MÓDULO

LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN Entornos organizacionales
Stoner, James (1996). Administración México: Prentice Hall. pp. 68-96

7

9

Ética y reponsabilidad social, hoy
Stoner, James (1996). Administración México: Prentice Hall. pp. 106-119

37

Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional
Koontz, Harold (1986). Administración: Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill. pp. 6-22

51

Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos
Koontz, Harold (1986). Administración: Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill. pp. 149-161

69

Reigeniería: el camino del cambio
Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería Bogotá: Norma. pp. 33-67

85

Teorías del liderazgo
Robins, Stephen (1996). Comportamiento Organizacional México: Prentice Hall. pp. 347-367

109

¿Qué es la motivación?
Robins, Stephen (1996). Comportamiento Organizacional México: Prentice Hall. pp. 168-182

135

Teoría de las expectativas
Davis, Keith y John Newstrom (1995). Comportamiento humano en el trabajo México: Prentice Hall. pp. 146-159

157
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INTRODUCCIÓN

La antología con textos básicos que tiene en sus manos, forma parte del paquete didáctico que apoya a su aprendizaje y complementa la información que se encuentra en Internet. Debido a la extensa bibliografía que se puede ofrecer para enriquecer su conocimiento, se han seleccionado los documentos más significativos, que formarán parte de su acervo bibliográfico y le permitirán llevar a cabo sus actividades de aprendizaje. De esta manera, la antología forma parte de la estructura metodológica de aprendizaje, que se ha considerado como una estrategia de enseñanza de la Maestría en Dirección Escolar. Confiamos que los textos que se han compilado serán de utilidad para su formación académica, profesional y personal.

James (1996) Administración México: Prentice Hall.Entornos organizacionales Stoner. pp. . 68-96.

MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Entornos organizacionales Stoner. Nosotros preferimos el lenguaje de la acción y las relaciones. los sindicatos. James (1996). los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Figura 3-1 El ambiente de acción directa y el ambiente de acción indirecta de la organización. los transforman en productos o servicios y. pp. como la tecnología. intercambian recursos con el ambiente externo. la economía y la política de una sociedad. mano de obra y energía) del ambiente externo. Administración. este tema se abordará por separado en una sección sobre los ambientes naturales. los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos. Variables sociables Variables tecnológicas Competidores Clientes Instituciones financieras Empleados Proveedores LA ORGANIZACIÓN Sindicatos obreros Accionistas y el Consejo de Administración Gobierno Los medios Variables económicas Grupos de interés especial Variables políticas El límite de un sistema abierto El ambiente de acción directa Grupos de interés internos Grupos de interés externos * Algunas personas hablan de la “acción directa” llamándola “ambiente de las tareas” y de la “acción indirecta” llamándola “ambiente general”. En la siguiente sección se analizan estos grupos de interés con más detenimiento. dinero. afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa. 11 . incluyen a los accionistas. Por el contrario. México: Prentice Hall. después. Uno de los supuestos básicos de la teoría de los sistemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas.* Los elementos de acción directa. 68-96 ENTORNOS ORGANIZACIONALES A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de los sistemas. también llamados grupos de interés. Dada su actual importancia.) Las organizaciones toman insumos (materias primas. definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Los elementos de acción indirecta. La figura 3-1 describe el ambiente de una organización y muestra la influencia de los elementos de acción directa y los de acción indirecta. (Algunos de estos elementos relacionan a la organización con el mundo material. Los roles de cada tipo de elemento se exponen en las dos secciones que siguen.

CONSUMIDORES. consumidores. proveedores. proveedores. Un cliente puede ser una institución. los grupos de interés internos forman parte de la organización. por personas o grupos que están sujetos. guardia de seguridad y representante de servicios a clientes. Tanto los grupos formados por intereses externos como los de intereses internos de la mayor parte de las organizaciones han cambiado notablemente en los pasados cinco años. creó programas de software para usuarios. incluyen a consumidores. síntomas. pensando en los médicos y los investigadores médicos. gobiernos. se explicarán los intereses de los diversos elementos de cada categoría y cómo han cambiado. distribuidor. él solo. enfermedad o tratamiento concretos. instituciones financieras y competidores. pueden tener acceso a lo último que se ha escrito sobre un medicamento. medios. Una pequeña empresa se puede dirigir a un “nicho” estrecho de consumidores. Por ejemplo. Mark Nelson constituyó CD Plus. por ejemplo un contratista. por los productos y servicios de la organización. incluso las que desconocen la terminología médica y las computadoras. competidores. CD Plus registraba ventas del orden de 11 millones de dólares y contaba con 70 empleados. GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS Los grupos de interés externos. En la parte restante de esta sección. siguiendo las instrucciones sencillas y claras que aparecen en la pantalla. que afectan las actividades de la organización desde su exterior. sindicatos obreros. Por otra parte. es decir. Por regla general. o una persona física. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías. grupos de interés especial. recepcionista. grupos de interés especial y oficinas de gobierno. Los grupos de interés internos incluyen a empleados. Tras evaluar la presión existente en la industria de los servicios médicos. Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos. su negocio de programas de software para médicos. y dirige una campaña de mercadotecnia con base en dicho análisis. Los consumidores intercambian recursos. Nelson era innovador. así como las condiciones del mercado. no así los intereses externos. hospital u oficina de gobierno. directa o indirectamente. a la forma en que la organización persigue sus metas. por ejemplo una escuela. distribuidor o fabricante. Al principio. 12 . comercializador. un gerente de mercadotecnia analiza a los consumidores potenciales. Para 1992. normalmente en forma de dinero.4 * La diferencia entre grupos de interés externos e internos sirve hasta cierto punto.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés. accionistas y el consejo de directores* Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambiar conforme los ambientes de la organización evolucionan y se desarrollan. puede ser otra empresa. Las personas. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organización y cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente. Los gerentes pueden tener mayor influencia en los grupos de interés internos que en los externos.

sino que también consolida embarques. Tandem. cuando los fabricantes japoneses de televisores tuvieron problemas para establecer redes de servicio para sus productos en Estados Unidos. GOBIERNOS. si establecen relaciones más duraderas y sólidas con sus proveedores. Algunas organizaciones. Toda organización compra insumos –materias primas. respondieron fabricando televisores que tenían pocas probabilidades de estropearse. sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden.determinará tanto la calidad como el precio de su profundo final. Este cambio tuvo grandes consecuencias para los inventores de productos en la industria de los televisores de Estados Unidos. las computadoras personales se venden de la misma manera. Si bien en la década de 1950 había alrededor de 30 empresas estadounidenses que fabricaban televisores. sin tener que preocuparse por los servicios. energía. la competencia ha ido cambiando las relaciones con los consumidores. en lugar de abandonar al proveedor y hacer negocios con algún competidor. ofreciendo a los consumidores más opciones y estableciendo nuevas normas de calidad. 13 . 5 Hoy. Proveedores como Baxter Healthcare Corporation recurrieron a la nueva tecnología de la información e instalaron terminales de computadoras en los locales de sus clientes. sin embargo. Dell. las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de los trabajadores. trabajo de mejor calidad y entregas más rápidas. ofrece a los clientes una conexión directa con el sistema computarizado de Emery para seguir la pista de los paquetes y emite informes administrativos sobre sus actividades en los transportes. calcula precios y produce facturas de la carga. a largo plazo. la relación del consumidor con el fabricante de televisores se cimentaba en el distribuidor local y el taller de reparaciones. un producto cada vez que lo necesite. Las dos empresas cuentan con números telefónicos 800. algunas compañías no llevan inventarios y dependen de varias entregas diarias “justo-a-tiempo”. y tratarán de sacar provecho de la competencia entre proveedores con objeto de conseguir precios más bajos. Estos ejemplos hablan de la necesidad de encontrar otras formas para establecer relaciones con los consumidores y conservarlas. directamente. Ahora. el fabricante generalmente era el responsable de todo el inventario que necesitaba su capacidad de producción. para los años ochenta sólo quedaba una. Gateway y otras se cuentan entre las primeras en usar el método de la correspondencia directa para vender a clientes particulares. servicios. conforme las empresas extranjeras han desafiado el dominio de los negocios estadounidenses. La doctrina del laissez-faire desarrollada en el siglo XVIII sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas. permitiendo que el libre juego del mercado dé forma a la economía. Lo que la organización introduzca del ambiente – y lo que haga con lo que introduce. de tal manera que cada uno pueda pedir. encontraron que pueden controlar mejor la calidad.En años recientes. Hoy. Con el sistema convencional. como Tandem Computers.del ambiente externo y los usa para elaborar productos. los consumidores pueden comprar televisores en las grandes tiendas detallistas de descuento. Emery Air Freight ofrece a sus clientes normales un sistema de computadoras personales que no sólo pesa paquetes. Por consiguiente. 6 Los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de información también han cambiado las relaciones con los proveedores. la relación es muy buena. Por ejemplo. trabajó con esa compañía y le dio otra oportunidad para diseñar un chip para su computadora más reciente. El proveedor pasó la prueba y. las 24 horas. ahora. equipo y mano de obra. PROVEEDORES. para ayudar a los clientes. Sin embargo. Cuando un proveedor diseñó un chip defectuoso. Antes.

en forma activa.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES hacia principios del siglo XX. GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL. los directores generales de las siete tabacaleras de Estados Unidos fueron acorralados por un subcomité camaral para la salud. El enfoque que adopte el gobierno afectará directamente el costo de los beneficios para todas las organizaciones. Estas políticas podrían ser consecuencias dramáticas para la estabilidad financiera de la industria y para su imagen pública en Estados Unidos. Los grupos de interés especial (GIE) aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna cuestión concreta. donde el apoyo gubernamental para la industria es elemento de la política nacional. de manera muy directa. Un buen ejemplo es el debate reciente sobre las políticas para los servicios médicos en Estados Unidos. el gobierno de Estados Unidos rescató a la industria del ahorro y los créditos con miles de millones de dólares y creó un nuevo fideicomiso. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuándo se formará un grupo específico que se enfrente a la empresa por alguna cuestión. el control de las armas de fuego. En el caso de algunas organizaciones.8 Los medios pueden dirigir la atención nacional a estos grupos en cuestión de instantes y los comités de acción política (CAP) de los grupos pueden usar las contribuciones para las campañas a efecto de influir en los legisladores. The Resolution Trust Corporation. a algunas industrias. Los gobiernos estatales y locales también adoptaron el papel de guardianes y aprobaron leyes sobre la operación de la empresa dentro de sus fronteras. Además. La novedad radica en la tecnología moderna de la comunicación y en el financiamiento de las elecciones. el aborto o la enseñanza religiosa en las escuelas públicas. En Japón. Los opositores al tabaco han propuesto que se eleven los impuestos sobre el tabaco (el plan del presidente Clinton para la salud incluye un aumento de los impuestos sobre el tabaco. regulando a las organizaciones para proteger los intereses del público y garantizar el respeto de los principios del libre mercado. 14 . vender al Tercer Mundo leche en polvo para infantes o invertir en Sudáfrica. En el caso de McDonald’s. más restricciones para los lugares donde se puede fumar y reglamentos de salubridad más estrictos para la industria. pues existe la posibilidad de que el gobierno catalogue la nicotina como una droga adictiva. su oportunidad de supervivencia. los actos del gobierno pueden determinar. como Blue Cross Insurance y Kemper Insurance. mismos que han provocado que los GIE florezcan en nuestra época. la Asamblea Ciudadana contra los Desechos peligrosos representa un ejemplo claro de la influencia de los GIE en una organización. En años recientes. Por ejemplo. Las políticas del gobierno también pueden tener muchas consecuencias en la industria del tabaco. para rescatar y reestructurar a la industria. que serviría para financiar las reformas a los servicios médicos). por ejemplo. en marzo de 1994.7 Los gobiernos también actúan para ayudar y proteger a las industrias. las sentencias de los tribunales desempeñaron un papel central para dar forma a las estrategias y las políticas de la organización empresarial moderna. el Ministerio de Industria y Comercio Internacional ayuda. La política movida por un interés especial no es un fenómeno nuevo. los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno estadounidense a adoptar el papel de “guardián”. por ejemplo.9 Los gerentes deben tomar en cuenta la existencia de los grupos de interés.

los gerentes progresistas consideran que la expresión les brinda la oportunidad de conocer las necesidades de los clientes y de saber qué cambios se están operando en el mercado. Un marco para entender el movimiento de los consumidores es el modelo de abandono. expresión y lealtad de Hirschmann. la expresión es una estrategia política diseñada para resarcir una queja. porque las dos afectan a muchísimas personas. los gerentes de la mayor parte de las organizaciones grandes saben que trabajan en una pecera. Además. SINDICATOS. DEFENSORES DE LOS CONSUMIDORES. Además. Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía.o expresar sus quejas. los ejecutivos que tratan regularmente con los medios. Con el propósito de mejorar su comunicación con el público. que saben de los costos de la intervención gubernamental. cuando definen la estrategia de la organización. la lealtad que ate al cliente a la organización determinará la opción que elija. han constituido sus propios grupos de defensores de los clientes (o grupos de usuarios) con el propósito de mejorar su relación con ellos. Los líderes de los consumidores. desde noticias generales. En la actualidad. MEDIOS. Por otra parte. Sobra decir que el abandono puede perjudicar a la organización. hacer negocios con otra parte. interno y externo. El movimiento moderno de consumidores data de principios de los años sesenta. Cabe señalar que la expresión puede ser constructiva. hoy. suelen preferir las negociaciones. en lugar de negativa. Algunas organizaciones capacitan a todos sus empleados. Además. Otras compañías. pues suprime la base de clientes sin dar a los gerentes tiempo para aplicar cambios. han constituido sofisticados departamentos de comercialización y relaciones públicas. los medios de comunicación de masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja. suelen contar con asesoría profesional que les ayuda a presentar su información y sus opiniones en forma clara y eficaz. Entre los grupos de interés especial más importantes están los defensores de los consumidores y los ambientalistas (que se analizan más adelante). la cobertura es más rápida gracias al uso de los satélites de comunicación. pasando por artículos editoriales. hasta investigaciones a fondo. Muchas empresas.presentes y futuros. para que éstos puedan responder debidamente en las situaciones que pudieran surgir.10 Los clientes insatisfechos pueden optar por abandonar –es decir. Sin embargo.a manejar la situación después de un accidente aéreo. Todos ellos usan diversos canales 15 . han aprendido a trabajar con defensores de los consumidores y escuchan sus sugerencias para mejorar la calidad y los servicios. Por ejemplo United Airlines tiene sesiones de capacitación regulares para enseñar a todos los empleados –desde los trabajadores de urgencias hasta los de relaciones con los medios. como AT&T. cuando el presidente Kennedy anunció una “Carta de Derechos del Consumidor” y Ralph Nader inició su cruzada contra el Corvair de General Motors. Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores de la organización. como Xerox. donde cada uno de sus actos puede estar sujeto al escrutinio de los medios. en ocasiones complementados por otros gerentes encargados específicamente de la contratación y las negociaciones. La interposición de demandas que requieren la intervención de un organismo regulatorio y el cabildeo con cuerpos de legisladores son ejemplos del ejercicio de la expresión.

Ahora. no es fácil alejarse de las relaciones tradicionales de confrontación. incluso bancos comerciales. Antes de que existieran los equipos de trabajo. en la ciudad de Kansas. Cuando la compañía acepta una idea. Además. reparto de utilidades y programas de reparto de ganancias. condiciones laborales. horarios. más productiva y más satisfactoria para sus trabajadores. eran “de falta de cooperación periódica”. 12 INSTITUCIONES FINANCIERAS. en lugar de hacerlo en encontrar soluciones viables para los problemas laborales. así como para reducir los gastos y generar más ingresos. los cuales buscan y sugieren ideas para mejorar la calidad y la productividad. el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para negociar salarios. por parte de la compañía. 11 RELACIÓN SINDICAL DE CALIDAD EN ARMCO Las relaciones sindicales se han convertido en un factor importante dentro del total de actividades de la empresa en pro de la calidad. Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras. puede socavar los esfuerzos en pro de la calidad. etcétera. Éste fue el último paso de un proceso en pro de la calidad que llevaba operando 10 años. Los gerentes ordenaban todos los programas y cambios de trabajo. La mentalidad del “nosotros contra ellos”. porque la calidad total implica que los trabajadores asuman otro grado de compromiso y participación en el éxito de la empresa. las relaciones laborales han registrado cambios impresionantes. Los equipos de trabajo representan un esfuerzo. que otorguen a los trabajadores un interés en la organización. en 1992. los empleados manejan los programas y los cambios de trabajo. Sin embargo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES para encontrar a los trabajadores con la capacidad y la experiencia que necesita la organización. 80 equipos han presentado casi 500 ideas para su revisión y las quejas han bajado 40 por ciento. Ahora. Armco ha podido cambiar la situación. los empleados se ofrecen para trabajar en equipos de siete miembros. que les suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Tanto las organizaciones 16 . que todavía existe en muchas empresas sindicalizadas. los empleados concentraban su atención en “ahora de qué forma me atacará la compañía”. Tanto el personal administrativo como los dirigentes sindicales se han profesionalizado. Sin embargo. Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados. los miembros obtienen reconocimiento y premios. por regla general. bancos de inversión y compañías de seguros. Con la creación de los equipos. los sindicatos piden acciones. los empleadores suelen aceptar el proceso de las negociaciones colectivas y cooperan con los sindicatos para mejorar las condiciones y la participación de los trabajadores. La violencia de los paros y las huelgas que caracterizó al sindicalismo de los primeros años ya no ocurre casi nunca. Los resultados son impresionantes: se ha realizado un ahorro de costos del orden de 4 millones de dólares gracias a las ideas de los equipos. la compañía aplicó su programa de “Equipos de trabajo”. Missouri. En decenios recientes. Con los equipos de trabajo. Se puede decir que las relaciones obrero-patronales en Armco Worldwide Grinding Systems. que les den mayor control de sus actos y su forma de trabajar. fomentando la discusión abierta y con las recompensas monetarias entregadas a los empleados por el ahorro que generan sus ideas. para permitir que todos sus empleados tengan voz para desarrollar ideas que harán que Armco resulte más rentable. así como programas para mejorar la calidad de la vida laboral.

claramente. Packard Bell y Apple. Dell. Asimismo. desde autos hasta cámaras. en esencia. la competencia que enfrentan las organizaciones de Estados Unidos ha aumentado. pero en la de 1980 se había convertido en señal de gran calidad. se abastecen de computadoras personales y portátiles terminadas en Taipei. Líneas aéreas como American. La figura 3-2 muestra la composición de los grupos de interés de McDonald’s. constituyen el componente de acción directa de su ambiente exterior. establecerlas y conservarlas suele ser responsabilidad conjunta del director de finanzas y del director de operaciones de la organización. las ventas de “hardware” de Taiwán sumaron 6.14 OTROS GRUPOS DE INTERÉS. eliminan la necesidad de viajar. están desempeñando un rol crítico tras bambalinas. claramente definida. United USAir y sus homólogas extranjeras compiten. en algunos casos. en la franja del noroeste. a efecto de satisfacer a los clientes en 13 forma excelente. ha sido inmenso. TWA. como Twinhead. debe aprovechar una de dos oportunidades: (1) debe conseguir más clientes. Por ejemplo. 17 . En años recientes. pues sustituyen a las reuniones personales y. First International Computer y Compal. a las agrupaciones de médicos. enfermeras y otros trabajadores del ramo de la salud y. incluso IBM. Toda organización tiene una composición específica de grupos de interés que. la competencia también surge de organizaciones que ofrecen productos o servicios sustitutos. En 1992. en calidad de diseñadores y fabricantes de computadoras personales y periféricos en todo el mundo. La organización. muchos de los cuales son comercializados. la etiqueta “Hecho en Japón” implicaba “basura” o “mala calidad”. Como las buenas relaciones de trabajo con las instituciones financieras son de importancia vital. Taiwán ha superado a Corea del Sur como el productor más grande del mundo de monitores de color. claro está. las líneas metropolitanas de Amtrak compiten con las líneas aéreas en el caso de los servicios de transporte entre ciudades. la organización debe analizar a la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia. las conferencias por video pueden competir con las líneas aéreas. sea abarcando una parte más grande del mercado. y existe competencia extranjera en casi todas las industrias “dominadas por Estados Unidos”. las emergentes compañías de Taiwán están abasteciendo a las gigantes de las computadoras en todo el mundo.6 mil millones de dólares. Muchos productos. Decenas de famosos fabricantes de computadoras. como las videocaseteras ni siquiera están fabricadas en Estados Unidos. El éxito de los productos japoneses. Sin embargo. COMPETIDORES. Los fabricantes taiwaneses de computadoras. Asimismo. para incrementar su participación en el mercado. con nombres de marcas más conocidas. Cada organización cuenta con infinidad de grupos de interés más. a los pacientes. un hospital tendrá que tomar en cuenta a la Asociación Americana de Hospitales. En cuestión de años. a la larga. En la década de 1950. en el mercado estadounidense del transporte aéreo. ya que ahora incluye a empresas extranjeras. sea encontrando la manera de aumentar el tamaño del mercado mismo. o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansión. Por ejemplo. es líder en el campo de ratones y teclados para computadoras.nuevas como las establecidas pueden depender de préstamos a corto plazo para financiar sus operaciones corrientes y de préstamos a largo plazo para construir instalaciones o adquirir equipo nuevo. Por ejemplo. En cualquiera de los dos casos.

La estrategia consistía en que un grupo adepto comprara dos acciones de General Motors. en términos estrictos. en cuanto a 15 cuestiones álgidas. cuando emprendió la “Campaña GM”. como se ha llamado. en parte debido a factores demográficos. las técnicas de grupo y los grupos de trabajo autoadministrados. los grupos de interés internos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma). habrá escasez de mano de obra en Estados Unidos. sí forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente individual. dentro del poco. La composición de la población trabajadora está cambiando en casi todas las organizaciones. en el rendimiento sobre su inversión y han dejado el manejo real de la organización en manos de sus gerentes. hasta ahora. está envejeciendo y la disminución de la tasa de natalidad significa que. Sin embargo. Sin embargo. Por otra parte. La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compañía ejerciendo su derecho a voto. ACCIONISTAS Y CONSEJOS DE DIRECTORES. Ralph Nader fue el primero en usar la técnica en 1969. ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito de imponer su voto. en las asambleas anuales de las empresas. también están cambiando las capacidades que se requieren de los empleados. La generación del “baby-boom”. Conforme las compañías tratan de experimentar con los programas de la calidad. en años recientes. requieren empleados con más estudios y más flexibles.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 3-2 Grupos de interés que componen McDonald’s Tenedores de bonos Accionistas Bancos Competidores Sindicatos obreros Empleados McDonald’s Proveedores Ambientalistas Gobierno Fondo para la defensa del ambiente Oficina de protección al ambiente Departamento de Agricultura Dirección de Salubridad y Seguridad en el Empleo Otros Club Sierra Gobiernos Estatales y Locales Restaurantes propiedad de la empresa Franquiciatarios Clientes Niños Ciudadanos de la Tercera Edad Otros GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS Aunque. con la intención de librar 18 . los accionistas sólo han estado interesados. primordialmente. EMPLEADOS.

así como la película de HBO del mismo nombre. De hecho. En fecha reciente. muchas veces. los clientes y otras empresas de la industria. alrededor del 40 por ciento de las acciones ordinarias de los negocios grandes. ejerciendo presión de los directivos para que produzcan buenos resultados a corto plazo.20 Estos grandes grupos de acciones están manejados por profesionales que pueden reforzar los resultados financieros. después del derrame de petróleo de Exxon Valdez. Es más. Exxon. dirigen y controlan la manera en que interactúan con sus intereses fundamentales. es más probable que las personas posean acciones por medio de inversiones en fondos mutualistas. con el propósito 18 de desalentar los intentos por adquirirlas. muchos de estos inversionistas institucionales fueron coadyuvantes para conseguir la renuncia de los directores generales de General Motors. derechos de mujeres y minorías. no solo tuvo que responder ante la comunidad en general. los defensores de los consumidores pueden tener contacto con la 19 . Ahora. Aunque las fusiones y las adquisiciones hostiles suelen estar motivadas por la necesidad legítima de reorganizar las manufacturas estadounidenses. el dominio directo de acciones a manos de personas físicas está disminuyendo. sino también ante sus propios accionistas. diseño de los productos para mayor seguridad y control de emisiones. haciendo una lista de los principales retos. están controladas por fondos de pensiones. REDES Y ALIANZAS Existe una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización. incluso la necesidad de transporte público. Por ejemplo. En la década de 1980. la cual fue reseñada en un libro muy vendido. muchos gerentes estaban a la defensiva. El marco de los grupos de interés plantea cuestiones que afectan a muchas organizaciones. perjudicaron la salud de sus organizaciones a largo plazo debido a su interés por mantener elevadas las utilidades y los precios de las acciones. que requería influir en grupos de interés fundamentales como el gobierno. Por ejemplo Bell Atlantic preparó un plan para ofrecer servicios de televisión por cable. aportaciones a planes de jubilación y participación en planes de pensiones de compañías y el estado. y de muchos medianos de Estados Unidos. ahora.una batalla de representantes respecto a temas de interés para la sociedad y la empresa. Un ejemplo connotado fue la adquisición de RJR Nabisco. Entre los motivos esgrimidos se habló de la incapacidad del director general para adaptarse al ambiente cambiante o para operar los cambios requeridos con la velocidad suficiente (el caso de Robert Stempel en General Motors) o su desacato de los lineamientos del consejo de directores. Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (Los bárbaros en la puerta: La caída de RJR Nabisco). se organizan. en ocasiones. Por ejemplo. 19 ALGUNOS GRUPOS DE INTERÉS MANIFIESTAN SU PREOCUPACIÓN. se justifican recortando operaciones y liquidando activos. la estrategia de comprar acciones para ganar el control de compañías completas sigue siendo una política común del mundo de los negocios.) Las organizaciones preparan planes. entrañan grandes erogaciones de capital que. (Sería interesante que usted trazara un esquema de su universidad o centro de trabajo. IBM y Kodak. es frecuente que los accionistas expresen su opinión en cuanto a las políticas y los actos de las empresas. 16 Aunque la Comisión de Valores y 17 Cambios establecida en 1983 dificultó la aplicación de esta táctica concreta. la banca. 21 CÓMO ADMINISTRAR LAS RELACIONES ENTRE MÚLTIPLES GRUPOS DE INTERÉS El marco de los grupos de interés es un método que sirve para entender e influir en el ambiente de acción directa.

grupos que defienden un punto concreto pueden unirse a los sindicatos obreros.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES organización.en el que existe la organización y al que. las fuerzas pueden dictar la formación de un grupo que. la tecnología moderna de las computadoras permite la adquisición. pero la administración es la responsable de la organización en general. En primer lugar. los empleados quieren salarios más altos y más beneficios. tienen acciones de la compañía y viven y crían a sus familias cerca de ella. mientras que las comunidades quieren parques y guarderías. En ocasiones. Un asunto particular puede unir a varios grupos de interés que apoyan o atacan la política de 25 la orgnización. a su vez. mientras que los clientes quieren que se aumente la inversión e investigación y desarrollo. en última instancia. Por ejemplo. los cambios de actitud ante el trabajo. responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses múltiples y equilibre posiciones contrapuestas. LAS RELACIONES ENTRE MUCHOS INTERESES. ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE Los componentes de acción indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. Por ejemplo. para garantizar la superviviencia de la organización. se convertirá en un grupo de interés. Por ejemplo. tanto a corto como a largo plazo. con el tiempo. tendrá que responder. pues cada uno de ellos quería que McDonald’s cambiara. Las relaciones entre diversos intereses son cosa frecuente. como se verá en la siguiente sección. un accionista que tiene una inversión en la compañía. sus empleados y un organismo regulador del gobierno. a los medios y a los legisladores para impedir la introducción de una nueva tecnología que podría costar empleos y contaminar el ambiente. los grupos de interés quizá tengan que equilibrar roles contrapuestos para determinar las medidas que quieren que tome la organización. usan sus productos. Por ejemplo. Las personas quizá tengan que equilibrar roles y valores contrapuestos cuando trabajan en una organización. estas alianzas sobreviven a los asuntos que las originan y siguen trabajando en relación con otros asuntos. el organismo regulador afectará tanto a la organización como a sus competidores. el crecimiento o la contracción de la economía. Así pues. En segundo. 27 En el caso de McDonald’s. la gerencia tuvo que sopesar la importancia relativa de los grupos de interés. los accionistas quieren mayor rendimiento. los elementos de acción indirecta crean el clima –los veloces cambios de la tecnología. ROLES MÚLTIPLES Una persona o un grupo pueden tener muchas relaciones dentro de una organización. debe conservar el equilibrio de las relaciones entre los grupos de interés clave. el almacenamiento. el miembro de un grupo de consumidores que exige normas de seguridad más estrictas para los productos infantiles o el miembro de un partido político con ideas declaradas en cuanto al libre comercio y el proteccionismo. el empleado de una compañía juguetera. Todos los empleados los tienen. Esto se aplica especialmente a los gerentes. también puede ser un padre que compra los productos de la compañía. la coordinación y la transferencia 20 26 . La administración. EL PAPEL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACIÓN La administración tiene sus propios intereses en la organización.

afroamericanos y de otras razas.representan más de la tercera parte de la población de Estados Unidos y conforme estas huestes han ido cumpliendo años.4 años. en años recientes. Los cambios en la demografía y el estilo de vida afectan la composición. como los de hispanos y negros. preocupadas por el uso indebido que se le puede dar a estos datos. Asimismo. el porcentaje subió de 37 a 42 por ciento. algunos segmentos de la población. VARIABLES SOCIALES Fahey y Narayanan dividen las variables sociales en tres categorías: la demografía. para conseguir que los bancos cambien. mientras que en el caso de las mujeres blancas. se convertiría en un grupo de interés para dicho banco. los estadounidenses están viviendo más años. y entraría a su ambiente de acción directa. Si este grupo organizara un boicot contra un banco específico. están creciendo a mucha más velocidad que otros. para 2010 la media de la expectativa de vida para los hombres será de 74. almacenar. blancos. La demografía. Las personas. del sexo masculino. De 1983 a 1993. el porcentaje de profesionales y gerentes. Si bien la población. podrían formar un grupo de presión. Además. la edad promedio de la población sigue en aumento. está creciendo con lentitud. 21 . en general. ¿Por qué tienen importancia estos cambios para los gerentes? En primer término. como hay relativamente adolescentes. las organizaciones reflexionan cada vez más sobre estos datos demográficos. o composición. la estructura de la edad ha registrado cambios enormes. porque afectan el tamaño de la oferta de mano de obra. la forma de vida y los valores sociales.6 en 1920. es decir. en la población económicamente activa disminuyó de 55 a 47 por ciento. hasta el año 2005 la mitad de las personas que entren a la fuerza de trabajo serán mujeres y más de una tercera 29 parte serán hispanos. en forma natural. Los valores sociales que están tras todos los demás cambios sociales. los bancos y otras empresas mercantiles usan esta tecnología para llevar. tecnológicos y económicos determinan las decisiones que toman las personas en su vida. voluntariamente. 28 económicos. de la población de Estados Unidos ha sufrido grandes cambios a partir de la Segunda Guerra Mundial. ubicación y expectativas de la oferta de mano de obra y la clientela de una organización. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos. procesar e intercambiar información sobre la situación crediticia de los posibles compradores. políticos. los restaurantes de comida rápida y otros patrones que tradicionalmente los habían empleado. a diferencia de apenas 53. el aumento de la edad promedio significa que los gerentes quizás enfrenten una escasez de trabajadores especializados en el futuro. Por ejemplo. políticos y tecnológicos. sus prácticas.de cantidades enormes de información sobre las personas. a pesar del aumento de la fertilidad que se registró cuando las personas del “baby boom” llegaron a edad de procrear. cuando la generación del “baby boom” empiece a jubilarse. De hecho. han tenido que dirigirse a jubilados y a mujeres con familia que quieren reingresar a la fuerza laboral ocupando empleos de medio tiempo. Es más. Por otra parte. la sociedad ha reflejado. el tamaño relativo de los diferentes grupos de edad. sus intereses y demandas. Las personas pertenecientes al “baby boom” –las nacidas entre 1946 y 1964. DEMOGRAFÍA. Fahey y Narayanan han agrupado estas interacciones complejas en cuatro factores generales que influyen en la organización y que deben ser considerados por sus gerentes: sociales. con un interés especial. La figura 3-3 muestra el envejecimiento de la población en términos de la cantidad de personas que cumplen 65 años o más.

Figura 3-3 El envejecimiento de la población: Porcentaje de la población con 65 años o mas. ahora hay observadores que la consideran un imperativo ético. como los sistemas de ayuda para los enfermos graves. lo más importante para los gerentes podría ser la manera en que los valores afectan la actitud ante las organizaciones y el trabajo mismo. Johnson & Johnson y Mobil. 25% 20% PORCENTAJE 15% 10% 5% 0% 1950 1960 1970 1980 1990 AÑO 2000 2010 2020 2030 2040 ESTILOS DE VIDA. ha sido la característica del estilo de vida de los estadounidenses. En decenios recientes. la participación de los empleados en las decisiones administrativas era considerada apenas un medio para mejorar el espíritu y la productividad de los trabajadores. Por ejemplo. Es cada vez menor la cantidad de familias estadounidenses compuestas por parejas casadas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En segundo. hoy hay muchos empleados que se encuentran en la “generación sandwich”. han establecido programas especiales para ayudar a sus empleados a manejar el cuidado de las personas mayores. 30 En tercero. los cambios de la composición de la población presentan problemas sociales que afectan a los gerentes. y han aumentado las expectativas económicas y sociales de consumidores. Sin embargo. Por ejemplo. VALORES SOCIALES. y no la estabilidad. muchas corporaciones grandes. Según Fahey y Narayanan. mientras que los hogares de adultos solteros y las familias de un solo progenitor son cada vez más abundantes. el cambio. han alterado la evaluación de los costos y los beneficios de la tecnología nueva. Por ejemplo. los cambios de los valores sociales han afectado el compromiso de los estadounidenses por la igualdad de oportunidades y la reglamentación de la industria. 32 22 . las familias “tradicionales” representan una proporción menguante de los hogares de Estados Unidos. mujeres y minorías. las formas de vida son “la manifestación 31 externa de las actitudes y los valores de las personas”. como puede verse con la influencia de la generación del “baby boom”. En años recientes. atrapados entre la exigencia de cuidar a sus hijos y la necesidad de ayudar a sus padres. En consecuencia. entre ellas IBM. la demografía da forma a los mercados de muchos productos.

los salarios.Claro está que los valores sociales varían de un país a otro. Cada uno de ellos es una variable económica. Alemania representa la mayor amenaza competitiva para Estados Unidos. Después de Japón. el empleo. Fuertes sindicatos participan en todos los niveles de actividad. se considera que los empleados son Soziale Partner o «socios de la sociedad”. la inversión. la mano de obra es más cara que en Estados Unidos y los periodos vacacionales son el triple de largos. salarios y productividad Tasa de inflación Cambios del (índice) de precios al consumo Cambios de (índice) de precios al productor Cambios del (índice) de precios de materias primas Ingreso promedio por hora 23 . Las organizaciones francesas. Los salarios. el producto. desde las plantas locales hasta las salas de consejo de la corporación. en sectores clave de las 33 manufacturas. En Alemania. suelen tener estructuras más rígidas que sus homólogas estadounidenses y japonesas. Los indicadores económicos más comunes miden el ingreso. Todos estos factores varían con el tiempo. Por ejemplo. esta tarea se ha ido complicando. donde los derechos de los trabajadores y los sindicatos están garantizados por ley. y menos de la tercera parte de su población. la productividad. Aun cuando cuenta con una mínima parte de los recursos que tiene este país. Como ahora los cambios de la economía son la norma. el ahorro. y los gerentes dedican mucho tiempo y recursos de sus organizaciones para pronosticar la economía y anticipar los cambios. los precios. los precios que cobran los proveedores y los competidores. y no la excepción. así como las políticas fiscales del gobierno afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios. donde muchos empleados trabajan en la misma empresa toda su vida. en Japón. como las condiciones del mercado en las que se venden. que funcionan en una sociedad donde las relaciones son un tanto más formales. los trabajadores de estratos bajos participan en las políticas y las decisiones con más libertad que los estadounidenses. produce productos competitivos en el plano internacional. Documento 3-2 Indicadores frecuentes de la economía Producto por hora por sector empresarial Mano de obra y empleo Cantidad de empleados por edad/sexo/tipo de trabajo Tasa de desempleo Actividades del gobierno Déficit/superávit federal Egresos por rubro Adquisición de bienes y productos por parte del gobierno Egresos estatales y locales Egresos del Departamento de la defensa Cambios de la oferta monetaria Transacciones internacionales Tipo de cambio de divisas Exportaciones por tipo Importaciones por tipo Balanza comercial Mercancías Bienes y servicios Inversiones en el extranjero Ingreso y producto nacionales Producto nacional bruto Ingreso personal Ingreso personal disponible Egreso personal para el consumo Ventas al menudeo Ahorro Ahorro personal Ahorro de la empresa Inversión Inversión de la industria Gasto para la inversión Pedidos de equipo nuevo Inversión en inventarios Inicio de viviendas Precios. Incluso. las actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un país (véase documento 3-2). VARIABLES ECONÓMICAS Es evidente que la situación y las tendencias generales de la economía son críticas para el éxito de la organización.

así como una empresa en participación con Smith KIine. genéticamente mejorados. el verdadero punto focal de este campo que crece a gran velocidad es la batalla entre Japón y Estados Unidos por el predominio en la investigación y el desarrollo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES VARIABLES POLÍTICAS ¿Adoptará un organismo gubernamental una posición estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que está tratando? ¿Se aplicarán con rigidez las leyes contra monopolios o se ignorarán? ¿Inhibirá el gobierno la libertad de acción de la gerencia o la alentará? Este tipo de interrogantes hablan de variables políticas y sus respuestas dependen.. una empresa en riesgo compartido con los laboratorios Abbott y alianzas con Alemania Occidental. ya representa una industria de muchos millones de dólares. de los datos generados 24 . Chugai compró Gen-Probe. El grado de tecnología de una sociedad o una industria específica determina. por ejemplo la física. de la esencia del proceso político y del clima político presente. VARIABLES TECNOLÓGICAS Las variables tecnológicas incluyen los adelantos de las ciencias básicas. financia investigaciones en la universidad de Harvard. Sin embargo. 34 CÓMO ADMINISTRAR EL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA Los gerentes monitorean el entorno de acción indirecta para encontrar señales oportunas de los cambios que afectarán las actividades de su organización más adelante. procesos y materiales. los productos y servicios que se producirán. Por ejemplo. La información sobre el entorno de acción indirecta surge de muchas fuentes: de la cadena de rumores de la industria. registra una tendencia a la baja. El proceso político entraña la competencia entre diferentes grupos de interés. que contribuyen con el financiamiento de investigaciones básicas realizadas en otros países. al mismo tiempo que liberan sus recursos para perfeccionar productos que tienen la posibilidad de dominar los mercados de todo el mundo. así como los nuevos progresos en productos. Fujisawa adquirió LyphoMed. en gran medida. en gran medida. nacieron grupos que produjeron un impacto directo en los productos y servicios de McDonald’s. Takeda. Inc. por 110 millones de dólares y tiene intereses en Genetics Institute. Francia e Italia. en lugar de esperar a que las ventas caigan.. Aunque apenas se están empezando a encontrar las aplicaciones de esta nueva tecnología. Inc. y en British Bio-technology. El horizonte de la biotecnología guarda cambios importantes y las corporaciones japonesas están montando un fuerte desafío nuevo para el dominio estadounidense en el campo de los productos biotecnológicos. aumentando con ello sus investigaciones. cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas. con productos que van desde la cría de animales y el cultivo de gramíneas. Las compañías japonesas. tienen acceso a avances de la tecnología fuera del país. hasta los tratamientos para el cáncer y los plásticos biodegradables. el equipo que se usará y la forma en que se manejarán las operaciones. Por ejemplo. un gerente atento reducirá la producción de artículos de lujo cuando detecte que el gasto para consumo en general. Por ejemplo. de administradores de otras organizaciones. del debate político general sobre el ambiente.

Otro grupo que está emergiendo y que tendrá un profundo impacto en los cambios es el de los adolescentes. sino también de la percepción del público. los yucas gastan más en bienes de consumo como ropa. Conforme aumente el poder de compra y la influencia de los adolescentes. políticas y tecnológicas y así preparar planes alternativos para el futuro. En 1992. los negocios que quieren atraer a clientes ricos tienen que vigilar a los llamados yucas. muchas organizaciones están dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daños ambientales que se hayan producido. Los gerentes están enfrentándose cada vez más a una serie de interrogantes sobre el ambiente. LOS AMBIENTES NATURALES En años recientes. realicen sus 35 actividades en los próximos años. A continuación. muchos estadounidenses se consideran preocupados por el ambiente.08 millones. autos y aparatos electrónicos de consumo.000 habitantes y llegó a 24. la población adolescente aumentará casi al doble de velocidad que la población general. Por ejemplo. Esta concentración en las cuestiones ambientales está teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones. Esto coloca a los adolescentes en la cresta de la ola demográfica que inundará a Estados Unidos durante los próximos 20 años. de los informes y las estadísticas del gobierno.por las actividades de la organización. acabando con una disminución que había durado 15 años. El Sierra Club. desde ropa hasta autos y refrescos. A diferencia de otros grupos étnicos que han pretendido entremezclarse con la cultura de Estados Unidos. para encontrar la mejor calidad y conservar una participación activa en las bases de la cultura cubana. Ahora. pueden anticipar los cambios de las variables sociales. la cantidad de adolescentes ha empezado a aumentar otra vez. cambiará la forma en que los comercializadores de todo. de los servicios de bancos de datos cumputarizados y muchos más. El ritmo de crecimiento se está acelerando debido a los hijos de los miembros del baby boom y a la llegada de más inmigrantes. la preocupación por los daños al ambiente ha adquirido gran importancia. una 25 . económicas. de las publicaciones generales sobre finanzas y empresas. Como los jóvenes cubanoamericanos suelen vivir con sus padres mientras no se casan. Los gerentes. En el caso de McDonald’s. jóvenes cubanoamericanos con movilidad ascendente. que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos. en inglés y en español. el gerente puede mandar a que se realicen más investigaciones para aclarar los avances que podrían ser importantes. transformando su cultura y economía. Los indicios. En los próximos 10 años. la población de Estados Unidos de entre 13 y 19 años aumentó 70. Si bien la sociedad se ha dirigido a la generación del «baby boom». los pronósticos. el debate en torno a la caja es un magnífico ejemplo. No es así. ¿Cuáles son los renglones básicos de preocupación? ¿Qué tan lejos pueden (o deben) llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la Tierra? ¿Quién debe cargar con los costos? SURGIMIENTO DEL MOVIMIENTO AMBIENTALISTA En Estados Unidos se suele pensar que el movimiento ambientalista es un fenómeno reciente 36 que se deriva de los activistas sociales de los años sesenta. de las publicaciones especializadas. las estadísticas y los chismes pueden alertar al gerente de que existe una tendencia que se debe vigilar. Asimismo ha creado oportunidades: hoy. usando técnicas estadísticas para los pronósticos. los yucas recurren a publicaciones y medios.

basándose en las ideas de John Muir y otros. su desarrollo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES conocida organización activista. Estos permisos fijaban un tope máximo para el total de contaminantes. en los años setenta. ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE La letanía de problemas ambientales es larguísima. Como respuesta a la presión del público. Este avión se convirtió en símbolo del movimiento ambientalista y reunió a muchos grupos distintos para detener. y constituyeron la Oficina para la Protección del Ambiente (EPA. de lo contrario. y si una compañía podía limpiar su planta y producir menos polución. The Silent Spring (La primavera silenciosa). trataba de ofrecer incentivos a las empresas para que limpiaran su numerito. se formó en 1896 y dio origen a infinidad de grupos preocupados por la conservación del suelo y los recursos naturales. CONTAMINACIÓN. criticado enormemente por algunos ambientalistas. La contaminación adquiere muchas formas. al establecer una cantidad fija para el total de contaminantes que se podían liberar. Este sistema. retenciones o demandas. el gobierno de Estados Unidos estaba dirigiendo un esfuerzo realizado por la industria para desarrollar un avión supersónico de transporte (SST). entonces podía vender el «derecho de contaminar» a otras compañías. Este libro llamó la atención sobre la relación entre la tecnología. los ambientalistas adquirieron peso político. Los conservacionistas. argumentaban que debían tratar de controlar las consecuencias negativas de los humanos y las tecnologías humanas para la Tierra. En Estados Unidos. Se constituyó el Partido Verde y sus miembros fueron elegidos como representantes ante una serie de parlamentos europeos. En el resto del mundo desarrollado. que volara al triple que la velocidad del sonido y usara la tecnología más moderna. el movimiento ambientalista creció considerablemente. que argumentaba que el uso constante de plaguicidas y productos químicos tóxicos era perjudicial para la Tierra y para los humanos que vivían de ella. se fijaron normas y las empresas tenían que cumplir con los nuevos reglamentos ambientales o. la basura y otros problemas. la oficina no tardó en tomar medidas que afectaron a casi todas las organizaciones grandes de Estados Unidos. el presidente Richard Nixon y el Congreso aprobaron la Ley para el Aire Puro. En los años ochenta. Los años sesenta sí renovaron el grado de importancia del movimiento ambientalista. Rachel Carson publicó un libro en 1960. Se trató de una de las pocas ocasiones en la historia de Estados Unidos en que el desarrollo tecnológico se detenía o demoraba porque producía daños al ambiente. por sus siglas en inglés). sujetarse a multas. 37 Existen sustancias peligrosas como los PCB (policlorinado bifenil) que se usan como líquidos de enfriamiento en 26 . Las organizaciones -y las personascontribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solución. Se crearon reglas. También hacia finales de los años sesenta y principios de los setenta. de hecho. pretendió garantizar que las compañías contaminaran lo menos posible. el gobierno buscó soluciones de libre mercado para la contaminación. Aunque los objetivos iniciales de la EPA fueron la industria siderúrgica y la automovilística. la ciencia y la interacción humana con el mundo natural. y el gobierno. la Ley para las Aguas Limpias. Una solución de mercado que se intentó en Estados Unidos fue la de otorgar permisos para contaminar.

subsidiaria de Union Pacific. Hasta ahora.. el más grande del país. donde el lema podría ser SEMP -sí será en mi patio.transformadores de energía eléctrica. En 1988. Los plaguicidas se acumulan en el ambiente con el tiempo. tres empresas privadas especializadas en el manejo de basura crearon unos 500 empleos nuevos. Utah. AGOTAMIENTO DEL OZONO. La lluvia ácida es una forma de contaminación del aire que daña los suelos. a no ser que se abatan las tendencias presentes. y se debe deshacer en incineradores. Los desechos peligrosos como los residuos nucleares y los productos químicos tóxicos son productos derivados de la industria y el gobierno y se deben guardar con seguridad.000 habitantes. es prácticamente un desierto. Al efecto. como los residuos de pintura y la tierra contaminada con PCB. con lo que se dificultó la posibilidad de deshacerse de estos productos residuales de la industria y el consumo. terminó la construcción. cuando se trata de deshacerse de residuos sólidos y peligrosos. el condado destinó un distrito de 100 millas cuadradas para residuos peligrosos. los habitantes no han tenido ningún indicio de que la contaminación los afecte. con el propósito de aprovechar la oportunidad para crear empleos y producir ingresos para sus 28. los condados y los estados. atrapan el calor en la atmósfera. Cuando los clorofluorocarbonos (CFC) son liberados a la atmósfera y se descomponen. ligado a los desechos de residuos peligrosos. Los solventes de cloro son una preocupación enorme porque contaminan el agua potable. liberan moléculas de cloro. United States Pollution Control Inc. Ahí. La recaudación por impuestos locales sobre bienes raíces subió. han adoptado el lema de NEMP -no será en mi patio-. la mayor parte de las ciudades. CÓMO OBTENER UTILIDADES ‘EN MI PATIO’ En decenios recientes. El plomo de las tuberías y el asbesto que se usaban en la construcción son tóxicos. traídas de todo el país. al parecer. el condado decidió ir en contra de la corriente que se negaba a recibir residuos sólidos y peligrosos. que destruyen a las moléculas de 27 . Los residuos sólidos están compuestos por todo aquel material de desecho o basura que no es líquido ni gaseoso. el agua y la vegetación en ciertas zonas. en rellenos sanitarios o descartar de alguna otra manera.5°C para el 39 siglo entrante. el condado obtuvo casi el 20 por ciento de sus ingresos por concepto de las cuotas de mitigación. en espera de ser desechado del todo. en el condado. El condado. Debemos preocuparnos por los cambios del clima producidos por los humanos. emitidos por la quema de combustibles derivados del carbón como la gasolina. CAMBIOS DEL CLIMA. más o menos del tamaño de Connecticut. Un leve aumento de varios grados en la temperatura promedio bastaría para desatar cambios importantísimos en el clima. Algunos científicos han sugerido que el calentamiento del mundo representa una gran amenaza para la vida como la conocemos ahora. En Tooele se encuentra un depósito del Ejército que almacena casi la mitad del gas nervioso de Estados Unidos. y algunos científicos pronostican un aumento de la temperatura promedio del mundo de entre 1. En 1993. En 1992. Los gases que producen el efecto de invernadero. Una excepción es el caso del condado de Tooele. de un incinerador comercial de 150 millones de dólares. a no ser por los beneficios del empleo y la 38 recaudación fiscal.5°C y 4. en gran parte debido a la “cuota especial de mitigación” que las empresas pagan al condado para compensarle por el estigma de su fama de “sucio”. El condado también acepta desechos nucleares. El incinerador quema sustancias. como el calentamiento del globo terráqueo.

Europa Oriental y los países de la ex Unión Soviética. como Asia. incluye a América Latina. los gerentes de hoy no se deben limitar a los hechos científicos. entonces la organización no podrá obtener suficientes utilidades para continuar con sus actividades durante mucho tiempo. descubren que las tasas elevadas de expansión industrial y de crecimiento económico están afectando la calidad del ambiente. Por último. aunque usted debe estar consciente de que muchas personas están inventando otras formulaciones mientras escribimos este libro. existe mayor demanda para las tecnologías y las técnicas estadounidenses para atacar y resolver problemas ambientales en el Pacífico y Asia. para responder con eficacia a la crisis del ambiente. Deben reconsiderar su organización. OTROS PROBLEMAS MUNDIALES. Este razonamiento del «costo-beneficio» ha imperado en el mundo de los negocios desde su inicio. Si el costo por producir el producto es superior al precio que los clientes están dispuestos a pagar. como concluyó McDonald’s. dos hechos sí están claros. sumará 590 mil millones de dólares para el año 2000. servicios y tecnologías «verdes» está creciendo a gran velocidad. el ambiente está convirtiéndose en uno de los temas más atractivos de los años noventa para los negocios. cabe señalar que a escala mundial. con una tasa de crecimiento de 6. El mercado de exportación para bienes. Por tanto. en todo el mundo. en algunos países. 28 . no hemos vivido de una manera amigable con el ambiente y seguir por el mismo camino puede tener consecuencias devastadoras. el aumento de la población y la escasez de alimentos. la población y la seguridad de los alimentos. se analizarán dos esquemas. entonces la perjudicial radiación de los rayos ultravioleta conducirá al aumento de los cánceres de la piel. porque la vida nómada de los somalíes ya no es posible debido a la devastación de la vegetación.7 por ciento al año. debemos preocuparnos por los grandes problemas del mundo. Si los beneficios para las personas dispuestas a pagar son superiores a los costos. Las organizaciones toman materias primas y producen productos y servicios. Se ha estimado que el gasto para la protección ambiental. Además. El agotamiento del ozono llevó a un acuerdo internacional para limitar la producción de CFC y. En primer lugar. En todo el mundo se están adoptando normas regulatorias más estrictas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ozono. 40 MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL Dadas las muchas consecuencias del ambiente en las organizaciones. Algunos han dicho que la reciente debacle de Somalia es una crisis del ambiente. a prohibirlos completamente. lo que produce un desgaste de la capa de ozono que cubre a la Tierra. Las organizaciones se sostienen creando un valor superior a los costos de los insumos. existe otro estudio científico que llega a la conclusión de que los problemas ambientales no son graves. El tema se vuelve confuso porque por cada pronóstico científico «sombrío y condenatorio». conforme zonas en desarrollo. En segundo. Asia. como la biodiversidad. en el supuesto de que exista la crisis. se necesita un marco de referencia para evaluar los actos que responden a las preocupaciones ambientalistas. Aunque la ciencia no sea clara. sino que deben tomar en cuenta la percepción del público. la cantidad de agua. El mercado para las exportaciones ambientalistas de Estados Unidos. en tal caso la organización creará un superávit y podrá seguir produciendo bienes y servicios. En este capítulo. Si la capa protectora de ozono se adelgaza demasiado. Los gerentes deben decidir cómo actuar antes de contar con toda la información científica. MARCO DEL COSTO-BENEFICIO. de pies a cabeza.

efectos mucho más adversos. el proceso de vida mismo se puede ver amenazado. MARCO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE. encargado de encontrar la manera de que las empresas adoptaran 42 el desarrollo sostenible como procedimiento normal de sus operaciones. En el caso de algunos problemas ambientales locales o específicos de un lugar. En 1990.El modelo del costo-beneficio ha sido la forma dominante para concebir soluciones ambientales durante 30 años. cuando menos. El desarrollo sostenible nos diría que si se siguen produciendo CFC. mayor cantidad de cánceres de piel y. Como hemos ignorado el ambiente natural durante tanto tiempo. pensemos en el ejemplo de los CFC y la destrucción de la capa de ozono. pero el aplicarlo en forma global no funciona muy bien. entonces cabe decir que los costos son superiores a los beneficios. ahora es difícil añadir. El desarrollo económico que destruye recursos como los bosques de añejo crecimiento o los bosques tropicales. de las Naciones Unidas. Por ejemplo. el razonamiento nos puede servir para llegar a soluciones que tengan sentido. que prohibía la producción de CFC después de una fecha determinada. encabezó la formación de un Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible. Por el contrario. geografías y entidades políticas como los gobiernos nacionales. El concepto del desarrollo sostenible ha sido fuente de preocupación desde hace mucho tiempo y el Informe de la Comisión Bruntland ya tocaba el tema ante las Naciones Unidas. pues si el desarrollo continúa como hasta ahora. «los costos ambientales» a las ecuaciones normales de los negocios. ¿en qué beneficia a nuestros hijos que no se destruya la capa de ozono? Este beneficio es difícil de medir. si se pueden producir refrigeradores buenos sin CFC. sobre todo con la mentalidad de quienes regulan el ambiente. si los costos de una regla ambiental concreta son superiores a los beneficios percibidos. con el objeto de preservar el ambiente. En pocas palabras. Por ejemplo. entonces el beneficio -no contribuir al agotamiento de la capa de ozono. Secretario General de la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo. Maurice Strong. no es sostenible. Una serie de estudiosos ha ido más allá de la idea del costo-beneficio y ha tomado en cuenta que muchos costos y beneficios ambientales se presentan después de transcurrido un plazo muy largo. requiriendo una forma totalmente nueva de alentar el desarrollo económico. si estos productos nuevos no funcionan igual de bien que los viejos o si resultan prohibitivamente caros. sin más. por un precio no muy superior al anterior. entonces la regla no se debe aplicar. Todavía no alcanzamos a entender bien los costos y beneficios. si los beneficios de la reglamentación ambiental propuesta son superiores a sus costos. Sin embargo. pues la destrucción del ozono producirá. en tal caso el reglamento se debe aplicar. 29 . el desarrollo sostenible requiere que se coordinen los actos de todas las empresas.es superior al aumento del costo. por lo que han empezado a desarrollar un marco nuevo a partir del concepto del desarrollo sostenible. El problema del razonamiento del costo-beneficio es que no todos los costos y beneficios se pueden cuantificar con facilidad. a largo plazo. de la acción o la falta de acción respecto al ambiente. Se definió como un desarrollo que “satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad para satisfacer las necesidades de las generaciones 41 futuras”. entonces «habremos comprometido la capacidad de las generaciones futuras».43 Por tanto. De nueva cuenta. La lógica de este marco es muy simple: las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener durante un plazo muy largo o se renueven en forma automática. posiblemente. para adoptar un acuerdo similar al Protocolo de Montreal.

Michael Porter. si una organización puede inventar una tecnología o proceso para que resulte más eficiente y cumpla con las normas ambientales. usted ha pensado en reciclar. En marzo de 1993. en el año pasado.000 comunidades de 79 países tomaron parte en una limpieza que duró tres días y sirvió para que las personas peinaran parques.000 toneladas de basura.000 australianos reunieron 25.500 toneladas de basura en más de 5. cuando menos. Kiernan encontró vidrios rotos en las playas donde nadaba y decidió hacer algo al respecto. Cuando volvió a su hogar en Sydney. Antes de partir. Por ejemplo. caminos y calles de ciudades. 40. Las organizaciones pueden adoptar la postura de obedecer todas las leyes. una decisión de compra. en lugar de tirarla por la borda. cuando menos. playas. Hoy. En septiembre de 1993.000 riachuelos. en la que el ambiente natural fue un factor de la misma. Más de 7. En un día determinado. Los ciudadanos con esta mentalidad ecológica estaban en Filipinas. Costa Rica. Esta postura significa que la organización tratará de aplicar las leyes para su provecho. voluntariamente y sin cometer infracciones. como se suele hacer para deshacerse de la basura en alta mar.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Sin embargo. en 1987. Durante su viaje. a los «Días para limpiar Australia”. ha sugerido que los países que cuentan con reglamentos ambientales estrictos producen empresas más competitivas en el contexto mundial.44 LAS ORGANIZACIONES SE VUELVEN VERDES Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones particulares es averiguar cuánto le preocupa el ambiente natural a los grupos de interés que las componen. se unieron y convocaron al “Día para limpiar la bahía de Sidney”. Encantados con su éxito. UN MOVIMIENTO PARA LIMPIAR EL MUNDO En Australia se inició un movimiento para alentar a las personas a reunirse en equipos para limpiar el mundo. Aunque estos proyectos han recibido cierto apoyo de algunas empresas.45 1.000 ciudadanos recogieron 5. Kiernan vio mucha basura de plásticos flotando en el mar. estos dos hombres propusieron un esfuerzo para limpiar el mundo. la conciencia ambiental está en su punto más alto. México. asesor en relaciones públicas. Las organizaciones pueden adoptar. Malasia y Burkina Faso. Lo inició lan Kiernan. en enero de 1990. se debe desarrollar más. reglas y reglamentos sobre el ambiente. dueño de yates y representante de su país. Nepal. los dos hombres extendieron sus esfuerzos y convocaron. Sin duda. para que el desarrollo sostenible represente una nueva manera de concebir los actos de las organizaciones particulares. en tal caso tendrá una ventaja. sujeto a los conceptos del ambiente de las organizaciones que se presentan en este capítulo. los cuales pueden estar en otros países con reglamentos más laxos. parte de su basura y ha tomado. Kiernan y un amigo. en la competencia BOC. cuatro posiciones para ser más sensibles ante el ambiente. La postura legal. Así pues. una carrera de yates que circunnavegaron el mundo. parques y cruces de caminos a lo largo y ancho del continente. La organización puede pensar que el problema de la sostenibilidad corresponde al gobierno y que ninguna empresa particular debe sufragar los costos de un desarrollo sostenible que no siguen sus competidores. De hecho. Se estima que llegaron a participar unos 30 millones de personas. los competidores habían convenido que conservarían su basura en los yates. cuando menos. profesor de Harvard. La 30 . Kiernan alberga la esperanza de que el éxito de la primera limpieza del mundo atraiga a más compañías. 400. aplicar el concepto del desarrollo sostenible a las empresas particulares no es tan fácil.

que protegen los bosques tropicales gracias a aportaciones sacadas de las ventas de su popular helado «rainforest crunch». Dupont. Prestar atención a los materiales reciclables para los empaques de productos de consumo. con el objeto de ofrecerles una manera de ganarse la vida. Que no debemos explotar los recursos de la Tierra para provecho propio y. en parte para cambiar la imagen que tiene Dupont de ser muy contaminante. Esta postura va un paso más allá que la del mercado. pero han tenido que hacer otras inversiones en equipo para usar papel reciclado. The Body Shop levanta un enorme negocio detallista basado en las preferencias de los consumidores por el ambiente. con la intención de detener los daños que podrían ocasionar quemando carbón. basada en una serie de ideas conocidas como «ecología profunda». los ingenieros de la planta se pusieron a reinventar sus procesos para que cumpliera con los requisitos. Los helados de Ben and Jerry’s promueven.razón es sencilla: estas empresas deben ser innovadoras para encontrar la manera de cumplir con las leyes estrictas. de hecho. sin lugar a dudas. Por otra parte. En algunos mercados. las políticas de muchos grupos de interés van de la mano. director general ejecutivo de Dupont. Algunos clientes industriales de los fabricantes requieren que los productos y los procesos de producción de éstos cumplan con ciertas normas ambientales. Una serie de compañías de servicios públicos ha aportado contribuciones a programas para salvar los bosques tropicales. Como se verá en el capítulo 7. educar a los empleados en cuanto a cuestiones ambientales y atraer a inversionistas que quieran invertir en compañías verdes son algunos ejemplos de la postura de los grupos de interés. Esta posición. Las nueces del helado son adquiridas a las tribus de los bosques tropicales. es muy difícil de imaginar en el estado actual de la conciencia ambiental. que debe responderle a los clientes que quieren reciclar y participar en 31 . Que no debemos tratar a los animales con crueldad ni usarlos para experimentos carentes de importancia. 3. ha tratado de que Dupont sea más sensible a la preocupación de los grupos de interés por el ambiente y ha adoptado la política de «contaminar lo menos posible». Al parecer. al mismo tiempo que continúan siendo competitivas ante las empresas que no están sujetas a tales normas. pues incluye responder ante muchos grupos de interés por cuanto a cuestiones ambientales se refiere. en lugar de usar pulpa nueva de los bosques. Cuando Woolard les preguntó cuánto dinero tendría que invertir Dupont en las nuevas tecnologías y procesos. de Arne Naess. se ahorraría dinero. Quizá los mejores ejemplos sean compañías como Ben and Jerry’s y The Body Shop. como las pruebas de cosmetología. sin tener que cortar árboles. y que debemos vivir de forma que respete y sustente a la Tierra. La postura de los grupos de interés. Las organizaciones pueden adoptar una postura con la que respondan a las preferencias ambientales de sus clientes. los clientes quieren productos que se puedan reciclar sin problema o que estén hechos de papel reciclado. La postura del verde oscuro. Anita Roddick cree.46 4. Edgar Woolard. 2. que no debemos hacerlo de manera no renovable y no sostenible. Algunas organizaciones están empezando a tratar de adoptar valores ambientales que nos dicen que debemos vivir en forma más armónica con la Tierra. desde hace mucho. el ingeniero contestó que si hacían las cosas de la manera propuesta. La postura del mercado. el filósofo escandinavo. Muchas empresas han invertido en plantas y equipo viejo. La industria de la pulpa y del papel ha sufrido un cambio drástico con la creciente propensión a usar papel reciclado. decididamente. Cuando anunció que se cerraría la planta que no cumpliera con los requisitos de contaminación impuestos por la empresa.

Aunque no está claro cómo administrar organizaciones fundamentadas en principios verde oscuro. los gerentes de hoy están sujetos a presiones y fuerzas externas sin precedente. en 1993. toda una serie de compañías están respondiendo al desafío con ideas innovadoras. A resultas de esto. Se ha estimado 47 que en promedio el problema cuesta 6. Hoy los gerentes deben reinterpretar todo lo que hacen en respuesta a las señales del ambiente externo que las nuevas relaciones y el nuevo horizonte del tiempo han llegado a ser esenciales para un liderazgo fuerte en las organizaciones. en la medida de lo posible. y el mensaje se está difundiendo. Muchos grupos de interés activistas. El acoso sexual le puede costar a las corporaciones muchos miles de millones de dólares al año debido a demandas. El aumento de preocupación por el ambiente natural significa que existen nuevas relaciones humanas que deben pasar a formar parte de la ecuación de las organizaciones. como bien ilustra el caso que termina este capítulo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES el desarrollo económico sustentable en el mundo en vías de desarrollo. desde consumidores hasta ambientalistas y grupos de interés especial. desde recursos legales hasta protestas civiles. Para que The Body Shop pueda vivir de acuerdo con estos principios del verde oscuro. McDonald’s ha captado el mensaje. para lograr que las organizaciones presten atención a los daños que podrían estar provocando en el ambiente. sigue existiendo la tendencia a centrarse en el funcionamiento interno de una organización. De nueva cuenta surgen nuestros viejos amigos. el tiempo y las relaciones. El reto está claro. entre ellos las acciones legales de sus empleados. 33 por ciento ha sido demandada. muchas compañías han adoptado otras políticas o empezado a aplicar programas de capacitación que responden a estos hechos externos. moral baja y ausentismo. cuando menos una vez. Algunas investigaciones arrojan que 90 por ciento de las 500 compañías de Fortune ha enfrentado quejas por acoso sexual. Empero. Sin duda. están enviando señales a los gerentes de que se han ignorado ciertas relaciones o de que se requiere un marco de tiempo diferente. 32 . nominada para dirigir el Tribunal Superior. Roddick anunció que se realizarán auditorías de energía en cada una de sus tiendas y también que se construirán granjas eólicas que reemplacen la energía que usa The Body Shop. los grupos ambientalistas de presión han enviado la señal de que recurrirán a cualquier medio a su alcance. Forklift Systems. y la sentencia del Tribunal Superior. Los gerentes que no respondan tendrán que enfrentar una serie de desafíos. sobre los «ambientes hostiles» para los empleados en el centro de trabajo. y que el cambio de la idea del costo-beneficio por el concepto del desarrollo sostenible significa que el marco de tiempo ha cambiado por uno más inmediato. en años recientes. varios hechos externos han avisado a los gerentes que la relación entre los sexos está cambiando y que el horizonte de tiempo para el cambio es breve: las audiencias para la confirmación de Clarence Thomas. en el caso de Harris v. Por ejemplo. CÓMO ADMINISTRAR LOS ENTORNOS ORGANIZACIONAL Y NATURAL Conforme ha visto en este capítulo. ignorando la importancia de los nuevos intereses o las nuevas tendencias del ambiente externo.7 millones de dólares al año a una empresa grande. rotación de personal. cuyo propósito es respetar y preservar la Tierra. el escándalo de Tailhook en la Marina. como «los árboles enclavijados». productividad perdida. Por otra parte. y alrededor de 25 por ciento ha sido demandada varias veces.

Este rediseño de las estructuras económicas básicas tendría grandes alcances. EN REALIDAD. y representan 49 un medio que nos lleva a reconsiderar nuestros anhelos y necesidades. The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability (La Ecología del Comercio: Declaración de Sostenibilidad). En Estados Unidos. Sin embargo. pero que esto resulta imposible con nuestro actual pensamiento económico. ¿hasta dónde deben llegar las empresas? Después de todo. Hawken es de la opinión que los negocios pueden sacar lo mejor de la gente. SALVAR A LA TIERRA? Uno de los temas de este capítulo ha sido que las organizaciones pueden adoptar una posición que contribuya a proteger y a limpiar el ambiente. contribuyen a destruir el ambiente. La gente y las empresas tendrían motivos para usar otras formas de transporte con el propósito de evitar estos impuestos y. sugiere que las empresas no tienen otra alternativa.. -El chiste de rediseñar la economía -dice Hawken. la mayor parte de los impuestos. los métodos de producción. por decir lo menos. En muchas ocasiones. En su vendido libro. quien piensa que los impuestos verdes pueden servir para crear una sociedad mejor-. Paul Hawken no es un teórico más. Hawken nos pide que imaginemos los resultados que se obtendrían con impuestos muy elevados sobre la gasolina. producto o servicio. constantemente. Hawken además piensa que si se gravaran los metales pesados se acabaría con la minería. Hawken es de la opinión que los actos comerciales diarios deben servir para preservar el ambiente. De hecho. empresario y autor. llevando a la obtención de estos metales a partir de las aguas residuales de las industrias actuales. al hacerlo. los actos que pretenden servir para proteger a la Tierra acaban perjudicándola y. es preciso que los negocios se conciban de otra manera. la degradación del ambiente y el consumo de energéticos no renovables. cifra equivalente a la mitad del total de impuestos sobre la renta que se paga en la actualidad. que se obtiene en la actualidad de los “buenos” y “malos”. presupone que los humanos son inmensamente adaptables y creativos. distribución y consumo. y que la cultura económica actual guarda gran potencial y buenos propósitos que no han sido explotados y están reprimidos e inactivos.está en ir cambiando. ¿Es posible ser rentable y adoptar un enfoque como la del desarrollo sostenible? Paul Hawken. un negocio debe ser rentable para poder sobrevivir.¿PUEDEN LOS NEGOCIOS. Ha aplicado sus ideas para constituir varios negocios que pretenden ayudar a proteger y conservar el ambiente. se presentan muchos incentivos para revisar y mejorar. según Hawken. argumenta que todo acto del comercio. de dos dólares por galón. por no decir que todos. este impuesto sumaría 220 mil millones de dólares. Como los impuestos verdes quedan incorporados al precio que paga la empresa o el cliente por un recurso. Compañías como McDonald’s ya han iniciado el proceso. se crearía más valor y se evitaría la contaminación producto del uso de combustibles derivados del carbón. pasando de los impuestos sobre la renta e impuestos a la nómina a los impuestos por la contaminación. por decir algo.. Hawken propone una serie de «cuotas verdes” que sustituirían a todos los impuestos que existen en la actualidad. 50 33 . de manera incremental. todo trato o 48 transacción mercantiles. -La idea de los impuestos verdes -dice Hawken.

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106-119. James (1996) Administración México: Prentice Hall. hoy Stoner.Ética y responsabilidad social. . pp.

Es preciso que introduzcamos creatividad en nuestra comunidad. quienes ignoren las cuestiones éticas estarán expuestos a padecer problemas a largo plazo. que entraña entregas de equipo a las escuelas. pp. México: Prentice Hall. · Campbell Soup Company ha patrocinado. por ejemplo Hole in the Wall Gang. Las empresas y los directores que ignoran las cuestiones de orden moral le están diciendo a los afectados: “No queremos invertir en mejorar esta relación”. · Ante la existencia de tantos habitantes de la calle. que tiene 60 años de vida. James (1996). llamada “Nuestro vínculo común”. saben cómo hacer las cosas. Ben & Jerry’s respondió abriendo una tienda en Harlem y empleando a algunas de estas personas para servir helados. las compañías están recurriendo a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupación por el presente. Los escándalos del mercado de valores en Estados Unidos y Japón.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Ética y responsabilidad social. · Paul Newman separa una cantidad de todas las utilidades de los productos alimenticios Newman’s Own para obras de caridad. El dilema de Kinko’s ilustra con claridad que muchas de las decisiones de las organizaciones entrañan problemas espinosos porque los intereses de la organización afectan los intereses de terceros. Desde el Credo de Johnson & Johnson. hoy Stoner. a la calidad de nuestras relaciones a través del tiempo. el programa “Etiquetas para la educación”. Los gerentes. Las personas inhabilitadas necesitan rampas para entrar a la sociedad. una panadería de San Francisco. Solemos pensar ‘afuera de la caja’. 39 . Scott Paper dona cinco centavos a los Hogares Ronald McDonald. Hoy existen muchos ejemplos de cómo se puede administrar teniendo en mente la ética y la 2 responsabilidad social de la empresa. desde hace tiempo. de acuerdo con la cantidad de etiquetas de Campbell y Swanson que envíen los consumidores durante el año escolar. para establecer una nueva posición moral para el futuro. Además. vocera de la empresa: “Nos brinda la oportunidad de sacara a la luz una organización muy valiosa y también despertar la conciencia de los consumidores”. la corrupción de los negocios y el gobierno en Italia. Según Laura Boyce. 106-119 Ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren. sobre todo los de empresas pequeñas. las posibilidades y las consecuencias de las nuevas tecnologías y la creciente interrelación entre culturas diferentes son apenas algunos de los temas que han sacado a la palestra interrogantes sobre la responsabilidad social y la ética en los negocios. El gobierno federal no se las dará”. dueño de Just Desserts. un campamento para niños que padecen cáncer terminal. instituyó la costumbre de contratar ex convictos y dice: “En realidad pienso que las empresas deben desempeñar un papel preponderante para lograr cambios en nuestra sociedad. fundamentalmente. hasta la nueva declaración de valores de AT&T. aunque en ocasiones un comportamiento carente de ética pudiera dar resultados en el presente. · Por cada código UPC enviado por correo por los consumidores. Administración. · Elliot Hoffman.

El gobierno era pequeño y muy limitado en comparación con la capacidad reguladora que tiene hoy. Colgate-Palmolive inició su programa “Socios para la educación”. la burocracia gubernamental 40 . se habían convertido en enormes corporaciones multinacionales. · En Luisiana. Para 1890. A cambio de que los detallistas colocaran su exhibidor. Florida. UN CONCEPTO CAMBIANTE Las grandes empresas siempre han sido blanco de críticas. Francia. en 1991. Rockefeller. Sin embargo. Una de las características distintivas que sigue existiendo hoy. con las de otras naciones. devastada por el huracán Andrew y renovada en 1993. Con “Hamburguesas y Bytes” se donan computadoras a las escuelas. dice: “La participación en la renovación de las canchas hace que nuestra [línea BlackTop] resulte mucho más creíble así que diría que el programa ha sido un factor medular para el éxito del producto. es que Estados Unidos es la única de las grandes economías de mercado que coloca a las grandes empresas antes que al gran gobierno. las compañías tabacaleras también crecieron con gran rapidez hacia finales del siglo pasado. A continuación. Otra oleada de reglamentos gubernamentales surgió poco antes de la Gran Depresión de los años treinta y. cada uno de los diferentes ferrocarriles empleaba más de 100. como una cancha en el Condado de Dade. ACTITUDES ANTE LAS EMPRESAS GRANDES Y UN GOBIERNO GRANDE Cuando se estudian las actitudes asumidas ante las empresas y el gobierno de Estados Unidos. Dave Fogelson. Esto se convirtió en símbolo del gigantismo de la economía estadounidense. las tiendas repartían los juegos entre las escuelas primarias de la localidad. Gracias a fusiones y expansiones internas. un grupo de periodistas –“los estercoleros”. después. cuando los movimientos en pro de los derechos civiles y de los consumidores achacaron a las corporaciones la responsabilidad de una larguísima lista de problemas sociales. lo que desató una ola de reglamentos gubernamentales. que incluían materiales para que los estudiantes pintaran los mapas. · Reebok acabó lanzando un producto nuevo en 1991: la línea BlackTop de calzado para baloncesto en exteriores. En países como Gran Bretaña. como actividad de mercadotecnia y también de filantropía. Burguer King también cuenta con la Academia Burguer King donde se ofrecen estudios y servicios sociales a desertores y ociosos. lo empezamos porque queríamos hacer algo por los muchachos de centro de las ciudades”. la compañía entregaba a los detallistas juegos de mapas para niños.000 trabajadores y organizaciones como Standard Oil Company de John D. cuando comparamos las relaciones que rigen a los sectores públicos y privados de Estados Unidos. vocero de la empresa.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES · Burguer King e IBM cuentan con un programa parecido. que originalmente se había basado en pequeños agricultores y tenderos. resulta interesante hacer un repaso de la historia. particularmente las de países europeos. de acuerdo con la cantidad de notas de consumo de la caja registradora. otra más en los años sesenta y setenta. Alemania y Japón. Parte de las utilidades de estos zapatos se destinan a la renovación de canchas de baloncesto. RESPONSABILIDAD SOCIAL. El surgimiento de las grandes empresas creó una serie de relaciones que no habían considerado la sociedad ni sus fundadores.iniciaron una cruzada y asombraron al país exponiendo las prácticas corruptas de los negocios. Hacia principios de siglo.

El principio de custodia. de sus bienes. Steel. incrementando el propio por medio 5 de inversiones prudentes de los recursos que se le habían encomendado. de hecho. en cuestión de regulación. este legado ha hecho que la relación de los dos sectores. No obstante. ANDREW CARNEGIE Y EL EVANGELIO DE LA RIQUEZA En 1899. Sobra decir. fundador del conglomerado U. o cuidadores. entre la Guerra Civil y la Gran Depresión. El Propio Carnegie practicaba lo que predicaba.S. Estos infortunados podían recibir ayuda. la mayor 41 . El principio de la caridad suponía que los miembros más afortunados de la sociedad debían ayudar a los menos afortunados. emprendió un programa activo de obras filantrópicas. los minusválidos.S. la cultura se fundamentaba en el valor que tenía rechazar la intervención del gobierno en los asuntos de las empresas privadas. principio de custodia: Doctrina bíblica que dicta que las empresas y los ricos se deben considerar custodios. pero no dan respuesta a algunas preguntas apremiantes. U. grandes o pequeñas. por medio de instituciones como iglesias. debemos ver más de cerca las diferentes responsabilidades sociales corporativas que se desarrollaron durante el siglo pasado. dando millones de dólares para obras de caridad y cívicas. El concepto de Carnegie decía que los ricos tenían “en custodia” el dinero del resto de la sociedad y que lo podían usar para cualquier propósito que la sociedad considerara legítimo. a quienes se les ha otorgado la “custodia” de sus bienes para provecho de la sociedad entera. se consideraba que la caridad era obligación de las personas y no de la empresa misma. para la década de 1920. colocaban a los dueños de las empresas en el papel de padre para empleados y clientes infantiles. que los propios ricos decidían cuánto dar y qué. Steel.3 principio de caridad: Doctrina de la responsabilidad social que establece que las personas más afortunadas deben ayudar a los miembros menos afortunados de la sociedad. que exponía la definición clásica de la responsabilidad social de las empresas. casas de asentamiento y (a partir de 1920) el movimiento del Arca Comunitaria. La reglamentación gubernamental prevee algunas reglas para los administradores. al principio. las necesidades de la comunidad superaban incluso la fortuna de los ricos más generosos y se esperaba que las empresas contribuyeran con sus 4 recursos a las obras de caridad para los infortunados. directa o indirecta. La posición de Carnegie se fundamentaba en dos principios: el principio de caridad y el principio de custodia. suponía que las empresas y los ricos fueran considerados custodios. quienes carecían de capacidad para actuar para su propio bien. también suponía que las empresas tenían el encargo de multiplicar la riqueza de la sociedad. Era la excepción a la regla. ¿Dónde comienza la responsabilidad social de una organización? ¿Dónde termina? Para contestar a estas preguntas. los enfermos y los viejos. Los dos eran francamente paternalistas. derivado de la Biblia.establecida estaba incrustada en la cultura y representó un contrapeso para las grandes empresas. entre ellos a los desempleados. En muchas ocasiones. Andrew Carnegie (1835-1919). o cuidadores. rigiéndose por las ideas de Carnegie. No obstante. sea un proceso contrapuesto y oneroso. En Estados Unidos no existía tal cultura. publicó un libro llamado The Gospel of Wealth (El Evangelio de la Riqueza).

MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES parte de los empresarios se comprometió con el bienestar social en razón de requisitos 6 legales o de presiones de movimiento obrero. triplicó su presupuesto anual gracias a estas contribuciones caritativas. Wright. Los donadores incluyeron a Atlantic Richfield. en cambio. Roebuck) habló con orgullo de que era “custodio” de “las muchas responsabilidades sociales generales que no se pueden representar matemáticamente y.000 dólares cada uno. y la Fundación del First Interstate Bank de California con 25. 9 Por último. son de primordial importancia”. 7 Los principios de la caridad y la custodia fueron aceptados por las empresas estadounidenses. Incluso. con mucha más frecuencia de lo normal. No fue sino hasta la Gran Depresión de los años treinta que una cantidad importante de ejecutivos adquirió un interés particular por el impacto de las empresas en la sociedad. los donativos para las actividades particulares después de los motines de Los Ángeles representaron una desviación de la regla. cuando muchas corporaciones entregaron dinero para las actividades de ayuda de iglesias particulares. La empresa realizó un análisis de costos –beneficios para averiguar si valía la pena resolver el problema. conforme fue aumentando la cantidad de compañías que reconocieron que el “poder engendra responsabilidad”. Además. cuando Ford estaba desarrollando el modelo Pinto. Según Stanley C. pero Ford optó por no hacerlo. 8 Uno de los problemas del concepto de responsabilidad social se refería a puntos concretos para su aplicación. Así. Robert Wood (director general de Sears. Fame Assistance Corp. muchas empresas han prohibido que se hagan donativos a actividades religiosas particulares. la empresa encontró que el tanque de gasolina se podía incendiar. compañías como American Express. En 1936. porque si los entregan a una denominación. más vale llegar a todas las iglesias.000 dólares. El análisis arrojó que la compañía podía lograr que el auto resultara mucho más seguro instalando en el tanque de gasolina un escudo de 11 dólares. pero. Existen muchos ejemplos de la aplicación de estos principios en la actualidad. las compañías suelen enfrentar problemas cuando hacen donativos para unidades religiosas particulares. Algunos críticos opinaban que no existían lineamientos en cuanto a la magnitud adecuada del interés de las sociedades y que una empresa tampoco sabía cómo sopesar sus responsabilidades sociales ante sus demás responsabilidades. las empresas que no apoyaban estos principios. sin embargo. el gobierno las obligaría a aceptarla. y la Fundación AT&T. Sin embargo. en general. con 100.. en general. algunos críticos decían que el concepto de la “responsabilidad social” permitía que los ejecutivos de las empresas eligieran las obligaciones sociales de sus corporaciones 42 . sabían que si no aceptaban su responsabilidad social por voluntad propia. los hacen a grupos más amplios. director de contribuciones corporativas de Eastman Kodak: “Cuando se emprende el camino religioso. Wells Fargo. Northern Trust de California y Merrill Lynch establecieron programas equivalentes para los empleados. De hecho. porque todas compran cámaras y películas”. el brazo no lucrativo para servicios humanitarios de la Primera Iglesia Metodista Episcopal Africana de Los Ángeles. El principio de la caridad se manifestó después de los motines de Los Ángeles. en caso de choque. por ejemplo. Por ejemplo. Por consiguiente. todas las demás también quieren obtenerlas. decidió que las vidas humanas afectadas y destruidas por los tanques de gasolina defectuosos valían menos de 11 dólares por auto.

3 millones de dólares a USX por violaciones a las reglas de seguridad. Por ejemplo. La idea no es nueva. Robert Scannell. La oficina tiene bastante peso: en una ocasión. para que instituyera un programa en toda la empresa que sirviera para disminuir el peligro derivado de los movimientos repetitivos en la línea de montaje. sin engaños ni fraudes”. salubridad y registros. ARGUMENTO DE MILTON FRIEDMAN En los años setenta y ochenta. argumenta que las empresas se deben dedicar a producir bienes y servicios con eficiencia y dejar la solución de los problemas sociales en manos de los organismos de gobierno y las personas competentes. Friedman sostiene que los ejecutivos de las compañías no están en posición de determinar la urgencia relativa de los problemas sociales ni la cantidad de recursos de la organización que se debe destinar a un problema dado cualquiera. injustamente. y presionó a Ford Motor Co. su principal vocero ha sido Milton Friedman. el solo tamaño del sector privado y del gobierno los obliga a atacar problemas de interés público. siempre y cuando respete las reglas 10 del juego… [y] se dedique a una competencia franca y libre. Por ser las dos instituciones más poderosas de Estados Unidos. el economista que argumenta que la responsabilidad primordial de la empresa es elevar las utilidades al máximo. La mayor parte de los gerentes y otras personas son de la opinión que tanto el gobierno como el sector privado tienen la responsabilidad de actuar. incluyendo al gobierno y la iniciativa privada. 43 . Uno de sus proyectos fue preparar lineamientos para acabar con los problemas de los movimientos repetitivos. el organismo federal encargado de garantizar que las condiciones del trabajo sean seguras y salubres. quizás equivocados. proteger a los consumidores y asegurar la igualdad de oportunidades. En años recientes. el concepto de la responsabilidad de las empresas era una cortina de humo que ocultaba los valores personales de unos cuantos individuos muy poderosos. a sus accionistas. por sus siglas en inglés). En pocas palabras. impuso multas por 7. del bien social se los están cargando. causa de la mitad de las enfermedades y lesiones del centro de trabajo. Según estos críticos. Según Friedman: “La empresa sólo tiene una responsabilidad social: usar su energía y sus recursos para actividades que aumenten sus utilidades.. en pro de la sociedad. Además la inflación y la deuda nacional se habían disparado –un legado de la Guerra de Vietnam. director general de OSHA y ex director de seguridad de Johnson & Johnson. empleados y clientes.con base en sus convicciones particulares. insiste en que los gerentes que destinan recursos de la compañía a satisfacer conceptos personales. La posición de Friedman representa uno de los extremos de un continuo que reconoce cierta división de la responsabilidad social entre los diversos segmentos de la sociedad. convergieron diversas fuerzas económicas que llevaron a algunos académicos a reexaminar el concepto de la responsabilidad social de las empresas. las empresas están sujetas al reglamento de la Oficina de Salubridad y Seguridad en el Trabajo (OSHA. Tanto las corporaciones como el gobierno dependen de que la sociedad a la cual pertenecen los acepte. Éstas estaban furiosas debido al golpe propinado por el aumento de precios de los energéticos y por el gasto de tener que cumplir con las leyes destinadas a disminuir la contaminación. Además. Muchos sostenían que las empresas sólo podrían sobrevivir si se les quitaban ciertas responsabilidades sociales desacertadas y se les permitía volver a lo básico: ganar dinero. los programas de la Gran Sociedad de los años sesenta y el cambio de la balanza comercial. en cierta medida.

La administración de 11 la responsabilidad social puede resultar un campo complejo y desafiante para las empresas. para obras de caridad. PROVECHO PROPIO. después. mismas que le pueden costar a las organizaciones muchísimo dinero.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Las cuestiones referentes a la responsabilidad social también pueden afectar el bolsillo de las empresas en razón de demandas jurídicas presentadas por empleados o terceros. Si bien Friedman y otros argumentan que este dinero debería ser para los accionistas. a largo plazo. Estos dos enfoques se pueden combinar para clasificar la forma en que las empresas pueden responder. entendiendo bien lo referente a los derechos de autor. Por otra parte.6 mil millones de dólares que le costó el accidente. y no la responsabilidad. Este fondo representa uno de los más grandes para las víctimas del asbesto que haya existido en la historia de Estados Unidos. su posición podría estar en peligro. En caso de Dayton-Hudson Corp. aborda la forma en que compañías individuales responden a los asuntos sociales. presentadas por víctimas de daños producidos por el asbesto. pendientes y futuras. Por ejemplo. BIEN ENTENDIDO Keith Davis ha dicho que existe “una regla férrea de la responsabilidad que afirma que. las organizaciones deberían asumir su responsabilidad social. si Kinko’s no actúa en provecho propio. Por una parte. Por la otra. antes de impuestos.13 La aplicación suele ser lenta y. quienes no usen el poder de manera que la sociedad considere responsable. Ackerman señaló que la respuesta de las empresas ante los asuntos sociales tiene un ciclo de vida. en provecho propio. un grupo de empresas que donan 5 por ciento de sus utilidades.. en algún punto. Dado lo cual. A principios de 1989 hubo un derrame de petróleo en Alaska y las actividades de Exxon para limpiarlo dieron origen a muchas controversias. otros dirían que la imagen positiva de Dayton-Hudson ante la comunidad. 12 con toda probabilidad lo perderán. El caso de Exxon nos brinda otro ejemplo. Dayton-Hudson lleva muchos años perteneciendo al “Club 5%”. Robert Ackerman fue de los primeros que sugirieron que la capacidad de respuesta. que empieza cuando la compañía reconoce el problema. Fibreboard y sus aseguradoras abordaron el problema de la liquidación de los litigios a causa del asbesto. pasa por el estudio del problema y de las formas para resolverlo. CAPACIDAD DE RESPUESTA SOCIAL DE LA EMPRESA El estudio de la capacidad de respuesta social de la empresa –la forma en que las organizaciones adquieren conciencia de cuestiones sociales y. de Minnesota nos ofrece un ejemplo de la responsabilidad social que sirve para provecho propio de una empresa. constituyendo un fondo de 3 mil millones de dólares para cubrir todas las reclamaciones. Por ejemplo. Exxon ha demandado a más de 250 aseguradoras con el propósito de recuperar parte de los 3. la empresa 44 . y termina con la aplicación de una solución. le ayudó a conseguir que la legislatura de Minnesota aprobara una ley para impedir su venta cuando corrió el peligro de ser absorbida por otra empresa. Lloyd’s de Londres y otras aseguradoras han demandado a Exxon con el propósito de no tener que pagar las reclamaciones relacionadas con el derrame. y de hecho responden. responden a ellasadopta dos enfoques básicos. la teoría trata de las fuerzas que determinan los asuntos sociales a los que deberían responder las empresas. a cuestiones sociales concretas. debería ser la meta de las tareas sociales de la empresa. o cuando menos deberían tener capacidad de respuesta ante las fuerzas sociales. bien entendido.

en fecha reciente se ha sugerido que las mujeres que pasan mucho tiempo trabajando ante pantallas de video de terminales tiene una probabilidad. En el modelo de Ackerman sobre la capacidad de respuesta social. procesos y políticas sociales. En cada compañía. Por ejemplo. es decir. se apoya la libre empresa (principio económico). 14 actuación social de la empresa: Teoría de los actos sociales de la empresa que abarca principios. muy pronto. Según esta teoría. los principios económicos. Ackerman aconseja a los gerentes que logren. bien entendido. de padecer embarazos problemáticos. porque piensan que el buen desempeño social de la organización no sólo asume responsabilidad ante la sociedad. los gerentes tratan de aplicar los principios del contrato social en sus procesos para tomar decisiones y en las políticas de sus empresas. el derecho de la gente a un centro de trabajo seguro (principio jurídico) y la igualdad de oportunidades para el empleo (principio ético). Estos principios. 45 . capacidad de respuesta.puede perder su iniciativa cuando el gobierno o la opinión pública la obligan a actuar. La capacidad de respuesta bien podría ser el mejor curso de acción a largo plazo. juntos. en Estados Unidos. por arriba de la media. protección del ambiente. con el objeto de conservar la mayor cantidad posible de discreción administrativa. Quizá sea para provecho propio de las empresas. Lo interesante es que cada uno de estos fondos aplica sus 16 propias normas para determinar qué valores son aceptables. Por ejemplo. los gerentes pueden perder poder para manejar la cuestión a su discreción. Archie Carroll combinó los conceptos filosóficos de responsabilidad social y los de capacidad de respuesta en una sola teoría llamándola desempeño social de la empresa. servicios a la comunidad. demandas jurídicas y reglamentos burocráticos. Las investigaciones no están del todo claras y algunos investigadores las niegan.15 · Reactiva – la compañía responde a un asunto social después de que éste ha puesto en riesgo las metas de la empresa · Defensiva – la compañía actúa para protegerse de un enfrentamiento · Acomodaticia – la compañía se ciñe a los requisitos del gobierno y la opinión pública · Proactiva – la compañía se anticipa a demandas que no han sido planteadas El desempeño social de las empresas es un elemento importante para muchos inversionistas. Existen muchos fondos mutualistas “con conciencia social” que eligen valores para invertir con base en los antecedentes de las compañías en cuanto a su responsabilidad social. el cual permite que las compañías actúen como agentes del orden moral. poner a disposición de sus empleados la mayor información posible. y conforme aumente la cantidad de actores y de intereses encontrados que participen en él. Sus decisiones y políticas pueden reflejar una de cuatro posiciones. No es difícil imaginar diversos estudios que confirman estos primeros indicios y el consecuente drama de audiencia en el congreso. DESEMPEÑO SOCIAL DE LA EMPRESA En 1979. etc. La idea de Ackerman es que conforme avance este asunto. paros laborales. las opciones se presentan al principio del ciclo de vida de un asunto como este. constituyen un “contrato social” entre las empresas y la sociedad. fomentar las preguntas o incluso conceder transferencias o capacitar a las trabajadoras que lo soliciten. sino que conlleva a buenos resultados financieros. jurídicos y éticos dan forma al terreno de los debates sobre responsabilidad social.

el confucionismo no es una religión. C. De acuerdo con esta filosofía. El consumo descarado está prohibido. en lugar de valores estadounidenses como podrían ser los méritos y los resultados (aunque. La conducta virtuosa para con los demás consiste en dar a otros el mismo trato que nos gustaría que nos dieran (Esta benevolencia humana básica. Todos los días leemos titulares que tratan el tema. Kong Fu Ze. La estabilidad de la sociedad se base en las relaciones desiguales entre las personas. alrededor del año 500 a. Sus enseñanzas son lecciones de la práxis ética y carecen de contenido religioso. 2. los valores fundamentales de la cultura tienen especial importancia. La familia es el prototipo de todas las organizaciones sociales. Estos postulados presentan un conjunto ético para las organizaciones. En última instancia. Las controversias sobre el tráfico de influencias en Italia. se nota cierto distanciamiento de la ética confuciana estricta). la lealtad y la experiencia laboral son cualidades importantes y suelen recompensar estas conductas. ÉTICA EN EL PENSAMIENTO ORIENTAL Cuando se habla de responsabilidad social y ética. Gran parte del reciente florecimiento de los países asiáticos quizá se deba a los postulados de Confucio. Confucio basó sus lecciones en sus observaciones de la historia de China. el exceso de carga por el alquiler de autos y las prácticas comerciales desleales por parte de los grandes detallistas han alentado un nuevo interés por el papel de la ética en los negocios. Japón y Estados Unidos. los chinos encargados de las decisiones siguen considerando que la confianza.17 EL CAMBIO HACIA LO ÉTICO Muchos críticos afirman que en estos tiempos “la ética está en crisis”. no llega tan lejos como el postulado cristiano de amar al enemigo) 4. sino una serie de reglas pragmáticas para la existencia diaria. es preciso acudir a la ética que estudia los valores fundamentales de las personas. era un servidor público de rango elevado en China. las organizaciones y la sociedad. No es raro que las encuestas de Louis Harris arrojaran que 70 por ciento del público responde en forma negativa a la pregunta: “¿Se encargan las empresas de que sus ejecutivos se comporten de manera legal y ética?” 18 46 . trabajar arduamente y no gastar más de los necesario. mismo que funciona como fundamento de las actitudes y los valores culturales de las organizaciones chinas. así como tener paciencia y ser perseverante. Los postulados básicos de las enseñanzas de Confucio son: 1. En Asia. sin embargo. rebautizado Confucio por los misioneros jesuitas. 3. Las virtudes referentes a la existencia del individuo incluyen tratar de adquirir habilidades y conocimientos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES La existencia de tantas normas y conceptos acerca del desempeño social significa que es preciso acudir a las hipótesis básicas sobre las organizaciones y la sociedad. las enseñanzas de Confucio y de otros sabios de la antigüedad tienen profundas repercusiones en la manera de pensar. Todo lo anterior se suma a los escándalos de Wall Street y la crisis de las sociedades de crédito de la década de 1980. las consecuencias de los implantes de pechos de silicón. así como la ira. que ensuciaron la reputación de muchas organizaciones. La moderación está relacionada con todas las cosas. respecto con las nuevas reformas económicas de China.

Como señaló antes. cubierto sólo por un letrero con letras grandes que decían: “Devuélvanme mi ropa”. los gerentes deben incluir a la ética para entender a las organizaciones. 22 ¿QUÉ ES LA ÉTICA? El término ética se ha definido como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás. que recibe donativos de ropa. de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de 23 la naturaleza de las relaciones entre personas. Durante febrero y parte de marzo. afectan las intenciones de terceros). muchos teóricos piden que se estudie la ética de los negocios desde una óptica más amplia.g. que se dedica a realizar encuestas. presentó resultados parecidos de una encuesta anterior. En el caso de las empresas. Los propios ejecutivos no están contentos con el clima empresarial existente: casi 40 por ciento afirma que sus superiores en algún momento. más del 90 por ciento de las 7. En consecuencia. en todo el mundo.r.19 Aunque las encuestas de opinión pública. sobre todo las aplicadas en diferentes épocas.La organización Gallup. casi 50 por ciento de los estadounidenses pensaba que la ética de los negocios se había desgastado en el transcurso de los 10 años anteriores. también es el estudio de los derechos y las obligaciones de las personas. todas las encuestas recientes apuntan en la misma dirección: ha disminuido la confianza del público en la ética de las empresas. Por ejemplo.. CUATRO NIVELES DE PLANTEAMIENTOS ÉTICOS EN LOS NEGOCIOS Es imposible eludir las cuestiones éticas de los negocios. como tampoco es posible eludirlas en otros aspectos de nuestra existencia. se equiparon con coloridos cubos para la ropa. Según esta encuesta. el de los grupos de interés. el de la política interna o el del personal (véase la figura 4-1). no se pueden interpretar como reflejo definitivo de la situación de las empresas. Esta campaña.000 tiendas de Benetton. Figura 4-1 Los cuatro niveles de las cuestiones éticas Nivel 4 La persona Nivel 3 La política interna Nivel 2 Los grupos de interés Nivel 1 La sociedad 47 . en el invierno de 1993. aplicada en 1983. que reemplazó la campaña Benetton para el SIDA. Muchas compañías están comprometidas a aplicar la ética en los negocios. Benetton realizó una campaña para reunir ropa usada con la Cruz Roja Internacional y Coritas. les han pedido que hagan algo que no consideraban ético. mayor parte de las cuestiones éticas cabe dentro de uno o varios de los siguientes cuatro niveles: el de la sociedad. Como la mayor parte de las decisiones empresariales tiene un elemento ético (v. empezó con un anuncio que contenía a un detallista desnudo.

Por ejemplo. o sea una remuneración total 42 veces superior al salario de un obrero.996 dólares. es decir. el alto ejecutivo promedio ganaba la asombrosa cantidad total de 3. pero los sueldos de los altos ejecutivos subieron 212 por ciento. en forma sistemática. a proveedores. en su calidad de gerente o en lo personal. clientes.S. posición social y poder? Algunas personas piensan que los relativamente cuantiosos incrementos de la remuneración de los ejecutivos. en Estados Unidos. En 1992. En este caso las interrogantes se refieren a cómo son las relaciones de la empresa con sus empleados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES NIVEL DE LA SOCIEDAD. 24 Otra interrogante del ámbito social se refiere a los méritos del capitalismo. sólo hubo ocho altos ejecutivos japoneses que ganaron más de un millón de dólares. puede tratar de influir en el debate. así como al trato que los grupos de interés deben dar a la empresa.247 dólares. ¿Se limita al capitalismo a ser un sistema para la asignación de recursos? ¿Qué papel debe desempeñar el gobierno en la regulación del mercado? ¿Se deben tolerar las grandes desigualdades de riqueza.842. como la suya de U. NIVEL DE LA POLÍTICA INTERNA. tenía el papel de aplicar los principios de la caridad. Los asuntos del ámbito social suelen dar origen a un debate constante entre las grandes instituciones que compiten. Una son las transacciones internas. En 25 1992. 157 veces más que el salario de los obreros. es decir. otra es la obligación que tiene la compañía de informar a sus clientes acerca de los posibles peligros de sus productos. entre 1980 y 1990. los altos ejecutivos ganan menos de 32 veces más que las bases. en Japón. ¿Qué tipo de contrato laboral es justo? ¿Qué obligaciones recíprocas 48 . en su calidad de grupos de interés. la situación seguirá representando un acertijo ético para muchas compañías. es difícil adelantar si la transición a la igualdad se podrá dar sin tropiezos. económica y social. ¿Cómo se deberían decidir estas cuestiones? Los gerentes de Kinko’s enfrentan el dilema ético de respetar a los poseedores de los derechos de autor. sus derechos básicos? Aunque los cambios registrados recientemente en Sudáfrica han terminado con el sistema del apartheid. en los pasados 10 años más o menos. mientras va cambiando la dinámica política. El tercer nivel de la ética podría ser el de la “política interna”. Cada uno de nosotros. a la mayoría-. Sttel. En cambio. ¿ante sus accionistas?. en Estados Unidos son parte del tema. ¿ante las comunidades donde trabaja?. El problema del apartheid en Sudáfrica es un asunto del ámbito social: ¿es ético tener un sistema social que niega a un grupo de personas –de hecho. Las compañías que quieran hacer negocios ahí tendrán que enfrentar una compleja serie de condiciones. En 1980. el sueldo promedio de un alto ejecutivo era de 624. los salarios de los trabajadores aumentaron 53 por ciento y las utilidades de las empresas 78 por ciento. En este ámbito se presentan interrogantes en cuanto al trato que la empresa debe dar a los grupos externos que se ven afectados por sus decisiones. accionistas y demás. Existen muchas cuestiones relacionadas con los grupos de interés. NIVEL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. En este nivel se plantean interrogantes referentes a las instituciones básicas de una sociedad. con el propósito de ayudar a los pobres y a los desafortunados. Andrew Carnegie (así como otros de los primeros teóricos de la responsabilidad social de las empresas) se referían a este ámbito cuando afirmaban que la empresa. ¿Qué obligación tiene la compañía ante sus proveedores?. El segundo tipo de interrogantes éticas se refiere a los grupos de interés.

Ibid. 1. Roebuck (Urbana: University of Illinois Press. Falbe. McGuire ed. ¿Debemos ser honestos con los demás. 133.: Lexington Books. p. julio-agosto de 1973. En este caso las interrogantes se refieren a cómo deben unas personas tratar a otras dentro de una organización. 4. 142-161. 5. The Wall Street Journal. 11. 8. pp. 1963). Ford Motor Company. 119 Cal. A cambio. Ackerman. otoño 1978. eds. pp. Business and Society (Lexignton. 49 . p.. 10. en Joseph W. empleados y compañeros? Estas interrogantes abordan los aspectos diarios de la vida de cualquier organización. Esta sección está basada en William C.. “Firms Bend Rules to Aid Church Groups”. Estos asuntos fueron litigados en Grimshaw v. primordialmente. la motivación y el mando. Keith Davis. App.ante nuestros jefes. Detrás. 3. su hermano mayor. 9. cumpliendo así con su obligación ante empleados y otros grupos de interés. Social Issues and Public Policy in Business and Management: Retrospect and Prospect (College Park: University of Maryland College of Business and Management 1986). nos ofrece un ejemplo de una obligación ética cumplida. 13. 42. “Sweet Charity”.. “Corporate Social Responsability and Business Ethics”. Véase también Sandra L. decidieron pagarle el sueldo a sus 63 empleados mientras la reconstruían. 12..tienen gerentes y trabajadores? ¿Qué derechos tienen los empleados? Estas interrogantes están siempre presentes en la jornada de un gerente. y Charlie. p. Mass. 88-98. NIVEL DE LO PERSONAL. citado en Preston. John Kidd. 1984). Free to Choose (Nueva York: Harcourt Barce Jovanovich. caben en el ámbito de la ética. “The Meaning and Scope of Social Responsibility”. “$3 Billion for Asbestos Victims”. Holmes. Cuando un incendio acabó con la fábrica de malvaviscos Kidd & Co. Pamela Sebastian.. Nueva Jersey: Prentice Hall. “How Companies Respond to Social Demands”. 4. las prestaciones. Los despidos. 19890). Núm. como un medio para llegar a nuestro fin? ¿Es posible evitar que así sea? Kidd & Co. p. Ibid. Referencias 2. Social Issues and Public Policy. diciembre de 1992. Los siguientes ejemplos están en la obra de Regina Eismar. Preston. California Management Review 21. Shaping and American Institution: Robert E. los empleados estuvieron trabajando en servicios a la comunidad. 7. Frederick. 24. Incentive. Harvard Business Review 51.C. pp. Prakash Sethi y Cecilia M. hay dos temas más generales: ¿tenemos derecho a considerar a los demás. Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press. y Milton Friedman y Rose Friedman. en S. “Adapting Corporate Structure for Social Responsiveness”. las reglas de trabajo. 3-4. B1. Keith H. independientemente de las consecuencias? ¿Qué obligaciones tenemos –como humanos y como trabajadores en un puesto laboral concreto. el vicepresidente. 1987). en este caso. Wood and Sears. Robert W. pp. Lee E. p. 3d 757 Cal. Business Week. negocio familiar ubicado en Nevada.. 631. 1974). 143. Rptr 348 (1981). Milton Friedman. Worthy. Contemporary Management (Englewood Cliffs. 29 de junio de 1992. J. 45-54. Hammonds. 6. 13 de septiembre de 1993. Núm.

758-759. 1988. Carroll y John D. 56-79.S. 1993). Supp. The Wall Street Journal. 16. pp. 10. 50 . 26 de abril de 1993. Geert Hofstede y Michael Harris Bond. N. pp. Fortune. Business Week. pp. 25. pp. 1990. primordialmente. “That Eye-Popping Executive Pay: Is Anybody Worth This Much”. pp. p. Waters. 33. Academy of Management Journal 28. en Wartick y Cochran. pp. 15. “The Importance of Ethics to Job Performance”. 303-312. Journal of Business Ethics 8.L. pp. Hatfield. pp. 18. 20. Byrne. 22. 28 de enero de 1993. Where’s Your Money?”. p. 31 de octubre de 1983. 25 de abril de 1994. 17. International Review of Industrial and Organizational Psychology 5. Huber.). 1991). y Ralph A. Jack E. Archie B. pp. “Public Gives Executives Low Marks for Honesty and Ethical Standards”. 1984) y Kenneth E. 18. “The Uses of Moral Talk: Why Do Managers Talk Ethics”. Kinko’s Graphics Corporation. Edward Freeman (ed. “Benetton Bares All for Charity”. V. 5-21. 447-448. 75-89. Social Responsibility of Management (Chicago: Science Research Associates. Archie B. p. 758 F. Personnel and Human Resoruce Management. Smith y Gerald F. 497-506.Y. (Minneapolis/St.. pp. John A. 1991) 1530.). Organizational Dynamics. “It’s Earth Day. p. 253-260. Claudia MacLachlan. F16.T. “An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsability and Profitability”. Mat Toor. 6 de mayo de 1991. 90-112. Journal of Business Ethics 8. 19. Boatright “Ethics and the Role of the Manager”. The Wall Street Journal. Robertson (eds. p. p. “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance”. 2 de noviembre de 1983. Business Week. John R.D. John A. p. Nuestra exposición de este asunto está basada en R. John A. The New York Times. Frances Westley y James A. Basic Books. 21. Marketing. “Returning to South Africa”. Aupperie. Carroll. 23. Cooper y L. Lori Bongiorno y Ronald Grover. Véase también Carroll. 5258. pp. “The Evolution of the Corporate Social Performance Model”. Cavanagh. 1986). Roger Ricklefs. Paul: West Publishing. Edward Freeman. 1985. 1989. 4. Roger Ricklefs. Inc. Véase también Frederick Bird. y R. Randall S. 1522 (S. 1979. 149-167. 33. News Trends. Byrne. “Executive Pay: The Party Ain’t Over Yet”. Inside America (Nueva York:: Vintage Books. ”Executives and General Public Say Ethical Behavior Is Declining in U. Mortensen. “Newsletter and Book Publishers Attempt Crackdown”. Schuler y Vandra L. 26 de abril de 1992. Academy of Management Review 4. Business Week. Business Ethics: The State of the Art (Nueva York: Oxford University Press.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 14. “The Confucius Connection: From Culture Roots to Economic Growth”. Journal of Business Ethics 7. Carole Gould. pp. 1989. Este caso de la actuación social de las empresas está basado. “The Flep over Executive Pay”. 24. 4 de octubre de 1993. “Ethics in the Workplace: Recent Scholarship”. Byrne. Louis Harris.”. en C. 236. 446-463.

.Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional Koontz. pp. 6-22. Harold (1986) Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill.

Necesitan tener. en las empresas más pequeñas. es la creación de un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. Se supone. 3 A éstas quizá se pueda añadir una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones. los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo más que ver el problema. En forma similar. aunque existe una necesidad relativamente pequeña de las técnicas. las técnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisión. Al nivel administrativo medio disminuye la necesidad de las técnicas. Para ser eficientes. México: Mc Graw Hill. la experiencia técnica en particular quizá siga siendo bastante importante. pp. procesos y procedimientos. los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarles cómo usarlas. de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Harold (1986). la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él. 2. Administración: Procesos Gerenciales. La habilidad técnica es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos. Como se muestra en la figura 1-2. Figura 1-2 Gerencia media Alta gerencia Habilidades conceptuales y de diseño Habilidades humanas Supervisores Habilidades técnicas Las habilidades varían en importancia según los diferentes niveles de administración. Por ejemplo. 6-22 Robert L. las humanas siguen siendo esenciales y las conceptuales se vuelven más relevantes. representa trabajar con determinadas herramientas técnicas. que los principales ejecutivos pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados. Sin embargo. La habilidad de diseño es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. es el esfuerzo cooperativo. es trabajo en equipo. La importancia relativa de estas habilidades puede diferir en los diversos niveles de la jerarquía organizacional. 1. 4. Katz identificó tres clases de habilidades.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional Koontz. La habilidad conceptual es la capacidad de ver la “imagen de conjunto”. Por otra parte. en especial en las grandes compañías. Por lo tanto. además. 53 . al nivel más alto son especialmente valiosas las conceptuales y de diseño y las humanas. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas. Los gerentes también necesitan ser capaces de diseñar una solución factible para el problema de acuerdo con la realidad a que se enfrentan. 3. en particular en los niveles organizacionales más altos. las conceptuales en general no resultan críticas para los supervisores de niveles inferiores. Limitarse a lo primero y convertirse en “observadores de problemas” llevará al fracaso. En cambio. los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades (o beneficios). cada vez más. pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha producido desde 1965. las cambiantes actitudes sociales hacia la mujer en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen positiva al colocar mujeres calificadas en puestos gerenciales. es una e las ejecutivas de mayor éxito en Italia. y la prensa la llama “Lady Cumputer” y la “gerente en jeans” (en algunas ocasiones usa esta prenda en el trabajo). en particular en Europa. consideraron que nunca se aceptaría por completo al sexo femenino en los negocios. Con un título en Matemáticas comenzó como programadora en 1966 y llegó a altos puestos en la década de 1980. Sin embargo. con orientación internacional. una meta 54 . Para muchas empresas de negocios. hace 20 años. Sólo 9% de los hombres y 4% de las mujeres en la encuesta pensaron que las mujeres no aspiran a los puestos altos. Entre las razones para esta tendencia se encuentran las leyes que rigen las prácticas justas de empleo. puestos de autoridad. Alguna evidencia sugiere que las mujeres tienen dificultades para llegar a la cima. Sin embargo. donde comenzó a dirigir las operaciones de IBM en Europa en 1991. más del 50% de los que respondieron. AT&T y GTE Corporation han tratado de reclutarla. Marisa Bellisario. aproximadamente. Su punto de vista internacional se demuestra por su afirmación de que “tener las oficinas centrales de una línea de negocios en Europa nos dará una perspectiva diferente de todos nuestro mercados”. Durante la última década. 6 La metas de los administradores y las organizaciones En ocasiones. se encontró que. Con el auge de las redes de computación. sin conseguirlo. las mujeres han hecho avances importantes para obtener puestos destacados en las organizaciones. los resultados mostraron que se habían producido cambios significativos en las actividades hacia las mujeres de negocios. Compañías como IBM. o incluso desean. decidió reubicar sus oficinas centrales en Londres. Otra historia de éxito es la de Ellen Hancock. En 1965 se hizo una encuesta entre los lectores de Harvard Business Review para determinar 4 sus actitudes hacia las mujeres en las organizaciones de negocios.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Las mujeres en la jerarquía organizacional. Por otra parte. los hombres consideraban a las mujeres como colegas competentes e iguales. Por ejemplo. Desde luego que esto puede resultar desalentador para aquellas mujeres que aspiran a los puestos administrativos más altos. en las 500 empresas que enlista la revista Fortune no existen mujeres que estén en vías de ocupar el puesto de director general de alguna de ellas. la discriminación constituye una de 5 las razones para ello. Aproximadamente la mitad de los hombres y las mujeres (y no hubo mucha diferencia entre ellos) opinaron que las mujeres rara vez esperan lograr. No obstante. Veinte años después. en 1985. De acuerdo con un artículo en la propia revista Fortune. Más aún. Dirige el pujante negocio de telecomunicaciones de la compañía. éstas en realidad no son más que una medida de un superávit de ventas en dólares (o en cualquier otra moneda) sobre el importe de los gastos. una ejecutiva de alto rango en IBM.

en ocasiones también se usan otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. dinero. materiales e insatisfacción personal. la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compañía. según lo que fuera apropiado Dos años después de la publicación del libro In Search of Excellence. el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Avon. Allen Bradley y Data General obtuvieron muy malos resultados. o en el que puedan lograr al máximo posible una meta deseada con los recursos disponibles. Por otra parte. en lugar de métodos más científicos de investigación). el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de grupo con la menor cantidad de tiempo. El finado George Odiorne.importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. como puede ser el departamento de policía. muy mal. pero un número aproximadamente igual. Business Week examinó por segunda vez las compañías que Peters y Waterman habían considerado excelentes. Amoco e Intel – se desempeñaron muy bien. Sin embargo. a quien se reconoce por sus aportaciones a la administración por objetivo. En una organización no lucrativa. El análisis de Odiorne se basó en esta pregunta: si usted hubiera invertido $1000 en acciones de las compañías ¿qué tan bien le hubiera ido? Tres de las compañías – Wal-Mart. La encuesta de la revista mostró que por lo menos 14 de ellas se desempeñaron muy bien en varias de las ocho características de excelencia. Los autores identificaron ocho características de las compañías excelentes. Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compañías excelentes. los administradores también tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. En un sentido muy real. Nueve mostraron una gran disminución de sus ingresos (rentas). 10 Ciertamente que unas pocas lo hicieron muy bien. Específicamente éstas: · Se orientaban hacia la acción · Investigaban las necesidades de sus consumidores · Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas · Obtenían productividad al prestar una atención estrecha a las necesidades de su personal · Estaban impulsadas por una filosofía de compañía que con frecuencia se basaba en los valores de sus líderes · Se concentraban en los negocios que conocían mejor · Tenían una estructura de organización sencilla con poco personal · Estaban centralizadas o descentralizadas. investigó el desempeño de los precios de las acciones de las denominadas compañías excelentes. 7 Al seleccionar algunas de ellas consideraron factores tales como el crecimiento de los activos y las acciones. en todo tipo de organizaciones. También interrogaron a expertos de la industria sobre el carácter innovador de las compañías. ¿Cuáles son las compañías excelentes? En una sociedad como la de los Estados Unidos. En resumen. En su obra In Search of Excellence. 9 la evaluación del desempeño de las empresas mostró que el éxito quizá sólo sea transitorio y que se requiere trabajo duro y continuo para adaptarse a los cambios del ambiente. Aunque se ha criticado a los autores en varios aspectos (por ejemplo sus métodos de recopilar e interpretar la información. así como el uso frecuente de anécdotas y citas de líderes en el campo. así como en las unidades de un negocio (como el departamento de contabilidad) que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio. tanto lucrativas o no. si las personas 55 .

El peligro de estas recetas es que podrían dar como resultado una administración miope. las características de excelencia que Peters y Waterman identificaron pueden tener aspectos negativos: 1. en el largo plazo. 2. Entre las 307 compañías identificadas en 1992. una administración con una insuficiente visión del futuro. Sin embargo. la más admirada fue Merck (productos farmacéuticos). Estar cerca del cliente también podría significar producir cualquier cosa que éste desee. y la forma en que se usan los activos de la corporación. Peter y Waterman parecen tomar esta posición con relación a la administración. La revista Fortune interrogó a más de 8000 ejecutivos de alto nivel. Adherirse a lo establecido pudiera servir como excusa para no buscar adquisiciones o fusiones convenientes. incluso a un gran costo y sin tomar en cuenta si se adapta o no a la línea de productos. todos moriremos. seguir ciegamente las recomendaciones de estos autores puede conducir a la mala aplicación de sus sugerencias. La administración participativa. desarrollar y conservar buen personal. también puede dar como resultado que los gerentes de alto nivel se involucren tanto con los detalles de la operación que pierdan de vista los objetivos globales de la empresa. Fomentar la autonomía y la habilidad empresarial también puede significar seguir nuevas ideas sin tomar en cuenta su conveniencia para una estrategia a largo plazo. Se podría suponer que se deben usar otros factores como criterios sobre la excelencia además de los precios de las acciones. Las compañías más admiradas en los Estados Unidos. Una disposición para la acción también puede significar un argumento contra la planeación estratégica a largo plazo. Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauus Associates (también ropa). Por otra parte. muchas compañías japonesas han tenido éxito precisamente porque tomaron en cuenta las implicaciones a largo plazo de sus decisiones. 3. es decir. Hacer y pensar (por parte del personal) es importante. la calidad de los productos o servicios. seguida por Rubbermaid (artículos de hule y plástico). clasificada en sexto 56 11 . el valor de la inversión a largo plazo: la solidez financiera. la capacidad de innovación. directores externos y analistas financieros sobre la reputación de las 500 compañías de Fortune con base a ocho criterios: la calidad de la administración. 6. un economista de renombre afirmó que.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES hubieran invertido en todas las compañías que se consideran excelentes. 4. conducida por los valores. Al defender sus soluciones a corto plazo para los problemas económicos. por ejemplo. la responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente. Wal-Mart Stores (ventana del detalle). El administrador eficaz es el gerente situacional que evalúa cada enfoque de acuerdo con las circunstancias y selecciona aquel que logre las metas individuales y organizacionales del modo más eficaz y eficiente. 5. el que realizan los planificadores estratégicos. la competencia para atraer. Sin embargo. Usar una forma sencilla y personal limitado también podría ser un argumento contra el trabajo importante del personal como. el rendimiento sobre su inversión hubiera sido variado. A estas compañías les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacéuticos). Es evidente que Peter y Waterman han prestado un gran servicio al estimular a las compañías a considerar con más cuidado sus enfoques administrativos.

Sin embargo. Estados Unidos era el líder mundial en productividad. una empresa de pedidos por correo. es necesario enseñar esta orientación a todos los empleados. En Domino’s Pizza también se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. Coca . El servicio no termina con una venta: continúa para hacer que los clientes regresen. De hecho.lugar. Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. La compañía invitó a sus clientes a que le dijeran qué querían. PepsiCo (refrescos). por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar. la División Cadillac de General Motors intentó otro enfoque al diseñar el nuevo modelo De Ville. a quienes se debe supervisar para asegurar que se ponga en práctica la filosofía de la compañía. con frecuencia se tiende a olvidar este punto. También se debe mantener al mínimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfacción como su descontento a los gerentes del nivel más alto. Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones productivas. las actividades básicas administrativas y no administrativas. A continuación se presentan algunos ejemplos: · Después de un desalentador año en cuanto a modelos en 1984. de un modo eficaz. a fines de la década de 1960 comenzó la desaceleración del crecimiento de la productividad. Productividad. En la actualidad. Los clientes son la razón de la existencia del negocio. las razones que los motivan son engañosamente sencillas. Los éxitos no ocurren por arte de magia. Se conceden primas por un buen servicio y calidad. tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. en el capítulo 4). Procter & Gamble descendió del tercer lugar en 1991 al noveno en 1992. fue notable la ausencia de IBM y otras compañías de computación en el grupo de las diez mejores. Más aún. En forma similar se evalúan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las pizzas respecto a su orientación hacia el servicio. · Pero el servicio al cliente va más allá de llegar al consumidor final. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad. · Los clientes satisfechos son la explicación del éxito de Land’s End. Por otra parte. por ejemplo. Después de la Segunda Guerra Mundial. Levi Strauss mejoró su clasificación de 1991 (pasó del vigésimo al quinto) y se convirtió en la pirmera compañía privada entre las diez mejores. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japón para encontrar respuestas a los problemas de productividad (un tema que se estudiará más adelante. imaginarse que uno mismo es cliente. La confianza de los clientes es tanta que éstos piensan que la compañía no les vendería algo que la gente en Land’s End no compraría o usaría. Definición de productividad. Procter & Gamble (jabones y cosméticos) se ubicaron en noveno lugar. aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados. se definirá como la relación resultados (productos)-insumos dentro de 57 . Sin embargo. Al igual que en la clasificación de 1991. El resultado: un aumento del 36% de las ventas de los modelos Fleetwood y De Ville en el último trimestre de 1988. Sin embargo. eficacia y eficiencia Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Una gran parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir aún mejor a los clientes.Cola (refrescos) y 3M (equipos científicos y de fotografía). les permitió hacer pruebas de conducción de los automóviles y les pidió sus opiniones y sugerencias.

no habrá lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa que no sea el conocimiento acumulado en que se fundamenta su práctica. (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma producción o (3) al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable. La productividad del factor total combina diversos insumos para llegar a un insumo compuesto. los programas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. La eficiencia es la obtención de los fines con la mínima cantidad de recursos. como son el trabajo. A medida que la ciencia avanza. sin la ayuda de la ciencia. Desde luego que la ciencia en la que se base la administración es bastante imperfecta e inexacta. ADMINISTRACIÓN: ¿CIENCIA O ARTE? La administración. también debe hacerlo el arte. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus metas y las de la organización.12 En el pasado.” 14 Definiciones de eficacia y eficiencia. Sin embargo. este tipo de conocimiento administrativo puede mejorar la práctica administrativa. al igual que en cualquier otro campo. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. los materiales y el capital. en especial. los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la administración. Los médicos. Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar en la buena suerte. a menos de que quienes la practiquen aprendan por ensayo y error (se ha dicho que los errores de los gerentes son los ensayos de sus subordinados). La eficacia es el logro de objetivos. Se trata de conocimientos prácticos. Las compañías utilizan varias clases de insumo. A pesar de ello. es un arte. la ingeniería. En la administración. considerada la calidad) .13 Sin embargo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES un período con la debida consideración de la calidad. sino complementarios. en el conocimiento y. Drucker. al igual que otras actividades o disciplinas (ya se trate de la medicina. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes. la contabilidad o incluso el beisbol). la composición musical. a la administración. Por lo tanto. el conocimiento organizado en que se sustenta la práctica se puede denominar ciencia. Esto es cierto debido a que las muchas variables con las que tratan los administradores son extremadamente complejas. como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. Se puede expresar en la forma siguiente: resultados Productividad = insumos La fórmula señala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos. la administración como práctica es un arte. como observó Peter F. uno de los escritores más prolíficos sobre administración: “Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo. serían poco más que curanderos. la intuición o en lo que hicieron en el pasado. 58 (dentro de un periodo dado.

Después de clasificarlos y analizarlos. A partir de esta base. es decir. 59 . pertinentes a lo que se está analizando e informativos. un gabinete de archivo. los científicos buscan relaciones causales. tanto para el científico como para el profesional.ELEMENTOS DE LA CIENCIA La ciencia es conocimiento organizado. Cuando se comprueba la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y parecen ser verdaderas. o vinculan un área importante del conocimiento. una clasificación. Figura 1-3 El enfoque científico Teoría Principio Principio Principio MÉTODO CIENTÍFICO Búsqueda de hechos y relaciones causales Prueba de las hipótesis Concepto Concepto Aspectos particulares Aspectos particulares Aspectos particulares La teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura. el método científico incluye la determinación de hechos a través de la observación. teoría y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hipótesis (suposiciones de que algo es cierto). no son información a menos que el observador conozca la teoría que explique las relaciones. un conjunto de casilleros. experimentación y análisis. se les denomina “principios”. La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. reflejan o explican la realidad. requiere primero de conceptos claros: imágenes mentales de cualquier cosa que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Según dijo Homans. la teoría es “en su forma más elemental. El enfoque científico El enfoque científico. como pueden ser las anotaciones que quedan en un pizarrón después que un grupo de ingenieros ha estado discutiendo un problema. Nada está más perdido que un dato suelto”. que se presenta en forma gráfica en la figura 1-3. una ciencia incluye conceptos claros. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos. Estas palabras y términos deben ser exactos. pero se considera que son lo suficientemente válidos para realizar predicciones. Por consiguiente. Los datos dispersos. 15 en el que se pueden acumular datos. Tienen valor para predecir lo que ocurrirá en circunstancias similares.

tamaño. tomarán las medidas necesarias para minimizar las desventajas (como por ejemplo aclarar bien la autoridad especial del contralor a todos los involucrados). Entre ellas se cuentan la elaboración de presupuestos. compensan los posibles costos (costes) de la autoridad múltiple. sus gerentes tienen que estar conscientes de los probables peligros y deben tomar en cuenta estos riesgos para equilibrar las ventajas y desventajas del mando múltiple. Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad. Por ejemplo. estos gerentes sabrán que pueden existir costos tales como instrucciones contradictorias y confusión. Desde luego lo son en administración. si la gravedad es la única fuerza que actúa sobre un cuerpo que cae. Más bien significa que. He aquí otro ejemplo tomado de la administración: el principio de la unidad de mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona le “reporte” a un solo superior. en física. aunque en realidad son muy pocas las técnicas administrativas importantes que se han inventado. el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad. el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. en el campo de la administración. cómo se relaciona una variable con otra. por sus siglas en inglés) o el método de la Ruta 60 . O tómese el ejemplo de la ley de Parkinson: El trabajo tiende a incrementarse para llenar el tiempo disponible. No prescriben lo que debe hacerse. la contabilidad de costos. Es decir. Al igual que los ingenieros que aplican principios físicos al diseño de un instrumento. Son importantes en todos los campos de actividad. en el área de diseñar una estructura de organización eficaz existe cierto número de principios que están interrelacionados y que tienen un valor de predicción para los administradores. éstos incluyen el principio de delegación por los resultados esperados. este principio no dice si alguien debe saltar desde el techo de un edificio alto. describen. los gerentes que aplican la teoría a la administración por lo general tienen que armonizar principios con realidades. Por ejemplo. Un ingeniero se enfrenta a menudo a la necesidad de combinar consideraciones de peso. no significa que un gerente debe aumentar el tiempo disponible para que el personal haga un trabajo. El principio se limita a pronosticar. No implica que las personas nunca deben depender de más de una persona. Incluso si el principio un tanto frívolo de Parkinson es correcto (como probablemente lo sea). De igual forma. la planeación de redes y las técnicas de control como la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT. por lo general una variable independiente y una dependiente. pero no prescriptivos. conductividad y otros factores al diseñar un instrumento. más propensa estará a tener lealtad y obligación y menos posibilidades habrá de confusión con relación a las órdenes. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos. métodos para lograr un determinado resultado. puede ser que un gerente descubra que las ventajas de darle autoridad a un contralor para prescribir procedimientos contables en toda la organización. En la administración.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 16 El papel de la teoría en la administración Por lo tanto. éste lo hará a una velocidad creciente. Técnicas administrativas Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas. qué ocurrirá cuando estas variables interactúen. si es así. Pero si conocen la teoría. y el principio de unidad de mando. los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables.

Sin embargo. otras rápidamente. General Motors fabrica automóviles con la compañía automotriz japonesa Toyota. Estas modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones administrativas. Estas alianzas incluso trascienden las fronteras nacionales: American Telephone and Telegraph une sus fuerzas con Olivetti en Italia (esta alianza no tuvo éxito y se terminó en 1989). 61 . algunas con lentitud.18 ¿Modas en la organización? La cultura corporativa es algo que también “está de moda”. los círculos de calidad. El pago por desempeño también está de moda en 20 la actualidad. ¿Modas en la dirección? También está el emprendedor interno. ¿Modas en la integración del personal? Las organizaciones deben estar dotadas de personal que sea no sólo competente. pero siempre es el soñador que resuelve cómo convertir una idea 21 en una realidad lucrativa”. algunas sobreviven y otras se quedan en el camino. el control mediante la tasa de rendimiento sobre la inversión y diversos dispositivos de desarrollo organizacional. persona que actúa como empresario pero dentro del medio organizacional. Puede ser el creador o el inventor. Gifford Pinchot. Más del 90% de las 500 compañías más grandes de los Estados Unidos tiene un programa de éstos o ayudan a sus empleados a 19 controlar el estrés o a mejorar su salud. entonces se puede poner en duda su valor. Por lo tanto.Crítica (CPM. si se consideran como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rápidos. se contemplan como una forma de mejorar la calidad y hacer más competitivos los productos estadounidenses. las modas pasajeras vienen y van. Las modas pueden convertirse en técnicas y contribuir al funcionamiento de la organización. ¿Modas en la planeación? Uno de los términos técnicos de moda es alianza estratégica. La revista Business Week identificó algunas que ya han desaparecido y otras 17 que siguen actualmente en boga. Considérense algunas de las que están de moda en las diversas funciones administrativas. los gerentes buscan en el Japón la solución para sus problemas de productividad o calidad. Sin embargo. que esencialmente significa que las compañías cooperan. Otro tiempo que se puede escuchar en ocasiones es desmasificación. Una moda en la administración se puede definir como un interés o práctica administrativa seguida durante un periodo de tiempo exagerado celo o furor. Esto requiere programas de bienestar o acondicionamiento físico y la administración del estrés. que fue quien acuñó este término. sino también sano. Normalmente las técnicas reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. por sus siglas en inglés). ¿Modas en el control? Los seres humanos admiran el éxito. un eufemismo para despedir empleados o rebajar de categoría a los gerentes. como por ejemplo cuando realizan una coinversión. si se integran dentro de un sistema amplio de administración con un compromiso real con la excelencia administrativa pueden convertirse en técnicas útiles. de amplio uso en ese país. Se relaciona con los valores y las creencias compartidas por los empleados y las normas generales que rigen su comportamiento. Por otra parte. describe al emprendedor interno como “aquel que toma en sus manos la responsabilidad de hacer cualquier clase de innovación dentro de una organización. Esto simplemente significa medir las contribuciones de las personas y recompensarlas de acuerdo con ellas. Con razón o sin ella.

MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vacío.22 Por ejemplo. así como conocimiento y habilidades técnicas. la comunidad reclama que las empresas sean “buenas ciudadanas”. Evidentemente. dirección y control. por ejemplo. se debe describir cualquier negocio u organización mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Figura 1-4 Modelo Insumo-Producto Revitalización del sistema Insumos Proceso de transformación Productos Medio externo Insumos y demandantes* Los insumos provenientes del ambiente externo (véase figura 1-5) pueden incluir personas. integración de personal. sino también seguridad para su dinero. Por el contrario. En forma similar. que proporcionen el número máximo posible de empleos con un mínimo de contaminación. varios grupos de personas realizan demandas a la empresa. Quizá sea necesario hacerlo mediante compromisos. este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un modelo de administración operacional que señale cómo se transforman los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeación. estatal y municipal dependen de los impuestos que paga la empresa y también esperan que ésta cumpla con sus leyes. de la industria a la que pertenece. Sin embargo. capital y habilidades administrativa. beneficios y seguridad laboral. organización. los empleados quieren salarios más altos. Está claro que muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador integrar los objetivos legítimos de los demandantes. Los accionistas no sólo quieren un alto rendimiento sobre su inversión. Además. concesiones y la negación del ego propio del gerente. los consumidores reclaman productos seguros y confiables a precios razonables. Los gobiernos federal. * A los demandantes se les podría llamar también depositarios. los transforma y exporta los productos (salidas) al ambiente. 62 . el sistema económico y la sociedad. tal como se muestra en el modelo muy básico de la figura 1-4. Por otra parte. Los proveedores quieren la seguridad de que venderán sus productos. depende de su ambiente externo. la empresa recibe insumos (entradas). Entre otros demandantes de la empresa se pueden incluir las instituciones financieras y los sindicatos. es parte de sistemas mayores como. Así. incluso los competidores exigen legítimamente juego limpio.

Así. Específicamente. los escritores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano centran su atención en las relaciones interpersonales. Limitantes 3. organización. Sin embargo. Utilidades 4. Otros AMBIENTE EXTERNO Variables externas e información 1. dirección y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo. Consumidores 6. por consiguiente. Figura 1-5 Enfoque de Sistemas de la Administración Insumos 1. El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Planeación (Parte 2) Realización del sistema Organización (Parte 3) Se facilita por la comunicación que vincula también la organización con el ambiente externo AMBIENTE EXTERNO Integración de personal (Parte 4) Dirección (Parte 5) Control (Parte 6) Para producir resultados Resultado 1.El proceso de la transformación administrativa Es labor de los administradores transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficaz y eficiente. personal y mercadotecnia. metas de los demandantes y empleo de los insumos (Parte 1. Comunidad 3. es posible centrarse en funciones tan diversas de la empresa como finanzas.Capital 3. integración de personal. Administrativos 4. Servicios 3. Los autores de temas administrativos consideran el proceso de transformación en términos de sus enfoques particulares de la administración. éste es el enfoque que se utiliza como estructura de este libro (véase figura 15). Satisfacción 5. el enfoque más amplio y útil para analizar el trabajo de los gerentes consiste en usar las funciones administrativas de planeación. los teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación a partir de las interacciones sociales y quienes apoyan la teoría de la decisión ven la transformación como conjuntos de decisiones. Accionistas AMBIENTE EXTERNO Conocimiento administrativo. Empleados 5. Otros 4. el proceso de transformación se puede contemplar desde diferentes perspectivas. Tecnológicos Insumos meta de los demandantes 1. Otras 63 . Productos 2. Gobiernos 2. Proveedores 7. producción . Humanos 2. Oportunidades 2. Por supuesto. Integración de metas 6.

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El sistema de comunicación La comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. En forma similar, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de la comunicación. Más aún: mediante la comunicación se determina si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes. Por lo tanto, la comunicación hace posible la administración. La segunda función del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente externo, donde se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que el consumidor, que es la razón de ser de prácticamente todos los negocios, está fuera de la compañía. Es a través del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de los clientes; este conocimiento le permite a la empresa proporcionar productos y servicios y obtener utilidades. En forma similar, es mediante un sistema de comunicación eficaz que la organización conoce la competencia y otras amenazas potenciales y factores de restricción. Variables externas Los administradores eficaces deben estudiar en forma regular el medio externo. Aunque es cierto que los gerentes tienen poco o ningún poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a él. Las fuerzas que actúan en el medio externo. Resultados (Productos) Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa, transformarlos mediante las funciones administrativas, con la debida consideración de las variables externas, para obtener resultados (productos). Aunque los tipos de resultados varían con la empresa, por lo general incluyen muchos de los siguientes: productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de varios demandantes de la empresa. No es necesario desarrollar con más profundidad la mayor parte de ellos y sólo se estudiarán los últimos dos. Desde luego que la organización debe proporcionar muchas “satisfacciones” si espera conservar y obtener aportaciones de sus miembros. Tiene que contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales básicas (por ejemplo, ganar dinero para alimentos y vivienda o tener seguridad laboral) sino también de las necesidades de afiliación, aceptación, estima y quizá autorrealización, para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo. Otro resultado es la integración de metas. Como se observó antes, los diferentes demandantes de la empresa tiene objetivos muy divergentes y con frecuencia directamente opuestos. Es labor de los gerentes resolver conflictos e integrar estas metas.
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Revitalización del sistema Por último, es importante observar que en el modelo de sistemas de la administración operacional algunos de los resultados (productos) se convierten otra vez en insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, las utilidades, el excedente de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventarios (existencias). Pronto se verá que el modelo que aparece en la figura 1-5 servirá como una estructura en este libro para organizar el conocimiento administrativo. Pero primero se examinarán más a fondo las funciones admministrativas. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
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Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo (véase la parte central de la figura 1-5). No han surgido nuevas ideas, resultados de investigación o técnicas que no se puedan ubicar fácilmente en las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Planeación La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. Existen varios tipos de planes, que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una línea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputación. Antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación, un análisis, o una propuesta, no un plan real. Organización
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Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que desempeñar, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma específica al esfuerzo del grupo. El concepto de “papel” implica que lo que hacen las personas tiene un propósito o un objetivo bien definido; saben cómo encaja éste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las Herramientas y la información necesarios para cumplir con la tarea. Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparación de un campamento en una excursión de pesca. Todo el mundo podría hacer cualquier cosa que quisiera, pero definitivamente su actividad sería más eficaz y existirían menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otra cocinar, etcétera. Por tanto la organización es aquella parte de la administración que implica establecer una 25 estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización.
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Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, al menos en teoría, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definición de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen. Integración de personal La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Dirección La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan también ser líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. Control El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeación tiene que preceder al control, los planes no se logran por sí solos. Éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros
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The Academy of Management Review (abril 1985). 1982). Carroll. “Why Women Aren’t Getting to the Top”. Harvard Business Review (septiembre-octubre 1985). Incluso en el caso de una Iglesia o de una organización fraternal. 67 . 1990). Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1983). Fortune (18 de agosto. 4045. momento oportuno. Jr. pp. Jaclyn Fierman. “Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”. 101-102.. Peters y Robert H. pp. a través de las personas. pp. Susan Fraker. Coordinación. Si persisten las desviaciones se aplica la corrección. Fortune (16 de abril . Harvard Business Review (septiembre-octubre 1974). Waterman. “In Search of Excellence versus the 100 Best Companies to Work for in America: A question of Perspectives and Values”. 7. hay mejores posibilidades para que las mujeres ascendan a los niveles más altos de administración. y Robert L. 1991). Así. 75-76. nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas. 8. a menos de que se sepa quién es responsable de estas funciones. p. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Harvard Business Review (enerofebrero 1955). “A Disappointing Search for Excellence”. 1986) pp. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación. 9. 42-66. 33-42. y en algunas industrias. esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organización. ¿Pero qué se corrige? Las actividades. la esencia del trabajo del administrador Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del administrador.. Referencias 3. 5. Academy of Management Executive (mayo 1987). 6. Fortune (julio. “Why Women Still Don’t Hit the Top”. 91-98.de las horas laborables perdidas. Daniel T. Charlotte Decker Sutton y Kris K. Por consiguiente. con frecuencia las personas interpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia el logro de las metas comunes no se combinan automáticamente con los esfuerzos de otros. pp. Véase también Terence R. 4. pp. como la banca y la venta al detalle. “A Woman’s Place Is at GE. En ciertas empresas. Thomas J. 78-88. Sin embargo. pp. In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row. 76-88. Robert L. P&G…”. Fortune (14 de enero. Duane Ireland. Business Week (23 de junio. Katz “Skilles of an Effective Administrator”. 107. pp. Mitchell. “Executive Women-20 Years Later”. véase también Michael A. 1984). Hitty R. Moore. como es el caso de Federal Express y Hewlett-Packard. 1984). pp. la tarea central del gerente será la de conciliar las diferencias de enfoque. 350-355. Pero algunas mujeres también están abandonando la fuerza laboral. “Who’s Excellent Now?” Business Week (5 de noviembre. parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Por ejemplo. son generalmente conocidos. Véase Irene Pave. pp. 16-23. editores. Federal Express. 40-62. tal como lo expone Alex Taylor III en “Why Women Managers Are Bailing Out”. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas. “IBM Goes to Europe”. 1986). Katz “Retrospective Commentary”. pp.

C. Howard V. 61-75. Véase tamabién Grant T. 25. Academy of Management Executive (febrero de 1991). Timothy W. John A. Alice Cuneo y Jo Ellen Davis. 1988). 85-92. Gifford Pinchot III. G. Matteson y John M. Ivancevich y James H. Business Week (18 de abril.: Business Publications. Ivancevich (editores). 5. 68 . Management: Tasks. Bernard. 3ª. Drucker. p. 18. “Business-Fads: What’s In-and Out”. 23. 15. pp. The Human Group (Nueva York: Harcourt. “Stalking the Entrepreneur”. Whitehead y John D. Véase también Rosabeth Moss Kanter. Academy of Management Executive (mayo de 1991). Kate Bellen. George Odiorne. Harvard Business Review (mayo-junio 1986). The Wall Street Journal (24 de diciembre. 1992). Frank R. Gibson. “Information Technology and WhiteCollar Productivity”. 1987). Lichtenberg. 19. La próxima moda quizá sea la contabilidad para medir la productividad. Heinz Weihrich. pp. “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders”. Savage. 12. pp. 21. Spock of Business”. 1985). “The New Managerial Work”. 1958). Véase “Advice from the Dr. 22. pp.65. 55-67.: Business Publications. The George Odiorne Letter (22 de septiembre. “America’s Most Admired Corporations”. 14. Véase también Michael T. Peter F. 1985) p. Perlmutter y David A. 1988). Harvard Business Review (marzo-abril 1986). 20. pp. pp. pp. Peter F. “GM’s Next Compensation Plan Feflects General Trend Tying Pay to Performance”. 40-46. The Wall Street Journal (26 de enero. pp. 24. Organizations Close-Up-A-Book of Readings. 32-36. Business Week (29 de enero. 69. V. edición (Plano. Business Week (28 de septiembre. Jacob M. Hohn Rossant. Byrne. Itrapreneuring (Nueva York: Harper & Row. Tex. 1988). 74-76. Véase también James L. 11. 1989). Responsabilities.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 10. 61. 17. “Stress: The Test Americans Are Failing”. Blair. edición (Plano. 136-152. Homans. The Functions of the Executive (Cambridge. 1-3. Schlesinger. Carlton J.: Harvard University Press. ix. Para una reseña de libros sobre habilidad empresarial véase David E Gumpert. Davis. p. 1986). Brace & World. Fortune (10 de febrero. “Can Italy Catch Up?” Business Week (11 de junio 1990). 1986). probablemente el autor más prolífico sobre administración. 34-36. 6ª. 1938). pp. pp. Practices (Nueva York: Harper & Row. (editores). John M. Véase también Tim R. Heenan. Nix. Jody Brott. 52-61. 16. Emily T. Drucker. 1973). Management Classics. Management Excellence-Productivity-through MBO (Nueva York: McGraw-Hill Book Company. Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1989). Donnely. Smith. “Cooperate to Compete Globally”. Mass. editores. 1987). Tex. Jr. pp. Para un análisis clásico de la organización véase Chester I. “Wath Makes Plant Productivity Grow?”. observa que las modas cambian aproximadamente cada 2 ½ años. 13.

149-162. pp.Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos Koontz. . Harold (1986) Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill.

Algunos aún siguen definiéndola en una forma muy estrecha y limitada. Estableció una filosofía que subraya el autocontrol y la autodirección. quien ha hecho importantes aportaciones a las ciencias de la conducta. Aproximadamente al mismo tiempo. a pesar de sus extensas aplicaciones. Una de estas personas es Peter F. Por consiguiente. quizá antes. han acelerado su desarrollo como un proceso sistemático. Impulso inicial de la APO No existe una persona en particular a la que se le pueda denominar como el creador de un enfoque que centra la atención en los objetivos. Hincapié en la evaluación del desempeño En 1957. Esta empresa implantó esta filosofía de evaluación al identificar áreas clave de resultados y emprender importantes investigaciones sobre la medición del desempeño. algunas personas han insistido desde hace mucho tiempo en la administración por objetivos y. Drucker. pp. por último. Por supuesto que el superior tiene poder de veto sobre estos objetivos. General Electric Company utilizaba elementos de la APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones administrativas. al hacerlo. McGregor sugirió un nuevo método evaluatorio basado en el concepto de la administración por objetivos de Drucker. México: Mc Graw Hill. Durante muchos siglos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos Koontz. la administración por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. el sentido común ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograr algunos resultados finales. Harold (1986). criticó los programas de evaluación tradicionales que centraban la atención en los criterios de las características de 8 la personalidad para evaluar a los subordinados. Administración: Procesos Gerenciales. Sin embargo. los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ellos y revisarlos después con su superior. dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. En otras palabras. hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. Sin embargo. 149-161 En la actualidad. Específicamente. en un artículo clásico publicado en Harvard Business Review. 7 71 . es importante destacar los conceptos desarrollados. las definiciones y aplicaciones de la APO varían 6 ampliamente y. Douglas McGregor. En 1954 actuó como catalizador al recalcar que se deben establecer objetivos en todas las áreas donde el desempeño afecte la salud de la empresa. No todos comparten la concepción de la APO como un sistema de administración. no siempre resulta claro lo que significa. por consiguiente. En el enfoque tradicional se requiere que los administradores emitan su juicio sobre el valor personal de éstos. Sin embargo. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación: otros la contemplan como una técnica de motivación. primero se debe definir la administración por objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática. pero en un ambiente apropiado es difícil que se produzca la necesidad de usarlo.

En un esfuerzo por mostrar un buen rendimiento sobre la inversión en un año determinado. lo que favorece el compromiso y crea un ambiente propicio para la motivación. para la planeación estratégica. en un esfuerzo por reducir los costos de mantenimiento. Las averías en las máquinas quizá no sean evidentes al principio. 12 Es evidente que la fijación de metas. Al reconocer estos inconvenientes. como un instrumento para motivar a las personas y. Lamentablemente esta orientación puede provocar un comportamiento administrativo indeseable. la administración del portafolio de inversiones. pero existe 13 evidencia de que se puede resolver. un gerente de producción quizá descuide los gastos necesarios para mantener las máquinas en buenas condiciones de trabajo. como una técnica de motivación. En este nuevo enfoque. Aunque la fijación de metas no es el único factor para motivar a los empleados. un gerente quizá no invierta en nuevos productos que demorarían varios años en contribuir a las utilidades. En forma similar. en la actualidad muchas organizaciones incluyen la planeación a largo plazo y estratégica en los programas de APO. provoca la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación. consultores y profesionales han reconocido la importancia de establecer metas individuales. no está restringida a las empresas privadas sino que también es útil en las organizaciones del sector público. El gerente. Entre ellos se encuentran el diseño de estructuras organizacionales. pero posteriormente pueden ocasionar costosas reparaciones. Es más. En uno de los primeros estudios de campo sobre un programa de APO. que estimula la autoevaluación y el autodesarrollo. Inclusión de la planeación a largo plazo en el proceso de la APO En los programas de APO que recalcan la evaluación del desempeño y la motivación. se puede descuidar el mantenimiento de buenas relaciones con los clientes. se descubrió “un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas” 11. También se observó en esta empresa una mejoría en la consecución de las metas y un aumento constante de la productividad. el desarrollo de la 72 . Sin embargo. Pero aún existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. tarea que desarrollan en primer lugar los subordinados. Por ejemplo. La imprecisión general de los objetivos en muchas organizaciones públicas es un reto para los administradores. en el momento en que se hizo el estudio de seguimiento. El enfoque de sistemas en la APO La administración por objetivos ha sufrido muchos cambios. el centro de atención tiende a desplazarse hacia los objetivos a corto plazo. es muy importante (otros factores son: incentivos. más recientemente. 10 los altos niveles de intenciones se asociaron con altos niveles de desempeño.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Posteriormente se evalúa el desempeño contra los objetivos actuales. participación y autonomía). actuando como entrenador. Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación Desde hace mucho tiempo. así como en un estudio de seguimiento. Los primeros estudios en la Universidad de Maryland descubrieron que el desempeño era más alto cuando las personas tenían objetivos 9 específicos que cuando simplemente se les pedía que hicieran su mejor esfuerzo. se ha usado para calcular el desempeño. el centro de atención se encuentra donde debería: en el desempeño más que en la personalidad. los investigadores. la productividad había comenzado a disminuir.

la planeación y la dirección. cinco años o lo que resulte apropiado en determinadas circunstancias. se debe considerar como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa.administración. Otros analizan las relaciones sistemáticas de la APO y muchas otras actividades administrativas fundamentales en diferentes ambientes. el jefe de una sección de contabilidad desarrolló un sistema para su grupo. Por ejemplo. ello no es imprescindible y con frecuencia no es deseable. sino que también sirvió como punto de partida para un programa que abarcaba toda la compañía. Es necesario integrar en un sistema estas diversas actividades administrativas. en una compañía el proceso comenzó primero en una división.15 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La importancia práctica de los objetivos en la administración se puede observar mejor al 16 hacer un resumen de cómo funciona en la práctica una exitosa administración por objetivos. Sin embargo. los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto anual o la terminación de un proyecto importante. Se pueden establecer estas metas para periodos de cualquier extensión: un trimestre. no es esencial que el establecimiento de objetivos comience en la alta dirección. Pero varias actividades administrativas clave de integración y organización también se integraron adecuadamente al proceso de APO. tuvo éxito en las áreas de rentabilidad. En la figura 6-3 se presenta este proceso en forma gráfica. un año. su éxito no sólo le valió reconocimiento (y un ascenso). Sin embargo. reducción de costos y mejoría de las operaciones. señala que la mayor parte de las actividades administrativas básicas pueden y deben integrarse al proceso de la APO. se determinó que el nivel más alto de integración de la APO con las funciones administrativas se producía en el control. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN POR OBJETIVOS Como sucede con todas las otras clases de planeación. los programas de indemnizaciones y la elaboración de presupuestos. Bajo el liderazgo personal y la tutela del gerente general de la división. Pronto otros gerentes de división y el director general se interesaron por ella e intentaron implantar programas similares. una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión de premisas de planeación coherentes. En resumen. Estos hallazgos sugieren que para ser eficaz. Sin embargo. la APO debe contemplarse como un sistema completo. del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo. No se puede esperar que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin normas. Por ejemplo. Ciertas metas se deben programar para alcanzarse en un periodo 73 . Establecimiento de objetivos preliminares por la alta dirección Una vez que se cuenta con las premisas apropiadas de planeación. En la mayor parte de los casos. En teoría. el desarrollo de carrera. el primer paso para establecer objetivos consiste en que el director general determine lo que percibe como el propósito o la misión y las metas más importantes de la empresa para un futuro determinado. el proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del director general que es quien dirige la organización. Por ejemplo. el grado de integración difiere de acuerdo con las actividades individuales. donde se hizo descender hasta el nivel más bajo de supervisión mediante una red interconectada de metas. consideraba que se trata de un sistema de liderazgo administrativo. En otro caso.14 Una de las primeras investigaciones que analizó la APO como un sistema completo de administración. George Odiorne. Puede iniciarse a nivel de división. el más vehemente portavoz de esta técnica.

78 74 . Pocas veces es factible o sensato que los supervisores de primera línea establezcan muchas metas anuales puesto que su alcance.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES mucho más corto y otras en un lapso mucho más largo. También es típico que. a medida que se desciende por la jerarquía organizacional. la reubicación de instalaciones o la implantación de programas especiales de personal (la mayor parte de estas metas pueden lograrse en semanas o meses). p. de H. como es el caso de la reducción de los costos o el desperdicio. Figura 6-3 El proceso de administración y evaluación por objetivos OBJETIVOS DE LA EMPRESA Dan lugar a PREMISAS DE PLANEACIÓN Áreas clave de resultados Pueden afectar a Organización apropiada Pueden afectar a Objetivos de los superiores Reciclaje Recursos necesarios disponibles Recomendación preliminar del superior sobre los objetivos para el subordinario Consenso Objetivos del subordinado Formulación preliminar de objetivos del subordinado NUEVOS RECURSOS Revisión peródica del avance por parte del supervisor Desempeño actual del subordinado REVISIÓN FINAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Medidas correctivas y ayuda del superior Desempeño final del subordinado Fuente: Appraising Managers as Managers. el tiempo fijado para cumplir las metas tienda a acortarse. en la mayor parte de los asuntos operacionales. Koontz (Nueva York: McGraw Hill 1971). es corto.

Por ejemplo. Por lo general no es aconsejable obligar a los subordinados a que acepten objetivos. puesto que es difícil que la fuerza pueda dar lugar al compromiso personal. Esto requiere tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compañía de acuerdo con las oportunidades y amenazas existentes. al establecer las metas para el lanzamiento de un nuevo producto. tanto si se trata de importes de ventas. mercadotecnia y producción deben coordinar cuidadosamente sus actividades. Les pregunta que metas pueden cumplir. Entre las preguntas que debe hacer se encuentran: ¿Qué puede aportar usted? ¿Cómo podemos mejorar su operación para que me ayude a mejorar la mía? ¿Qué se interpone en el camino. Se pueden centralizar sus funciones individuales. al menos se pueden y deben identificar con claridad las partes específicas de la contribución de cada gerente a la meta del programa. El papel del superior en este punto es en extremo importante. niveles de costos o ejecución de programas. Si esto no es deseable. Si se desarrollan objetivos verificables normalmente se incorporarán estas mediciones a los objetivos. estrategias y premisas de planeación. pero que es mucho menos lo que se puede hacer la semana próxima. Al fijar objetivos. Los superiores también deben ser consejeros pacientes que ayuden a sus subordinados a desarrollar objetivos coherentes y de apoyo y tener cuidado de no establecer metas que sean imposibles de cumplir. los gerentes de investigación. con frecuencia el análisis de la estructura de una organización revela que la responsabilidad es indefinida y que se necesita su clarificación o reorganización. En ocasiones es imposible estructurar una organización en forma tal que un objetivo determinado caiga bajo la responsabilidad personal de alguien. La mayoría de los administradores también encuentran que el proceso de determinar metas junto con los subordinados revela problemas que deben solucionar y oportunidades de las que no estaban previamente conscientes. porcentajes. utilidades. Sin embargo.Las metas establecidas por los superiores son preliminares. mientras los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. el administrador también establece sistemas para medir el logro de las metas. el superior puede proceder a trabajar con los subordinados para fijarles sus objetivos. En teoría. debido a que se basan en el análisis y juicio de lo que puede y debe lograr la organización en el transcurso de un periodo determinado. Clarificación de los papeles organizacionales A menudo se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad para alcanzarlos. al ponerlos bajo la autoridad de un gerente de producto. la responsabilidad clara de cada meta y submeta debe ser asignada a una persona en particular. Es propio de la naturaleza humana creer que todo se puede lograr en un año. Es necesario considerar estas metas como tentativas y susceptibles de modificación. Establecimiento de objetivos para los subordinados Después de asegurarse de que se ha informado a los gerentes subordinados de 105 objetivos generales. en qué tiempo y con qué recursos. Una de las 75 . qué obstrucciones le impiden alcanzar un nivel de desempeño más alto? ¿Qué cambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudar? Es sorprendente cuántas cosas se pueden identificar que obstaculizan el desempeño y cuántas ideas constructivas se pueden obtener de la experiencia y el conocimiento de los subordinados. A continuación deben estudiarse algunas ideas preliminares acerca de las metas que parecen ser factibles para la compañía o el departamento.

Los administradores. la administración es aleatoria. Al relacionar estos recursos con las metas. pero no estipula cuántas utilidades se deben obtener. Por lo tanto. Por ejemplo. El criterio del superior y su aprobación final se deben basar en lo que es razonablemente alcanzable con «rigidez» y «flexibilidad». Además. en caso de desacuerdo. Ayuda a evitar la mayor penuria en la existencia de cualquier ejecutivo de alto nivel: el «forcejeo económico» por parte de subordinados que necesitan «un técnico más» o «un equipo más». en todos los niveles. pero en definitiva. Tampoco se deben iniciar desde abajo. CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Sin objetivos claros. En la tabla 61 se muestran algunos objetivos y cómo se pueden replantear para que permitan la medición. lo que sustente por completo los objetivos de más alto nivel. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos. los superiores pueden observar mejor la forma más eficaz y económica de asignarlos. lo que es razonable para el subordinado quizá no sea aceptable para el superior. solicitudes que es fácil para ellos «vender» a su jefe y que al superior le resulta difícil rechazar. pero es casi seguro que cambiarán estas metas preconcebidas al examinar las aportaciones de éstos. No puede esperarse que una persona o grupo actúe con eficacia y eficiencia a menos de que exista un propósito claro. Los administradores de alto nivel quizá tengan una idea de cuáles deberán ser los objetivos de sus subordinados. son quienes tienen la responsabilidad de aprobar las metas de los subordinados. que los subordinados establezcan metas no significa que puedan hacer lo que quieran. el subordinado es 76 . requieren de estos recursos para alcanzar sus metas. Una de las principales ventajas de establecer con cuidado una red de metas verificables y un requisito para hacerlo con eficacia es vincular al mismo tiempo la necesidad de recursos de capital. con toda seguridad que resultarán afectadas las metas de los departamentos de manufactura y finanzas. el objetivo de obtener una utilidad razonable puede señalar. En este caso. los objetivos deben ser verificables. Éste se señala mediante flechas en las figuras 6-1 y 6-3. Se requiere un grado de reciclaje. si la compañía tuvo utilidades o pérdidas (véase la tabla 6-1). la fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino también recíproco. al finalizar el periodo. Por supuesto que. un gerente de ventas puede establecer en forma realista una meta para lograr ventas mucho más elevadas de un producto de lo que la alta dirección cree posible. materiales y humanos. en el mejor de los casos. si se ha alcanzado el objetivo? Por ejemplo. Objetivos cuantitativos y cualitativos 17 Para ser mensurables. lo que sea coherente con las metas de otros administradores con otras funciones y con los objetivos e intereses a más largo plazo del departamento y de la compañía.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES cosas que pueden debilitar un programa de administración por objetivos es permitir que los administradores fijen objetivos irreales. Al mismo tiempo. Reciclaje de objetivos Es difícil establecer objetivos comenzando en la cima y dividiéndolos después entre los subordinados. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: ¿cómo sé.

Educación y Bienestar (Department of Health. con un gasto no mayor de 500 horas de trabajo». Pero supóngase que el objetivo es «instalar un sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 1994. que no requiera más de 40 horas de trabajo como tiempo de preparación (después de la primera edición). Aumentar la producción en un 5% para el 31 de diciembre de 1994. realizar su seguimiento y generar la suficiente retroalimentación para poder supervisar y evaluar los programas desde la cima. también se puede especificar la calidad (en términos de caídas del sistema en la computadora). Por ejemplo. 4. sin costos adicionales y conservando el nivel actual de calidad. se puede medir un rendimiento sobre la inversión del 12% al finalizar el año fiscal. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 1994. Desarrollar mejores gerentes 4. que no requiera más de 500 horas de trabajo de análisis de sistemas y operación con no más del 100% de paro durante los primeros tres meses y el 2% después.» Desde luego que el programa de APO que se inició en el gobierno federal estadounidense a principios de la década de 1970 tuvo algún éxito. la instalación de un sistema de computación es una tarea importante. Mejorar la productividad del departamento de producción 3. pues contesta estas preguntas: ¿Cuánto o qué? ¿Cuándo? En ocasiones es más difícil expresar los resultados en términos verificables. 2. 77 . Por ejemplo. ha reconocido la necesidad de administrar por objetivos en el gobierno. de dos páginas a partir del 1 de julio de 1994. 2. Esto es especialmente aplicable al personal “staff” y también en el gobierno. No sólo se logró la meta sino que se excedió: 40 000 beneficiarios recibieron capacitación y trabajo en nóminas. determinar con precisión la responsabilidad por su cumplimiento. 5. Tabla 6-1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables Objetivos no verificables 1. el Departamento de Salud. Malek. Education. un objetivo que pareció casi imposible de alcanzar. exasistente especial del presidente de Estados Unidos y uno de los principales impulsores de la implantación de la APO en el gobierno federal de ese país. Implantar un sistema de computación Establecimiento de objetivos en el gobierno 18 Frederic V. Publicar un boletín mensual de noticias.19 Él afirmó: «Si se quiere administrar con eficacia la rama ejecutiva del gobierno. En cambio.quien pierde la discusión. Es más. que deberá estar terminado para el 1 de octubre de 1994 y que no requerirá más de 200 horas de trabajo de los asesores de desarrollo administrativo y que por lo menos el 90% de los 100 gerentes aprueben el examen (especificado). es evidente que se necesita un sistema para establecer prioridades. Lograr utilidades razonables Objetivos verificables 1. Diseñar y dirigir un programa interno sobre los “aspectos fundamentales de la administración”. pero «instalar un sistema de computación» no es una meta verificable. Lograr un rendimiento sobre la inversión del 12% al finalizar el presente año fiscal. 5. and Welfare) estableció el objetivo de capacitar 35 000 beneficiarios del seguro social y colocarlos en empleos significativos. Mejorar la comunicación 3. En este caso se puede medir el logro de la meta.

se requiere: 1. Desarrollar y preparar a los funcionarios del gobierno para asumir responsabilidades administrativas. Preparar objetivos y planes a corto y a largo plazo. Por último. 4. 5. La lista de objetivos no debe ser demasiado larga. 7. Las pautas que se presentan en la tabla 6-2 ayudarán a los gerentes a fijar sus objetivos. 6. De ser posible. pero sí cubrir las principales características del trabajo. Normas para el establecimiento de objetivos Establecer objetivos es ciertamente una tarea difícil. al igual que en los programas de APO. Los objetivos deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo. señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. establecer objetivos. Implantar controles eficaces.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Desde luego que la administración del gobierno plantea problemas especiales. así como de otros gobiernos. Identificar los programas ineficaces al comparar el desempeño con los objetivos preestablecidos. Aplicar los conceptos de la APO para medir el desempeño individual. Muchos gastos son incontrolables porque la ley los impone obligatoriamente. sino que además es igualmente importante para mejorar el desempeño del personal “staff” y de los administradores públicos. éstos deben representar un reto. 78 . Por lo tanto. no sólo es esencial para lograr que los administradores de línea en las organizaciones de negocios sean más eficaces. Utilizar los presupuestos de base cero. 3. Para mejorar la operación del gobierno federal. En la tabla 6-2 se resumen éstos y otros criterios para tener buenos objetivos. es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. 2. Además. el proceso tradicional de elaboración de presupuestos no favorece a la productividad administrativa. La comprobación de los objetivos contra los criterios que se muestran en la lista de verificación es un buen ejercicio para los administradores y para quienes aspiren a serlo. Requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una práctica intensiva por parte del subordinado. Diseñar estructuras de organización sólidas con responsabilidades y autoridad claras en la toma de decisiones en los niveles apropiados. También existe la tendencia a perpetuar programas ineficaces por razones políticas debido a que los miembros del Congreso tienen una orientación política más que administrativa.

mientras que otras la conciben como un sistema completo de administración. ¿El conjunto de objetivos incluye también: a) objetivos de mejoramiento? b) objetivos de desarrollo personal? 8. Si no es así. ¿Es demasiado larga la lista de objetivos? Si es así. la compañía? 9. en ocasiones se pone en duda su eficacia. ¿Cubren los objetivos las principales características de mi trabajo? 2. mi departamento. ¿puedo combinar algunos? 3. ¿Se han asignado prioridades a los objetivos (rango. Con frecuencia se culpa de ello a una puesta en marcha deficiente. Quizá se 79 . valor estadístico)? 7. ¿Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informados? 10. ¿Proporcionan los objetivos retroalimentación oportuna para que yo pueda tomar las acciones correctivas necesarias? 14.Tabla 6-2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL GERENTE Si los objetivos satisfacen los criterios. ¿Son verificabas los objetivos. ¿Están coordinados los objetivos con los de otros gerentes y unidades organizacionales? ¿Son congruentes con los objetivos de mi superior. ¿Son congruentes los objetivos a corto plazo con los propósitos a largo plazo? 11. diversas organizaciones la definen y practican en forma diferente. pues un aumento o una disminución del desempeño puede deberse a factores ajenos a la APO. 1. ¿Están expresados los objetivos con claridad y por escrito? 13. sabré al final del periodo si se han alcanzado o no? 4. Para algunas significa simplemente fijación de objetivos. pero otra razón es que quizá se aplique la APO como una técnica mecanicista que centra su atención en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. ¿Representan los objetivos un reto razonable? 6. escriba “+” en el cuadro a la derecha del enunciado. Una revisión de 185 estudios mostró que es bastante difícil evaluar la verdadera eficacia de la APO. ¿Están claramente identificadas las suposiciones sobre las que se basan los objetivos? 12. la oportunidad de sugerir sus objetivos? 16. ¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos? 15. Tampoco resulta fácil definir la eficacia. ¿Les he dado a las personas que se espera alcancen los objetivos. es decir. Los objetivos indican: a) Cantidad (cuánto) b) Calidad (qué tan bien o características específicas) c) Tiempo (cuándo) d) Costo (a qué costo) 5. ¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad? VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y ALGUNAS RECOMENDACIONES Aunque en la actualidad la administración orientada hacia los objetivos es uno de los enfoques administrativos más utilizados.20 Por una parte. ponga “-” en el cuadro.

En lo posible. Mejor administración. Con frecuencia. mucha de ella proveniente de estudios de laboratorio. Como se señaló hace varios años (y como aún es cierto). hay gran cantidad de evidencia. que muestra los aspectos motivacionales de las metas claras. Otra ventaja importante de la administración por objetivos es que obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones: ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Ventajas de la administración por objetivos Como se señaló antes. Como afirmó un ejecutivo de Honeywell: “Hay dos cosas que también se podrían considerar como un credo fundamental en Honeywell: la administración descentralizada es necesaria para hacer que la empresa funcione y la administración por objetivos es necesaria para que la descentralización opere. Pero hay otras ventajas. 80 . No obstante. De igual forma. Se pueden resumir todas las ventajas de la APO al decir que genera una administración mucho mejor. comprenden cuál es la medida de su discrecionalidad (su autoridad) y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas.” Compromiso personal. Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino. La administración por objetivos obliga a los administradores a reflexionar sobre la planeación para obtener resultados. las compañías que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organización. Han participado en la fijación real de sus objetivos: han tenido la oportunidad de incorporar sus ideas a programas de planeación. se puede aprender de la experiencia y la investigación al adoptar un punto de vista realista y analizar algunas de las ventajas y desventajas de la APO. Calificación de la organización. Éstos son los elementos que producen una sensación de compromiso. para que un enfoque de administración 21 orientado hacia las metas produzca resultados tiene que adaptarse a la situación específica. la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y la ayuda que requerirán. en vez de limitarse a planear actividades o trabajos. Para asegurarse de que los objetivos sean realistas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES necesiten de 2 a 5 años para implantar un programa de APO y durante ese tiempo muchos factores ajenos al programa pueden influir sobre la operación de la empresa. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. no hay mejor incentivo para el control ni una mejor manera de conocer los estándares para el control que un conjunto de metas claras. de acuerdo con los resultados que esperan. también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados. Ya no se limita a hacer simplemente un trabajo. Una de las grandes ventajas de la administración por objetivos es que estimula al personal a comprometerse con sus metas. A menudo los administradores olvidan que para obtener resultados tienen que delegar autoridad.

Desventajas de la administración por objetivos A pesar de todas sus ventajas. por qué se hace. Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO. los administradores establecen metas a corto plazo. encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no éticos para lograr resultados. pocas veces para más de un año y a menudo para un trimestre o menos. que para desarrollar otros muchos planes que sólo tienden a planificar el trabajo a realizar. Los gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al 81 . la alta dirección tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables. A su vez. deben explicar a sus subordinados qué es. no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les proporcionan las pautas que necesitan. Las metas realmente verificables son difíciles de establecer. los administradores que la pongan en práctica deben comprender y saber mucho sobre ella. irreales o incoherentes. qué papel desempeñará en la evaluación del desempeño y. aunque es probable que se requiera más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factibles de alcanzar. En ocasiones. Para poder elaborar planes con eficacia. lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas. la mejor guía es un conjunto claro de metas verificables. establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta ética. al igual que cualquier otra clase de planeación. La mayoría de ellas se debe a deficiencias en la aplicación de los conceptos del sistema. quienes participan en programas de APO informan que la preocupación excesiva por los resultados 22 económicos presiona demasiado. también ayuda a desarrollar controles eficaces. cierta comprensión de las políticas que afectan sus áreas de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. Hincapié en las metas a corto plazo. En la misma forma en que la administración por objetivos produce una planeación más eficaz. Uno de los principales problemas es saber qué se tiene que observar. resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. Recuérdese que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Por sencilla que pueda parecer la administración por objetivos. castigando las actividades contrarias a ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la planeación. sobre todo. Dificultad para establecer metas. es necesario tener algunas ideas sobre el futuro. La administración por objetivos. Si las metas de la empresa son imprecisas.Desarrollo de controles eficaces. cómo funciona. En la mayoría de los programas de APO. un sistema de administración por objetivos tiene varias desventajas. Quizá la fijación de metas no sea mucho más difícil que cualquier otro tipo de planeación eficaz.

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corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto que esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los objetivos actuales, al igual que sucede con cualquier otro plan a corto plazo, se hayan diseñado para favorecer las metas de más largo alcance. Peligro de inflexibilidad. Con frecuencia los administradores vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es tonto esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa, por cambio de premisas o por modificación de políticas. Otros peligros. En la administración por objetivos hay otros peligros y dificultades. En su deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizá se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales. Una imagen favorable de la compañía puede ser la fortaleza fundamental de una empresa, pero es difícil expresar esto en términos cuantitativos. En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a pesar de contar con la participación y la ayuda total de sus superiores. También existe el peligro de olvidar que la administración consiste en mucho más que establecer metas. También pueden surgir dificultades al aplicar la planeación orientada hacia las metas en un ambiente muy dinámico y complejo. En los sistemas de prestación de servicios humanos se observó rechazo a la APO debido a dificultades en 1) convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos organizacionales departamentales más detallados, 2) medir el desempeño y proporcionar retroalimentación, 3) determinar lo que constituye un desempeño meritorio y recompensar a las personas por él, 4) establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo y 5) ajustarse a un ambiente sujeto a rápidos cambios. 23 Pero incluso con las dificultades y peligros de administrar por objetivos en ciertas situaciones, este sistema hace hincapié en que la práctica de establecer metas se considera, desde hace mucho tiempo, una parte esencial de la planeación y la administración.

Referencias 6. Para un estudio detallado de la historia de la APO, véase George S. Odiorne, “MBO: A Backward Glance”, Business Horizons (octubre de 1978), pp. 14-24. Un excelente estudio de la historia inicial de la APO es el de Ronald G.. Greenwood “Maganement by Objectives: As Developed by Peter Drucker, Assisted by Harold Smiddy”, Academy of Management Review (abril de 1981), pp. 225-230. 7. Para una explicación original de la administración por objetivos véase Drucker, The Practice of Management (1954), pp. 121-136. En conversación con Harold Koontz, Drucker le dio el crédito por el concepto al finado Harold E. Smiddy, entonces en la General Electric. Véase también Greenwood, “Management by Objectives” (abril de 1981), pp. 225-230.
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8. Douglas McGregor, “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review (mayo-junio 1957), pp. 89-94. En obras aún más recientes, la principal aplicación de la APO es el establecimiento y la evaluación de metas, tal como lo muestra Mark L. McConkie en “A Clarification of the Goal Setting and Appraisal Process in MBO”, Academy of Management Review (enero de 1979). 9. Edwin A. Locke y Judith F. Bryan, “Performance Goals as Determinants of Level of Performance and Boredom”, Journal of Applied Psychology (abril de 1967), pp. 120-130. 10. Edwn A. Locke, “The Relationship of Intentions to Level of Performance”, Journal of Applied Psychology (febrero de 1966), pp. 60-66. 11. Anthony P. Raia, “A Second Look at Management Goals and Controls”, California Management Review (verano de 1966), pp. 49-58. 12. Edwin A. Locke, “The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation”, Academy of Management Review (julio de 1978). pp. 594-601. 13. Heinz Weihrich, “The Application of Management by Objectives in Government”, Facullty Working Paper MG 76-3 (Tempe, Ariz.: Arizona Sate University, 1976). 14. Anthony P. Raia, Managing by objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman and Companu, 1974); Dale D. McConkey, MBO for Nonprofit Organizations (Nueva York: AMACOM, American Management Association, 1975); George L. Morrisey, Management by Objectives and Results in the Public Sector (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1976). 15. Heinz Weihrich, “A Study of the Integration of Management by Objectives with Dey Managerial Activities and the Relationship to Selected Effectiveness Measures”, disertación doctoral, Universidad de California, Los Angeles, 1973. 16. Parte del material en esta sección se ha tomado de Harold Koontz, Appraising Managers as Managers (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1971) capítulos 3-4. 17. Para la fijación computarizada de metas en Cypress Semiconductor, véase T.J. Rogers, “No Excuses Management”, Harvard Business Review (julio-agosto 1990), pp. 84-98. 18. Véase también M.A. Mark, “Productivity Measurement of Government Services-Federal, State, and Local”, White House Conference on Production, Panel Background Papers, 1983. 19. Este estudio se basa en el libro de Malek Washington’s Hiden Tragedy (Nueva York: The Free Press, 1978), capítulos 7-9. Proporciona una de las mejores intuiciones sobre la operación de la APO en el gobierno federal. 20. Jack N. Kondrasuk, “Studies in MBO Effectiveness”, Academy of Management Review (julio de 1981), pp. 419-430. 21. Heinz Weihrich, “An Uneasy Look at the MBO Jungle-Toward a Contingency Approach to MBO”, Management International Review, vol. 4 (1976), pp. 103-109. 22. Charles D. Pringle y Justin G. Longenecker, “The Ethics of MBO”, Academy of Management Review (abril de 1982), pp. 305-312. 23. Mark A. Covaleski y Mark W. Dirsmith, “MBO and Goal Directedness in a Hospital Context”, Academy of Management Review (julio de 1981), pp. 409-418.

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Reingeniería: el camino del cambio
Hammer, Michael y James Champy (1994) Reingeniería Bogotá, Colombia: Norma. pp. 33-67.

El resto de este libro trata de la reingeniería del negocio y cómo puede uno hacer que ella tenga éxito en su empresa. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. y hemos observado otras. calidad. 33-67 Cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de negocios. Significa plantearse esta interrogante: «Si yo fuera a crear hoy esta compañía. tales como costos. contestamos que significa «empezar de nuevo». con inteligencia e imaginación . pp.esto es. Al emprender la reingeniería de su negocio. No se trata de remendar nada. Michael y James Champy (1994).MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Reingeniería: el camino del cambio Hammer. DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA Empecemos. sabiendo lo que hoy sé. Pero el que quiera aplicar esa reingeniería a una compañía necesita algo más. De sus experiencias y de las nuestras surgió el concepto de la reingeniería que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compañía. servicio y rapidez». Esta definición contiene cuatro palabras claves. Bogotá: Norma. Usadas debidamente . Propiamente hablando. «reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa 87 . ¿cómo resaltaría?» Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales. con una definición mejor. Esta definición informal está muy bien para la conversación porque da la idea de lo que entendemos por reingeniería del negocio. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. pues. nosotros y las compañías con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de técnicas. Reingeniería. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas técnicas son alentadoras. PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL La primera palabra clave es fundamental. y dado el actual estado de la tecnología. ¿Cómo rediseña una compañía sus procesos? ¿Por dónde comienza? ¿Quiénes toman parte? ¿De dónde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado compañías que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estas interrogantes. de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Para ejecutar este proceso. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. No son fórmulas sino herramientas de que se pueden valer las compañías para reinventar la manera de realizar su trabajo.

en efecto. es un buen ejemplo. del latín radix. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente. Con métodos convencionales. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. es un buen ejemplo. esa compañía no necesita reingeniería. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades. si necesita mejoras inmensas. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. los resultados financieros pueden parecer satisfactorios. en los primeros años 80. en otras palabras. que significa raíz. si su calidad es el 10% muy baja. Ford Motor Company. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa. sin dar nada por sentado. Al hablar de reingeniería. En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compañías que emprenden la reingeniería. Si una compañía se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado. en la segunda mitad de los años 80. PALABRA CLAVE: RADICAL La segunda palabra clave de nuestra definición es radical. desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad. PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La tercera palabra clave es espectacular. equivocadas o inapropiadas. A menudo esas reglas resultan anticuadas. cómo debe hacerlo. si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%. En muchos casos. Preguntarse «¿Cómo podemos hacer en forma más eficiente la investigación de crédito?» da por sentado que el crédito de los clientes se debe investigar. las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas. Éstas no tienen más remedio. Rediseñar es reinventar el negocio. luego. si sus costos son demasiado altos en un 10%. tres o cinco veces superior al de la competencia. rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. esa compañía evidentemente necesita reingeniería. si el índice de fracasos con sus productos es dos. Por el momento. el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigación evitaría. no mejorarlo o modificarlo. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía. requisitos 88 . pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo económico. No da nada por sentado. La Aetna Life and Casualty.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES el manejo de sus negocios. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.

recibir el formulario de pedido. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en óptimas condiciones. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. Aunque es la más importante de las cuatro. espectacular y proceso. De esta manera buscan levantar más aún la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. Qué buena oportunidad. para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás. radical. PALABRA CLAVE: PROCESOS La cuarta palabra clave en nuestra definición es procesos. pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte. en personas. rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo. El cambio para pensar en 89 . El despacho de pedidos. pero no en procesos. Al leer estos ejemplos es útil tener presentes las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniería: fundamental.ha influido en el diseño de las compañías durante los últimos doscientos años. piensan ellas. Ejemplos son Hallmark y Wall-Mart. que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. en estructuras. han chocado con una muralla y están heridas en el suelo.fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar éstos a trabajadores especializados. con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. En otras palabras. de dividir el trabajo en sus tareas más simples y asignar cada una de éstas a un especialista. Bajo la influencia de la idea de Adam Smith. un ambiente reglamentario o económico cambiado.o características cambiantes de los clientes. las compañías modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este proceso . en oficios. Las compañías de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. Nos valdremos de tres ejemplos de reingeniería para ilustrar cómo funciona y qué puede lograr para las compañías. si no entrega los bienes. que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. pero su administración tiene aspiraciones y energía. Pensar en función de tareas . pero especialmente proceso. Muchas personas de negocios no están «orientadas a los procesos». también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. están enfocadas en tareas. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes. es decir. ¿Será una muralla? Las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada. etcétera y tienden a perder de vista el objetivo grande. escoger los bienes en la bodega. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Indudablemente. ¿Porqué volver a redactar las reglas cuando uno ya está ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categoría están desesperadas. sin ningún obstáculo a la vista.

A continuación. y allí un especialista registraba la información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. Su negocio es financiar los computadores. En sus primeros años. paso quinto. este ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis días durante los cuales podía buscar otra fuente de financiación. que en lugar de que cada departamento trasladara la solicitud de crédito al paso siguiente de la cadena. que si fuera independiente se contaría entre las 100 compañías de servicios de Fortune. En sus esfuerzos por aligerar este proceso. Prácticas comerciales tenía su propio sistema de computador. o simplemente se podía desanimar de hacer la compra. pues la solicitud estaba perdida en algún punto de la cadena. Anotaba ese tipo de interés en una hoja de papel. Es un negocio muy del agrado de la compañía matriz. Entonces el vendedor llamaba por teléfono . Es decir. la entregaba a la oficina de control. y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compañías principales como IBM Credit. resolvió instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado de su negocio. la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio. la operación de IBM Credit era un modelo de expediente burocrático. Desde el punto de vista del vendedor. aun cuando algunas veces tardaba hasta dos semanas. Por ejemplo. que era el departamento de prácticas comerciales. o ser seducido por otro vendedor de computadores. El especialista escribía los resultados de la investigación en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabón de la cadena. que era donde se recibían las llamadas originales. Ejemplo: IBM Credit Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corporation. subsidiaria de propiedad total de IBM. Allí un administrador convertía toda esta información en una carta de cotización para enviársela por Federal Express al vendedor en la sucursal. el cual introducía los datos en el computador personal para sacar una proyección electrónica y determinar el tipo de interés que se debía cobrar al cliente. los programas y los servicios que vende IBM Corporation. El proceso total consumía seis días en promedio. Cuando terminaba. Este departamento. pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo. Allí un funcionario iba apuntando 90 . la cual junto con todas las demás le entregaba a un grupo de oficina. IBM Credit trató de hacer diversas cosas. La persona que recibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel.y llamaba y llamaba. donde estaba el departamento de crédito. tercer paso. se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. Ese era el primer paso. estaba encargado de modificar el contrato corriente de préstamo según lo que el cliente hubiera solicitarlo. En el segundo paso. Ford Motor y Kodak. cuarto paso.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES función de procesos ya comenzó. una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud.a preguntar: «¿Qué pasa con mi negocio? ¿Cuándo va a salir?» Nadie le podía decir. alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior. Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente.

en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada solicitud era única en su clase y difícil de tramitar.una hora y media. llamada estructurador de negociaciones. en realidad. siempre que éste cuente con el apoyo de un sistema de computador fácil de manejar y que le dé acceso a toda la información y herramientas que utilizarían los especialistas. Cuando los altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas. y lo logró sin aumento de personal. sacar cláusulas de rutina de un archivo. pueden obtener ayuda de un pequeño grupo de verdaderos especialistas . por lo cual se requería la intervención de cuatro especialistas altamente calificados. el tiempo total del ciclo se reduciría en sólo 45 minutos. En la mayoría de las situaciones. IBM Credit redujo su ciclo de siete días a sólo cuatro horas. Al final. dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. encontraron que éste era poco más que trabajo de oficina: encontrar una calificación de crédito en un banco de datos. El viejo proceso había sido superdiseñado para manejar las solicitudes más difíciles que la administración pudiera imaginar. En situaciones realmente difíciles. La mejora del rendimiento que se alcanzó con la reingeniería fue extraordinaria. meter números en un modelo estándar. Por último. Este arreglo resolvió efectivamente uno de los problemas: La oficina de control sabía donde estaba cada solicitud en el laberinto y le podía dar al vendedor la información pertinente. la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos. el sistema les da a éstos la guía que necesitan para proceder.investigadores de crédito. fijación de precios. etcétera . Así descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total sólo 90 minutos. era el proceso lo que había que cambiar.por generalistas. la mayoría de las solicitudes son sencillas y claras. Infortunadamente. En realidad. No aumentó en un ciento por ciento sino cien veces más. no los pasos individuales. El resto del tiempo .se consumía en pasar el expediente de un departamento al siguiente. los pases laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajan en equipo. Tomaron una solicitud de financiamiento. Al mismo tiempo.la terminación de cada paso antes de dar curso al expediente. el supuesto era falso. En otras palabras. 91 . Estas tareas están perfectamente dentro de la capacidad de un sólo individuo.expertos en investigación de crédito. pero sin la demora de que se quedara en un rimero de papeles sobre el escritorio de algún empleado. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en sí. La administración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión. esa información se lograba a costa de agregar más tiempo al ciclo. y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo harían normalmente. IBM Credit cambió a sus especialistas . Aun aquí. fijadores de precios. En realidad. IBM Credit desarrolló también un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los estructuradores. se encargó de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no más pases laterales. ¿Cómo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseño de proceso se basaba.que ya era más de siete días en promedio . si por arte de encantamiento la compañía pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo. el número de negociaciones que despacha se centuplicó. etcétera-. una sola persona. en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina. sino antes bien con una pequeña reducción del número de empleados. que era el proceso global de concesión de crédito. En adelante.

Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar. «Cuentas por pagar» no se puede rediseñar porque no es un proceso. La compañía alcanzó un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal. los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% . el cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos.encaja muy bien en nuestra definición de reingeniería. Ellos no se pueden rediseñar. o a sus canciones o a sus ejercicios calisténicos matinales. no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con sólo cinco empleados. no es reingeniería del negocio.una reducción del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicación de la productividad.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Lo que alcanzó IBM Credit . También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería. pero lo que ellos hacen. Ya definimos un proceso como un conjunto de actividades encaminadas a entregar algo de valor a un cliente. por ejemplo. esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente. El cliente puede estar dentro de la compañía. y mencionamos el despacho de pedidos y el otorgamiento de crédito como ejemplos. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que están en una oficina pasándose papeles los unos a los otros. así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar. Era claro que automatizar para lograr una reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos. A principios de los años 80. en el proceso de adquisición o compra de materiales. Por este entonces. sí. 92 . Ejemplo: Ford Motor En nuestro segundo ejemplo de reingeniería observamos cambios en una categoría distinta de procesos. en Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. es un departamento. entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Ford. Sin embargo.hasta que visitaron a Mazda. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño. como es el caso. que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañías sólo pueden rediseñar procesos de negocios. dejando así el número total de empleados en 400. o al espirit de corps de Mazda. Según nuestra definición. como muchas otras corporaciones. La forma en que se organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo vendrá luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado. al hacer el cambio radical acabó con el supuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados. Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía japonesa. sin duda más pequeña. un artefacto organizacional de un determinado diseño procedimental. el departamento de cuentas por pagar. como lo descubrió Ford Motor Company. IBM Credit no se preguntó: «¿Cómo mejoramos la manera de calcular una cotización de financiamiento? ¿Cómo mejoramos el proceso de la investigación de crédito?» Lo que se preguntó fue: «¿Cómo mejoramos el proceso de otorgar crédito?» Además. Sin embargo.

el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. Ésta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por sólo el 20% del insumo. un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y ésta llegaba a Ford. pues. el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal. y al mismo tiempo. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría. El proceso que al fin rediseñó Ford no fue «cuentas por pagar» sino «abastecimiento». un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. formuló lo que nosotros llamamos la regla 80-20. registrado en el banco de datos. Definir el esfuerzo de reingeniería en función de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo. El proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar. El nuevo proceso es más o menos así: un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor. En vez de 500 personas. conocida técnicamente como la ley de mala distribución. pues. los mismos que antes. pero de vez en cuando. principalmente porque el nuevo proceso eliminó la factura. y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. A veces. se lo remite al 93 . por ejemplo. Probablemente no se parecerá mucho a la vieja organización: algunos departamentos u otras unidades hasta podrán desaparecer. El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Los proveedores. Empezaba en el departamento de compras. En el caso de las cuentas por pagar de Ford. y cuando esta llega. Pareto. de una planta que necesita partes. pero también comprende compras y recibos. Si los tres coincidían. para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. un empleado expedía una orden de pago. despachan la mercancía al muelle de recibo. Al mismo tiempo.no coincidían. que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. En el primer caso. le da una entrada a esa orden en un banco de datos que está en línea. Así. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo. Los resultados han sido espectaculares. a su debido tiempo. Ese proceso toma como insumo una orden de compra. documento de recibo y factura . y lo remitía a cuentas por pagar. que le enviaba al proveedor una orden de compra. El recibo de los bienes queda. intervenía Vilfredo Pareto. Sólo hay dos posibilidades: o corresponde o no. no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. y el computador automáticamente gira un cheque y. el documento de recibo y la factura. economista italiano de principios del siglo XX. cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra.Debemos insistir en la importancia crucial de esta distinción. los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos .orden de compra. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio. como ocurrió en Ford. Ford tiene ahora 125 para atender al pago a los proveedores. con copia para cuentas por pagar.

Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones. en una de sus plantas de camiones. desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.) El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla. obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. En lugar de “Pagamos cuando recibimos la factura” la nueva regla es “Pagamos cuando recibimos los bienes”. Por lo menos con respecto a frenos para camión. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar. En efecto. Aunque rara vez se planteaba en estos términos. Por ejemplo. Por ejemplo. la primera regla del departamento de cuentas por pagar de Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Sólo queda un puñado de personas para atender a las situaciones excepcionales. la nueva regla es: «Tendremos una sóla fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor». La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. sea que se proclamen explícitamente o no. Si. lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. tales como la división de motores. Pero mientras los instalamos. se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. Podría preguntarse por qué el proveedor de frenos aceptó ese cambio. ¿Qué gana el proveedor con este nuevo arreglo? En primer lugar. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles: averiguaciones. lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. los frenos siguen siendo suyos. El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos. En segundo lugar. Ford ha puesto en práctica una regla más nueva aún: «Pagamos cuando usamos los bienes». En efecto. si ahora en la práctica está financiando el inventario de frenos de Ford. El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. la compañía le dijo a uno de sus proveedores de frenos: «Nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en nuestros camiones. El cambio de esta sóla palabra estableció la base de un cambio importantísimo en el negocio. La respuesta fue que no. los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos. archivo de asuntos pendientes. casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar en algunas partes de Ford. por el contrario. en lugar de sólo una parte de él. como el proveedor conoce ahora la programación computarizada de manufactura de Ford. (También ha resultado remunerativo en otras formas. ahora la da el muelle de recibo. les mandaremos un cheque». Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso. El nuevo proceso es algo muy distinto. Sólo se vuelven nuestros cuando los usamos. en lugar de «Pagamos cuando recibimos los bienes». no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca 94 . la cual requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. y entonces es cuando les pagaremos. Este cambio ha simplificado más aún las compras de Ford y sus procedimientos de recibo. el empleado del muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor. no nuestros. el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Otros cambios de una sóla palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES proveedor. archivo– memorándum.

o bien secuenciales. de esas que el cliente compra ya cargadas con la película. En efecto. el empleado del muelle no podría autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposición en línea el banco de datos de órdenes de compra. Sin ella. antes de empezar el suyo propio. quien procesa la Película y desbarata la cámara para volver a usar las piezas. pero este método crea sus propios 95 . En 1987. la orden de compra y la factura. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado. los grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado. anunció una nueva cámara fotográfica desechable. lo cual es cierto también en cuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Credit. archirrival de Kodak. y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría tardado setenta semanas para producir un rival de la cámara Fuji. Semejante tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. La reingeniería de aprovisionamiento en Ford ilustra otra característica de un verdadero esfuerzo de reingeniería: los cambios en esa empresa habrían sido imposibles sin la moderna tecnología de la información. aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de recibo. luego por los diseñadores del mecanismo de avance de la película. Su única opción al llegar los bienes habría sido. lo que también los hace lentos. y los empleados de recepción podían haber comprobado la llegada de los bienes cotejándolos con ellas. lo cual los hace lentos. compras podía haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la compañía. Los nuevos procesos en ambas compañías no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. suponer que habían sido pedidos. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto. En un proceso de diseño paralelo. aunque por distinta razón. el proceso no se podría rediseñar. Por ejemplo los diseñadores del chasis de la cámara pueden hacer su trabajo primero. en IBM Credit la tecnología les permite a los generalistas tener acceso a información que anteriormente sólo estaba disponible para los especialistas. el empleado estaría tan a oscuras como antes respecto a qué bienes había pedido Ford. todas las partes se diseñan simultáneamente y se integran al final. No es un misterio por qué este proceso es lento. Son procesos totalmente nuevos que no podrían existir sin la tecnología informática contemporánea. Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos. Estos procesos suelen ser. La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo. lo mismo que antes. Fuji. son seguidos por los diseñadores del obturador. en el proceso rediseñado de aprovisionamiento en Ford. de 35 mm. Ejemplo: Kodak Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo de productos que creó Kodak en respuesta a un reto competitivo. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño de su inventario. sin dicho banco de datos. semejante sistema de papeleo sería impracticable. la usa una vez y luego la devuelve al fabricante. ni siquiera en preparación. En un proceso de desarrollo secuencial. Similarmente. Decimos que en la reingeniería la informática actúa como capacitador esencial. En teoría.de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. pero. Por ejemplo. o bien paralelos. etcétera. por obvias razones.

aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventáramos el término. pero totalmente lento. pero no se comunicaban a otros grupos. Kodak aprovechó la ingeniería concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cámara de 35 mm desechable de concepto a producción. Kodak ha reducido sus costos de herramienta y manufactura para la cámara desechable en un 25 por ciento. resuelven el problema inmediatamente. había que volver al principio en diseño. apenas los diseñadores del producto le den alguna forma al primer prototipo. Si es así. En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniería de negocios. calidad. y no después de semanas o meses de trabajo perdido. pero ese uso de la tecnología sólo habría producido efectos marginales en el proceso global. Kodak rediseñó el proceso valiéndose novedosamente de una tecnología llamada CAD/CAM (Diseño computadorizado/Manufactura computadorizada). y el diseño de la herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo. El diseño de la cámara se desarrollaba en paralelo. Además. Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería. como el proceso rediseñado les permite a los diseñadores de herramientas tomar parte antes de que esté terminado el diseño del producto. El nuevo proceso de Kodak. con los inconvenientes propios de ese método. A la mañana siguiente. y ahora está empezando a atraer adherentes en compañías de bienes de consumo. y corresponden a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. La tecnología que le permitió a Kodak rediseñar su proceso es un banco de datos integrado para diseño de productos. Por otra parte. llamado ingeniería concurrente. servicio y rapidez. se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz. Esta tecnología les permite a los ingenieros diseñar en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. muchas veces mejoras. en cada paso se iban haciendo cambios. El sólo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habría hecho a los diseñadores individualmente más productivos. la tecnología les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseño de sus herramientas justamente diez semanas después de haberse iniciado el proceso de desarrollo. los subsistemas no encajaban unos con otros porque. Cada día este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseño básico de la cámara. los grupos de diseño y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera les creó un problema a ellos o al diseño global. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas después de haber empezado el suyo los diseñadores de producto. tales como costos. y cuando la cámara ya se suponía que estaba lista para entrar en producción. su experiencia se puede aprovechar para crear un diseño que sea más fácil y menos costoso de fabricar.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES problemas: habitualmente. 96 .

que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. Éstos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Ésta obra como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente. a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería. «Ah.». Nada de eso.Surgen en estos tres casos muchos temas. ya debe estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. dirán algunas. GM reduce 97 . Al rediseñar su proceso de cuentas por pagar. anotados a continuación. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software. por ejemplo. En primer lugar. Cuando el mercado pinte menos automóviles GM. ya sé. abastecimiento y desarrollo de producto. La reingeniería no es reestructurar ni reducir. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. Todas estas compañías rompieron alguna vieja tradición al rediseñar sus procesos. sí. Todas las tres compañías buscaron avances trascendentales. El agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue la informática moderna. Ford. · Infracción de reglas. Cada una se logró analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de crédito. Las mejoras que efectuaron IBM Credit. Ford y Kodak no se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. · Ambición. suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA Las personas que sólo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto. «eso se llama descomplicarse». Los supuestos de especialización. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquéllos con los cuales tiene algunas premisas en común. que exploraremos más a fondo en páginas posteriores: · Orientación al proceso. Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente. · Uso creativo de la informática. abandonó una mejora del 20% y buscó la solución del 80%.

Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. los dos programas también difieren fundamentalmente. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. la reingeniería es hacer dar marcha atrás a la revolución industrial. Superimponer una nueva organización sobre un proceso viejo es echar vino avinagrado en botellas nuevas. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo. Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias están tomando el rábano por las hojas. es el de procesos fragmentados. La reingeniería implica. con una hoja de papel en blanco. mientras que la reingeniería significa hacer más con menos. Finalmente. ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. La reingeniería. aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. Si a usted no le gusta la burocracia en su compañía. La burocracia es el pegamento que sostiene unida la corporación. no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. El problema que enfrentan las compañías no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos. la burocracia ha sido la solución durante los últimos doscientos años. ni gestión de calidad total. trate de arreglarse sin ella. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad. pero hacerlo mejor. La reingeniería es un nuevo comienzo. Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla. los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. busca avances decisivos. o mejora incremental y continua. Desde luego. Por el contrario. Pero reducirse y reestructurarse sólo significa hacer menos con menos. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirá siendo la solución. como lo hemos visto. el control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. igualmente.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES su tamaño para acomodarse a la demanda. Sin embargo. El resultado será un caos. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la reingeniería: empezar de nuevo. un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La burocracia no es el problema. 98 . La reingeniería es volver a empezar. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Fundamentalmente. La reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo. reducir el número de niveles o hacerla más plana. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. La tradición no cuenta para nada. las economías de escala. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaizen.

Cuando telefoneaban los clientes con sus problemas. muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos. especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la venta y la instalación del equipo de la empresa. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un minorista. se deriva de unas pocas premisas fundamentales. Sin embargo. vimos semejanzas notables entre los diversos procesos. En la reingeniería paramos en la cabeza el modelo industrial. puesto que la forma de esas compañías. Al rediseñar este proceso. las tareas sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. flexibilidad y bajo costo. servicio. semejanzas que van más allá de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. donde varios oficios especializados como el de investigador de crédito o fijador de precio se combinaron en una sola posición. sí podernos decir mucho acerca de las características que los tipifican.RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso tradicional. que encontramos con frecuencia en los procesos de negocios rediseñados. Anteriormente. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Adam Smith sostenía que la gente trabaja más eficientemente cuando sólo tiene que realizar una tarea fácil de entender. Además. algunos temas recurrentes. la compañía consolidó la responsabilidad de los distintos pasos y se la asignó a una sola persona. lo mismo que la forma de organización industrial tradicional. un proceso rediseñado? No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. Esta persona ejecuta 99 . Como este proceso implicaba tantos pases laterales. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. “estructurador de negociaciones”. las compañías han aceptado los inconvenientes. Durante doscientos años. Sin embargo. Anotamos a continuación algunas características comunes. exactamente. Pero ¿cómo es. nadie les podía ayudar. a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples. Observamos esta característica en IBM Credit. eran inevitables los errores y mal entendidos –tanto más cuando que ningún individuo o grupo por sí solo tenía la responsabilidad ni el reconocimiento del proceso total-. los procesos deben ser sencillos. Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones. Es decir. · Varios oficios se combinan en uno. “el representante de servicio a clientes”. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente y confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso. cada una de las cuales maneja una parte del proceso. los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un sólo oficio ejecutado por una sola persona.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ahora todo el proceso y sirve también como único punto de contacto para el cliente. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores. y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. quería acabar con los problemas que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a través de las líneas departamentales. Los miembros de este equipo ad hoc. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona diez veces más rápidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos. hoy sólo tarda algunas horas. la compañía necesita diversas personas. como el nuevo proceso genera nuevos errores y mal entendidos. Para evitar los pases laterales. de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. pues como los procesos integrados necesitan menos personas. las demoras y las repeticiones que ellos crean. Tal vez lo más importante es que hoy todos saben quién tiene la responsabilidad de que una solicitud se atienda rápidamente y con precisión. Además. puede no resultar práctico enseñarle a una sóla persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. al mismo tiempo. Comprensión vertical significa que en aquellos 100 . se facilitan la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño. Los beneficios de los procesos integrados. organizó lo que nosotros llamamos un equipo de caso. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Si bien los pases entre los mismos miembros del equipo pueden todavía crear algunos errores y demoras. · Los trabajadores toman decisiones. que antes trabajaban en distintos departamentos y en diferentes localidades geográficas. Por ejemplo. necesitan menos supervisión. un grupo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalación. encontró que sería demasiado pedirle a una sóla persona que manejara todas las tareas que implica la instalación de circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. de treinta días a tres: en algunos casos. Bell Atlantic. Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad. En otros casos. la compañía no necesita personal adicional para encontrarlos y corregirlos. sino también verticalmente. En tales casos. En cambio la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos. A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo denominamos trabajador de caso. por ejemplo. Pero. son insignificantes en comparación con los problemas que causaban los pases laterales a través de las líneas organizacionales. En algunas situaciones (por ejemplo entrega del producto). Otro beneficio es un mejor control. fueron reunidos en una sóla unidad y se les asignó la responsabilidad total de la instalación del equipo.

hoy pueden tomar sus propias decisiones. El primer paso era determinar los requisitos del cliente. costos indirectos más bajos. debido a la secuencia lineal arbitraria impuesta al proceso. Mientras los pasos 2. ni inclinación a hacer seguimiento. se inicia apenas el paso 1. remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas. auditores y supervisores comprueban. Sin embargo. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. se puede explotar la precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linearidad. la compañía redujo en más del 60% el tiempo necesario para entender el pedido de un cliente. el supuesto tácito es que las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo. el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. el paso 1 sigue recogiendo la información necesaria para el paso 5. Con el modelo de producción en serie. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados. recoge información suficiente para empezar. Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal en el desarrollo de producto de Kodak. traducirlos a códigos internos de producto. recibir y ensamblar los componentes. los ingenieros de herramienta no sólo pueden iniciar su trabajo sino que además pueden influir en el resto del proceso de diseñar el producto. el cuarto. el grupo 1 completaba el paso 1 antes de que el grupo 2 iniciara el paso 2. y el quinto. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. el tercero. Primera: muchas tareas se hacen simultáneamente. Apenas se hace un diseño básico de éste. 3 y 4 se están tramitando. Pero ¿si la tarea 2 se pudiera realizar al mismo tiempo que la tarea 1? La secuencia lineal de tareas impone una precedencia artificial que demora el trabajo. Una empleada responsable del paso 1 pasaba la mayor parte de su tiempo recogiendo información que no se iba a necesitar hasta el paso 5. Una organización distinta ejecutaba cada paso. En los procesos rediseñados. Por ejemplo. mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. que hace la tarea 2. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros 101 . pero este no era necesario. Allí el diseño de herramienta de manufactura no tiene que esperar hasta que esté terminado el diseño del producto. entregar e instalar el equipo. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas. la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. en un proceso convencional. Contadores. En la versión rediseñada de este proceso. Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. ni control y que carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. la persona 1 tiene que completar la tarea 1 antes de pasar los resultados a la persona 2.puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. · Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Por ejemplo. La práctica industrial de construir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto. Como resultado. registran y controlan el trabajo. nadie podía empezar a trabajar en el paso 2 hasta que el paso 1 estuviera completo. el paso 2. La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas. el segundo. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras. en una compañía manufacturera se requerían 5 pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. Tradicionalmente.

Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo. La cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos denominarla final de la estandarización. otro para proyectos grandes y otro para proyectos de tamaño medio. En cambio. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo. Sabemos de un amigo que para realizar algunas mejoras de poca importancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se realizara una audiencia pública ante una junta municipal. tuvo que pasar por el mismo proceso que los proyectos de los urbanizadores que proponen la construcción de una torre de oficinas de muchos miles de millones de dólares.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. podría haber cambiado el proceso único por dos o tal vez por tres procesos: uno para proyectos pequeños. de modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. situaciones o insumos. con gran volumen de planos. ilustrada con un croquis a mano. informes y hojas de especificaciones de materiales. Si el municipio hubiera rediseñado su sistema de concesión de licencias de construcción. y otra para los casos difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros especialistas). En las organizaciones tradicionales. El triplicado funciona en IBM Credit que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casos comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador). esa lógica es obsoleta. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera. El simple triplicado basado en unos parámetros preestablecidos habría tramitado la solicitud de nuestro amigo rápida y eficientemente por el camino apropiado. necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. Los procesos con múltiples versiones o caminos suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar qué versión es mejor en una situación dada. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados. · Los procesos tienen múltiples versiones. No hay casos especiales ni excepciones. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. · El trabajo se realiza en el sitio razonable. otra para los casos medianamente difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones). Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. el trabajo se organiza en 102 . que al fin estudió su solicitud y tardó apenas 20 segundos en aprobarla. que es otra fuente de demoras. Esa solicitud. En un mundo de mercados diversos y cambiantes. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos. pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.

a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo el proceso. igualmente. que el 35% de sus órdenes de compra se hacían por cantidades inferiores a 500 dólares.y todos los demás . Como resultado de este sistema. el departamento de compras se los compra. Algunas piezas de repuesto se almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran mediante un sistema computarizado de administración de partes. el cual puede pedir ayuda a un computador. de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices. los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas. de modo que los lápices se cargan al presupuesto de contabilidad. En lugar de manejar su propio inventario de almacén de neumáticos que se van a instalar en los camiones que fabrican. este desplazamiento es la última palabra en simplificación del proceso: el fabricante 103 . un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes. en beneficio del cliente. a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Por ejemplo. y los empleados de compras saben hacer pedidos.y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. le entregó dicha administración a Goodyear. y la compañía gasta mucho menos de 100 dólares en costos de procesamiento. que tiene más experiencia en ese ramo. el diagnosticador le dice qué pieza puede reemplazar y cómo instalarla. Posteriormente. Un proceso de este tipo es costoso.y no solamente en los talleres. Técnicos de servicio hacen visitas locales sólo cuando el problema es demasiado complejo para el cliente. y entonces compras resuelva cambiarlos por bolígrafos. A fines de mes. pues involucra a muchos departamentos. inspecciona los artículos y paga las facturas . quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un técnico.torno a los especialistas . en otras palabras. cinta que la compañía coteja con su sistema general de libro mayor. Este departamento busca a los vendedores. Si el problema es algo que el cliente puede arreglar. negocia precios. coloca los pedidos. Bridgestone y Michelin que necesita y cuando los necesita. Este ejemplo ilustra lo que entendemos cuando decimos que el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso. el cliente llama por la línea directa al departamento de servicio del fabricante y le describe los síntomas a un diagnosticador. además de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. Navistar International ha trasladado parte de su trabajo a sus proveedores. Saben a quién comprar y cuánto pagar porque compras ya negoció los precios y les dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. los contadores . así que la compañía resolvió descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientes del proceso. La idea de gastar internamente 100 dólares para pagar 500 dólares o menos no parecía bien. Cada unidad operativa tiene una tarjeta de crédito con un límite de 500 dólares. Los contadores saben llevar cuentas.ahora compran sus propios lápices. Goodyear responde de que Navistar obtenga los neumáticos Goodyear. Descubrió. Una compañía que conocemos llevó a cabo un experimento controlado y encontró que gastaba 100 dólares en costos internos para comprar pilas eléctricas por valor de 3 dólares. el banco que expidió la tarjeta de crédito le envía al fabricante una cinta de todas las transacciones hechas con tarjeta. Sin embargo. Para Navistar. En forma análoga. Cuando surge un problema. a menos que el proveedor aprobado no los tenga. ojalá con la pieza que se necesita. el fabricante recoge la pieza vieja y deja una nueva en su lugar.

después de la reingeniería. los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ya no tiene que manejar su inventario de neumáticos. algunos empleados podrían huir del país con el botín de su asalto a los vendedores de útiles de oficina. el costo de verificar puede sobrepasar al costo de los bienes que se compran. como se ve en los casos anteriores. la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. los procesos rediseñados hacen un uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. En otras palabras. en un sistema de compras. Por lo menos eso temían los auditores externos de la compañía.en administración de almacenes.es mucho más hábil que Navistar –el cliente. por la suma especificada. Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compañía no compre cosas que no debe comprar. En realidad. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. Las compras no autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con el presupuesto del departamento cuando el gerente departamental revisa los gastos. la cantidad de inventario en almacén ha bajado de existencias para veintidós días a existencias para cinco días. muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control estricto. éste parece casi exento de controles. Considérese el proceso de compras con tarjetas de crédito que hemos descrito. elimina la necesidad de dicha integración. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control. Peor aún. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza. Se consumen tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. Pero se equivocaron porque el proceso diseñado si tiene un punto de control. Si bien ese objetivo puede ser laudable. estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. La reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales. Como Goodyear –el proveedor. Por ejemplo. y comprueba que el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. 104 . pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. se pueden gastar más tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar la compra en sí. Los departamentos podrían utilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente. Sin embargo. demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. el departamento de compras verifica la firma de la persona que solicita un artículo para asegurarse de que esa persona esté autorizada para adquirir lo que pide. o para decirlo con más precisión. En comparación con procesos más tradicionales. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados. · Se reducen las verificaciones y los controles.

los diseñadores consideraron preferible ese riesgo limitado de abuso para eliminar el costo indirecto relacionado con los controles tradicionales. y. con los documentos correspondientes. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. los clientes se disgustan y se pierden ventas. Si se tienen existencias muy pequeñas. con lo cual se enfadan los reclamantes y los reclamantes enojados a menudo entablan demandas. algunas compañías de seguros prescinden del liquidador. lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse espectacularmente. en virtud de la factura. Wal-Mart mantenía existencias de Pampers en sus centros de distribución. Este paso de control tiene por objeto impedir que el taller de carrocerías infle la cuenta o haga trabajo innecesario. Por ejemplo. El proceso de cuentas por pagar de Ford. El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en el departamento de compras. ¿Cómo evitan que les cobren demasiado? Revisando periódicamente las cuentas del taller. Éste es el nombre de un pañal desechable. · La conciliación se minimiza. todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar se hizo innecesario. Tradicionalmente. Administrar inventarios en un delicado número de equilibrio. artículo voluminoso que necesita mucho espacio de almacenamiento con relación a su valor monetario. en el muelle de recibo. Las compañías aceptan la posibilidad de pequeños abusos a corto plazo porque su costo quedará más que compensado con los beneficios de un proceso agilizado de tramitación de indemnizaciones. No sólo eso sino que la administración de inventarios 105 . se le manda una prevención: Si usted continua cometiendo este abuso. que es menos costoso y deja a los reclamantes satisfechos. y en cuentas por pagar. y si son muy grandes los costos de financiación y almacenamiento son altos. desde los cuales atendía a los pedidos que le hacían las tiendas. Envían al reclamante a un taller aprobado y pagan por lo que haya que hacer. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad.Dado el límite de crédito de las tarjetas. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso. Este tema y varios otros se ilustran en la manera como Wal-Mart. rediseñó la administración de su inventario de Pampers. ilustra este principio. mediante la orden de compra. y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. Pero los liquidadores no son baratos. Al eliminar la factura. demoran el proceso. Cuando el inventario de un centro de contribución dejaba mucho. cuando se trata de accidentes leves. Por esta razón. sin duda. en sus actividades de tramitación de indemnizaciones. la orden de compra podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura. En consecuencia. los aseguradores despachan evaluadores y liquidadores para que evalúen la cuantía de los daños y determinen cuánto deben reconocer por reparaciones. y estos podían estar en desacuerdo entre sí. lo borraremos de la lista de talleres aprobados y no le enviaremos más clientes. los puntos de contacto externo se redujeron de tres a dos. (También debemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco estaba libre de abusos.) Algunas compañías de seguros de automóvil están tomando medidas parecidas a la que acabamos de describir. trabajando con Procter & Gamble. y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. si un taller está haciendo demasiadas alineaciones de ruedas delanteras. Wal-Mart le pedía más pañales a P&G. la compañía se forma una idea de su patrón de reparaciones y lo compara con los patrones y las normas de otros talleres de carrocerías.

Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES es en sí misma una actividad costosa. lo hace con dinero que ya recibió de los clientes. debieran estar de acuerdo. sin duda. le diría a Wal-Mart que hiciera un nuevo pedido y qué cantidad. y P&G despacharía la mercancía. Por consiguiente. Cuando paga. En primer lugar. cuando los precios han cambiado recientemente estos 106 . Sin embargo. la administración de inventario está ahora tan refinada que la mercancía pasa por el centro de distribución de Wal-Mart y por las tiendas para ir a manos del consumidor aún antes de que Wal-Mart tenga que pagársela a P&G. por consiguiente. la compañía puede manejar con mayor eficiencia su operación manufacturera y su operación logística ahora que dispone de la información que necesita para proyectar mejor la demanda del producto. El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda relación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo . Cualquiera podía suministrarle pañales a Wal-Mart. Si la recomendación parecía razonable. Con ello se convierte en el proveedor preferido de la gran cadena minorista. Wal-Mart descargó en su proveedor la función de reposición de existencias. como las de Levi Strauss con muchos de sus clientes. Otras combinaciones fabricante-minorista. Ambas empresas se beneficiaron. en este caso. Wal-Mart sugirió. En principio. Más bajos niveles de inventario dejan espacio libre en el centro de distribución de Wal-Mart y reducen la necesidad del minorista de capital circulante para financiar ese inventario. pero la realidad no siempre se ajusta al principio. En verdad. Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabía más de mover pañales por las bodegas de Wal-Mart porque tenía información acerca de patrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. y como proveedor preferido obtiene espacio adicional en los anaqueles de las tiendas de Wal-Mart y las muy solicitadas exhibiciones de final de pasillo. Y cuando no coinciden (por ejemplo. P&G obtiene también importantes beneficios internos de operación. El inventario ya no pasa a Wal-Mart irregularmente en grandes lotes sino en forma continua y en lotes pequeños. Con el proceso rediseñado. La función convencional de cuentas por cobrar es conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que se les han enviado. El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiera de las recomendaciones de compra y simplemente despachara los pañales que considerara que se iban a necesitar. emplean también este método. conocido como “reposición continua”. Todos los días Wal-Mart le diría a P&G qué volumen de existencia salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. Las existencias se manejan más eficientemente pues.en este caso. Cuando P&G lo juzgara oportuno. que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando debía reponer sus pedidos de Pampers para su centro de distribución y en qué cantidades. el minorista tiene menos inventario en la mano y sufre menos situaciones de agotamiento de existencias. las fronteras eran entre compañías. Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers. En otras palabras. es una situación maravillosa para Wal-Mart. no internas de una compañía. P&G sabe más de eso que Wal-Mart. en su proceso de cuentas por cobrar -. pero P&G les agrega valor a los suyos al encargarse de la función de administración de inventario. ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronteras. Wal-Mart la aprobaría. Sea que llamemos a este arreglo costos negativos de manejo de inventario o un rendimiento infinito del capital.

La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas. Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los mismos clientes. gerentes de caso les presentan a los clientes la útil ficción de un proceso integrado de servicio al cliente atendiendo a sus problemas y protegiéndolos de las verdaderas complejidades del proceso. controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir.este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo. la factura y el pago. En Duke Power Company. donde un sistema de compras común y corriente y una base de datos compartida le permiten a la compañía combinar lo mejor de ambos sistemas. armar a los vendedores de computadores portátiles conectados por modems inalámbricos con la oficina central o con la sede corporativa. se aumenten la autonomía y las facultades de los vendedores. Con esta tecnología. y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre precios y condiciones de venta. la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización. una gran empresa de servicios públicos de Raleigh. Por ejemplo.es decir. y. Las compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa información y menos autoridad. aun cuando en realidad no lo es. Una división vende líneas tradicionales 107 . donde consumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor-cliente. el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso. En esta forma se reducen enormemente los errores y la necesidad de conciliación. al mismo tiempo. Carolina del Norte. Wal-Mart ya no produce el pedido original. Para desempeñar este papel . para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas . Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente. Al mismo tiempo.conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación. · Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. por ejemplo a grandes corporaciones. · Un gerente de caso ofrece un sólo punto de contacto. A veces les decimos «facultades» a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC). Veremos este tema en Hewlett-Packard. les da a estos trabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrática de las oficinas regionales. y la capacidad de ponerse en contacto con ellas. esto lo hace P&G. Pero ahora P&G sólo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart. El empleo de una persona que podríamos llamar «gerente de caso» es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. Los RSC facultados sí pueden hacer que las cosas se hagan.

Pero también garantiza el caos. cartas de crédito. cuarta. 108 . otra. financiación basada en activos. una tercera. y una. servicios de administración de fondos de pensiones.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES de crédito. y simultáneamente fomenta real autonomía empresarial. Esta estructura descentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios en que tiene más experiencia.

.Teorías del liderazgo Robins. Stephen (1996) Comportamiento Organizacional México: Prentice-Hall. pp. 347-367.

3 Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Teorías del liderazgo Robins. las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de autoridad. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima. se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria. recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administración. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales – por no decir pasivas – hacia las metas. Por ejemplo. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales. ¿dónde estamos? Utilizaremos una definición amplia de liderazgo. Comportamiento Organizacional. pp. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones.4 Difieren en su motivación. Stephen (1996). con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro. Los administradores prefieren trabajar con la gente. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. 5 Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. entonces alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Los líderes. que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacía ayer. Como dijo un experto: “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han 2 intentado definir el concepto. México: Prentice Hall. evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. sólo que llevándolo a cabo 5% mejor. el liderazgo trata del manejo del cambio. que se preocupan más bien de las ideas. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobreadministradas. Así que. mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo. diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. colega de Zaleznik en Harvard. 347-367 ¿Qué es el liderazgo? Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. John Kotter. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. historia personal y la forma como piensan y actúan. pero por distancias razonables. también señala que el liderazgo es diferente de la administración. Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas.” Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia. En contraste. especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes -. El origen de esta influencia 111 .

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LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado – esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización – es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. Transición en las teorías de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ellas es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos de comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos”, con base en un concepto erróneo y 6 demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo – la proyección de la apariencia de ser un líder – como un fondo o sustancia. En este capítulo presentaremos las contribuciones y limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques, abordaremos y examinaremos diversos temas contemporáneos relacionados con la aplicación de los conceptos de liderazgo, y terminaremos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los administradores en funciones. Teorías de los rasgos Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos. Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner, Barbara Jordan y Jesse Jackson como líderes, y luego los describen en términos como carismáticos, entusiastas y valerosos. Bueno, los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no líderes se remonta a los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos.
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teorías de los rasgos del liderazgo Teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes. Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos de liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las 7 investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes eficaces, independientemente de que estuvieran a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, la General Electric, Ted’s Malibu Surf Shop, el equipo nacional de fútbol soccer de Brasil u Oxford University. Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos.8 Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol – es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes 9 situaciones – surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.10 ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasado,11 desde los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes. Teorías del comportamiento La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente del consejo de administración de American Airlines, y Paul B. Kazarian, ex presidente del consejo de administración de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito para dirigir a sus compañías en tiempos difíciles. 12 Y ambos confían en un estilo común de liderazgo – habla fuerte, intensos, autocráticos - . ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los líderes? En esta sección veremos cuatro teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esa pregunta. Sin embargo consideraremos primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento.
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teorías conductistas del liderazgo Teorías que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomará puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías de los rasgos y del comportamiento, en función de sus aplicaciones, está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar al liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podía incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación, podríamos tener una oferta infinita de líderes eficaces. Estudios de Ohio State Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la investigación que 13 comenzó en Ohio State University a fines de los años 40. Estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1 000 dimensiones, y con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento del liderazgo descrito por los subordinados. Estas dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideración. La estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un líder defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la realización de una meta. Incluye el comportamiento que procura organizar el trabajo, las relaciones en él y las metas. Se puede describir al líder caracterizado como superior en estructura inicial en función de la manera como “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”, como “espera que los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño”, y como “enfatiza el cumplimiento de fechas límite”. Robert Crandall y Paul Kazarian exhiben un comportamiento brillante en una estructura inicial. estructura de inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas. Se describe a la consideración como el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua, un respeto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos. Muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en consideración cuando ayuda a sus subordinados en sus problemas
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Otros estudios encontraron que la alta consideración se correlacionaba de manera negativa con las calificaciones de desempeño del líder que le asignaba su superior. cuando es amigable y se le puede abordar. tiene un elevado índice en el comportamiento de consideración. pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales en la teoría. los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto” por lo general daba resultados positivos. ausentismo y rotación de personal. tenían objetivos similares de investigación: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. y menores niveles de satisfacción en el puesto para los trabajadores que desarrollaban tareas rutinarias. Una extensa investigación. y sus miembros eran un medio para ese fin. Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que ponían énfasis en las relaciones interpersonales. con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración. y si trata a todos los subordinados como a iguales. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. El presidente actual del consejo de administración de Southwest Airlines. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto. líder orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración (un líder “alto-alto”) tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados. Sin embargo. consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua. El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el 14 orientado al empleado y el orientado a la producción. Su estilo de liderazgo está muy orientado a la gente. el comportamiento del liderazgo que se caracterizaba como alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas. con base en estas definiciones. Por ejemplo. aproximadamente al mismo tiempo en que se estaban llevando a cabo otros en Ohio State. Estudios de la University of Michigan Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan. respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. tenían un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Herb Kelleher. En conclusión. el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo. 115 . el estilo “alto-alto” no siempre originaba consecuencias positivas. y en estructura inicial o en ambas.personales. y enfatiza la amistad y la delegación en sus subordinados del poder de decidir y actuar. En contraste. líder orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo.

que se muestra en la figura 11-1. Mouton. 1. todos los derechos reservados. Figura que se incluye en “Breakthrough in Organization Development”.1 Administración de club campestre Autoridad-obediencia Realización de un esfuerzo mínimo La eficacia en las operaciones resulta del para lograr que el trabajo concluido arreglo de las condiciones de trabajo en sea apropiado para mantener la tal forma que los elementos humanos membresía en la organización. J. amigables. o las dimensiones de “orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción” de Michigan. Barnes y L.organización El desempeño adecuado de la organización es posible mediante un equilibrio de las necesidades de sacar adelante el trabajo. Derechos registrados 1964 por The President and Fellows of Harvar College .9 Administración de club campestre Atención cuidadosa a las necesidades de la gente para tener relaciones satisfactorias conduce a un ambiente organizacional y a un ritmo de trabajo cómodos.1 9. más bien. con el mantenimiento moral de la gente a un nivel adecuado. la interdependencia mediante una “contribución común” en los propósitos organizacionales conduce a relaciones de confianza y respeto Preocupación por la gente 6 5 4 3 2 5. E.S. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Preocupación por la producción Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review .R. L. tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje. Blake. lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder. Figura 11-1 El grid administrativo Alta 9 8 7 1. por R. interfieran en un grado mínimo.9 Administración en equipo Los logros en el trabajo provienen de gente comprometida. Propusieron el grid administrativo basado en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES El grid administrativo Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional 15 del estilo de liderazgo. 116 .B. grid administrativo Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo El grid. El grid no muestra los resultados producidos sino. que en esencia representan las dimensiones de “consideración” y “estructura inicial” de Ohio State.5 Administración del hombre. Greiner (noviembre-diciembre de 1964). los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados. 9.

9 es más eficaz en todas las situaciones. Por ejemplo. Resumen de teorías del comportamiento Hemos descrito los más importantes intentos para explicar el liderazgo en términos del comportamiento del líder.18 Su premisa básica es que en un mundo en cambio es probable que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son líderes que valoran la experimentación. esto quizás ya no sea cierto. En el ambiente dinámico de la actualidad. Encontraron que los investigadores de Ohio State incluían aspectos de desarrollo como “impulsa nuevas formas de hacer las cosas”. en contraste.17 Estudios escandinavos Los tres enfoques de comportamiento que acabamos de revisar en su mayor parte se desarrollaron a finales de los 40 y principios de los 60. Pero en aquel tiempo estos aspectos no explicaban mucho del liderazgo eficaz. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia. líder orientado al desarrollo Líder que valúa la experimentación. La primera evidencia es positiva.9. De manera que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión orientación al desarrollo – que se relacione con la eficacia del líder. Es decir. ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9. por ejemplo. los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo. o un 1. Los investigadores escandinavos propusieron que ello podría tener su causa en que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. En general. “origina nuevos enfoques a los problemas” y “estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades”.16 Por desgracia.1 (tipo de autoridad). la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes. Estos enfoques evolucionaron durante un tiempo en que el mundo era un lugar mucho más estable y predecible.9 (tipo de club campestre). aunque se tiene que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva al no haber más evidencias que las confirmen. los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo 117 . investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el liderazgo. En la creencia de que estos estudios no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad. Más aún. los acercamientos al comportamiento de la época anterior que se enfocaban en sólo dos comportamientos pueden no captar de manera apropiada el liderazgo de los años 90.Con base en los resultados de Blake y Mounton se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9. estos investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State. el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo. con un estilo 9. también parece que los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos. como una dimensión separada e independiente.

Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90. medios de difusión y administradores de la universidad. Teorías de contingencia Bob Knight. mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b. la posición de poder del líder. c y así sucesivamente? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación. las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando. y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales. ¿Cómo puede ser eso? La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por desgracia. sus estilos son casi diametralmente opuestos. funcionarios.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES y el desempeño del grupo. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. Por ejemplo. las normas del grupo. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a. y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por ejemplo. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en 118 20 . Robert Crandall y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. Modelo de Fiedler Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la 19 madurez de éstos. Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. utiliza consistentemente un estilo de liderazgo intenso. la claridad del papel de los subordinados. que intimida a jugadores. el entrenador en jefe del equipo de básquetbol de Indiana University. Pero su estilo funciona bien con los equipos que recluta. la calidad de las relaciones líder-miembro. el estilo x sería más apropiado. la disponibilidad de información. Pero. ¿cuáles eran las condiciones a. orientado a la tarea. y el estilo z para la condición c. b. Sin embargo. Knight tiene uno de los historiales más impresionantes de juegos ganados y perdidos de entrenador de básquetbol en activo de las grandes universidades. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890? ¡Probablemente no! Las situaciones cambian. ¿funcionaría este mismo estilo si Bob Knight fuera el secretario general de las Naciones Unidas o un administrador de proyectos en Microsoft que encabezara un grupo de diseñadores de software que tienen nivel de doctorado? ¡Lo más probable es que no! Observaciones como éstas han orientado a los investigadores a buscar enfoques de mayor adaptación sobre el liderazgo. los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones. Pero.

si es que se ha de alcanzar una eficacia óptima. estructura de tarea y poder del puesto – que él cree que se pueden manipular a fin de crear la vinculación correcta con la orientación de comportamiento del líder. relacionando la medida de la personalidad con su clasificación situacional. calificándolo en una escala del 1 al 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. En cierto sentido. Como demostraremos en un momento. eficaz-ineficaz. El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido. En contraste. el resto de nuestra discusión se relaciona con el 84% que tiene una alta o baja calificación en el CMP. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. Además. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación CMP). aisló tres criterios situacionales – relaciones líder-miembro. ¡Uno no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes! 119 . apoyador-hostil). si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en términos favorables. El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable. y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto. Aproximadamente 16% de las 21 personas que respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio. que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones. Fiedler va bastante más allá del enfoque de los rasgos y comportamiento al tratar de aislar situaciones. Esta descripción del modelo de Fiedler es algo abstracta. extrovertido-introvertido. modelo de contingencia de Fiedler Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder. Así que comienza tratando de saber cuál es el estilo básico.el cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler lo llamaría orientado a las relaciones. el modelo de Fiedler es un corolario de la teoría de los rasgos. la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del liderazgo del individuo. cuestionario del compañero menos preferido (CMP) Instrumento que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. Fiedler cree que con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario CMP se puede determinar su estilo básico de liderazgo. esto es importante porque significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones. Sin embargo. se tiene que modificar la situación o eliminar al líder y reemplazarlo. Por tanto. por lo que se le llamaría orientado a la tarea. A estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea y quedan fuera de las predicciones de la teoría. Fiedler creó el cuestionario CMP con este propósito. Fiedler desarrolló un instrumento al que llamó cuestionario del compañero menos preferido (CMP). Veamos el modelo más de cerca. y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. Si se describe el compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación CMP). Es decir. puesto que el cuestionario CMP es una prueba psicológica sencilla.

el archivo de reportes – son específicos y claros (alta estructura de tarea).MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de haberse evaluado el estilo básico de liderazgo de un individuo por conducto del CMP. la elaboración de cheques. es necesario equipar al líder con la situación. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas. Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo a un procedimiento (esto es. en cada una de las ocho categorías situacionales. se llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones que eran muy favorables para ellos. Éstos son las relaciones líder-miembro. una situación muy favorable (donde el líder tendría mucho control) podría implicar a un gerente de nómina que es muy respetado y cuyos subordinados le tienen confianza (buenas relaciones líder-miembro). Poder del puesto: el grado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder como contratación. según él. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LÍDERES Y LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CMP de un líder y una evaluación de las tres variables de contingencia. Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su líder. y el puesto proporciona una libertad considerable para recompensar y sancionar a los subordinados (fuerte posición de poder). VII u VIII. II. la estructura de la tarea es alta o baja. Sin embargo. estructura de tarea y poder del puesto. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia que. los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. una situación desfavorable pudiera ejemplificarse con un antipático presidente de un equipo de voluntarios de United Way que trata de obtener donativos para alguna causa de beneficencia. en los que comparó estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a la tarea. Por ejemplo. estructurado o no estructurado). Así que el siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia. mientras más altamente esté estructurado el trabajo y mientras mayor sea el poder del puesto. y en situaciones que eran muy desfavorables (véase la figura 11-2). disciplina. ascensos e incrementos de sueldo. En general. el modelo de Fiedler propone equipararlas para alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo. despido. definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. el líder tiene muy poco control. Así que Fiedler podría predecir que cuando se encontraba en una situación de categoría I. Se les define como sigue: 1. y al combinar las tres variables de contingencia. los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. existen ocho diferentes situaciones o categorías posibles en que se pudiera encontrar un líder. En este puesto. 2. mayor será el control o influencia que tiene el líder. 3. Fiedler indica que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro. En cambio.22 Con base en el estudio de Fiedler de más de 1 200 grupos. 120 . donde las actividades a realizarse – como el cálculo de sueldos. III. y el poder del puesto es fuerte o débil.

de acuerdo con las características situacionales del bateador -.Figura 11-2 Conclusiones del modelo de Fiedler Orientado a la tarea Desempeño Bueno Orientado a las relaciones Pobre Favorable Moderado Desfavorable Categoría Relaciones líder-miembro Estructura de tarea Poder de posición I Bueno Alto Fuerte II Bueno Alto Débil III Bueno Bajo Fuerte IV Bueno Bajo Débil V Pobre Alto Fuerte VI Pobre Alto Débil VII Pobre Bajo Fuerte VIII Pobre Bajo Débil Dados los resultados de Fiedler. supongamos que un líder orientado a la tarea se encuentra en una situación de la categoría IV. o se incrementa o disminuye el poder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo. Con frecuencia es difícil determinar en la práctica que tan buenas sean las relaciones lider-miembro. Para ilustrar este punto. necesitan atenderse varios problemas que se presentan con el CMP y el uso práctico del modelo. Primero. hay considerable evidencia que apoya por lo menos partes sustanciales del modelo. Se definiría esa situación al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones líder-miembro. si una situación de grupo tiene una calificación altamente desfavorable pero está dirigida en ese momento por un administrador orientado a las relaciones. Por tanto. uno puede cambiar el líder para ajustarse a la situación – como en un juego de béisbol. De manera que. por ejemplo. en realidad hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder. Más aún. se puede mejorar el desempeño del grupo reemplazando ese administrador con otro que esté orientado a la tarea. la revisión de los principales estudios realizados para verificar la validez total del modelo de Fiedler llevan a una conclusión positiva en general. Las calificaciones CMP de los individuos determinarían el tipo de situación para la que estaban mejor equipados o situados. Asimismo. ascensos y acciones disciplinarias. Si este líder pudiera incrementar el poder de su puesto.25 121 . 23 Pero tal vez se necesite incluir variables adicionales cuando un modelo mejorado ha de cubrir algunas de las brechas que todavía quedan. Esto es. estructura de tarea y poder del puesto. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas. EVALUACIÓN Desde un punto de vista global. Por ejemplo. entonces estaría operando en la categoría III y la correspondencia líder-situación sería compatible para lograr un alto desempeño del grupo. Pero recuerde que Fiedler toma como algo fijo el estilo de liderazgo de una persona. las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los practicantes. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. no se comprende bien la lógica subyacente en el CMP y los estudios han mostrado que no son estables las calificaciones 24 de las personas que contestan al CMP. hasta que punto está estructurada la tarea y cuánto poder tiene el líder en virtud de su puesto. ¿cómo se aplicarían? Uno procuraría equipar los líderes con las situaciones. un manager puede buscar en su “bullepen” y poner un lanzador derecho o un lanzador izquierdo.

(2) en situaciones de gran tensión. Joe García. en situaciones en que el líder percibe que no tienen tensión. los líderes comunican sus planes. como la experiencia. la incluimos aquí por su amplia aceptación y su fuerte atractivo intuitivo. IBM.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES TEORÍA DE RECURSOS COGNOSCITIVOS: UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER En 1987.27 De manera específica están tratando de explicar el proceso por el cual un líder obtiene un desempeño eficaz del grupo. decisiones y estrategias por medio de un comportamiento directivo. decisiones y estrategias eficaces. Sin embargo. Fiedler y García muestran entonces cómo la tensión y los recursos cognoscitivos. tiempo en el puesto e inteligencia. Fiedler y García reconocen que los datos que apoyan su teoría de recursos cognoscitivos distan mucho de ser abrumadores. Mobil Oil y Xerox. teoría de liderazgo situacional Teoría de la contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores 122 26 . Fiedler y un asociado. los líderes inteligentes y competentes formulan planes. teoría de recursos cognoscitivos Teoría de liderazgo que declara que un líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Se puede sintetizar la esencia de la nueva teoría en tres predicciones: (1) el comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador. hay una relación positiva entre la experiencia en el puesto y el desempeño. y (3) las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo. Y el limitado número de estudios que se han formulado para comprobar la teoría han generado resultados mixtos hasta la fecha.29 Este modelo – llamado teoría de liderazgo situacional – se ha utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías de Fortune 500 como BankAmerica. y después al comunicarlas por conducto de un comportamiento directivo. el vínculo de la nueva teoría con este modelo anterior y la introducción del concepto de las habilidades cognoscitivas del líder de la nueva teoría como una influencia importante sobre la eficacia del liderazgo. decisiones y estrategias de acción más eficaces que los líderes menos inteligentes y competentes.28 Es claro que se necesita más información. En segundo lugar. Comenzaron partiendo de dos supuestos: en primer lugar. no se debe eliminar de un plumazo la teoría de recursos cognoscitivos. A esta reconceptualización se le llama teoría de recursos cognoscitivos. sin tensiones. primero al formular planes. reconceptualizaron la teoría original del primero para tratar “algunas omisiones serias que necesitan ser estudiadas”. actúan como factores importantes sobre la eficacia del liderazgo. también ha tenido gran aceptación en todos los servicios militares. La teoría situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que cuenta con un buen grupo de seguidores entre los especialistas de desarrollo de la administración.30 Aunque la validez de la teoría ha pasado por una verificación limitada. Caterpillar. dado el impacto del modelo original de contingencia del liderazgo de Fiedler sobre el comportamiento organizacional.

Sin embargo.Vender (alta tarea-alta relación). cómo. participar y delegar. En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. En la etapa R1. La gente es capaz. El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1. R3 crea problemas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo apoyador. cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas. R2. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto.El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. Se describen a continuación: .Delegar (baja tarea-baja relación). Está motivada. donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. como lo definen Hersey y Blanchard. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Independientemente de lo que el líder haga. vender. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o no se le ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. Antes de continuar. el líder responde no sólo continuando la reducción del control sobre las actividades. y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R4. pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. El término preparación adecuada. El líder proporciona poca dirección o apoyo. se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. La figura 11-3 integra los diversos componentes en el modelo de liderazgo situacional. . La gente es incapaz. no directivo y participativo. El líder define los papeles e indica a la gente qué. y luego combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder: hablar. R3. la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. en la etapa R4. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los seguidores. . No es competente ni tiene confianza en sí misma. Cuando los seguidores alcanzan altos niveles de preparación adecuada. pero carece realmente de las habilidades apropiadas. puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir la responsabilidad. el líder no tiene que hacer gran cosa. debemos aclarar dos puntos: ¿Por qué enfocarse en los seguidores? ¿Qué significa el término preparación adecuada? El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. sino también reduciendo el comportamiento de relaciones. Hersey y Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas. El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones.Participar (baja tarea-alta relación).Hablar (alta tarea-baja relación). Por último. que según Hersey y Blanchard depende del nivel de preparación adecuado o madurez de seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo. 123 . Enfatiza el comportamiento directivo. .

1. En contraste. y la delegación es igual a líder 1. 1988. Tal vez pueda comprenderse mejor la teoría del liderazgo situacional si se le considera como una adaptación bastante directa del marco del grid para que refleje cuatro etapas de la preparación adecuada de los seguidores. el estilo participativo es equivalente a 1. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources 5° ed. CA. 124 31 Inmaduro Maduro . H.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 11-3 Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Alto Comportamientos del líder Alta relación y baja tarea Alta tarea y alta relación Comportamiento de relaciones PA RT ICIP AR ER ND VE LAR HAB DEL EGA R Baja relación y baja tarea Alta tarea y baja relación (Bajo) Comportamiento de tarea (Comportamiento directivo) Moderado (Alto) Alto Bajo R4 Capaz y con voluntad R3 Capaz y sin voluntad R3 Capaz y sin voluntad R1 Incapaz y sin voluntad Fuente: P. Algunos investigadores proporcionan un apoyo 33 34 parcial para la teoría. llegamos a la pregunta crucial: ¿existen evidencias que apoyen la teoría del liderazgo situacional? Como se observó con anterioridad. Escondido. Hersey y K.1. se debe tener cuidado de no brindarle un apoyo entusiasta que no se justifica. . se debe llegar a las conclusiones con alguna reserva. 32 pero a partir de la investigación realizada hasta la fecha. pero otros no han encontrado respaldo para sus supuestos. que son dimensiones de actitudes. Englewood Cliffs . ésta es una diferenciación muy fina. Se usa con autorización de Ronald Campbell. Blanchard. Estudios de liderazgo. Por último. El estilo de narración es igual al líder 9. A pesar de la pretensión de Hersey y Blanchard. Como resultado. la teoría ha recibido poca atención de parte de los investigadores. Septiembre de 1991. Entonces ¿es el liderazgo situacional simplemente el grid administrativo con una diferencia básica – el reemplazo del punto 9. Presidente.9. Señalan que el grid enfatiza la preocupación por la producción y la gente..9. La sagacidad del lector le permitirá haber observado la gran similitud que existe entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro “esquinas” extremos del grid administrativo. el de vendedor es igual al de 9. NJ: Prentice Hall. el liderazgo situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones.9 (“un estilo para toda ocasión”) – con la recomendación de que estilo “correcto” debe ajustarse con la preparación adecuada de los seguidores? Hersey y Blanchard dicen “no”.

el líder implícitamente clasifica al subordinado como un “in” o un “out” y que la relación se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo. y/o personalidad extrovertida Líder Relaciones formales Confianza Altas interacciones Subordinado B Subordinado C Subordinado D Subordinado E Subordinado A Subordinado A Dentro del grupo Fuera del grupo 125 . menos rotación y mayor satisfacción con su superior. que crea la base para su teoría de 35 intercambio líder-miembro. Otros subordinados están en el grupo “out”. sexo. los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados. pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo “in” porque tienen características personales (por ejemplo. actitudes) que son parecidas a las del líder. está reconociendo lo que George Garen y sus asociados han observado. La teoría propone que en un momento inicial en la historia de la interacción entre un líder y un subordinado determinado. un mayor nivel de competencia que los miembros del grupo “out” y/o una personalidad extrovertida 37 (véase la figura 11-4). Estos individuos constituyen el grupo “in” – se confía en ellos. en virtud de las presiones del tiempo. La teoría ILM predice que los subordinados con estatus de grupo “in” tendrán calificaciones más elevadas en el desempeño. ¿Ha observado que los líderes a menudo actúan de forma muy distinta hacia diferentes subordinados? ¿Ha tendido el líder a tener favoritos que integran su grupo “íntimo”? Si usted contestó “si” a ambas preguntas.Teoría de intercambio líder-miembro En su mayoría. La teoría de intercambio líder-miembro (ILM) dice que.36 No está clara la forma exacta como el líder escoge quién está dentro de cada categoría. obtienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es más probable que reciban privilegios especiales -. teoría de intercambio líder-miembro (ILM) Los líderes se crean internos y externos al grupo. Obtienen menos tiempo del líder. las teorías de liderazgo que hemos estudiado hasta este punto han supuesto en gran parte que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma. Figura 11-4 Teoría de intercambio líder-miembro Compatibilidad personal. edad. menor rotación y mayor satisfacción con su superior. participan menos de las recompensas preferidas que controla el líder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en interacciones formales de autoridad. competencia de los subordinados. y los subordinados que tienen un estatus interno tendrán más altas calificaciones de desempeño. Pero piense acerca de sus experiencias en grupos.

Teoría trayectoria-meta En la actualidad. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento de un líder. Para comprobar estas afirmaciones. En el fondo. y (2) proporcione la capacitación. y que el estatus de 39 grupo “in” y de grupo “out” está relacionado con el desempeño y satisfacción del empleado. El comportamiento de un líder es motivacional en el grado en que (1) haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño eficaz de este último. y que vuelvan más fácil el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos y trampas que pudieran surgir. programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. el comportamiento del líder es aceptable para los subordinados en el grado en que éstos lo ven como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. la teoría y la investigación que la rodean proporcionan considerable evidencia de que los líderes sí establecen diferencias entre los subordinados. De acuerdo con la teoría trayectoria-meta.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En general. El líder apoyador es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los subordinados. 126 . de acuerdo con la situación. uno de los enfoques más respetados sobre el liderazgo es la teoría trayectoria-meta. la investigación que se ha realizado para verificar la teoría ILM ha obtenido conclusiones que la apoyan. y la teoría de las expectativas de la motivación. o todos. El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. Robert House desarrolló la teoría trayectoria-meta como un modelo de contingencia sobre el liderazgo que extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio State sobre la estructuración inicial y la consideración. House supone que los líderes son flexibles. apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. El líder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos. dirección. El líder orientado a la realización fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. El término trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria. teoría trayectoria-meta Teoría de que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.40 La esencia de la teoría establece que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organización. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo.38 De manera más específica. que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias. La teoría trayectoria-meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos comportamientos. es esencialmente sinónimo de la dimensión de consideración de Ohio State. para ayudar a que sus seguidores pasen de donde están hasta el logro de sus metas de trabajo. Éste es un elemento paralelo muy cercano a la dimensión de Ohio State de la estructuración inicial.

las características personales del subordinado determinan la forma como se interpreta el ambiente y el comportamiento del líder.El liderazgo orientado hacia la realización mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo lleve a un alto desempeño. A continuación damos algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría trayectoria-meta: . el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y aquellos que forman parte de las características personales del subordinado (sitio de control. . que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas. . .El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando los subordinados están desarrollando tareas estructuradas. o cuando es incongruente con las características del subordinado. la teoría trayectoria-meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento del líder-resultados: Aquellos en el ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea.Los subordinados con un sitio externo de control estarán más satisfechos con un estilo directivo. . .El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. si es que se han de maximizar los resultados de los subordinados. experiencia y habilidad percibida). 127 . De manera que la teoría plantea que el comportamiento del líder será eficaz cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental.Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad. cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua.El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los empleados cuando exista gran conflicto dentro de un grupo de trabajo. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere como complemento. . más deben exhibir los líderes un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.Como lo muestra la figura 11-5. .Es probable que se perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia.Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.

Sin embargo.AII. . Esto es. y argumentaban que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea. el líder que pasa su tiempo explicando las tareas cuando éstas ya están claras. De una investigación más reciente realizada por Vroom y Arthur Jago resultó una revisión de este modelo. 41 La evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría. . obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. según lo dictaban diferentes situaciones -. Uno resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo. El modelo de Vroom y Yetton era normativo – proporcionaba un conjunto secuencial de reglas que debería seguirse para determinar forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones. ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo. 128 .10 de las cuales podían contestarse de acuerdo con una escala de 5 puntos. y Grupo II (GII). Sin embargo. Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por sí mismo decide la solución del problema. Autocrático II (AII). Consultor I (CI). Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de las tareas plantean exigencias que son diferentes para las actividades rutinarias y no rutinarias. porque el empleado considerará que dicho comportamiento directivo es redundante o hasta insultante. tal vez resulte ineficaz. el desempeño y satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan.AI. El modelo era un complejo árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya utilidad podía identificarse al efectuar selecciones de “sí” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. pero amplía las variables de contingencia a 12. podemos esperar ver más investigación enfocada al refinamiento y extensión de la teoría al incorporar variables moderadoras adicionales. o cuando el empleado tiene la habilidad y experiencia para manejarlas sin interferencia. El modelo líder-participación Hacia 1973. Entonces se toma la decisión. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual.CI. El modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático I (AI). ¿Qué tiene el futuro para la teoría trayectoria-meta? Se ha verificado su marco conceptual y parece que tiene un apoyo empírico de moderado a alto.43 El nuevo modelo retiene los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo. modelo líder-participación Teoría del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. .MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En general es alentadora la investigación para validar hipótesis como éstas. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas. Consultor II (CII). utilizando la información disponible en ese momento. Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo líder-participación que 42 relacionaba el comportamiento en el liderazgo y la participación con la toma de dicisiones.

son adaptables. no hay restricciones de tiempo que signifiquen limitaciones decisivas y los subordinados no están dispersos geográficamente. La respuesta es que probablemente dependa del líder – para expresarlo con más precisión. cuando el estatus de una variable es tan claro que una respuesta “si” o “no” tiene un sentido inequívoco). obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. De modo que en estos momentos hay razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente para ayudar a los administradores a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado para diferentes situaciones. Si son muy angostos los límites del estilo de liderazgo de una persona. . depende de que esa persona tenga una alta o baja calificación en autocontrol -. Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. pero los administradores todavía pueden utilizar los árboles de toma de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo cuando no hay matices de gris (es decir. Al igual que House en su teoría trayectoria-meta. quienes poseen un gran autocontrol pueden ajustar su estilo de liderazgo para que esté de acuerdo con las situaciones cambiantes. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. Por el hecho de que el modelo revisado es nuevo. lo que imposibilita describirlo con detalle en un libro de texto básico de CO. que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. si es que ha de tener éxito. el modelo revisado de líder-participación es muy avanzado y complejo. Vroom. y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución. el modelo líder-participación confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación.que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. como propone Fiedler. Pero existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton-Jago están en lo correcto. el líder individual tiene que evaluar la situación existente y ajustar su estilo de acuerdo con ella. 45 Como ya sabemos. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que reduce la complejidad del nuevo modelo. Algunas personas tienen una habilidad considerable para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Sin embargo. todavía está pendiente la evaluación de su validez. los individuos difieren en su flexibilidad de comportamiento. Es un asunto importante determinar si debemos ajustar la situación para que se acomode a la persona. Entonces se toma la decisión. La comprobación por medio de la investigación del original del modelo líder-participación fue 44 muy alentadora. es necesario que coloquemos a ese individuo en una situación apropiada. o ajustar a la persona para que se acomode a la situación. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas. y también está de acuerdo con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participación.CII. . otros muestran altos niveles de consistencia en su comportamiento independientemente de la situación. Mencionaremos dos últimos aspectos antes de continuar. En primer lugar. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. El modelo líder-participación supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. Pero el nuevo modelo es una extensión directa de la versión de 1973. Por lo general. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. en lugar de dirigirse a la persona.GII. 129 . En segundo lugar.

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168-182. pp.¿Qué es la motivación? Robins. . Stephen (1996) Comportamiento Organizacional México: Prentice-Hall.

a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización. al analizar el concepto de la motivación. debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. De manera que. una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. México: Prentice Hall. hace un gran esfuerzo. limitaremos este enfoque a las metas organizacionales. Por último. necesidad Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Esto se muestra en la figura 6-1 En nuestra terminología. No necesariamente se trata de uno mismo. esto es. 137 .MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ¿Qué es la motivación? Robins. tenga en cuenta que su nivel varía. condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales. En la práctica. 168-182 Tal vez debamos empezar por indicar lo que no es la motivación. tratamos la motivación como un proceso satisfactor de necesidades. Pero el mismo empleado que se aburre con rapidez cuando tira de la palanca de su taladro. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que. algunos administradores califican como flojos a los empleados que parecen carecer de motivación. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. y que es consistente con ellas. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Stephen (1996). Lo que sabemos es que la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Los tres elementos clave de nuestra definición son el esfuerzo. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización. Comportamiento Organizacional. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional básico. pp. Mucha gente supone incorrectamente que la motivación es un rasgo personal. sin embargo. encontrar difícil estudiar un libro de texto por más de 20 minutos. de lograrse. Nuestro conocimiento de la motivación indica que esto no es cierto. El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien está motivado. motivación Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. con el fin de que se refleje nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto. 2 Por tanto. Uno puede leer una novela completa de una sola sentada y. es la clase de esfuerzo que debemos buscar. En tanto que la motivación general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta. tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. sino de la situación. algo que algunas personas tienen y otras no. las metas organizacionales y las necesidades. Una calificación así supone que un individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación. satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. puede tirar de la palanca de una máquina tragamonedas en las Vegas durante horas interminables sin un asomo de aburrimiento.

expectativa e instrumentalidad Así que podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión. Por tanto. Primeras teorías sobre la motivación La década de 1950 fue un período fructífero para el desarrollo de los conceptos de la motivación. podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que. con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. este esfuerzo para la reducción de la tensión debe también dirigirse hacia las metas organizacionales. inherentes a nuestra definición de motivación está el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. algunos empleados suelen pasar mucho tiempo platicando con sus amigos en el trabajo. 138 .MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Fuerte evasión Indiferencia Fuerte preferencia Valencia -1 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Expectación 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Medios 0 +1 FIGURA 6-1 Rango de valencia. mayor será el nivel del esfuerzo. Existe un gran nivel de esfuerzo. puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo. aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa. Por ejemplo. Teoría de la jerarquía de necesidades Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. 3 Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades. desde entonces hemos desarrollado explicaciones más válidas de la motivación. pero el lector debe conocer estas primeras teorías por lo menos por dos razones: (1) representan la base de la cual han partido las teorías contemporáneas. Sin embargo. Para aliviar esta tensión. ejercen un esfuerzo. En esa época se formularon tres teorías específicas que. Por cierto. van en contra de los intereses de la organización. Cuando no ocurre esto. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades. Como veremos posteriormente en este capítulo. Cuanto mayor sea la tensión. las teorías X y Y. esto no es raro. se reducirá la tensión. probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados. Si este esfuerzo lleva a la satisfacción exitosa de la necesidad. y (2) los practicantes de la administración las utilizan junto con su terminología para explicar la motivación de los empleados. y la teoría de la motivación-higiene. sólo que está dirigido de manera improductiva. en realidad.

1. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales. 2. De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales. 3. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad. 4. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención. 5. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción. teoría de la jerarquía de necesidades Hay una jerarquía de cinco necesidades – fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización- tales que a medida que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. autorrealización Impulso para convertirse en lo que uno es capaz de convertirse. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura 6-2, el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Figura 6-2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

De autorealización De estima Sociales De seguridad Fisiológicas

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior. necesidades de orden inferior Necesidades que se satisfacen externamente; necesidades fisiológicas y de seguridad.
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LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

necesidades de orden superior Necesidades que se satisfacen de manera interna; necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lógica intuitiva y a la facilidad de su comprensión. Sin embargo, por desgracia, la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una verificación empírica, y varios estudios que 4 intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo para la misma. Las viejas teorías, en especial aquellas que son intuitivamente lógicas, parecen difíciles de abatir. Un investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que “aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarquía de necesidades, como teoría, continúa recibiendo 5 poco apoyo empírico”. Además, el investigador concluyó que “la investigación disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarquía de Maslow”.6 Otra revisión llegó a la misma conclusión. 7 Se ha encontrado poco respaldo para la predicción de que las estructuras de las necesidades estén organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades. Teoría X y teoría Y Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y.8 Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados. teoría X Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligárseles a cumplir. teoría Y Supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su autodirección. Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes: 1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo. 2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible. 4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
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En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y: 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. ¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos, si se acepta el análisis de McGregor? Se puede expresar mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación de un empleo en el puesto. Por desgracia, no hay evidencia que confirme la validez de alguno de los dos conjuntos de supuestos, o que la aceptación de los supuestos de la teoría Y y la modificación de las acciones propias, de acuerdo con ellos, lleve a tener trabajadores más motivados. Como se verá más adelante en este capítulo, cualquiera de los supuestos de la teoría X o de la teoría Y puede ser apropiado en una situación determinada. Teoría de la motivación-higiene El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?” Le pidió a la gente que describiera en detalle situaciones en que se sentía excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la figura 6-3 se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto. teoría de la motivación-higiene Los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el puesto, en tanto que factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción. A partir de la información tabulada, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal. Como se ve en la figura 6-3, ciertas características tienden a mostrar una relación consistente con la satisfacción en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfacción en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrínsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
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y lo opuesto “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Derechos reservados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 6-3 Comparación de satisfactores e insatisfactores Factores que caracterizan a 1 844 sucesos en el trabajo. de Harvard College . 1987. Como se ilustra en la figura 6-4. como se creía tradicionalmente. septiembre/octubre de 1987. Figura de One More Time: How Do You Motivate Employees Frederick Herberg. Herzberg propone que sus resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción”. por el presidente y los socios ?. Figura 6-4 Puntos de vista constratantes de la satisfacción y la insatisfacción Punto de vista tradicional Satisfacción Insatisfacción Punto de vista de Herzberg Motivadores Motivadores Factores de higiene Factores de higiene No insatisfacción Insatisfacción 142 . todos los derechos reservados. que dieron lugar a una gran insatisfacción Factores que caracterizan a 1 753 sucesos en el trabajo. que dieron lugar a una gran insatisfacción Logro Reconocimiento El Trabajo mismo Responsabilidad Ascenso Políticas y administración de la compañía Supervisión Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Sueldos Relación con los compañeros Vida Personal Relación con los subordinados Status Seguridad 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% 69 Higiene 31 19 Motivadores 81 Factores que contribuyen a la insatisfacción en el puesto Factores que contribuyen a la satisfacción en el puesto Crecimiento 50% 40 30 20 10 0 10 Frecuencia de porcentajes 20 30 40 50 % Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review .

La mayor popularidad. la teoría de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayoría de los administradores están familiarizados con sus recomendaciones. en lugar de motivarla. todavía pensar que el puesto es aceptable. 6. la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. pero no necesariamente la motivación. Cuando son adecuados. Para hacer que dicha investigación sea adecuada. no han salido bien libradas cuando se examinan más de cerca. Esta teoría. Cuando estos factores son adecuados.De acuerdo con Herzberg. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. culpan del fracaso al ambiente externo. La teoría de la motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales. Teorías contemporáneas de la motivación Las teorías anteriores son bien conocidas. el trabajo mismo. La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. 2. los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes. la gente no estará insatisfecha. A pesar de las críticas. a una persona le puede disgustar parte de su puesto y. El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. mientras que tratan a otra similar en forma diferente. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción. no a la productividad. factores de higiene Aquellos factores – como la política y la administración de la compañía. la supervisión y el salario – que. cuando son adecuados. no todo está perdido. en el grado en que es válida. pero. de los puestos que se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo. las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. desde mediados de los años setenta. tampoco estará satisfecha. sin embargo. la responsabilidad y el crecimiento. 11 Varias teorías contemporáneas tienen un elemento en común: cada una tiene un grado razonable de 143 . las relaciones interpersonales. Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. la gente no estará insatisfecha. En realidad no es una teoría de la motivación. Herzberg sugiere dar énfasis a los logros. sin embargo. No se utilizó una medida global de la satisfacción. Si deseamos motivar a la gente en su puesto. Herzberg ha indicado que características como las políticas y la administración de la empresa. A la inversa. Por tanto. desafortunadamente. 3. la supervisión. probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg. proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. el reconocimiento. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes: 1. Como resultado. Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. La teoría es inconsistente con la investigación anterior. 5. Sin embargo. uno debe suponer que existe una gran relación 10 entre la satisfacción y la productividad. Cuando las cosas van bien. tranquilizan a los trabajadores. es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera. En otras palabras. 4. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones. los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz.

sino porque representan la realidad de la explicación de la motivación de los empleados. Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow. y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. ¿en qué sentido es diferente la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades. A su jerarquía remodelada de necesidades se le llama teoría ERC. El lector recordará que Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad hasta que ésta quedara satisfecha. relación y crecimiento Alderfer planea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia. ha remodelado la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación empírica. la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. Las llamamos teorías contemporáneas. de allí el nombre de teoría ERC. La teoría ERC dice lo contrario. cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas. un deseo intrínseco de desarrollo personal. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. de Yale University. se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización. una persona puede trabajar sobre el crecimiento. si es que han de quedar satisfechos. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior. pues observa que. 144 . La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha. no porque necesariamente se hayan desarrollado en épocas recientes. cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas. y (2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior. Alderfer incluye las necesidades de crecimiento. La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. relaciones y crecimiento. Por ejemplo. Por último. Teoría ERC Clayton Alderfer. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. antes de que se pueda seguir adelante. la teoría ERC muestra que (1) puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo. Desde luego. La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. Por ejemplo. esto no significa que las teorías que vamos a presentar sean correctas y no estén sujetas a discusión.12 teoría ERC Hay tres grupos de necesidades primarias: existencia.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES documentación que apoya su validez. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad.

El blanco B está un poco más alejado. pero si alguien lo consigue. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. . Cada blanco está más alejado que el anterior. Sin embargo.17 Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas.16 La teoría de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades: realización. En el capítulo 3 presentamos la necesidad de realización como una característica de la personalidad. El blanco C paga $8. Este impulso es la necesidad de realización (nr). la teoría ERC argumenta. McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. Casi está a su alcance. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar.Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. poder y afiliación. y aproximadamente la mitad de las personas que lo intentan le atinan. el blanco E paga $32. que se definen como sigue: .En resumen. y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior. Por último. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. Si le atina. es probable que sea un gran realizador.Necesidad de realización: el impulso de sobresalir. Los altos realizadores no apuestan al azar. La teoría de las necesidades de McClelland Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted. obtiene $2. diferente a como hubieran actuado de manera natural. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas 13 – sería consistente con la teoría ERC. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades – por ejemplo. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. El blanco A es facilísimo. más que por las recompensas del éxito en sí. Pero la realización también es una de las tres necesidades propuestas por David McClelland y asociados como elementos importantes en el ambiente organizacional para comprender la motivación. ¿Por qué? Continúe leyendo. Luchan por alcanzar logros personales. Al investigar la necesidad de realización.14 pero también hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. al igual que Maslow. pero es casi imposible atinarle. la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades que la fórmula original de Maslow. los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior. La teoría ERC es más consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre la gente. Variables como la educación. en general. Diversos estudios han apoyado la teoría 15 ERC.Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. de luchar por tener éxito. pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores. les disgusta 145 . . de tener logros en relación con un conjunto de normas. Paga $4. el premio es de $16. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no.

Esta necesidad ha recibido menos atención de los investigadores. de alcanzar un logro en relación con un conjunto de normas. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por la amistad. De manera similar. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. porque ello no significa un reto para sus habilidades. Es muy importante darse cuenta de que evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. necesidad de realización Impulso de sobresalir. y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación (naf). poder y afiliación son tres importantes necesidades que ayudan a comprender la motivación. esto es. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. Por ejemplo. luchan por influir en otros. de luchar para obtener el éxito necesidad de poder Deseo de que otros se comporten en una forma en que no se hubieran comportado de otra manera necesidad de afiliación Deseo de contar con relaciones interpersonales cercanas y amigables Los altos realizadores evitan lo que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den un poco de sí. Desean vencer los obstáculos. de ser influyente y de controlar a otros.5. el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. La necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES tener éxito por casualidad. les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. La afiliación se puede comparar con las metas de Dale Carnegie.18 pero gran parte de las investigaciones utilizan una 146 . Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. cuando calculan que tienen una oportunidad 50-50 de éxito. teoría de las necesidades de McClelland Realización. Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0. prefieren situaciones de cooperación mejor que las competitivas. ¿cómo puede uno saber si alguien es un gran realizador? Existen cuestionarios que permiten conocer esta motivación.

la evidencia permite conclusiones consistentes de que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales. Como ejemplo. mientras contempla la fotografía de una mujer y dos niños. se pueden realizar algunas predicciones razonablemente sólidas sobre las relaciones entre la necesidad de realización y el desempeño en el puesto. las necesidades de afiliación y poder tienden a estar relacionadas muy de cerca con el éxito administrativo. una motivación de alto poder puede ser un requisito para la eficacia administrativa. las historias se vuelven pruebas proyectivas que miden las motivaciones inconscientes. lo que precedió a esta situación. 19 Se muestra brevemente cada dibujo al sujeto. y no en influir en otros para que se desempeñen bien. en particular en las grandes organizaciones. Se califica cada historia y se obtienen las calificaciones del sujeto en cada una de las tres motivaciones. Se le pide al sujeto que escriba una historia que describa lo que pasa. los individuos que tienen una gran necesidad de realización prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal. Los vendedores que tienen una alta nr no necesariamente son buenos gerentes de ventas. los altos realizadores se encontrarán fuertemente motivados. Con base en extensas investigaciones. una gran necesidad de realización no conduce necesariamente a ser un buen administrador. que luego escribe una historia a partir de él. como las de manejar sus propios negocios y administrar una unidad autocontenida dentro de una gran organización. los puestos con poder serían el estímulo para tener una gran motivación de poder. 24 Este último argumento propone que cuanto más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. De hecho. Se ha sugerido que una gran necesidad de poder puede ocurrir simplemente como una función del nivel que se ocupa en una organización jerárquica. Por ejemplo. La gente que tiene una gran necesidad de realización está interesada en lo bien que puede realizarse en lo personal. el cuadro puede mostrar un hombre sentado ante un escritorio en posición pensativa.21 En tercer lugar. Aunque se han llevado a cabo menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliación. En primer lugar. lo que sucederá en el futuro y cosas semejantes. es discutible cuál es la causa y cuál el efecto. 23 Desde luego. como se muestra en la figura 6-5. que está en la esquina del escritorio. Los mejores administradores tienen grandes necesidades 22 de poder y bajas necesidades de afiliación. y el buen administrador general en una gran organización no suele tener una gran necesidad de realizarse. En efecto.prueba proyectiva. Como resultado. 20 Figura 6-5 Ajuste entre realizadores y puestos responsabilidad personal Los realizadores prefieren puestos que ofrecen retroalimentación riesgos moderados En segundo lugar. 147 . aquí también hay resultados consistentes. Donde prevalecen estas características. en la que los sujetos responden a cuadros. mayor es la motivación de poder del ocupante. retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.

la administración puede seleccionar una persona con un alto nl o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los logros. Es decir. que las motivaciones intrínsecas. Durante años ha sido un aforismo entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser motivadores eficaces. de manera que la motivación intrínseca disminuye. se ha capacitado exitosamente a los empleados a que estimulen su necesidad de realización. De acuerdo con lo que mostramos. teoría de la evaluación cognoscitiva La asignación de recompensas extrínsecas a un comportamiento que ha recibido recompensas intrínsecas tiende a reducir el nivel general de motivación. su inclinación natural será decir: “Debo disfrutar con la lectura de las novelas. puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario. debe tener importantes implicaciones para la práctica administrativa. 25 Teoría de la evaluación cognoscitiva A fines de la década de 1960. por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo. que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. ascensos. retroalimentación y riesgos moderados. el estímulo de un elemento no afectaría al otro. como los logros. Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas. de manera general. cuando se otorgan recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante. como un buen sueldo. se hace que decline el interés extrínseco en la misma tarea.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Por último. la responsabilidad y la capacidad. son independientes de los motivadores extrínsecos. deben depender del desempeño de un individuo. si sigue leyendo una novela por semana después de haber terminado el curso. Si usted lee una novela a la semana porque su maestro de literatura se lo exige. y luego ayudándoles a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. triunfos y éxito. En otras palabras. se reducen las recompensas intrínsecas. De manera que si el puesto demanda un gran realizador. Sin embargo. ¡porque sigo leyendo una por semana!” Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida. Los capacitadores han tenido éxito al enseñar a los individuos a pensar en términos de logros. al preferir situaciones en las que asumen responsabilidades personales. buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente. como los pagos por un desempeño superior. Pero los teóricos de la evaluación 148 . tendería a 26 disminuir el nivel global de la motivación. como el pago. ¿Por qué se llega a un resultado así? La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento. Además la eliminación de la gratificación extrínseca puede producir un cambio “de una explicación externa a una interna” en la percepción del individuo de las causas por las que labora en una tarea. Se ha investigado extensamente esta propuesta – a la que se le ha llamado teoría de la evaluación cognoscitiva – y sus conclusiones están 27 apoyadas por gran número de estudios. un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas. las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones.

no con empleados a sueldo de organizaciones. si la teoría de la evaluación cognoscitiva es correcta. En el mundo real.33 Por tanto. salgan y háganlo lo mejor que puedan. Aunque se necesitan investigaciones adicionales para aclarar algo de la ambigüedad actual. puede ser considerablemente menor de lo que se pensó al principio.” Pero. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto interés intrínseco.” Usted ha escuchado la frase en algunas ocasiones: “Simplemente hágalo lo mejor que pueda. la teoría. tendría sentido que el pago de un individuo no dependiera de su desempeño. Pero también ha enfrentado ataques. puede tener una aplicación limitada a las organizaciones de trabajo. Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo. pero no representa la situación típica en el trabajo.30 Pero su impacto sobre la motivación de los empleados en su trabajo. en lugar de decirle “hazlo lo mejor que puedas”? La 149 . específicamente sobre la metodología utilizada 28 29 en dichos estudios y en la interpretación de los resultados. Eso es todo lo que alguien puede pedir. En el otro extremo. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. la evidencia nos lleva a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas extrínsecas e intrínsecas es un fenómeno real. por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización. hizo a los miembros de su equipo este último comentario antes de que llegaran a la línea de salida para la carrera por el campeonato de la liga: “Cada uno de ustedes está listo físicamente. la evidencia indica que los niveles muy altos de motivación intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las 31 recompensas extrínsecas. En segundo lugar. todavía 32 existe la poderosa norma de un pago extrínseco. cuando se retienen las recompensas extrínsecas. Los investigadores observaban lo que sucede con el comportamiento de un estudiante cuando se retiene una recompensa que se le ha asignado. entrenador del equipo de carreras a campo traviesa de Hamilton High School. es decir. Esto es interesante. cuando las organizaciones utilizan motivadores extrínsecos como el pago y los ascensos para estimular el desempeño de los trabajadores. en contraste con la motivación en general. a fin de evitar la reducción de la motivación intrínseca. Hemos sustituido un estímulo externo por uno interno. Teoría de la fijación de metas Gene Broadwater. Ahora. De hecho. Pero. muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes. lo hacen a costa de reducir el interés y la motivación intrínseca en el trabajo que se está realizando? La respuesta no es un simple “sí” o un “no”. En primer lugar. ¿qué significa “hacerlo lo mejor que se pueda”? ¿Podemos saber si hemos alcanzado esa vaga meta? ¿Hubieran obtenido mejores tiempos los corredores de campo traviesa si el entrenador Broadwater les hubiera fijado a cada uno una meta específica por la que debería luchar? ¿Podría usted haber mejorado sus calificaciones en español en la preparatoria si sus padres le hubieran dicho “debes obtener un 85% o más en todos tus trabajos de español”. ¿dónde está esta teoría en la actualidad? ¿Podemos decir que. Ya hemos observado que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido apoyada por diversos estudios. La teoría de la evaluación cognoscitiva puede ser adecuada para el conjunto de puestos organizacionales intermedios. Nadie puede pedir más de ustedes que eso. las recompensas extrínsecas parecen aumentar la motivación intrínseca en las tareas aburridas.cognoscitiva señalarían que esto sólo tendería a disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. aquellos que no son ni tan aburridos ni tan interesantes.

38 En algunos casos. los camioneros con una meta específica tendrán mejor desempeño que sus contrapartes que operan sin ningún objetivo o con la meta general de “hacerlo lo mejor que se pueda”. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. las metas fijadas de manera participativa produjeron un desempeño superior. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles. Si la gente participa en la fijación de las metas. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. Para enfatizarlo mejor. Nueva York. Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. los resultados son impresionantes en términos del efecto de la meta específica.es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. Se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada –cuando el empleado es capaz de controlar su propio 37 progreso. ¿trabajarán más arduamente? La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los objetivos participativos sobre los asignados. Si los empleados tienen oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas. aunque las metas participativas puedan no ser superiores a las metas 150 . cuando se aceptan. Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. su intención le fija un objetivo específico por el cual debe luchar. en otros casos. es decir. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES investigación sobre la teoría de la fijación de metas se enfoca en estos puntos. y que la retroalimentación conduce a 36 un mayor desempeño que la no retroalimentación.34 Es decir. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos. La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte. el desafío y la retroalimentación del desempeño. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer. mayor será el nivel de desempeño. teoría de la fijación de metas La teoría de que metas específicas y difíciles conducen a un mejor desempeño. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. Podemos decir que si las demás cosas permanecen iguales. también podemos decir que mientras más difícil sea la meta.39 Como ya hemos observado. y. Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua. es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. Pero no toda la retroalimentación tiene el mismo poder. las metas le indican a un empleado 35 lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. A fines de los años sesenta. Por ejemplo. cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Toronto y Buffalo. La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos. como usted verá. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. la disminuya o la abandone. De esta manera. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre. Sin embargo. la resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño. que las metas difíciles.

151 . la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. Supone que los subordinados serán razonablemente independientes (con una calificación no demasiado elevada en la distancia al poder). La primera es un enfoque cognoscitivo. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre las metas más difíciles. cualquier consecuencia que.41 Mientras mayor sea su autoeficacia. es decir. los individuos con una alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y motivación. En las condiciones correctas. Por último. cuando sigue inmediatamente a una respuesta. aquellos que tienen baja autoeficacia tal vez disminuyan su esfuerzo cuando se 43 les retroalimente en forma negativa. ¿Existe alguna contingencia en la teoría de la fijación de metas. en situaciones difíciles. autoeficacia Creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea. En la teoría del reforzamiento se trata de un enfoque conductista. De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile. que lo que controla el comportamiento son los reforzamientos. que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. 42 Además. cuando el individuo tiene un sitio interno de control y cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en lugar de habérsele asignado desde fuera. que señala que los propósitos de un individuo dirigen sus acciones. Está bien adaptada a países como Estados Unidos y Canadá. donde existen las condiciones opuestas. la teoría de la fijación de metas está restringida por la cultura. Así que. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. pueden llevar a un mejor desempeño. Sin embargo. La teoría de la fijación de metas supone que un individuo está comprometido con la meta.asignadas cuando se toma la aceptación como una cosa dada. aumenta la probabilidad de que se repita el comportamiento. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos (bajos en evasión de incertidumbre) y que considerarán importante el desempeño (alto en cantidad de vida). mayor confianza tendrá en su habilidad para tener éxito en dicha tarea. Los teóricos del reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. encontramos que la gente con una baja autoeficacia tiene más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoeficacia. Nuestra conclusión global es que las intenciones – según se expresen en términos de metas difíciles y específicas – son una poderosa fuente de motivación.. Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista filosófico. Es más factible que ocurra esto cuando las metas se hacen públicas.40 La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una tarea. ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto. es decir. quienes procurarán con mayor ahínco dominar el desafío. 44 Teoría del reforzamiento Una contraposición a la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. Ellos dirían que uno no necesita preocuparse por el proceso interno de cognición. o podemos aceptar como verdad universal que las metas difíciles y específicas siempre conducirán a un mayor desempeño? Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que tienen influencia sobre la relación metas-desempeño: el compromiso con la meta.

abril de 1976. Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. Ibid. De hecho.J. Badin. Summers y 152 . “Personnel Attitudes and Motivation”. 45 Ya examinamos en detalle el proceso de reforzamiento en el capítulo 3. Schmitt. Organizational Behavior and Human Performance. Korman. en M. Hunter. The Human Side of Enterprise (Nueva York:McGraw-Hill. Bridwell. véase R. pp. N. desigualdades o expectativas.G. 265-287. Laeler III y J. no podemos pasar por alto el hecho de que el reforzamiento tiene muchos partidarios como dispositivo motivacional. CA: Annual Reviews.. abril de 1972. la teoría del reforzamiento no considera el aspecto de los sentimientos.A. Resenzweing y L. p.H. McGregor. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento.J. Nougaim. Rauschemberg. 212240. Pero sí proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento. 1954). 7. Véase.E.K. “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength”. Organizational Behavior and Human Performance. Referencias 3. pero pocos estudiosos están preparados para aceptar que es la única influencia. Administrative Science Quarterly. y I. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe que tienen un impacto sobre el comportamiento. y es por esta razón que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivación. “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”.W.E. “Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory”. algunos investigadores ven los mismos experimentos que utilizan los teóricos del reforzamiento para apoyar su posición. 4. 178. Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. pp.46 Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento. El comportamiento que uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. 179. Hall y K. Motivation and Personality (Nueva York: Harper & Row. E. Wahba y L. Sin embargo. febrero de 1968. las actitudes.E. diciembre de 1980. en un sentido estricto no es una teoría de la motivación. M. D. Portes (eds. e interpretan los resultados dentro de un marco cognoscitivo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES teoría del reforzamiento El comportamiento es una función de sus consecuencias. Organizational Behavior and Human Performance. 6. Greenhaus. por ejemplo. 1960). D. pp.L.) Annual Review of Psychology (Palo Alto. Para un análisis actualizado de la Teoría X y la Teoría Y de la construcción. Maslow. pp. p. J. La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. J. en su forma pura . Suttle. A. 8.R. 12-35. A. 1977). es probable que reduzca su productividad. 5. y J.T. “A Causal Correlation Test of the Need Hierachy Concept”. Aun así. 654-670. Mostramos cómo el uso de refuerzos para condicionar el reforzamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente.

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En el modelo de expectativa. está condicionada por la experiencia y podría variar sustancialmente durante un tiempo en la medida en que las antiguas necesidades quedan satisfechas y surgen otras nuevas. Debido a que algunas personas podrían tener preferencias positivas o negativas hacia un resultado. En la siguiente fórmula se muestra esta relación: Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivación Valencia La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. los resultados están en buena medida bajo el propio control del empleado y menos sujetos al sistema de recompensa de la gerencia. Vroom y que ha sido ampliado y mejorado por Porter Lawler. 3 Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: qué tanto se desea una recompensa (valencia). Obtienen satisfacción directamente de su trabajo a través de una sensación de realización. la valencia podría ser negativa o positiva. la valencia es 0. Si la persona es indiferente al resultado. los gerentes deben obtener información específica sobre las preferencias de un empleado entre un conjunto de recompensas. entonces ésta tiene una valencia elevada para él. En este caso. y seguir vigilando los cambios en estas preferencias. Comportamiento humano en el trabajo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Teoría de las expectativas Davis. si un empleado desea fervientemente una promoción. Un sistema de motivación ampliamente aceptado es el modelo de expectativas también conocido como teoría de expectativas. México: Mc Graw Hill. Keith y John Newstrom (1995). La valencia hacia una recompensa es única para cada empleado. El rango total es de –1 a +1. ¿Puede ser negativa una valencia? Algunos empleados encontrarán valor intrínseco en el trabajo en sí. así como por otros especialistas. 146-159.1. la valencia es un número negativo. por ejemplo. se utilizan amplias generalizaciones para predecir si un grupo de empleados podría tener mayores impulsos o las mayores necesidades insatisfechas. de hacer bien una tarea o de crear algo. desarrollado por Víctor H. Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de llegar al mismo. Se trata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta. pp. como se muestra en la figura 6. 159 . En el primer tipo. particularmente si tienen una sólida ética del trabajo o motivación por competencia. Preferencia por recibir una recompensa Es importante entender la diferencia entre las implicaciones de los modelos de motivación basados en la necesidad (analizados en el capítulo 5) y la idea de la valencia en el modelo de expectativas. la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa (instrumentalidad).

Están llenos de dudas. Los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen. Puesto que consideran que carecen de la habilidad necesaria. expectativa e instrumentalidad Expectativa La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. la expectativa es 0. Normalmente. 160 . Impostor En contraste con un alto nivel de autoeficacia. es posible que los impostores tengan una muy baja evaluación de expectativas con respecto a ellos mismos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Fuerte evasión Indiferencia Fuerte preferencia Valencia -1 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Expectación 0 Baja probabilidad 0 + 1 Alta probabilidad Medios + 1 FIGURA 6-1 Rango de valencia. la estimulación que haga el empleado del nivel en el que el desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo dedicado. una persona que vende suscripciones de revista de puerta en puerta podría saber por su experiencia que el volumen de ventas está directamente relacionado con el número de propuestas que realice. por lo tanto.4 esto es. es muy probable que duden que su esfuerzo producirá un buen desempeño. Como la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y el desempeño. y consecuentemente temen que su incompetencia se revele a los demás. algunos trabajadores sufren del fenómeno de 5 impostor. cumplir con las expectativas de ese papel o responder con éxito a una situación complicada. su valor varía de 0 a 1. por ejemplo. Por el contrario. la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo. si el empleado tiene mucha confianza en que la tarea se realizará. la expectativa tiene un valor de 1. Autoeficacia Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-desempeño es la autoeficacia del individuo. Esto crea una alta evaluación de la expectativa. Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño deseado. Esfuerzo posibilidad de desempeño Las expectativas se presentan en términos de probabilidades. temerosos de correr riesgos y pocas veces piden ayuda. los estimados de expectativas que tienen los empleados se encuentran entre estos dos extremos. Los empleados con elevados niveles de autoeficacia tienen más probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio.

Debido a esta barrera.6 Si un empleado ve que las promociones se basan en datos sobre el desempeño. en el mejor de los casos (situaciones 2 o 3). si no es muy clara la base para dichas decisiones. 161 . no está motivado para desempeñar mejor su trabajo.2. alta expectativa y elevada instrumentalidad (situación 1 en la figura). la calificación será baja. expectativa e instrumentalidad La combinación multiplicadora que produce la mayor motivación es una elevada valencia positiva. Se le define como la fuerza del impulso hacia la acción. Sin embargo. A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona el modelo de expectativas: Marty Fulmer. de treinta y un años de edad. por lo tanto. Desempeño probabilidad de recompensa El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1. Cómo funciona el modelo El producto de la valencia. Fulmer sabe que si suelda bien obtendrá por su empeño altas evaluaciones de parte de su supervisor (gran expectativa). Fulmer tiene un fuerte deseo (alta valencia) de trabajar en la oficina. expectativa e instrumentalidad es la motivación. ocho de las cuales se ilustran en la figura 6. Si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas. A pesar de su intenso deseo por algo. en lugar de hacerlo en su puesto actual. el empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo con la ocasión. SITUACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 7 VALENCIA Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta negativa Alta negativa Alta negativa Alta negativa EXPECTATIVA Alta Alta Baja Baja Baja Alta Baja Alta INSTRUMENTALIDAD Alta Baja Alta Baja Baja Baja Alta Alta MOTIVACIÓN Fuerte motivación Motivación moderada Motivación moderada Motivación débil Evitación débil Evitación moderada Evitación moderada Evitación fuerte FIGURA 6-2 Algunas combinaciones de valencia. entonces es posible que la motivación sea moderada. la instrumentalidad tendrá una calificación alta. sin embargo.Instrumentalidad La Instrumentalidad representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo. En este caso. el cual ya no le complace. Ser un buen soldador no le producirá una promoción al puesto deseado. no ve una manera viable de alcanzarlo y. trabaja como soldador en una gran fábrica. la instrumentalidad de Fulmer es muy baja. entonces la motivación será débil aun cuando la recompensa tenga una valencia alta (situación 4). todos los empleos de oficina en la planta requieren un título universitario y Fulmer solamente tiene un diploma de preparatoria. Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un número infinito de combinaciones. Si el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de los estimados de probabilidad son bajos.

Siempre se debe motivar a las personas en términos de sus necesidades. el empleado tratará de evitar ganársela. Si aceptamos el modelo de expectativas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8). cada individuo dice: “Me comporto de acuerdo con los hechos. Cuando se le pidió que explicara su extraña respuesta indicó que tenía que estar a las 3:20 de la tarde todos los días en su casa para recibir a sus hijos que regresaban de la escuela. Uno de los autores de este libro estudió las reacciones de los empleados ante un nuevo horario de trabajo que otorgaba a los trabajadores amplia libertad para determinar sus horas de trabajo al día. No es posible persuadirlos fácilmente para que adopten los esquemas motivacionales que se desea que tengan. 162 . sino a un mundo visto en términos de mis propias ideas y valores”. conforme los veo. sino también de los factores de expectativa e instrumentalidad. intereses y antecedentes controlan su percepción de cada situación. puede haber dos o más puntos de vista de la misma situación. y de hecho así era para ella. La mayoría de las respuestas a una pregunta sobre la nueva flexibilidad fueron altamente positivas. Las personas perciben su medio en un marco de referencia organizado que han creado a partir de sus propias experiencias y valores. La fuerza del comportamiento para evitar algo depende no solamente de la valencia negativa. Como consecuencia. Por medio de la experiencia. Sus problemas. Debido a que las percepciones están fuertemente influidas por los valores personales. Se les debe aceptar como seres emotivos que son motivarlos en su estilo individual. IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE. Las percepciones de las personas son importantes EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN. que es la visión del mundo que tiene un individuo. PERCEPCIONES DIFERENTES. Ya que la percepción es una experiencia individual. En consecuencia. los empleados realizan una especie de análisis de costo-beneficio para su propio comportamiento en el trabajo. las personas aprenden a asignar valores diferentes a las recompensas disponibles y también en los diversos niveles de recompensas ofrecidas. Cuando la promoción tiene una valencia negativa. Actúo con base en la percepción que tengo de mí mismo y del mundo en que vivo. no los suyos. una mujer dijo que ella no tenía flexibilidad. algunos empleados preferirían no ser promovidos debido al estrés. Asimismo. Básicamente. los gerentes no pueden motivar simplemente con el hecho de hacer afirmaciones racionales sobre el valor supuesto de las recompensas o la probabilidad de que se reciban. no de las de la gerencia. Las personas insisten en actuar como seres humanos y no como máquinas racionales. no como los ve usted. sin embargo. desarrollan estimados de expectativas e instrumentalidad mediante experiencias y observaciones directas. percibió que el nuevo sistema no ofrecía flexibilidad. entonces se considera que a fin de motivar a una persona. Reacciono a un mundo objetivo. La reacción ante las recompensas se filtra mediante la percepción. Mis necesidades y deseos son primordiales. entonces los empleados probablemente aplicarán más esfuerzo. Si el beneficio estimado justifica el costo. hay dos posibles caminos a seguir: primero. pérdida del pago por tiempo extra o responsabilidades adicionales que tendrían que soportar. por ejemplo.

la valencia y probabilidad de recibirla. surgen los resultados secundarios. satisfacción Tendencia a continuar motivado FIGURA 6-4 Operación del modelo de expectativas 163 . así como entre desempeño y recompensas. como se muestra en la figura 6. es posible trabajar para fortalecer tanto el valor real de las recompensas como las conexiones entre esfuerzo y desempeño. Posteriormente. entonces. Los resultados primarios derivan directamente de una acción.es posible reconocer e intentar afectar la percepción que tiene el empleado de las recompensas. los resultados secundarios surgen después de los primarios. además. El resultado es una serie compleja y diversa de resultados a partir de casi cualquier acción importante. un empleado recurre a más capacitación y finalmente obtiene el resultado primario de una promoción y la paga correspondiente. por ejemplo.4. Resultados primarios y secundarios La conexión entre esfuerzo y recompensa final por lo general es incierta. La promoción significa mayor estatus y reconocimiento de sus colegas. La paga más alta permite al empleado y familia comprar más productos deseados. Expectativa Alta probabilidad de que tendrá éxito el esfuerzo Valencia Intenso deseo de ascenso Medios Probabilidad moderada de que el desempeño conducirá al ascenso Motivación Impulso aumentado Acción • Mayor esfuerzo • Cursos de capacitación Resultados primarios • Promoción • Aumento de sueldo Resultados secundarios • Mayor status • Reconocimiento de sus asociados • Adquisición de los bienes y servicios que la familia necesita Impulso renovado. existen resultados primarios y secundarios. Existen tantas causas y efectos en una situación que un empleado pocas veces puede estar seguro de que obtendrá una recompensa deseada después de una acción específica. segundo.

El modelo de expectativas depende del punto de vista que tenga el empleado de la relación entre esfuerzo. Se insta a los gerentes a comunicarse con los empleados al formularles tres tipos de preguntas: “¿Qué recompensas valoran?. los gerentes necesitan saber qué perciben los empleados y por qué tienen esas ideas de la valencia. ofrece un curso de acción práctica que el empleado puede imaginar y entender. 164 . necesita ser probado para demostrar que se basa en la investigación. por lo que con frecuencia un incentivo sencillo y directo es más motivante que uno complejo. es importante descubrir qué tipos de comportamiento se explican con el modelo y a qué situaciones no se aplica muy bien. Esta relación secundaria con frecuencia provoca gran incertidumbre. es necesario desarrollar mediciones confiables de valencia. expectativa e instrumentalidad. Hay una necesidad especial de desarrollar medidas que los gerentes puedan utilizar en ambientes reales de trabajo. Por otra parte. como decir a los empleados por qué no pueden tener acceso a algunas recompensas deseadas o explicarles por qué otros factores podrían limitar el desempeño de los trabajadores a pesar de su máximo esfuerzo. las personas deben verse como individuos pensantes cuyas ideas. necesidades no cubiertas o la aplicación de recompensas y castigos. la combinación multiplicadora de los tres elementos es todavía objeto de discusión. la expectativa y la instrumentalidad. por lo tanto. Limitaciones A pesar de este atractivo general. éste podría propiciar tanta incertidumbre que el empleado no relacione lo suficiente el comportamiento deseado en el trabajo el valor de la recompensa. y ¿Qué tan probable es que reciban las recompensas deseadas?” Después los gerentes podrían enfrentar algunas tareas difíciles. los empleados no actúan simplemente debido a fuertes impulsos internos. El incentivo sencillo. por ejemplo. el modelo de las expectativas tiene algunos problemas. por el contrario. y el estatus superior se recibe de los colegas. Es un modelo que valora la dignidad humana. Interpretación del modelo de las expectativas Contribuciones El modelo de las expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. ¿Consideran que su esfuerzo producirá un desempeño exitoso?. tiene valores más altos de expectativa e instrumentalidad. El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima motivacional que fomente el comportamiento apropiado de los empleados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Otra causa de la incertidumbre en los resultados es que muchos están controlados por otras personas y el empleado no puede estar seguro de cómo van a actuar. percepciones y estimados de probabilidad influyen poderosamente en su comportamiento. En este modelo. por otra parte. En el caso de un empleado que busca una promoción. Cuando es posible. Como cualquier modelo nuevo. tanto ésta como el incremento salarial los otorga la gerencia. Además. desempeño y recompensas.

Es necesario evaluar la valencia de cada una y combinarla con las otras para estimar la fuerza motivacional total de cada trabajador. tendrán un efecto predecible en el comportamiento de los trabajadores. Se ha demostrado recientemente que es posible añadirle algunos factores adicionales para explicar mejor el comportamiento de los empleados.9 Algunos trabajadores podrían sentirse en deuda con la empresa por un trato favorable pasado y desempeñarse bien debido a un sentimiento de obligación. 8 Primero. Ambiente Oportunidad Necesidades y urgencias Tensión Esfuerzo Comportamiento Recompensas Metas e incentivos Habilidad Satisfacción de necesidades FIGURA 5-1 Un modelo de motivación Asimismo. al mismo tiempo. el modelo necesita ser más completo y. Un gerente puede utilizar la información adquirida sobre las percepciones que tienen los empleados acerca de la valencia para seleccionar las recompensas que. cuando sean aplicadas sistemáticamente. Por otro lado.Un estudio de investigación examinó las recompensas que más valoran los vendedores y determinó que un procedimiento de dos pasos era un método útil para determinar la valencia. El modelo de las expectativas ha demostrado estar muy relacionado con el de la modificación del comportamiento. Otros podrían carecer de alternativas de empleo y desempeñarse aceptablemente debido al temor de perder su empleo. 165 . por ejemplo. habrá que proporcionar a los empleados motivados la oportunidad de desempeñarse (véase la figura 5. incluyendo la administración por objetivos y la fijación de metas. Esto indica que se están creando medidas útiles para apoyar el nivel de expectativas. Este modelo. Otros trabajadores. El modelo da lugar a algunas interrogantes básicas: ¿Es tan complejo que los gerentes tenderán a utilizar solamente a sus principales elementos y no explorarán sus detalles e implicaciones? ¿Los gerentes lo ignorarán por completo? Muchos gerentes en situaciones de trabajo rutinario. es posible que puedan utilizar partes del mismo modelo. esta técnica requirió el menor tiempo y fue la más aceptable para los encuestados. Comparada con los otros dos métodos. seguir siendo lo suficientemente práctico para que lo utilicen los gerentes. no cuentan con el tiempo o los recursos para utilizar un sistema motivacional complejo en el trabajo. con frecuencia hay diferentes recompensas a disposición de los empleados.1). Como otro ejemplo de una posible adición al modelo. No obstante. en la medida en que empiecen a aprender al respecto. hay otros factores que podrían complicar el proceso de predecir la motivación. también está relacionado con numerosas prácticas gerenciales importantes. los encuestados clasificaron las recompensas que les ofrecían de 1 a 12 y posteriormente las evaluaron en las escalas del termómetro (con la mejor ubicada en 100 puntos). quizá simplemente tengan niveles muy altos de energía o sean muy talentosos.

se basan en esta idea de comparación para dar una nueva dimensión a nuestra comprensión general de la motivación en el ambiente laboral. analizan la justicia de su propio “contrato” y posteriormente lo comparan con el de otros empleados. virtualmente independiente de los demás trabajadores.5). No obstante. Se trata de los modelos de equidad y atribución. El modelo de equidad A la mayoría de los empleados. les interesa algo más que simplemente la satisfacción de sus necesidades. Esta cuestión de justicia se aplica a todos los tipos de recompensas (psicológicas. Ellos interactúan entre sí en el trabajo y en situaciones sociales. La justicia de las recompensas inclusive podría evaluarse en comparación a criterios relativamente arbitrarios como la edad. los empleados trabajan en un sistema social en el que cada uno depende en cierta medida de los demás. desean también que su sistema de recompensas sea justo. sociales y económicas) y hace que la tarea gerencial de la motivación sea mucho más compleja. juzgan y hacen comparaciones. La teoría de la equidad de J.10 De modo coherente con el contrato psicológico analizado en el capítulo 3. e inclusive con el de los demás en la comunidad y sociedad. Stacy Adam.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES MODELOS DE COMPARACIÓN El análisis previo sobre los modelos de motivación ha considerado el empleado como individuo. Rendimiento (Comparado con el de los demás) Aportaciones (Comparadas con las de los demás) Salario y prestaciones Recompensas sociales Recompensas psicológicas Esfuerzo en el trabajo Educación Antigüedad Desempleo Dificultad del trabajo Otras aportaciones FIGURA 6-5 Factores clave en la evaluación de la equidad 166 . Se observan. y además al comparar este margen con el de otras personas (véase la figura 6. Los dos modelos que se analizarán a continuación. afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben. como se señaló en el capítulo 1.

o simplemente podrían elegir a alguien más con fines de comparación (externa y psicológica). todos estos 167 . Es posible que trabajen con mejor intensidad (como se muestra en al respuesta interna y física de la figura 6. INTERPETACIÓN DEL MODELO DE EQUIDAD La comprensión de la equidad debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales.La paga era un indicador simbólico mediante el cual Nickerson comparaba sus resultados con sus insumos (ya que incluía su edad con otros insumos como educación. Si los empleados perciben que hay equidad. Su reacción era solamente una de tres combinaciones que pueden derivarse de las comparaciones sociales: equidad. podrían tratar de convencer a otros empleados para que solicitaran más recompensas (externa y física). Las acciones resultantes pueden ser físicas o psicológicas. En cualquier caso. Esto permite a los gerentes predecir parte del comportamiento de sus empleados al entender cuándo y en qué condiciones. van a seguir contribuyendo aproximadamente al mismo nivel. TIPO DE REGULACIÓN A LA DESIGUALDAD Interna. o podrían negociar para obtener más recompensas reales. los empleados experimentarán desigualdad. Muchos empleados tienen grandes egos y altas opiniones de ellos mismos. Consecuentemente. Podrían reducir la cantidad o calidad de su productividad. Si los empleados se sienten excesivamente recompensados. excesiva y poca recompensa. la teoría de la equidad predice que experimentarán un desbalance en su relación con su empresa y tratarán de restaurar el balance.6). psicológica Externa. psicológica FIGURA 6-6 Posibles reacciones a la desigualdad recibida Los empleados que sienten que reciben una recompensa inadecuada buscan reducir sus sentimientos de desigualdad mediante los mismos tipos de estrategias. es posible que encuentren a alguien más con quien compararse (más favorablemente). podrían descontar el valor de las recompensas recibidas (interna o psicológica). Los estudios efectuados indican que los empleados en realidad 11 seleccionan varios grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. las personas educadas inflan el valor de su educación. podrían inflar el valor percibido de las recompensas que reciben. física POSIBLES REACCIONES DEL COMPORTAMIENTO A LA RECOMPENSA EXCESIVA Trabajar más intensamente Descontar la recompensa Alentar a la persona de referencia a obtener más Cambio de persona de referencia POSIBLES REACCIONES DEL COMPORTAMIENTO A LAS POCAS RECOMPENSAS Menos productividad Inflar el valor de la recompensa Negociar para obtener más. en tanto que los empleados con mayor tiempo de servicio favorecen la antigüedad. Una vez más. Por otra parte. Otros empleados eligen grupos (económicos) más altos como referencia. los empleados se inclinan también a cambiar la base de su comparación hacia el estándar que les resulta más favorable. experimentarán una tensión que hará que la motivación reduzca de la desigualdad. así como también internas o externas. reaccionan a la desigualdad tratando de balancear sus insumos con sus resultados. posiblemente renunciar Cambio de persona de referencia Externa. o simplemente renuncien. física Interna. experiencia y esfuerzo). pero algunas de sus acciones específicas estarán invertidas. Con frecuencia. De lo contrario.

MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES factores (grupo de referencia múltiples. La segunda requiere evaluar si estos factores se consideran relativamente estables o inestables.8. estándares cambiantes. como se muestra en la figura 6.17 168 . La primera es si las personas tienden a señalar al ambiente (situación) o a las características personales como factores causales de su desempeño.14 Su valor está contenido en la idea de que si es posible entender la manera en que las personas asignan causas a lo que ven. las personas tienden a asignar causas situacionales por su desempeño limitado. Identificar qué empleados entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a predecir quién experimentaría desigualdad y qué tan importante sería eso para afectar su comportamiento. Los principales retos para un gerente que utiliza el modelo de equidad está en medir las evaluaciones que hace el trabajador de sus insumos y productos. la poca recompensa parece producir tensiones motivacionales con consecuencias predecibles. y los resultados son menos consistentes para la situación de recompensa excesiva. esfuerzo. otros se conforman con el modelo tradicional de equidad 13 y otros prefieren recibir menos recompensas. La combinación de estas dos evaluaciones produce cuatro diferentes explicaciones posibles sobre el desempeño del 15 empleado en su trabajo: habilidad. La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los demás. pero suponen que alguien más fracasó por no esforzarse lo suficiente o simplemente por que carecía de la habilidad para tener éxito.7. identificar su elección de referencias y evaluar las percepciones que tiene de los insumos y resultados de esas personas. la teoría de la equidad ha generado amplias investigaciones y muchas la apoyan.16 El proceso se invierte para los fracasos. orientación hacia arriba y egos personales) hacen que la tarea de predecir cuando surge la desigualdad sea un tanto compleja. dificultad de la tarea o suerte. 12 Es posible apreciar elementos similares – esfuerzo (insumos) y recompensas (productos) – cuando se comparan los modelos de equidad y expectativas. En ese caso. El modelo de atribución Una adición reciente a la literatura motivacional es la teoría de la atribución. hay dos distinciones básicas subyacentes en este sistema. En ambos enfoques. Esto podría reconciliarse con la idea de sensibilidad para la equidad. la percepción desempeña un papel básico y de nuevo sugiere lo valioso que es para un gerente reunir información de los empleados en lugar de tratar de imponer percepciones sobre ellos. Deriva del trabajo de Fritz Heider y ha sido ampliada y refinada por otros. En general. En particular. Un factor importante es si se evalúa el comportamiento propio o se interpreta el de alguien más. personas tienden a sobrestimar la influencia de los rasgos personales cuando se evalúan sus propios éxitos. la cual sugiere que los individuos tienen diferentes preferencias por la equidad. Estas tenencias atribucionales acentúan las diferencias de función entre gerentes y empleados. En general. Como se muestra en la figura 6. entonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento futuro. y a atribuir los logros de los demás a buena suerte o tareas fáciles. algunos prefieren la recompensa excesiva.

Estable Capacidad Dificultad de la tarea Estabilidad Inestable Esfuerzo Suerte Personal Circunstancial Características FIGURA 6-7 Situaciones que generan diferentes atribuciones Nivel de desempeño del empleado Percibido por: Aspectos probables a: Característica personales Empleado Éxito Gerente Factores circunstanciales Empleado Fracaso Gerente Factores circunstanciales Característica personales FIGURA 6-8 Diferentes atribuciones del comportamiento de un empleado 169 .

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