempo para que las personas fexpongan los problemas, necesidades e Inquietudes. Procure que hablen por turno, Haga un breve sumario de los puntos importantes, Demuestre que ha entendido cada punto de vista. ES importante que los participantes slentan que se les escucha y comprende, sesién de “lluvia de Ideas”= generar un lista de Ideas sin criticarlas. Conduzca la sesién en una forma breve y juiciosa para generar una lista de soluciones alternativas. Escriba una lista de las sugerencias preferidas en un pizarrén para que todos puedan verlas. Escuche cuidadosamente y demuestre que valora cada Idea. Una regla esencial y juiciosa es no permitir discusiones, excepto para hacer aclaraciones durante la sesién de “Iluvia de ideas”. La discusién debe Mlevarse a cabo al final. Escaneado con CamScannerForme grupos pequefios para el debate. E| debate es fisicamente imposible si el grupo es de mas de 10 personas. Los grupos ideales son de entre 5 y 7. Al final del debate cada grupo debe informarle a los otros grupos el resultado de su debate Junto con sus recomendaciones. Establezca un Ifmite de tlempo. Por ejemplo: 20 minutos de discusién es suficiente. Puede preguntar cudnto tlempo requlere el grupo, pero no debe exceder de 30 minutos. No los Obligue a tomar decisiones antes de que estén listos. Proponga que el grupo discuta y modifique las alternativas hasta que todos acepten una de ellas. £1 lider del grupo facilita la discusién, El lider puede facilitar la discusi6n unicamente si se mantiene atento y ablerto. Tlene la responsabilidad de garantizar una conversacién abierta y equilibrada en la que todos tengan oportunidad de expresar sus opiniones. El lider puede estimular el consenso observando al grupo. Por ejemplo, puede decir: “Por la discusién me parece que hay mucho Interés en...., ecorrecto? Me parece que (no) hay consenso en..."Si alguno no participa, el Ider puede preguntarle: “Marfa, équé piensa acerca de este punto? “Al ayudar al grupo a reconocer su Srea de acuerdo y de desacuerdo permite que el proceso de consenso se agilice. Destaque las dreas.de acuerdo, Si el grupo tiene diferentes opiniones y desacuerdos en un area, cambie la discusién a las areas de mas consenso y vuelva a las diferencias después, El desarrollo del consenso es un proceso para Identificar las dreas en las que hay suficiente interés comin para ponerse en accién, Sthay dificultades, trate con la “votacién negativa”. Después de obtener la lista de sugerencias y/o alternativas, revise cada una de ellas e indique: “Levante la mano el que no esté de acuerdo con la sugerencia A. “Haga lo mismo con la 8 y asf sucesivamente. Tome la que tenga menos oposicién. Pregunte antes los motivos por los que se oponen. Haga cambios o modificaciones que pueden mejorar el consenso, En conclusién, el consenso puede ser efectivo para tomar decisiones importantes. Puede valerse de diferentes formas para lograrlo. El consenso es necesario a veces para asegurar el compromiso de los miembros y crear el trabajo de equipo. Escaneado con CamScannerNombre;, Fecha:, A).-Realice un andlisis de la lectura en donde exprese su punto de vista acerca del consenso. B).-Realice las siguientes preguntas. 1,-2Qué es el consenso? 2.-Menciona écudles son las técnicas que facilitan la posibilidad de llegar al consenso dentro del grupo? 3.- En qué consiste el limite de tiempo dentro de un consenso? 4.- {De qué trata la “votacién negativa’? Escaneado con CamScannerQUE ES EL LIDERAZGO? Un lider es una persona que influye sobre los demés. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento. La mayorfa de las personas tienen clertos mitos acerca de {os Ideres; por ejemplo, dicen que asi nacen, que slempre estén activos, que hacen que los demds hagan lo que ellos desean, etc, En principlo, se puede definir el liderazgo como un arte y una clencia que ayuda a los demas a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar para alcanzarlos. Hay tres estilos de liderazg DIRECTIVO, DEMOCRATICO INDIRECTO. Autoritario Orlentador Pone énfasis en el proceso Sabe | Sin orientacion Sin hacer nada que tanto las relaciones como ef resultado son importantes Comportamlento, Cuando un lider es directivo, él Inicla la accidn, estructura actividades, motiva a los demés, delega responsabilidades y avisa sobre los errores cometidos. Un lider democrdtico obtiene resultados organlzando discusiones, preguntando puntos de vista, involucrando a otros, y hace que se adquleran responsabllidades en forma voluntaria o por consenso ( por mayoria ). Un lider indirecto fehdsa tomar decisiones por otros, permanece en silencio mientras los demas discuten, brinda apoyo no verbal (sonrie 0 hace gestos de desaprobacién) y se deja llevar por el grupo o por quien sobresalga en el mismo. Cada situacién distinta exige un estilo de Ilderazgo diferente, Por ejemplo, durante la evacuacién de un edificio, un Ider directivo; en la organizacién de un evento social, un Ider democrético; para ayudar a un comité u organizacién, un Ifder Indirecto. El liderazgo es més efectivo cuando un lider es capaz de observar Ia situacién y decidir cudl estilo es necesario para su grupo, para asi actuar en consecuencia. Cuando un lider es capaz de usar los tres estilos, se le llama “Ider facllitador’. EJERCICIO. A) Preguntas para discutir 1. Delos tres estllos de liderazgo menclonados, eCusl es su preferido? 2, Deseriba una situacién en la que deba utilzar los otros dos estilos, 3. 2Por qué se le llama “Ifder facilitador” al que usa los tres estilos? 4. {Tiene preguntas o comentarios sobre la lectura anterior? B) £Cémo define el liderazgo? Considere esta cuestién unos minutos y es: Liderazgo es: una definiclén, C) Revise los puntos mds importantes de la lectura anterior. 2Qué es el liderazgo? Incluya en su definicién las siguientes caracteristlca: 1. gPone énfasis en la motivaclén? 2. éPreviene la manipulacién? 3. Permite los tres tipos de liderazgo? 4, dincluye diferentes situaclones donde el liderazgo es necesarlo? 5. éTrata de influir en otros? Si.es necesarlo, vuelva a escribir su definicisn de iiderazgo, Escaneado con CamScannerCONSTRUYA SU PROPIO ESTILO DE LIDERAZGO Este tema lo comenzaremes con un ejercicio, después haremos una discusién y una clarificacién. EJerciclo, (15 minutos ) Piense en un grupo u organlzacién del que usted forma parte. Observe al Brupo. Usted es el encargado de la discusién del grupo. Como lider del grupo, lea los problemas siguientes, escoja una posible solucién Yenclerre en un circulo la letra que dé la soluci6n, Conteste todos los problemas, 1, Su grupo tiene problemas para dado tiempo para que entren en hablar, a) Esperaa que ellos se encuentren listos para hablar. 5) Sugiere al grupo que se haga una votaclén para decidir qué se va a hacer, ©) Decide lo que la gente va a hacer y les ayuda a hacerlo. empezar a trabajar; usted ha tratado de que se sienta relajados; ha confianza, Todos estén Interesados Y Cooperan, pero se resisten a 2. El grupo esté operando muy bien, Todos los miembros se levan blen entre si, las discuslones gon buenas y todos estén contribuyendo, Sin embargo, usted quiere asegurarse de que esto continiie a, 2) Reduce su liderazgo y deja que el grupo se gule por s{ mlsmo fo mas posible. b) Antes de proceder, espera a estar seguro de que existe acuerdo en todos los puntos. d :) Mantiene al grupo bajo control, pues de lo contrarlo el grupo podria perder su buen funcionamiento. 3. El grupo ha estado muy productivo, Dos 0 tres miembros han hecho la mayorla de las platicas y tod el trabajo. Todos parecen estar contentos, pero a usted le gustarfa que se hicieran cambios y que mas miembros se involucraran. 2} Les dice las cosas como son. Les indica los cambios que se harén y se asegura de que se hagan, b) Propone cambios. Explica qué se necesita hacer y deja al grupo que decida. c) No hace nada que pueda afectar la productividad. 4. El grupo esté trabajando blen y [a relacion entre los miembros es positiva, Sin embargo, usted se slente un poco inseguro acerca de lo poco que esta diriglendo al grupo. 2) Pregunta al grupo si usted deberia proporcionar mayor direccion. b) Deja al grupo solo. ¢) En forma discreta usted mismo empieza a dar mas direcclén al grupo. 5. El grupo estaba funcionando perfectamente, pero ahora estd decayendo un poco, Los miembros comlenzan a perder interés y es muy dificil empezar otro tema, Algistfiide ellos han sugerido que quis el grupo deberia tomar un receso de dos o tres meses. 3) Deja que cada uno diga lo que tiene que decir, sin Iny b) Pone a votacién la sugerencia del receso, C) Propone un nuevo plan de accién para elg supervisa que éstas se realicen. Escaneado con CamScanner6. Su grupo ha completado en forma excelente les dlscusiones sobre la seleccion de temas, pero ninguno quiere tomar la inilstlva, aun cuando las actividades son apropladas y cada actitud ha sido discutida. a) Sugiere que el grupo camble de tema. Sino hay desacuerdos, proporciona una lista de otros posibles | temas. b) Escoge nuevas actividades para el grupo y designa funclones, | ‘c) Permanece en silencio hasta que el grupo toma una decision. J CONOZCA SU ESTILO DE LIDERAZGO PROBLEMA | DIRECTIVO | DEMOCRATICO | NODIRECTIVO 1 € b a 2 © . a 3. a b € 4 b © a 5 © b a 6. 6 a ¢ En el problema el grupo necesita direccién, Una votacion serla ind; el Indlrecto serfa muy dificll; ces la mejor solucién, En el problema 2 no hay problema. La opcién a es la mejor solucién. En el problema 3 el grupo es productivo, pero no todos contribuyen. La opcién a puede causar rebeldia y ¢ no Involucraré a los miembros muy bien; b podria ser la mejor solucién. El problema 4 es similar al 2, Resista el deseo de partlelpar cuando no sea necesarlo; Ja mejor solucién esa. En el problema 5 el grupo estaba bien, pero ye no lo esté, Empeoraré la situaclén con el liderazgo de a, y con b la frustracién serfa un obstaculo; ces la mejor opelén. En el problema 6 la forma democratica a podrla soluclonar el problema; la opcién b se opone a los deseos del grupo, ya que no llega a un consenso, y ¢ tampoco ayudarla, AUTOEVALUACION. SI obtiene todas las respuestas correctas, es usted un lider blen balanceado. Sino obtlene todas las respuestas correctas, no se preocupe, solamente ha Interpretado los problemas en forma diferente. SI escoglé todas las soluciones directivas, necesita trabajar més en los otros dos estllos, 2QUE CLASE DE LIDER ES USTED? IPRECAUCIONI Los problemas del elercicio anterior son pere reconocer los tres tipos de Ilderazgo, reflejar sus tendenclas en una situacién especifica y estimular la discusién. Esto no basta para catalogarse en una determinada categoria de liderazgo. Por favor nolo vea de esa manera, Escaneado con CamScannerSi qulere ser un Ifder facilitador, necesita trabajar para mejorar los tres estilos de liderazgo: directivo, democratico e indirecto. UDERAZGO DIRECTIVO Antes de tomar el cargo de un grupo, considere lo sigulente: {Necesita el grupo un liderazgo directive? 26s usted la persona Ideal para dirigirio? eQuign del grupo competirfa con usted por el Ilderazgo? Como puede ganar la cooperacién de esa persona? Reconozca las contribuclones Individuales, Si hace alguna critica, no lo haga con frecuencia, y hdgala en forma constructiva y privada. No pretenda hacer todo el trabajo. No qulera llevarse todo el crédito. Delegue responsabllldades, Haga aslgnaciones, etc. Plense antes de hablar. Hablé sobre el punto a tratar. Plda consejo antes de decidir. Cuando alguna decision ‘sea mala, admitala y tome otra decisién. UIDERAZGO DEMOCRATICO Haga que cada mlembro de su grupo se slenta importante; pida opiniones, sobre todo a los més callados. Use una varledad de técnicas para llegar a acuerdos (votacién mayoritarla, votacién negativa, consensos, compromisos, etc.) Pregunte e involucre a otros. Anime las discusiones del grupo; desanime las discusiones individuales. UIDERAZGO INDIRECTO Escuche, observe, considere lo que esté pasando y por qué, Cuando el grupo diga algo dtil, sonria e indique con seffales que esté de acuerdo, Cuando la gente plda su opinion, regrese a la pregunta o digat “No estoy muy seguro, pero td qué plensas? “Cuando la gente pregunte cudl es su declsién, conteste diciendo: “Realmente creo que yo no deberla decidir por el grupo. £Cudles son las posibles decisiones? éCudles son los pros y los contras? cQué posibilidades: escogerian ustedes?” En resumen, un lider facilitador debe analizar la situacién y escoger el estilo adecuado a la misma, DIRECTIVO DEMOCRATICO INDIRECTO Emprende Pregunta e Involucra a otros Deja [a Iniclativa a otros Estructura Guta la discusién Permanece en silencio Motiva Observa si existe consenso Brinda apoyo no verbal Delega Motiva alos demds a tomar Rehusa tomar las decisiones por responsabilidades, otros. Reprime Hace comentarios eritlcos No lo hace PREGUNTA PARA REFLEXIONAR, 4Cémo puedo empliar mi estilo de liderazgo? Escaneado con CamScannerPREGUNTAS PARA DISCUTIR (5 minutos) ‘L eCudl fue su puntuacién en el cuestionario? (SI alguien no lo qulere discutir, no tlene que hacerlo.) 2.- dElejercicio anterior le demostré algo acerca de su estilo de liderazgo?: LQué le demosted? 3.-éCudl es para usted el peor estilo? eQué podria decir sobre ese estilo? (Los integrantes del grupo deben ayudarse con sugerencia.) LIDERAZGO FACILITADOR Es importante conacer mds acerca del liderazgo utilizado los tres estilos. En Estados Unidos se valora mucho el estilo de liderazgo democrético. Usualmente se ha seguldo la forma dlrectiva de Iiderazgo. Et no directive casi siempre ha sido visto como un Iiderazgo débil. En el ambiente military de negocios, por lo general se utiliza el estilo directivo. En organizaciones voluntarias de la comunidad, este tipo de liderazgo en la mayorla de los casos tiene resultados desastrosos. Vamos a analizar y comparar al tradicional Ider directivo con el lider facilitador. _ UDER DIRECTIVO Dirige directamente | Tene un solo estilo Da érdenes, hace declaraciones LDER FACILITADOR Dirige indirectamente Tene tres estlios Depende més del uso de preguntas y sugerencias para los demas. Su liderazgo depende de la fuerza Su liderazgo estd dirigido a las necesidades del grupo. Es persona de accion Es persona sensitiva y accesible. Dice que conoce todo Ve la forma de ayudar a los demas. [Ordena a otros lo que deben hacer Dice a las otros miembros “Hage esto o aquello rncvinmetnet Escaneado con CamScannerEJERCICIO: #1 1.-£n hojas separadas haga o escriba un plan para mejorar su propio liderazgo. Este eJercicio requiere Iniciativa personal, Marque cualidades que los Iideres necesitan y pract(quelas hasta que se conviertan en hébitos. 2.-Comperta su plan con otra persona, Y ella el de usted. Decidan cémo pueden ayudarse mutuamente con sus planes. ESTABLEZCA SUS PROPIAS METAS Los Ifderes necesitan saber hacia dénde van, As! que necesitan ordenar por importancia sus metas. Esto puede ayudarles a Incrementar su productividad en las actividades mis relevantes. En general, un Iider debe ser una persona disciplinada. La autodisciplina se ‘encuentra en las metas personales, EJERCICIO #2 Sus metas en la vida. Escribe en una hola como titulo: “A. £Cudles son mis metas en la vida?” En dos minutos exactos escriba una lista de respuestas a la pregunta anterior: Debe ser general y abstracto y considerar su persona, familia, vida social, carrera, asuntos financieros, comunidad y metas espirituales. Escriba répidamente cuando le venga a la mente. Silo requiere, tome dos minutos adicionales para hacer correcciones. La segunda pregunta sobre su vida, En el otro lado de la hoja escriba: “B. Como me gustarla pasar los ‘tres proximos afios de mi vida?” Responda durante dos minutos, luego tome dos minutos més para corregir 0 aumenter sus respuestas, Latercer pregunta acerca de su vida. En una nueva hola escriba: “C. SI en este instante me enterara que voy a morir en sels meses, £cémo me gustaria vivir hasta entonces?” Antes de empezar a escribir asuma que todos los trémites para su entlerro ya estén atendidos. Tome dos minutos adicionales para corregir 0 aumentar las respuestas. Ahora tlenes tres grupos de respuestas que responden a las tres preguntas (A,B ¥ C). Si revisa las preguntas, encontrard que las respuestas @ la pregunta B son una extensi6n de la A y que esta sucesion es l6glea; pero quizd encuentre que las respuestas a la pregunta C contlene cosas diferentes (tal ver mas importantes) debico al limite supuesto de una vida de sélo sels meses, Cémo resolver conflictos de metas. Esto se logra ordenando prioridades, Debe decidir cudles metas son més importantes. Tome unos minutos para hacer una seleccién de las tres respuestas més importantes de cada grupo ( limelos A-1, A-2, A-3, Bel, B-2, 8-3, C-1, C-2, C-3). Ahora tiene nueve metas. Decida cudl de las nueve es més importante. Para usted, esta es la meta 1, De ocho metas restantes, decida cudl es més importante. Para usted, esta es la meta 2. De las siete metas restantes, decida cudl es la mds Importante. Para usted, esta es la meta 3. Preguntas para discutir ( 10 minutos } 1.-2£sté sorprendido de las prioridades qué ha escogido? 2.-4Perdié mucho tiempo en actividades que no le ayudan con sus metas? 3.-€Deberfa suspender algunas de sus actividades presentes? 4.-€Deberla dedicar més tiempo a clertas metas que ya he identificado? Escaneado con CamScannerCOMO LOGRAR QUE LA GENTE APOYE SU CAUSA Lograr que las personas apoyen su causa aportando su dinero y tiempo puede ser algo dificil. Este capitulo le ofrece los puntos més importantes sobre el reclutamlento de personas. QUE MOTIVA A LAS PERSONAS? Es importante que esté consclente de una obviedad: la gente llega a participar en diferentes actividades y grupos solamente si perciben oportunidades para satisfacer sus necesidades e intereses personales. Los individuos necesitan una razén para sentirse Involucrados, Ellos, no usted, deben percibir esa razon. Ellos deberdn estar interesados en todo aquello que afecta a su comunidad, Si cooperan, debe ser porque lo desean, La gente apatica no es capaz de llegar a tener el mismo interés que uno tiene; pero la apatia no es normal, usted tiene que identificar los intereses de ellos (que tal vez sean diferentes de usted ) y ayudarles a trabajar por los mismos mientras apoyen a la organizacién. La participacién no debe ser forzada, por lo que las personas reclutadas deben sentir que la accion propuesta podria resultar en algo muy importante para ellos y saber que deben esforzarse para obtenerlo. éCémo puede averlguar cudles son las prioridades para las personas? eCudles son sus intereses? «Cémo puede saber qué es lo que los motiva? Escuchando y preguntando. En general, las personas hablan sobre lo que les interesa, por lo que si sabemos escuchar, podremos reclutar con éxito, ‘A medida que comprendemos qué motiva a la gente, necesitamos reconocer que las necesidades y los intereses de la gente trascienden sus motivos personales “egolstas”, tales como aquello que beneficiard 2 sus negocios, su modo de vida o su prestigio e influird en la comunidad. Asi , motivamos a la gente @ servir, apelando no sélo a su sentido altruista, sino también a sus necesidades e intereses personales. COMO LOGRAR QUE LAS PERSONAS APORTEN SUS SERVICIOS. Para lograr que las personas se conviertan en voluntarios, a continuacién le ofrecemos una estrategla de tres pasos. PASO 1: QUE Para cubrir puestos o para seleccionar una mesa directiva en una organizacién, primero debemos concentrarnos en cudles son las calificaciones especificas, las habllidades, los recursos, los intereses, los puntos de vista, las prioridades y las experlencias que creemos necesarios. Haga una lista de 3 0 5 calificaciones esenciales. PASO 2; QUIEN Una vez que haya decidido "qué", pregiintese qulén ( qué persona o personas ) pueden aportar lo que se necesita. En general, este proceso tiende a Invertirse, Primero se decide quién y luego se decide qué hard la persona seleccionada. Es necesario que primero se ponga en claro lo que se necesita y que luego se defina quién lo hard. A la gente le gusta que hagan uso de sus habllidades y destrezas; ellos responden a este llamado de manera favorable. Escaneado con CamScannerPASO 3: RECLUTAMIENTO. El reclutamlento debe hacerse individualmente utilizando la técnica de acercamiento personal. Sélo entonces puede mostrarse el entusiasmo y la devocién a la causa. Apelar a las masas es por lo general un método menos efectivo, La excusa que se usa casi siempre es: “No tengo tiempo para hacer contacto personal”. Sin embargo, cada miembro reclutado requiere de 5 minutos unicamente. Haga contacto con una persona utillzando este enfoque. Utilice su simpatla, indique en términos especificos qué podria ganar el voluntario si participa en el grupo. Las razones que la gente da para servir de voluntarlos son: *Por mis hijos. *Para aprender algo. *Porque “mi amigo (vecino, familiar, etc.)"me lo pidid. Un regalo de oro: Debe identificar por lo menos tres razones personales especificas por las que una persona puede querer servir como voluntario, Si no puede expresar tres razones al posible voluntario, no trate de reclutarlo. Reclute dejando en claro de qué se trata el servicio. Diga claramente “Estamos organlzando un grupo para esto (0 lo otro ) con estos objetivos especificos”. Indique en forma clara y honesta las exigencias del trabajo, cudnto tiempo se requerird y qué se espera del voluntario. No le reste importancia a todo el esfuerz0 que se necesita, Muchas veces le decimos a la gente que “el trabajo no tomara mucho tiempo" y después nos quejamos de que la gente no dedica suficiente tiempo para realizar el trabajo. Sea positive: Haga hincapié en los beneficlos que hay al servir en dicha cause. Sea entusiasta en el proyecto; si usted no muestra entuslasmo, seré dificil entusiasmar 2 los demas. Algunas personas son més negativas que positivas al reclutar, Algunos ejemplos negativos son: Este es un trabajo que no se agradece, pero alguien tiene que hacerlo”. *"Ya le preguntamos a seis personas, pero nadie quiere hacerlo”. *"'No es tanto trabajo, usted puede hacerlo”. +A todos nos toca hacer algo”. Estas frases son ejemplo de reclutamiento negativo que no ayuda. Permita que la persona tenga le libertad de decir no. Dé tiempo para que el posible voluntario considere su mensaje. Preguntale: “Considerarla este trabajo? cLe puedo llamar majiana para conocer su respuesta?” Practique: Plense en cémo abordard a un Individuo. Antes de hacerlo use la imaginacion y prepdrese para lo que podria suceder con “Ia tarea por desempefiar” 0 con “las Imagenes mentales”. En conclusién, la forma en que recluta muestra la importancia que le da a la posicion. Un reclutemiento causal podria tener una participacién causal. El proceso debe ser en forma positiva, bien planeada para lograr que los posibles voluntarios se sientan importantes y necesarios. l proceso debe ser adecuado a las necesidades del grupo. El talento, los Intereses y las preocupaciones de las personas reclutadas deben estar acordes con la organizacién o el grupo. El talento, los intereses y las preocupaciones de las personas reclutadas deben estar acordes con la organizacién o el grupo. El reclutamiento debe ser una forma de reconocimlento y no una forma de Imposicién. Escaneado con CamScannerCOMO DELEGAR Los pasos del reclutamiento son clave para delegar ciertos trabajos a los demés. En especial, debe culdarse de hacer lo siguiente: 1, Delegue las tareas correctas. Considere cualquier asunto para el que usted no tenga competencia nica, Sea espectfico en lo que delega a los demas. No delegue si quiere retener el crédito, 2, Delegue a la (s) persona (s) adecuada (s). Considere el conacimiento, el interés, la experiencia y la motivacién que el individuo tlene para hacer el trabajo. Darle a una persona mayor responsabilidad podria incrementar la satisfaccién por el trabajo si dicha responsabilidad esté dentro de las capacidades del individuo, 3. Ayude a las personas a alcanzar el éxito. Comparta informacién, antecedentes y datos sobre el asunto que delega, Sefiale claramente los resultados que espera. Permita que la persona haga las cosas sin supervisarla continuamente (eso no es delegar).. 4, Delegue y esté al pendiente de los avances. Obtenga informacién sobre los avances. Ofrezca sugerenclas y consejos de manera comprensiva. 5. Brinde reconocimlentos especificos con frecuencia. Elogie el progreso. Escaneado con CamScannerTEST DE LIDERAZGO Los lideres nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo como lider son necesarios unos minimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es posible afiadirie las destrezas que hardn posible un ejercicio eficaz por parte del lider, mediante un correcto aprendizaje. A continuacién tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas, 1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones. Verdadero / Falso 2,- Me considero una persona de principios sdlidos, y me comporto en coherencia amis valores y creencias. Verdadero / Falso 3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio. Verdadero | Falso 4.- Mi trabajo es responsabilidad mia, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas. Verdadero | Falso 5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaiieros, y apoyarles en aquello que sea Necesario. Verdadero / Falso 6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa. Verdadero / Falso 7.- Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos. Verdadero / Falso Escaneado con CamScanner8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo quiero. Verdadero / Falso 9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen. Verdadero / Falso 10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusi6n e interés por las cosas importantes. Verdadero / Falso 11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para ello mis ideas y actitudes. Verdadero / Falso 12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobacién de los demas. Verdadero / Falso 13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me gusta actuar “en caliente”. Verdadero / Falso 14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y ello es debido a mi esfuerzo. Verdadero / Falso 15.- Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus virtudes y sus defectos, Me interesa conocer a los demas con los que me relaciono y con los que colaboro. Verdadero / Falso NOMBRE:, NUM. CONTROL, Escaneado con CamScannerPuntua mayor que 16 y menor que 30 Tu desempefo no corresponde al de un buen lider todavia, pero posees algunas caracteristicas que son basicas para la potenciacién y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos, y reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de llegar a desempefiar el rol de lider de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como aspectos basicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. Sigue en esta lineal! Vas por buen camino. Puntuacién igual o mayor que 30 iEres un lider nato! Posees el carisma necesario para ejercer una influencia Positiva entre tus seguidores. No obstante, tienes que continuar desarrollando, conociendo y practicando las principios aportados por tu experiencia como conductor. Recuerda.... jEL LIDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te faltan cualidades para determinar que eres un lider natural. Para ello, se requieren una serie de competencias, conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y td posees esas actitudes que favorecen el desempefio de un liderazgo eficaz. Eres un buen comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la generosidad, y la autenticidad para con las personas que te siguen y que creen en ti, Confias en ti mismo, y tienes un gran sentido de la misién y de la responsabilidad. Escaneado con CamScannerTRABAJO DE EQUIPO ‘Todo parece muy fécil cuando un grupo trabaja bien en equipo; pers la cooperacién no se da de manera natural, debe establecerse ‘Todos sabemos qué es el “trabajo de equipo”; sin embargo, cada uno tiene su propia definicin. Para algunos, trabajar en equipo significa “tener personas que hagan un trabajo, a mi manera”. En este capitulo se examinaré la funcién que desemperia el lider en la formacién de un equipo; las etapas de! desarrollo de cooperacién de grupos y el comportamiento que hace evolucionar la cooperacién, asicomo la funcién del lider en el proceso de la cooperacién. Muchas organizaciones tienen oficiales que se eligen anualmente. El equipo de oficiales debe reunir a las organizaciones locales para que sigan trabajando en conjunto. Aqui se presentan algunas de las opciones para organizar o reorganizar un equipo de encargados. ELTRABAIO DE EQUIPO Parte de nuestra vida y de nuestro tiempo lo ocupames trabajando en equipos: en la familia, en el trabajo, en asociaciones de la comunidad, etc. Los resultados de la mayoria de estas actividades dependen del mutuo esfuerzo de la cooperacién. La experiencia tha demostrado el valor del trabajo de equipo a través de la motivacién que muestran sus miembros para trabajar. El trabajo de equipo. 22) Incrementa la produccién del trabajo. bb) Engrandece la creatividad. €)Incrementa a calidad del trabajo. ) Eleva la moral de los participantes. EI manejo corporativo de los japoneses es un estilo que ha llamado nuestra atencién en afios recientes. Ells lo hacen mediante el trabajo en equipo, donde el espiritu de la familia se desarrolla, la informacién se comparte y las decisiones se toman con la participacién de todos los miembros. En contraste, en Estados Unidos la sociedad motiva la competencia y el esfuerzo independiente sobre el trabajo de equipo. Por ejemplo, algunos dicen “la mejor manera de hacer algo bien, es hacerlo uno mismo” 0 “ganar es el nombre del juego”, etc. De esa forma nos hacemos intolerantes e impacientes con los dems y usamos la fuerza para que se hagan las cosas a nuestra manera. Qué se necesita para formar un equipo? {Cémo podré usted lograr que la magia de un equipo trabaje para usted? Escaneado con CamScannerETAPAS DE ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL EQUIPO La formacién de un equipo es un proceso gradual que requiere tiempo y habilidad. Lo siguiente le ayudard 2 aclarar el proceso. ¢ A cual de las etapas pertenece usted ? ETAPA 2: Familiarizacion (Los miembros llegan a conocerse) Cuando un grupo empieza a permanecer reunido, se establecen didlogos amables y superficales; al presentarnos a los demas controlamos lo que decimos y evitamos los desacuerdos. Con base en nuestra primera impresién (0 experiencias pasadas), ‘empezamos a categorizar a cada uno de los integrantes y proyectamos un comportamiento futuro. Algunas grupos, particularmente los sociales, nunca superan esta etapa. ETAPA2: Identtficacin de las metas del equipo. Los miembros empiezan a hacer preguntas sobre los propésitos del equipo y a establecer los objetivos que se llevardn a cabo. Comienzan a expresarse opiniones diversas; a veces se suscitan conflictos. Ocurre que algunos miembros escuchan en forma selectiva sin tener un entendimiento real. En general, ocultan las diferencias con el grupo, prosiguen con el trabajo y empiezan & establecer metas ambiciosas. Estas metas son generales, tienden a sobrestimar la contribucién de cada miembro y subestiman la cantidad de tiempo requerido; sin embargo, los miembros empiezan a funcionar después de un tiempo determinado. Cuando hay un conflicto, las discusiones lo hacen a un lado. EI compromiso de cada miembro hacia el grupo es diferente y en ocasiones algunos se sienten poco comprometidos. ETAPA 3: Expresién de preferencias personales. Los miembros empiezan a cuestionar los costes y los beneficios de su participacién, por ejemplo: éCudnto tendré que trabajar, qué beneficio obtendré, quién recibird el crédito del trabajo? Los miembros sospechan de los motivos de los demas. Se identifican las preferencias individuales. Los miembros con preferencias similares empiezan a formar alianzas. Los individuos a veces se welven defensivos y argumentan acerca de las diferencias. Empiezan los chismes y los rumores y los miembros sobresalientes utilizan su poder para hacer las cosas a su manera, Algunos de los miembros se tornan impacientes con el progreso del grupo y se retiran, y otros participan en forma superficial y estereotipan a los demas. El humor puede adquirir tonos sarcdsticos y negativos. Las aptitudes de los miembros no se revelan porque los miembros todavia no se escuchan bien entre si. Escaneado con CamScannerETAPA 4: Negociacién. Los iniombros empiczan a identificar las metas personales y las del grupo, e inician una negociacién de ellas. Existe una gran necesidad de estructura, lo que desencadena una lucha por el liderazgo. Las preferencias individuales se hacen mds evidentes. Las discusiones del grupo son influidas mas por la emocién o las alianzas que por la légica. Algunos empiczan a sentirse excluidos. Unos guardan silencio, en tanto que otros dominan. Poco a poco algunos miembros sactifican parte de sus metas para coincidir con las ‘metas del grupo. Se toman acciones, aunque éstas no satisfagan a todos los miembros. ETAPAS: Consenso. Un mayor niimero de los miembros sacrifica sus metas personales para formar metas de grupo més aceptables para la mayoria. Las preferencias personales se ajustan y acomodan a las de los demas. Se empiezan a escuchar unos a otros y hay un mejor entendimiento. Comienzan @ aclararse las dudas y las preguntas, aunque persisten los desacuerdos. Los miembros discuten las metas del grupo de una manera mas abierta y respetuosa. Se comparten las responsabilidades del liderazgo. Los miembros tienen oportunidad de participar al tomar las decisiones para el prupo. Evoluciona la confianza mediante a resolucién de los problemas. EI grupo esti mejor relacionado y més abierto. Los miembros se sienten bien y estn contentos con el progreso alcanzado. Se incrementa el apoyo interpersonal y la creatividad, y los miembros perciben un espiritu de equipo. Cuando se integran nuevos miembros al grupo, puede haber un retroceso hacia una de las etapas anteriores, por lo que habré que reconstruir el equipo. Cualquier controversia puede provocar retrocesos al equipo. Las personas que trabajan como equipo deben estar conscientes de esto y siempre tratar de mantener o de volver a formar el eq Escaneado con CamScannerPREGUNTAS DEL TEMA: TRABAJO EN EQUIPO 7-De su opinién con respecto al estilo japonés y estadounidense con relacién al trabajo de equipo. 7 2.-iCvales son los beneficios de trabajar en equipo? 7 3.-Menciona y define cual es la etapa en donde los miembros sobresalientes utilizan su poder para hacer las cosas asu manera. /4-Define que es para ti trabajar en equipo. 7 5.-Describe la etapa de Negociacién. 6.- éQué pasa cuando integran nuevos miembros al grupo? Escaneado con CamScannerEL COMPORTAMIENTO QUE CONTRIBUYE A LA FORMACION DE UN GRUPO Para lograr un buen trabajo de equipo, son esenciales ciertos elementos: Intimidad y respeto. Los miembros confian y comparten abiertemente con todos los integrantes del grupo. Valoran la aportacién de cada uno de ellos y son sensibles 2 las diferentes necesidades e intereses. El objetivo no es necesariamente el amor universal entre los miembros del grupo, sino el entendimiento mutuo y el suficiente respeto para poder trabajar en forma conjunta. Comunicacién abierta. Se comparte la informacién sin ocultar las preferencias personales. Los miembros no temen hablar entre si. Los conflictos y las diferencias de opinién se resuelven de forma abierta y respetuosa. Capacidad para escuchar. Los miembros se escuchan unos a otros, con lo que se logra un mejor entendimiento. Se expresan las dudas. La clarificacién es resultado de Preguntas y respuestas sensibles. Objetivos comunes. El grupo tiene objetivos claros, bien planteados y apoyados por todos los miembros del grupo. Apoyo mutuo. Los miembros se apoyan y motivan entre sf. Expresan y aceptan la critica constructiva sin temor ni enojo. Consenso en discusiones y acciones. Hay un equilibrio en la participacién en las discusiones, sin que nadie domine. Todos participan en la decision y la accién. Las decisiones se toman a través del consenso, no mediante votacién mayoritaria. Al grupo le interesa mantener la ermonia 2si como cumplir sus metas. Los miembros tienen habilidad para resolver los problemas. Hl liderazgo facilitador. Las reuniones bien planeadas y organizadas tienen una agenda clara. Los miembros establecen las reglas para la operacién del grupo. Los lideres del grupo facilitan el Proceso correspondiente a la toma de decisiones en lugar de controlarlo y dirigirlo. Diversién. El trabajo del grupo debe ser divertido. Los miembros se valdrén de un humor Positivo para aliviar la tensién y crear una atmésfera relajada, Uso de los recursos de los miembros. Cada miembro del grupo toma en conecimientos, habilidades y experiencias y las de los dems. recursos para ayudar con las necesidades del grupo. Cuenta sus intereses, Cada miembro ofrece sus Escaneado con CamScannerFUNCIONES DE LIDERAZGO PARA ESTABLECER UN EQUIPO UNIDO. (lectura) Es necesario establecer un espiritu de equipo. Todos los miembros deben aceptar sus responsabilidades como lideres. (Recuerde que el Ilder es cualquier persona que en determinado momento ayuda al grupo a realizar sus metas.) Si nadie asume las funciones de liderazgo, no se establece el espiritu de equipo. Las siguientes funciones son esenciales para el buen establecimiento del equipo. MOTIVAR LA PARTICIPACION.-Para motivar a otros, el Iider debe sentirse parte del grupo y asi compartir sus Ideas, ofrecer sugerenclas, tratar de ayudar a resolver los problemas y tomar las decislones de grupo. El lider debe ayudar preguntando “cémo, qué, cuando, por qué y quiénes”, en ver de dar 6rdenes o hacer preguntas cerradas. Les preguntas cerradas son aquellas que tienen una respuesta de s{ 0 no (p. ej. £Quieren ir al cine?). Las preguntas abiertas ofrecen ms posibilidades de expresién (p. ej. : LQué prefieren hacer ustedes hoy?) y permiten que los miembros del grupo participen més. Sin embargo, culde que los miembros no se sientan Interrogados y ofendidos debido a un exceso de preguntas. ESCUCHAR ACTIVAMENTE.E! lider debe escuchar a los demés. Esto requiere clerta presencia fisica. €l lider observa a la persona que habla e indica mediante expresiones faciales que estd poniendo atencién, Expresa comentarios como: “Buen punto”, "Prosiga”, “Explique esto por favor”, etc. Demuestra su interés. Expresa con sus propias palabras lo que piensa y considera, y da su punto de vista. Después espera a que otro miembro exprese alguna idea o su acuerdo con él, La funcién de escuchar incluye la habilidad de dar a entender que se recibio el mensaje. CONSTRUIR EL CONSENSO .-£] consenso se construye al perfilar las ideas y resolver los problemas. Para resolver un problema se consideran todas las opciones. Es entonces cuando las necesidades de cada miembro se toman en cuenta para llegar a un acuerdo acerca de las metas, del plan y de las acclones que el grupo debe seguir. Si el grupo tarda en contruir el consenso, el lider les ayuda a examinar cada alternativa, Identificar de nuevo las metas y resolver los bloqueos al consenso, APOYO.-E lider debe apoyar y motivar a los mlembros que participan menos, reconocer el talento y lograr que se sientan seguros cuando expresan sus opiniones. Los lderes que apoyan al equipo brindan reconocimiento, elogi brevemente el trabajo bien hecho y las buenas ideas. Les Ilderes que apoyan, confrontan el comportamiento insatisfactorio de manera positiva y afectuosa. LIDER FACILITADOR.-EI lider debe facilitar y estructurar un plan de accién, manejar los limites de tiempo en las discusiones y ayudar al grupo a decir cémo se conducirin las reunlones. E| lider facllitador mantiene la comunicacién ablerta y ayuda a que los miembros lleguen a sus proplas conclusiones. Ofrece sugerencias como: “pyudarla siu?, en vex de decir algo como: “Deberfas...” El lider faciitador también hace que el grupo esté consciente de los resultados disponibles. TAMAR DEL GRUPO.-Por Ultimo, la habllidad con la que trabajen juntos los mlembros de un grupo depende mucho del tamafo del mismo. La cantidad Ideal es de 3 2 5 personas, aunque se puede trabajar con un equipo de entre 5 y 10. Manejar un equipo de entre 10 y 15 personas es dificil, y uno de 15 0 mas lo es todavia mas sI no se divide en subgrupos. En el caso de un grupo grande, serd necesarlo tener muchas actividades para estimular la confianza y la habilidad de trabajar como equipo, Escaneado con CamScanner2EN QUE CONSISTE EL COACHING? Hay muchas definiciones de coaching pero, en esencia y de una manera escueta, coaching implica “dos Personas que participan juntas en incrementar la conclencla de una de ellas y, por lo mismo, su habllidad para actuar’, Ello no obstante para que esa simple definicién conlleve una serie de cuestionamlentos subyacentes: * Qué tan capaz es el gerente para involucrar ala otra persona? “Cémo ayuda el gerente al individuo a adquirir conciencia? “Cémo mantiene el gerente la atencién en la Idea de la accién cuando el individuo quizé esté fascinado Por la conclencla en so por el problema en si? *Cémo se asegura el gerente de que se enfocan en lo que es importante para el negocio? La definiclon de coaching que da por su parte ( The Work Foundation) brinda varias pistas respecto de lo que demanda de un gerente. Segén su definiclén, coaching consiste en ayudar @ alguien a ver su situacién con clarldad y tranquilidad para que tome mejores decislones sobre lo que hace. Al asesor a su personal, los gerentes deben poder disociarse del problema en cuestién a fin de proporcionar que su interlocutor vea la situacién desde diferentes perspectivas, con el objetivo de ayudarle a tomar una decisién adecuada para sl y que le impulse a actuar. Esas palabras son faciles de escribir, pero llevarlas a la préctica es todo un desaflo. Es dificil disociarse de una situacién cuando el desempefio de esa persona estd creando problemas. Es complicado aceptar la decision de alguien respecto de lo que debe hacer cuando uno percibe que hay mejores opciones a la mano. Es lo mismo que cuando uno ve con gran facilidad lo que otros deberian hacer para resolver sus problemas de relaciones o familiares, mientras que ellos no lo consiguen, Un gerente coach sdlo dedica el tiempo justo para asegurarse de que la persona puede actuar. Las cuatro preguntas que deben hacerse cada vez que un empleado necesita ayuda son: ~&Cémo puedo asegurarme de que esta conversacién se mantenga centrada y tenga un propdsito? -éEsta conversacién va dirigida a su habllidad para actuar? -éEsta conversacién ayuda a la otra persona a encontrar una solucién, en vez de empecinarse en el problema? -dEsta conversacién es oportuna y rentable? Escaneado con CamScanner