UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT

NOMBRE DEL ALUMNO: JULIO CESAR LOPEZ MONTERO NOMBRE DE LA FACILITADORA: RUTH HERNANDEZ ALVARADO UNIDAD ACADEMICA: ADMINISTRACION Y CONTADURIA CAMPUS AHUACATLAN FECHA DE ELABORACION: 13/12/2010 GRADO: 2 GRUPO: ADMINISTRACION

INTRODUCCION EL SIGUIENTE TRABAJO NOS MUESTRA ALGUNAS DE LAS TECNICAS MAS IMPORTANTES IMPLEMENTADAS EN LA ADMINISTRACION ACTUAL MODERNAS, Y ADEMAS DE ESO EXSITOSAS. ESTE TRABAJO NOS MUESTRA LA MANERA DE OPERAR Y UTILIZARLAS PARA LLEGAR A QUE SEGN LA SITUACION EN LA QUE SE ENCUENTRE LA EMPRESA PODER UTILIZARLAS. LOS ADMINISTRADORES EN LA ACTUALIDAD TENEMOS LA OPORTUNIDAD DE APRENDER Y ENRIQUEZERNOS DE ESTAS TENICAS PARA MEJORAR NUESTROS PROCESOS DE TRABAJO Y ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad.

OUTSORCING DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

COACHING Concentra escenarios y actores que compiten en un juegopara ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas. A lo largo de este trabajose desarrollara de una forma mas terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xitode equipos ganadores en la competicin mundial. El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

JUST TIME Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Minimizar tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo nada mas. Minimizar el stock Reducir el tamao del stock tambien obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT Metodologa 5 (S) La metodologa 5s tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios basicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shukan (rigor) Cero paradas tcnicas Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

REINGENIERIA 1. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xitoa la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su

responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocioses un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivoes hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamientotradicional de la administracinmuchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demandade los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

EMPOWERMENT

Que es empowerment?

Es un procesoestratgico que busca una relacin de socios entre la organizaciny su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridady compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidadlas relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccindel producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

COMPETENCIAS PROFESIONALES El concepto de competencia profesional viene marcando la orientacin de las iniciativas y procesos de cambio estratgicos que durante la ltima dcada estn poniendo en marcha en los distintos pases en torno a cuatro ejes de actuacin: el acercamiento entre el mundo laboral y la educacin/formacin; la adecuacin de los trabajadores(as) a los cambios en la tecnologa y en la organizacin social de la produccin y el trabajo; la renovacin de las entidades de educacin/formacin, de los equipos docentes/instructores, y de la propia oferta educativa/formativa; y de las modalidades de adquisicin y reconocimiento de las cualificaciones. El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en Mxico se empez a aplicar a mediados de los 90s. Impulsada por el Gobierno Federal, a travs del CONOCER Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificacin de la capacidad o competencia laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estndares de calidad del desempeo; este sistema de competencias, debera servir tambin para orientar la educacin y la capacitacin hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral.

ESTRS LABORAL Las causas y efectos del estrs en el rea laboral son variados, sin embargo lo importante es motivar y preparar a los miembros de las organizacioneslaborales para afrontar con tenacidad y valenta los retos planteados a nivel laboral, sin descuidar su saludocupacional para obtener excelentes resultados en el logro de metas que se propongan. Palabras Claves: estrs, estrs laboral, agente estresor, respuesta al estrs, fases del estrs, causas del estrs, efectos del estrs, 1.

1. La sociedad moderna vive y se desarrolla de manera acelerada enfrentndose cada da a fuertes demandas impuestas por el medio, provenientes de corrientes como el consumismo y la globalizacin, las cuales llevan a los individuos a cambiar su ritmo de vida, generando una serie de reacciones y estados emocionales tensos, los cuales impiden la realizacin de tarea especficas que pueden resumir en una corta palabra: estrs. "El trmino estrs, es una adaptacin al castellanode la voz inglesa stress". Esta palabra apareci en el Inglsmedieval en la forma de distress, que, a su vez provena del francs antiguo desstrese". (Melgosa, 1999,19) El conceptode estrs fue introducido por primera vez en el mbito de la salud en el ao 1926 por Hans Selye, quin defini el estrs, como la respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situacin estresante. (SATSE, Evolucindel concepto estrs, 1). Es esta respuesta de los individuos a las diferentes situaciones que se le presentan, la que conlleva a una serie de cambios fsicos, biolgicos y hormonales, y al mismo tiempo le permite responder adecuadamente a las demandas externas. "Se ha definido el estrs como esfuerzo agotador para mantener las funciones esenciales al nivel requerido, como informacin que el sujeto interpreta, corno amenaza de peligro () o como imposibilidad de predecir el futuro". (Peir, 1992 ) Pero el trastorno del estrs puede ser generado no solo por aspectos emocionales o espirituales sino por demandas de carcter social y amenazas del entorno del individuoque requieren de capacidad de adaptacin y respuesta rpida frente a los problemas. Peir (1992) seala que el estrs es un fenmeno adaptativo de los seres humanos que contribuye, en buena medida, a su supervivencia, a un adecuado rendimiento en sus actividades y a un desempeo eficaz en muchas esferas de la vida. En todos los mbitos de la vida, se generan tensiones y cuando alguien pretende eliminarlas por completo, es muy probable que lo nico que consiga es estresarse an ms, por lo que como seres humanos racionales lo inteligente y positivo es saber controlar las tensiones para canalizarlas luego de manera positiva. En trminos generales se puede hablar de dos tipos de estrs:

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativobasada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidadde cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administradortiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistemadinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemasde la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

CONCLUSION

Todas estas herramientas de la administracin tienen sus propias y nicas caractersticas las cuales las hacen especiales en la aplicacin de cada objetivo claro que tiene la empresa. Todas estn comprobadas y es de gran importancia que un Lic en Administracion de Empresas las conosca ya que en algn futuro ser necesario implementarlas en nuestra area de trabajo.

BIBLIOGRAFIA

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