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  • C2 El Desarrollo de ISIDORA 3000

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    1 ‘Eugene Kohn ‘rancisco J. Rencoret | Desarrollo de Isidora 3000 Santiago, Chile. Mayor 2009. Para mayor claridad, el Complejo Isidora 3000 esti dividido en cuatro capftulos: La Adquisicién. EL Proyecto Desarrollo y Construecién El Negocio La Adquisicién Esta ¢s la historia de un desarrollo inmobiliario multimillonario y de uso mixto en Santiago, Chile. Todo comenzé wna tarde de inviemo del 2000 cuando yo, Francisco Rencoret, recibi una llamada telefénica de un amigo que habia quedado en bancarrota a causa }f la Crisis Asiftica del 1997. Mencioné que sabia de un terreno en Santiago que iba a estar disponible dentro de poco. No era ‘cualquier terreno, sino que estaba situado en Ia avenida més cara en uno de los sectores mas importantes de la ciudad. 2 . ‘ Uno podria decir que se trataba de la avenida de negocios mas distinguida de la ciudad. En ese momento, tres insipidos edificios de precio a todos, y de ser posible, al mismno tiempo. Primero, ‘muestros abogados organizaron a todos los vendedores en un pequefio comité y coatrataron una firma de abogades para que ‘nteractuara profesionalraente con nuestro eqtizo, El aspecto clave del proceso era mantener unidos a los vendedores. Muchos de los vendedores querian negociar paralelamente paca conseguir dinero adicional, pero esto ro podia ser permitido, Su abogedo era muy ‘bueno, por lo tanto cl comité tenfa que mostrar ana fuerza extraordinaria para mantener a :odos de acuerdo. ‘Termiamos dividiendo a los vendedores en tres grupos: 1. Ocho unidades ympuestas por arrendatarios, 2. Diecisiete unidedes cuyo propietario era la subsidiaria de un benco. 3. Tres unidades que tenfan conflictos especificos con nuestra oferta, El desafio con los primeros dos grupos era llevar negociaciones, acordar precios y trami-ar actos legales. Las otras tres aiquisiciones fueron bastante més complejas. De las tes, una unidad fue vendida durante nuestra oferta piblica de comsra. El propictario original desistié de muestro acuerdo dé “pool de departamentos”, y vendié su departamento inmediatamente’sin esperar al resto, rompiendo la estrategia comunitaria. El comprador resulté ser un especulador. El segundo desafio fue una unidad que habia sido comprada recientemente por un gigante de Jos bienes raices con fines especulativos. Su intencién era adquirir los otros 99 darec‘aos y quedarse con el terreno, La tercera unidad era propiedad de un arquitecto que queria participar en el negocio como arquitecto. Esto fue ficil, aunque complejo. No se trataba de dinero; él realmente queria ser el arquitecto del terreno. El problema era que pertenecia a una firma de cuatro arquitectos. En Iugar de lidiar con estas difcultades al mismo tiempo, el equipo de adquisiciones decidié abordar los casos individualmente, uno por uno. Concluyeron que si trabajaban en los tres simulténeamente, se filtraria la informacion, y los tres podrian unirse y actuar como un cartel. Digamos que aprendimos mucho durante el proceso. Primera Leccién: investiga los antecedentes sociales y profesionales de todas les personas que debes enfrentar. A nosotros nos sirvid, Gracias a un apropiado chequeo de estos antecedentes pudimos avanzar en las negociaciones para una unidad sabiendo que iba a ser dificil. Inicialmente, a cambio de la unidad 1, el especulador demandaba la rorcién completa de las oficinas del complejo. Luego, solicits la opoién de la mitad de la torre. Nosoiros habiamos decidido que no querfamos involuerarlo en el proyecto; iba a tatarse de ‘un asunto de dinero, pero cuando apuestas con grandes sumas, son esencialzs la integridad y consistencia, incluso dentro de tu propio equipo. Cada palabra, en cada negociacién, debe ser medida, y los acaercos deben sellarse inmediatamente. El tiempo y las filtraciones de informacién son tus peores enemigos. Luego de varias reuniones infructuosas, buscamos ayuda en Baker & McKenzie, _, una firma de abogados internacional cuyo principal socio, Antonio Ortiizar, =on2cla personalmente al propietario. 9 Gracias al gran apoyo de Ortizar, persuadimos al especulador de que lo que estaba haciendo tendrfa repercusiones en las otras 97 familias que estaban a punto de firmar acuerdos tinicos en sus vidas. Reconsider6, ablandé su postura, vendi6 el departamento por TS$ 800.000 y se retird, El departamento niimero 2, cuyo propietario cra un grupo de bienes raices, fue distinto: el grupo queria el terreno para ellos. Dado que Jos grupos grandes no desean ninguna competencia en cl mercado ~especialmente cuando es en su propio terrtorio -era improbable una negociacién por adelantado. Ellos sélo tenfan una unidad, pero estaban esperando que las otras 99 estuvieran seguras para quitémoslas. Ellos no sabian cémo, pero el tiempo estaba de su lado. Y los recursos también: ellos eran una empresa de USS 4 billones; nosotros, en cambio, éramos una organizacién de US$ 500.000, En ese momento, tomamos otra decisién clave; decidimos obtener apoyo financiero de clase mundial y crear una sociedad que pudiera compensar a los tipos del otro lado de la mesa de negociaciones. Dicho esto, la negociacién iba a ser cuestién de tamafio y poder no dinero. La gran leccién de este caso: cada batalla debe ser peleada correctamente. Nos propusimos crear un equipo fuerte, tanto a nivel local como intemacional. Para apuntalar el patrimonio del proyecto Ilamé a un amigo en Madrid con operaciones también en Buenos Aires. Ademis, el abogado que organizaba Ia adquisicién del terreno invité a un financista tradicional en Chile para unirse a los esfuerzos. Una vez que el equipo estuvo listo, se desarroll6 una estrategia para evadir inconvenientes (por lo menos potencialmente) y aleanzar cl objetivo. Dado que sabjamos que el grupo de bienes raices estaba tras el terreno, veiamos tres opciones: Podiamos venderles el terreno y obtener una ganancia, ~~" 2. Podtamos desarrolla el terreno con ellos, a una valoracién adecuada de 50-50. 3. Podiamos adquiir la unidad y desarrollar nosotros mismos el proyecto. Por supuesto, querfamos la opeién 3. Sin embargo, debfamos preparamos para explorar los tres escenarios posibles en caso de que el adversario tomara una direccién diferente, Para lograr la opcién 3, deblamos comenzar con la opcién 1. Dado que ya eran dueiios de una unidad, el precio del terreno para ellos, ‘ba a ser el precio que pidieran por su unidad multipticado por 99 (las otras unidades). Desde esta perspectiva, no podian pedir por adelantado un precio muy alto por su unidad ya que si lo hacian, esto se volveria en su contra, haciéndoles irrealizable la adquisicién del terreno. El verdadero riesgo era la opcién 2: deserrollar juntos el proyecto, Para protegemos de ese escenario, desarrollamos un diseio esquemitico especial con todos os componentes adulterados. El desastre financiero, de acuerdo a esta presentacién, seria inevitable. Con estos nimeros en mente y los diseiios esquemiticos, comenzamos las negociaciones. Imaginen esta escena: Peces gordos. Gran sala de reuniones. El aroma del poder macerado en éxito. Para nosotros, la actitud lo era todo. Entramos humildes y munca les mostramos que crefamos que lo que hacian estaba equivocado, Negocios son negocios, y sélo eso. En esa mesa de reuniones no habia lecciones de vida para ser aprendidas;sélo un objetivo ser logrado, Tenfamos 99 unidades, debiamas vernos.Serenos, Asi es que mos un esfuerzo por no mostrar nuestras emociones y no blufear, siendo ambas ficiles de detectar. También estébamos decididos a Ser consistenies en muestra estrategia. Como una buena disposicién siempre abre puerss, demostramos flexbitidad y oftecimos riltples opciones. Elles, cambio, djeron que estaban abertos a stints alterativas. 10 . Otro momento critica: teniamos que decidir qué opcién llevar a cabo ya que ésta marcaria el inicio de la negociacién del precio,-—~ Disparamos y afirmamos que querfamos adquirir su unidad como primera opcién. Luego de algunas conversaciones,soliitamos que presentaran una cifra para el valor de su unidad. Lo hicieron -y cometieron un error: Pidieron USS 1 millén por la unidad con restriceiones de drea. Como resultado de esto, su precio de adquisicién del terreno, que se habia ubicado en torno a los USS 21 millones, se disparé a USS 99 millones. Se dieron cuenta inmediatamente de que no podrian compramos a nosotros, y en esc instante, fue descartada la opeién 1, Asi fue como pasamos a la opcién 2: compartir el proyecto. Como dije, estébamos preparados con una presentacién. Omitimos ruestros disefios esquemiticos y presentamos el proyecto que estébamos orgullosos de desarrollar. Vela lo que estaban pensando: el proyecto no va a funcionar, mi pequefia empresa iré a la quiebra y ellos podrin fécilmente adquirir el terreno en medio del caos. El producir un emprendimiento en conjunto parecia implicar un alto precio para un proyecto terrible, y un montén de principiantes obviamente no era una buena idea. ‘Luego de una semana nos notificaron que no deseaban iniciar un negocio en conjunto con nosotros. Ellos eran demasiado sofisticados ‘en el mercado como para apostar junto a unos novatos en un terreno tan notorio, Acordamos USS 1 millén, y la restriceién de que 20 construrfamos mis de 120.000 pies cuadrados de espacio para oficinas. Con esta restriccién especulaban que el proyecto seria inviable desde una perspectiva financiera. Seria desafiante, pensamos, pero no inviable. El Golf es principalmente un barrio de oficinas, y con esta restriceién, iba a ser dificil desarrollar el terreno. Esta restriccién, sin embargo, era inconstitucional de acuerdo al capitulo sobre libre mercado, pero lo firmamos de todas formas, esperando que las autoridades se dieran cuenta ¢ invalidaran la restriceién en tribunales. 11° Fue exactamente lo que ocurié seis meses después, Por Io tanto, la lecci6n es que se deben tomar riesgos, pero (I) ser razonable y (2) -gaesorarse por los mejores equipos profesionales porque los otros cometerdn errores. Todos lo hacemos, ‘Aunque nos habiamnos libredo de la restrccién, al final decidimos no exceder el limite de 120.000 pies cundrados de espacio para oficinas. Combatimos el acto de monopolio por honor, no por obligacién. Y, finalmente, a tercera unidad, que termin6 siendo mis fécil de adquirir de lo que pensamos inicialmente, Firmamos el contrato © incorporamos al arquitecto al equipo de disefo, Era lo correcto, Le comisionamos todos nuestros trabajos exteriores a su firma, El proceso de adquisicién duré dos afos. Para fines del 2004, cl terreno estaba en nuestras manos. El Proyecto: Una vez que el terreno estaba asegurado y a nombre nuestro, pasamos inmediatamente ala siguiente fase. Necesitébamos una estructura capaz de proveer todos los servicios para produeir el proyecto, asf es que Ie dejé mi préetica como arquitecto a mi socio Rodrigo Dominguez y ereé una nueva firma, Luego de unas pocas reuniones en la primavera del 2004, tres socios y yo fundamos Territoria, una empresa que estaria a cargo de los desarrollos en ese entonces en construccién, en particular, Isidora 3000. Establecimos una nueva oficina, formamos un nuevo conjunto de estindares y creamos divisiones como adquisicién de ‘errenos, gestién de proyectos, finanzas y administracién, Reunimos al mejor equipo profesional disponible en ese momento, Contratamos tanto a las oficinas de GEHA de Nueva York como de San Francisco. Originalmente, los disefios esquemiticos se roducian en Nueva York y el disefio del desarrollo y programacién en San Francisco, simplemente porque necesitébamos un equipo 12 con experiencia trabajando en la misma zona sismica. Luego enviamos a seis de nuestros arquitectos para apoyar y hacer més expedito 1 proceso de disetio. Mientras tanto, ejecutivos de Territoria volaban alrededor del mundo reuniéndose con arquitectos ¢ ingenicros, — Una vez que se logré lo bésico, dividimos el proyecto en cinco partes: Hotel + Centro de Convenciones, Retail, Oficinas, Residencias y Estacionamiento, ‘Superficies 1B Superficie til total 48.450m? 1 Superficie bruta: 102.430 m2. = Niveles: 93130 Programa Uso Mixto @ Offcinas: 11,497 m2 ™ Hotel: 16,320 m= Centro de Convenciones: 5,104 me Residencas: 7425 mt B Reta 6A19 mi? © Gym & Spa: 2.200m? 1 Estacionamientos: 846 unidades Cualidades de un proyecto de Uso Mixto 1B Diversificacién de riesgo > 1 Sinergia entre productos = Productos desarrellades en forma éptima . 4B En este punto, Gary Handel nos aconsejé expandir nuestro terreno através de la adquisiciém de mis propiedades. Esto suena sencillo, ero imaginense ;Cudnto valdrian las casas aledafas a nuestro terreno? Alnorte del terreno habia cuatro casas que necesitabamos para desarrollar apropiadamente les torres, y mas especificamente, la rampa para autom6viles. Para acomodar 100) automéviles, tenfamos que construir tanto una rampa de velocidad especial como una rampa de servicio, y para eso, necesitébamos mis espacio. El equipo de adquisicién de terrenos avanz6 y cerré los cuatro sitios ea seis meses, En equel momento ya habiamos iniciado las ‘excavaciones en el terreno principal. Hebjamos estimado que para el cuarto mes, las casas adyacentes podrian ser éemolidas y ‘excavadas sin grandes pérdidas de tiempo. Buenas noticias: dada la adquisicién de las cuatro propiedades, el érea del terreno original c-ecié un 20%. Malas noticias: se requerta de.un nuevo plan de aplicacién. En Chile, si se quiere modificar hasta un 5% de cualquier proyecto con un permiso de planificacién que cumpla los requisites necesarios, se debe hacer por medio de la presentacién de una simple solicitud pera lograr la aprobacién de todas las modificaciones. Pero cuande los cambios exceden el 20% del proyecte, se debe presentar un nuevo permiso. La situacién era atin mais complicada por el hecho ce que esto debia hacerse antes de una nueva zonifizacién que iba ocurrir el 2006, Pero la isicién de las casas y la presentacién para los permisos debian hacerse simultineamente >ara minimizar las obligaciones. 14 Nos habjan concodido un permiso de planificacién para el terreno original el 2005. Desafortunsdamente, cometimos diversos errores durante el proceso que atrasaron los permisos, por lo que era imposible finalizar la adquisicién y asegurar los permisos— simultincamente. La nueva zonificacién ya estaba haciéndose valer, y para empeorar las cosas, estébamos siendo demandados por k. organizacién Defendamos la Ciudad, La demanda duré seis meses y el proyecto fue suspendido dos veces. Los ecologistas tenian problemas con los nuevos terrenos que estébamos adquiriendo para construr la rampa de automéviles. Asi es que decidimos conservar al edificio como el edificio principal y aislar el terreno de la rampa para automéviles bajo una firma parte para lidiar separadamente con la oposicién publica, Con esta estrategia, redujimos la exposicién negativa de la urbanizacién principal, y enfocamos el conflict en el terreno de la rampa, un terreno sin construccién sobre el nivel del suelo. EL muevo consejo vecinal trajo activistas y equipos de TV, y la historia comenzé a ganar fuerza, Contratamos una empresa de comunicaciones para defendemos y un sofisticado equipo de abogados. En Territoria, decidimos que el socio con experiencia en derecho debiera ser el vocero del grupo. Me concentré en mi rol como gestor inmobiliario y Ia voz para todo lo relacionado con temas comerciales y de bienes raices. De vuelta en el proyecto, el programa seguia todavia en las etapas preliminares de excavacién, 15° oo ‘Area de Superfcie + Area de Superficie Neta: 48.450 m2 + Area de Superficie Total: 102.430 m2 * Pisos: -9 a 30, PROGRAMA DE USO MIXTO + Oficinas: 11.497 m2 + Hotel: 16.320 m2 + Centro de Convenciones: 5,104 m2 + Residencias: 7.425 m2 + Retail: 6.419 m2. * Gimnasio & Spa: 2.220 m2 + Estacionamiento: 846 espacios CUALIDADES DE UN PROYECTO DE USO MIXTO + Diversificacién del Riesgo + Sinergia entre los Productos * Desarrollo Optimo del Producto RETAIL DEPARTAMENTOS HOTEL OFICINAS CENTRO DE CONVENCIONES “peste punto no teniamos mucho tiempo; quizis entre seis y ocho meses para organizar el programa arquitectnico adecuadamente. -sabiamos que la cadena de hoteles debia ser el primer participante a bordo del proyecto, dado que sabfarnos que las cadenas de hoteles inroducen grandes cambios estructurales en los proyectos. Consejo: integre la cadena de hoteles al proyecto, preferentemente durante Jos inicios. 16 . EI problema con esta seleccién particular de hotel era que necesitébamos una empresa que no sélo estuviera interesada en Chile, sino «que también tuviera las espaldas financicras para contribuir sustancialmente en términos de patrimanio. Los bancos chilenos dudaban —~ acerca de financiar hoteles. A los bancos, en general, no les gustan los hoteles dado su valor residual y reducidas garantias. Ritz Cariton ‘Tuvimos conversaciones con diversas cadenes de hoteles potenciales: Four Seasons, Ritz-Carlton, Hyat International, Hilton, Sofitel ; Atton, Algunos de ellos estaban dispuestcs a invertir en el proyecto, pero ninguno estaba dispuesto a ofrecer la suma que necesitibamos. ‘Sheraton a7 Por casualidad, en una cena en San Francisco, me encontré con unes ejecutivos de Starwood Hotels. Manifestaron su interés tanto por phile como por el proyecto, potencialmente como socios de patrimonio. Pensaban que su marca W, la cual habia demostrado ser éxtremadamente exitosa on Ciudad de México, encajaria adecuademente con el proyecto, Durante las semanas siguientes firmamos ‘una Carta de Intencién para construir el primer hotel W en América Latina, Starwood invertria un 40% de patrimonio en el hotel, y nosotros nos encargariamos del 60% restante. Todos los documentos restates fueron firmados seis meses después, Una vez firmado el contrato, Hoteles W hizo la contribucién de patrimonio requerida para financiar la construccién. Los equipos de disefio estaban lstos y el equipo de diseiio de W subié a bordo. Afortunadamente, dado que estibamos negociando con tantas cadenas hhoteleras, habiamos aconsejado a GEHA que los médulos de las habitaciones debian tener un ancho de por lo menos 4,5 metros. Sabiamos que este médulo de habitacién, con los mis altos estindares, serviria para todos los hoteles. En cuanto a los interiores, sugerimos a varios diseftadores, pero nos gustaba el trabajo del disefador de estilo neoyorkino, Tony Chi. Luego de varias reuniones con Starwood, acordaron contratar a Chi, pero nos dejaron las negociaciones a nosotros dado que sabian que Chi, por el alcance de este proyecto, estaba fuera de sus posibilidades. Asi fue como tuvimos otra dificultad: Chi no fue ficil de contratar. En el curso de varios meses y viajes a Nueva York, uve tres entrevistas con él. La primera fue en referencia a la integridad del disefo, Ia segunda se cenfocé en direccién de hoteles y disco, y Ia tercera fue sobre nuestro proyecto. Honestamente, pensé que Chi estaba poniendo a prueba nuestra fortaleza (dado que éramos relativamente jévenes, parecia que nos encontribamos en esa situacién a menudo). Luego de 120 dias, no tenia dudas de que Chi era el disefiador adecuado para el proyecto, pero Chi queria conocer Chile y el terreno antes de comprometerse, Asi es que lo trajimos. Una vez aqui, no sélo accedié a disefar el proyecto, sino que ademas de ayudamos con varios elementos que podrian elevar el proyecto al estatus de fcono. Su experiencia era vasta y aguda, y Chi terminé por cambiar mi visién “Ybre calidad de desarrollo y disefio. Esto me leva a otro consejo: si se tiene una corazonada sobre un profesional, no hay que darse “por vencido, Sea persistente, y haga lo que sea necesario. Esa sola decisién podria hacer o deshacer su éxito, 18 = Aseguramos a nuestro disefiador, pero necesitébamos recuperar tiempo valioso, y para hacerlo sugerimos una estrategia similar ala ‘que usamos para trabajar con GEHA; enviamos un equipo de arquitectos ala oficina de Chi en Nueva York, En el transcurso de seis meses, ambos grupos junto al equipo diseiio de W desarrollaron el proyecto en Estados Unidos. Mientras tanto, la firma de disefio de interiores de Sergio Echeveria trabajaba en Santiago, apoyando el proceso y acelerando las cosas en casa. Al principio, Chi iba a disefiar todos los espacios pablicos del hotel y ayudar con el disefio conceptual para todos los espacios piblicos principales del edificio, Siendo excesivamente generoso, fue mucho mas allé. Al final, junto al equipo de Echeverria, Chi desarrollé todos Jos planes conceptuales para cada rincén del proyecto. Handel en persona se hizo cargo del trabajo luego de que finalizé la fase de San Francisco del proyecto, El fue responsable de una cantidad significativa de cambios que se complementaron con las ideas de Chi. Ballroom 19 a ‘Un cambio decisivo de Handel fue que Ia porcién del Hotel del prcyecto, antes horizontal, fle desarro‘lada verticalmente. Este nuevo Aisefio del Hotel hizo viable el p-oyssto, y por ende, mejoré todas las partes del programa, De heche, Ia eficiencia de cada seccién ‘aument6 un 20%, Mientras que todos Ias planos de tiendas erea preducidcs en Chile en Territoria, contratamos la firma de arquitectos »\ Pablo Seggiaro en Buenos Aires para desarrollar los detalles y CD del muro cortina y la masa del proyecto (el muro, izado en Nueve York, dibujado en Buenos Aires y construido en Santiago). Francisco, fi ~=itidentalmente, fue diseiiado en S Gestionar un proceso de disefio de este tipo no fue una hazafia pequetia, En resumen, Handel y Chi fuera los pilares del proyecto, 20 Los arquitectos con experiencia son como una garantia para un desarrollo inmobiliario, Starwood se comprometié con el proyecto porque todo tenfa sentido y era consistente, Para cumplir con nuestra parte del trato, tuvimos que mantener el control en todo. ‘momento, ya que varios grupos, especialmente en América Latina, no estaban siguiendo las reglas. Balance final: contrate a los mejores profesionales. Son caros, pero valen cada centavo, Naturalmente, cuando se esté planificando un desarrollo inmobiliario, se debe prestarse especial atencién al disefio dado que es el clemento més distintivo del proyecto. A las personas aprecian y les gusta un disefio ingenioso, pero el verdadero desafio del gestor ‘nmobiliario es gestionar ese ideal con las limitaciones y realidades de la construccién, Aqui es donde se encuentra el problema. Para tener éxito en un proyecto, se requiere enfocarse en cada aspecto de cada parte del desarrollo, Para los inexpertos, esto es un proceso 4ificl y oneroso. Por ejemplo, W Santiago, siendo el primero en América Latina, se propuso ser muy distinfo en cuanto a su concepto ¥ diseiio no s6lo en comparacién a los otros Hoteles W, sino también en comparacién con todos los hoteles tradicionales de Chile. Nos propusimos que su programa de comida y bebida fuera el mejor en América Latina, Para lograr esto, Chi no solo medité ‘profundamente y diseité todos los restaurantes, cocinas y dreas de servicio, sino que también contratamas al chef Jean Paul Bondoux, ‘quien podria ser considerado el mejor chef de la regién gracias a La Bourgone en el Hotel Palace de Buenos Aires, el cual no cestba de acumular premios y reconocimientos, Después de esto, Osaka, un restaurant fusién asiético-peruano en Lima, se sumé para el sushi bar. Luego Gerber Group, la empresa estadounidense responsable de diversos bares y lounges seductores alrededor del mundo, subi6 a bordo del proyecto, En cuanto al disciio de habitaciones, imaginen una mezcla de lo inesperado, elegante y vanguardista que no se queda corta con los més altos estindares, Cada aspecto de cada seccién... Hablando de esténdares, la mayor parte de las habitaciones fueron disefiadas con balcones o terrazas que se extendian unos 13 pies de ancho. Ademas, se us6 vidrio de gran tamafio para realzar alin més el interior. En cuanto a los servicios y espacios pUiblicos, fueron — ‘£n ese momento también tenfamos que crear una corporacién aparte para comprar todo el FFE y OSE del Hotel. Fue un equipo constituido por Starwook y Territoria, EL Negocio: Originalmente, sbamos a construir y vender el complejo completo siguiendo un esquema de condominio. Lo habiamos hecho antes, ¢ ‘ba a ser un modelo sencillo de negocios. En términos de nimeros, el proyecto debia venderse con un 30% de ganancias sobre la inversién un con desarrollo de cuatro afios. Pero dado que habiamos cambiado bastante el proyecto, necesitébamos también cambiar el modelo de negocios. Recuerden que ‘compramos un nuevo terreno, agregamos al terreno y modificamos sustancialmente el programa con el cambio horizontal en el Hotel, En ese momento Chile era un mercado para los compradores y se predecfan cero vacantes en el mercado de oficinas para el periodo 2007-2008. Por otro lado, existia un mercado emergente alrededor del mundo de fondos de bienes raices en busca de portafolios intemacionales. ‘Durante el 2007, se nos acercaron varios fondos interesados en la adquisicién del edificio antes arrendado. Buscaban el arrendamiento

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