Lad01357 PMP P2 U1

PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL
PERSONAS. PARTE 1
Project Management Professional – Personas. Parte 1
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ÍNDICE
ÍNDICE........................................................................................................................................................................... 3
1. ENFOQUE ÁGIL DE GESTIÓN DE PROYECTO ..................................................................................................... 5
1.1 Estilo de gestión no centralizado ........................................................................................................................... 5

1.2 Promover el cambio ............................................................................................................................................... 6
1.3 Las personas en el centro ..................................................................................................................................... 6
1.4 Iterativo e incremental ........................................................................................................................................... 7
1.5 Retorno de inversión temprano ............................................................................................................................. 7
1.6 Pocas personas en el equipo ................................................................................................................................ 8
1.7 Menor Riesgo ........................................................................................................................................................ 8
1.8 Referencias ........................................................................................................................................................... 9
2. GESTIÓN DE CONFLICTOS .................................................................................................................................. 10
2.1 El rol del director de proyecto .............................................................................................................................. 10

2.2 Causas de conflictos............................................................................................................................................ 10
2.3 Gestión de conflictos ........................................................................................................................................... 11
3. LIDERAZGO DE EQUIPOS .................................................................................................................................... 14
3.1 Visión y misión..................................................................................................................................................... 14

3.2 Conciencia de la diversidad y las competencias culturales ................................................................................. 14
3.3 Estilos de liderazgo.............................................................................................................................................. 15
3.4 Liderazgo de servicio ........................................................................................................................................... 16
3.5 Desafío del status quo ......................................................................................................................................... 16
3.6 Matriz de influencia .............................................................................................................................................. 17
3.7 Construcción de equipo ....................................................................................................................................... 17
3.8 Plan de recompensas y reconocimiento .............................................................................................................. 18
3.9 Pautas para dirigir un equipo ............................................................................................................................... 18
4. SOPORTE AL RENDIMIENTO DEL EQUIPO ........................................................................................................ 21
4.1 Cultura y empoderamiento del equipo ................................................................................................................. 21

4.2 Etapas de desarrollo del equipo .......................................................................................................................... 21
4.3 Dirección por objetivos ........................................................................................................................................ 22
4.4 Método del Valor Ganado .................................................................................................................................... 22
5. EMPODERAMIENTO DEL EQUIPO E INTERESADOS ......................................................................................... 28
5.1 Fortalezas del equipo .......................................................................................................................................... 28

5.2 Herramientas de toma de decisiones del equipo ................................................................................................. 29
5.3 Estimaciones ....................................................................................................................................................... 29
5.4 Responsabilidad de las tareas del equipo ........................................................................................................... 30
5.5 Retrospectiva....................................................................................................................................................... 31
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5.6 Pautas para determinar y otorgar niveles de autoridad para la toma de decisiones ........................................... 32
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1. ENFOQUE ÁGIL DE GESTIÓN DE PROYECTO
Desde el punto de vista de gestión del trabajo, ¿qué novedades se introducen con el enfoque
ágil respecto del tradicional?
1.1 Estilo de gestión no centralizado
El jefe de proyecto no "ordena" al resto del equipo de trabajo lo que debe hacer en cada
momento; esa figura de "jefe de proyecto" no es tal desde el punto de vista del "ordena y
manda"; ahora, el estilo dirección del proyecto se basa en el coaching y en servir de
facilitador al resto del equipo de trabajo.
De hecho, la expresión “jefe de proyecto” no casa demasiado bien en un entorno ágil, o en
general, “jefe de…”. Por ejemplo, un servicio de soporte, es decir un grupo de personas que se
dedican a la resolución de incidencias que un gran grupo de usuarios detectan. En ese
contexto hay muchas variables de gestión importantes: tiempos de atención, tiempos de
respuesta, tiempos de resolución… si se producen centenares de incidencias diarias, ¿tiene
sentido que todas ellas pasen por una única persona que centraliza todas las decisiones? Y
aunque pudiera ser superado este problema en el día a día, es un enfoque que “no escala”, es
decir si se producen más incidencias de lo normal, llegará un momento en el que la estrategia
falla…
Es un caso más en el que la “asignación del trabajo por parte de un ente central” no supone la
solución óptima. ¿No sería mejor que el equipo (es decir el grupo de 8, 10 ó 50 personas) se
asigne el trabajo por sí mismo, de forma ordenada y atendiendo a una serie de prioridades? De
esto trata el enfoque ágil de trabajo, en base a guías, prácticas y herramientas que lo hacen
posible.
Y lo vemos día a día: cuando vamos a un establecimiento de comida rápida, no hay un “jefe”
que va asignando las tareas a cada empleado, sino que existe una secuencia ordenada de
actividades que sirven para lanzar, ejecutar y finalizar el trabajo a un ritmo continuo y
sostenible. Se trata de reproducir este enfoque en servicios, proyectos, o en general grupos de
personas que, en conjunto se espera que alcancen objetivos de rendimiento, plazos, o
entregables.
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1.2 Promover el cambio
Los cambios se aceptan, y el proyecto se adapta a ellos: si los cambios sirven para responder
a cambios en el mercado y hacer del proyecto un éxito, no deben evitarse sino promoverse y
adaptar la evolución del proyecto para poder aceptar estos cambios de forma controlada y
dirigida al valor final de negocio del resultado.
Pensemos en cómo evoluciona todo a nuestro alrededor actualmente: ¿Acaso vivimos en un
contexto estático? Al contrario, las necesidades de los usuarios y los clientes (o sea, nosotros)
no dejan de cambiar, siempre queremos algo mejor a corto plazo, cada vez tenemos menos
paciencia en cuanto a lo que esperamos de los productos que compramos o los servicios que
consumimos; ni qué decir sobre la evolución tecnológica, que permea casi a todas nuestras
actividades laborales y sociales.
Por lo tanto, ¿qué sentido tiene seguir insistiendo con enfoques tradicionales, que prestaban
tanta atención a “la gestión del cambio”? ¿No parece mejor establecer líneas base de
costes y plazos menos definidas y detalladas, sino tan sólo orientativas, e ir
aterrizándolas progresivamente conforme la realidad en el corto plazo va definiendo?
1.3 Las personas en el centro
El proyecto gira en torno a las personas que lo ejecutan, no sólo en torno a los procesos
de gestión; lo más importante es el aporte intelectual de los expertos, los científicos, los
arquitectos, los desarrolladores, el equipo de pruebas… el conocimiento y experiencia de
estas personas aportarán más valor al proyecto, que la mera ejecución paso a paso de cierta
metodología o proceso estricto.
Supongamos que un gran conjunto de personas tiene que diseñar una máquina compleja, o
participar en el desarrollo de un aplicativo de software de gran envergadura, o gestionar un
servicio de atención médica de un gran hospital. Cada persona tendrá sus “skills” más o menos
desarrollados, su experiencia en dicho campo, incluso una edad y contexto social que puede
variar. Pues bien, ¿por qué no aprovechar toda esa diversidad para obtener una ventaja? Ya
que “no somos todos iguales”, ¿no parece buena idea que cada uno pueda aportar su visión,
su opinión acerca de cómo trabajar, cómo hacer avanzar el trabajo, qué riesgos y problemas
potenciales pueden aparecer, o qué ventajas aprovechar.
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Las prácticas ágiles facilitan la obtención, organización y aplicación de todas estas ideas; debe
hacerse de forma organizada (no se puede pedir a 35 personas que “levanten la mano” y
simplemente digan lo que piensan en un brainstorming; eso termina en un caos que no aporta
gran cosa, pero sí consume un gran coste).
1.4 Iterativo e incremental
Trabajo en base a iteraciones breves: no se trata de ejecutar un proyecto de un año con

una sola entrega final. Es preferible pensar en ejecutar 12 "pequeños" proyectos de 1 mes
cada uno; en cada mes se tendrá un resultado parcial que mejora el resultado anterior, que
aporta valor añadido.
Y en lugar de un mes, ¿por qué no 15 días? ¿O por qué no cada semana? Está claro que
después de una semana de trabajo no vamos a tener “nada terminado” pero… ¿y si dedicamos
un breve tiempo a mostrar el trabajo a usuarios o clientes, y que nos digan si vamos por el
camino correcto o no? De esa forma, si nos estamos equivocando, podremos rectificar pronto y
el proyecto siempre irá en el camino correcto a excepción de desviaciones pequeñas,
controladas y que se rectifican a corto plazo.
Las metodologías ágiles proponen reuniones para tomar, y aplicar, este feedback al final de
cada periodo de tiempo (que denominamos “iteración”).
1.5 Retorno de inversión temprano
ROI en fases tempranas: se espera que los resultados parciales generados en cada
iteración generen valor económico, es decir, el ROI no llega sólo al final del proyecto.
Un punto clave sería no pensar en retorno de inversión sólo como “dinero”; también es un gran
retorno el hecho de no cometer un error que cueste 2 meses de retrabajo… ¿cuándo dinero
ahorra eso? O conseguir entregar un proyecto sin retraso, ¿cuánto dinero en no ser penalizado
puede suponer?
Muchas personas que no quieren utilizar el enfoque ágil argumentan que las iteraciones no
producen “resultados utilizables”; hay metodologías como Scrum que sí intentan eso pero, en
general, lo importante no es tanto que sea utilizable, como se valide el trabajo hecho hasta el
momento, para seguir avanzando por el camino correcto.
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La filosofía, además, es la de conseguir productos mínimos viables (que sí se espera que

aporten retorno monetario) en los plazos más breves posible; posteriormente, estos productos
mínimos se van enriqueciendo en las iteraciones siguientes.
1.6 Pocas personas en el equipo
Equipos de trabajo pequeños: como mejor se aprovecha el pensamiento ágil es en

equipos de personas pequeños, quizá no más de 15 personas, aunque esto es muy
variable.
Debemos tener en cuenta que un equipo ágil lleva a cabo diversas reuniones en grupo, las más
importantes son:
▪ Planificación del trabajo a corto plazo
▪ Reunión para obtención de feedback sobre el resultado del trabajo realizado
▪ Reunión para análisis y mejora del proceso de trabajo
Es decir, esta labor no la hace el líder del equipo, sino que la hace “el equipo”, es decir el
conjunto de personas que lo componen. Estas reuniones son caras, en el sentido de que
asisten todos los miembros, por tanto el facilitador debe dirigir estas reuniones para que duren
lo mínimo posible, al mismo tiempo que aportan el máximo valor.
Existen diversidad de técnicas para facilitar la ordenación de brainstormings y la toma de
decisiones en grupo, pero hasta cierta cantidad de personas. ¿Quiere esto decir que no se
pueden ejecutar proyectos grandes con un enfoque ágil? Al contrario: si son necesarias 500
personas, se integrará el trabajo de 50 equipos de 10 personas (por ejemplo), cada uno con un
enfoque ágil en su ejecución del trabajo.
1.7 Menor Riesgo
Puesto que se hacen entregas desde etapas iniciales del proyecto, y estas son continuas
durante todo el proyecto, el destinatario del resultado es consciente del avance y los
resultados parciales, con lo que se disminuye el riesgo del "big bang", donde se entrega
mucho resultado de una sola vez, y éste puede no ser aceptado.
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En una secuencia ágil de trabajo, aunque sea larga (de meses, o incluso de años) se evitan las
“sorpresas”; eso sí, es muy importante obtener feedback cada corto período de tiempo,
evitando de esta forma el clásico enfoque del trabajo en base a “hitos”; y esto tanto si se
trabaja en proyectos como si no; en un servicio (un call center, o un restaurante, por ejemplo)
también es necesario tomar este feedaback de forma periódica. Recordemos que los
requisitos, necesidades o prioridades de los clientes y usuarios cambian, por lo tanto,
mantenerse actualizado en conocer este detalle significa no incurrir en trabajo que no aporten
valor a los usuarios o clientes.
1.8 Referencias
▪ https://blog.incubicon.com/beneficios-de-la-aplicacion-de-metodologias-agiles-en-tus-
proyectos-de-ingenieria
▪ https://www.wearemarketing.com/es/blog/que-es-la-metodologia-agile-y-que-beneficios-
tiene-para-tu-empresa.html
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2. GESTIÓN DE CONFLICTOS
Trabajar en equipo y con varios interesados conlleva conflictos. El conflicto en los
proyectos es inevitable. El conflicto es natural. El conflicto puede ser un beneficio positivo
para el proyecto y sus resultados si se gestiona y trabaja adecuadamente.
2.1 El rol del director de proyecto
Gestionar los conflictos es responsabilidad de todos los interesados. La dirección y el manejo

de los conflictos están fuertemente influidos por el director del proyecto. Sus habilidades
interpersonales y de equipo desempeñan un rol importante para asegurar los resultados de los
aspectos positivos del conflicto en lugar de los negativos. Las habilidades como la empatía y la
inteligencia emocional son ejemplos importantes.
En proyectos ágiles, el director del proyecto puede ayudar a facilitar las sesiones de
resolución de conflictos, o el equipo está empoderado para resolver conflictos según lo
consideren mejor. Como líder en servicio, un director de proyecto puede ayudar en la
eliminación de impedimentos o fuentes de conflicto para apoyar el desempeño del equipo.
2.2 Causas de conflictos
El conflicto surge en la mayoría de los grupos y situaciones de trabajo. Las causas de los
conflictos incluyen:
▪ Competencia.
▪ Diferencias en los objetivos, valores y percepciones.
▪ Desacuerdos sobre los requisitos del rol, las actividades de trabajo y los enfoques
individuales.
▪ Fallos en la comunicación.
Los directores de proyecto deben conocer ciertas características de los conflictos que los
ayudarán a manejarlos eficazmente cuando surjan. El conflicto es natural y obliga a la
necesidad de explorar alternativas. Se trata de un aspecto del equipo, y la apertura con
respecto a la situación o las opiniones puede resolver conflictos.
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Mientras se resuelven conflictos, el enfoque debe estar en los incidentes y no en las personas;
en la situación actual y no en el pasado.
2.3 Gestión de conflictos
La gestión de conflictos es la aplicación de una o más estrategias para lidiar con

desacuerdos que pueden ser perjudiciales para el desempeño del equipo. La gestión
eficaz de conflictos puede llevar a una mejor comprensión, desempeño y productividad. Por el
contrario, una gestión de conflictos ineficaz o inexistente puede dar lugar a comportamientos
destructivos, hostilidad, un desempeño deficiente y una reducción en la productividad; todo lo
cual amenaza la finalización exitosa de los entregables del proyecto. Existen ciertos métodos
de resolución de conflictos, y la necesidad de seguir un método en particular incluye la
intensidad y la importancia del conflicto, el tiempo que se asigna para resolver el conflicto, las
posiciones de las partes en conflicto y la motivación para resolver conflictos a corto o largo
plazo.
2.3.1. Teoría de gestión de cambios
Cualquier cambio (ya sea pequeño, como un cambio de reprogramación, o grande, como
un cambio importante en la organización) puede causar conflictos. Gestionar los cambios
en los proyectos y las organizaciones puede requerir diferentes estrategias según las
circunstancias, las personas involucradas, el tiempo, etc. Podrían resultarle útiles los modelos
de gestión de cambios en la organización, como el modelo McKinsey 7-S de Lewin y la teoría
de Kotter, para manejar los cambios en la organización.
Cuando se respaldan los objetivos y las necesidades del negocio de la organización en

general, es muy importante contar con una teoría y un enfoque sólidos para la gestión de
cambios, ya que es una de las otras áreas de práctica de la dirección de proyectos profesional
Adoptar el cambio como estrategia puede ayudar a las organizaciones a equilibrar la inversión
y el riesgo, a ser más flexibles y a asegurar que se cosechen beneficios de cualquier proyecto
a fin de garantizar el máximo retomo sobre la inversión (ROI). Por ello, la gestión de cambios
es un elemento esencial en el uso de la dirección de proyectos como el vehículo para entregar
una estrategia organizacional de alto nivel. La gestión de cambios es una capacidad
organizacional esencial y una práctica profesional significativa en sí misma.
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2.3.2. Enfoques de la gestión de conflictos
De acuerdo con la Guía PMBOK ® Sexta edición, hay cinco enfoques básicos para manejar
conflictos; cada uno resulta efectivo en diferentes circunstancias.
▪ Retirarse/ evitar: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial. Posponer el

incidente para estar mejor preparado o para que otras personas lo resuelvan.
▪ Tranquilizar/ adaptarse: Poner el énfasis en las áreas de acuerdo en lugar de las

áreas de diferencia. Ceder su postura según las necesidades de otros para mantener la
armonía y las relaciones.
▪ Comprometer/ conciliar: Buscar soluciones que den cierto grado de satisfacción a

todas las partes. Resolver el conflicto en forma temporal o parcial mediante
compromisos.
▪ Demostrar fuerza/ ser directo: mantener su punto de vista a expensas de los demás.
Ofrecer solo soluciones para ganar o perder, que comúnmente, se aplican desde una
posición de poder para resolver una emergencia.
▪ Colaborar/Solucionar el problema: Incorporar múltiples puntos de vista de diferentes

perspectivas. Permitir actitudes de cooperación y diálogo abierto para llegar a un
consenso y compromiso.
2.3.3. El acta de constitución del equipo
Una técnica que respalda. un entorno de proyecto productivo y colaborativo es documentar un

acta de constitución del equipo. Un acta de constitución del equipo se define corno un
documento que registra los valores, los acuerdos y las pautas operativas del equipo, así
como también establece expectativas claras en relación con el comportamiento
aceptable de los miembros del equipo del proyecto.
Tener un acuerdo de trabajo para el equipo que articule lo que el equipo valora, cómo trabajan
en conjunto y cómo toman decisiones permite que el equipo tenga reglas básicas y ayude en la
resolución colegiada de conflictos. El formato y los detalles de un acta de constitución del
equipo varían según las expectativas y la cultura del equipo.
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En el contexto de la gestión de los conflictos, es importante actualizar los acuerdos de trabajo,

como el acta de constitución del equipo y otros documentos del equipo, que proporcionan
orientación sobre cómo debe avanzar el equipo.
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3. LIDERAZGO DE EQUIPOS
Hay muchas maneras de liderar un equipo. No hay un solo enfoque que sea perfecto para
todas las situaciones. El estilo de liderazgo adecuado depende de la situación, el proyecto,
los interesados, sus habilidades y muchos otros factores. Un director de proyecto debe ser
astuto en diversos estilos de liderazgo para aplicar la técnica más adecuada en cada momento.
Los equipos están conformados por personas con diferentes conjuntos de habilidades,
antecedentes, experiencias y actitudes. Los equipos colaborativos y cohesivos suelen ser más
productivos y eficaces. Un director de proyecto debe cultivar el ambiente óptimo para el
proyecto que mejor se adapte al equipo. Debe ayudar al equipo a conocer los objetivos, la
misión y las metas del proyecto, así como a percibir su valor en el logro de esos objetivos.
3.1 Visión y misión
No hay nadie en el proyecto más adecuado para transmitir la visión y los objetivos del proyecto,
además de hablar sobre el progreso del equipo hacia esos objetivos, que el director del
proyecto. Un director de proyecto sirve como un líder visionario que ayuda a educar al
equipo y a otros interesados sobre el valor logrado o esperado, promueve el trabajo en
equipo y la colaboración, ayuda con las herramientas y técnicas de dirección de proyectos,
elimina las barreras y articula la misión del proyecto.
Promover la misión y el valor del proyecto inspira al equipo a permanecer enfocado y sentirse
orgulloso. Ver y guiar el proyecto hacia objetivos a corto y largo plazo mantiene el proyecto en
avance y alineado con las expectativas de los usuarios finales y los clientes.
3.2 Conciencia de la diversidad y las competencias culturales
No todos los miembros del equipo y otros interesados están motivados e inspirados de
la misma manera. Reconozca y actúe según el enfoque más adecuado y razonable para
liderar el equipo del proyecto. Ya sea que ese enfoque implique tomar el control o trabajar
silenciosamente tras bambalinas, un director de proyecto debe adaptar el estilo de liderazgo a
la situación y a los interesados. Esto exige que se tome conciencia de los objetivos individuales
y del equipo, y de las relaciones de trabajo.
Los aspectos culturales y de diversidad son elementos importantes para implementar modos de
liderazgo eficaces.
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Las motivaciones y los estilos de trabajo de las personas y los grupos varían
considerablemente según sus experiencias, edad, cultura, roles laborales y muchos otros
factores. La comunicación y la apertura para aprender de los demás genera confianza y mejora
las opciones óptimas para liderar a diversos miembros del equipo e interesados. Sus
competencias en esta área se vuelven más globales y diversificadas a medida que trabaja en
más proyectos que involucran ubicaciones, industrias, organizaciones, interesados, estilos de
trabajo y culturas diversos.
3.3 Estilos de liderazgo
Como director del proyecto, debe poseer y aplicar habilidades de liderazgo que favorezcan un
entorno de trabajo positivo y guíen al equipo del proyecto hacia el logro del resultado deseado.
Esto requiere un equilibrio de habilidades éticas, interpersonales y conceptuales que lo ayuden
a analizar situaciones e interactuar de manera adecuada. Debido a que los directores de
proyecto trabajan y se comunican con muchas personas diferentes durante el ciclo de vida de
un proyecto, es fundamental contar con habilidades de liderazgo sólidas. Algunas de las
cualidades y habilidades necesarias en un líder eficaz son la capacidad para gestionar las
relaciones, generar confianza, colaborar con otros, resolver problemas, mostrar integridad y
guiar al equipo hacia el cierre exitoso del proyecto.
Según la personalidad del director del proyecto y del entorno, el estilo de liderazgo que se
utiliza puede variar de un enfoque discreto a un estilo más involucrado. A veces, liderazgo y
gestión se utilizan indistintamente; sin embargo, los dos términos son diferentes. Liderazgo se
refiere a guiar al equipo mediante el uso del debate y el intercambio de ideas, mientras
que la gestión se refiere a dirigir al equipo mediante un conjunto de comportamientos
prescritos.
Demostrar y modelar el comportamiento que espera de los demás y de los interesados del
proyecto muestra liderazgo todos los días. “Lidere como le gustaría que lo lideren”.
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3.4 Liderazgo de servicio
En lugar de gestionar los proyectos y a los equipos, tratando de que el proyecto siga al plan y
el equipo obedezca, los líderes de servicio ayudan a sus equipos a desarrollarse y a
crecer como grupo y como individuos. Facilitan el trabajo del equipo mediante el "coaching"
y la capacitación, eliminan los obstáculos que impiden el progreso en el trabajo, ya sea de
personas o procesos, y se enfocan en los logros del equipo en lugar de en sus errores. Para
ayudar a reflejar este cambio en la orientación, muchas organizaciones utilizan el término líder
del proyecto en lugar de director del proyecto.
En algunas organizaciones de proyectos, especialmente en equipos ágiles, la necesidad de un
director del proyecto que asigne y dirija a los individuos no es tan importante como la de un
director del proyecto que facilite y guíe a las personas. El liderazgo de servicio significa liderar
al equipo apoyándolo y atendiendo sus necesidades. Este estilo tiene como objetivo
comprender las necesidades del equipo y tomar medidas para permitir que se desempeñe y
cumpla sus objetivos. Por lo general, esto se hace buscando formas de apoyar el proyecto de
manera integral para que el equipo pueda lograr los objetivos en el entorno propicio y buscar
un líder de servicio que los guíe por medio de la comunicación y la negociación con los
interesados externos para eliminar distracciones o bloqueos.
El jefe de proyecto trabaja para el equipo; el equipo no trabaja para el jefe de proyecto.
Por lo tanto, debe enfocarse en sus necesidades. Ser un líder de servicio requiere habilidades
tales como escuchar activamente, dar "coaching", ser consciente y ser facilitador. Los
miembros del equipo tienen las habilidades técnicas; ellos buscan un líder de servicio que los
guíe por medio de la comunicación y de la negociación con los interesados externos para
eliminar distracciones o bloqueos.
3.5 Desafío del status quo
Solo porque así fue como siempre como se hicieron las cosas o como siempre se hicieron los
productos en el pasado no quiere decir que esa sea la manera adecuada de hacer las cosas
para este proyecto. Desafiar el status quo puede abrir nuevas ideas y perspectivas.
Desafiar la forma en que se hacen las cosas en el presente garantiza a todos los involucrados
que el enfoque y el producto sean los mejores. También rompe la complacencia y la aceptación
ciega. Fomentar el escepticismo sano en todos los aspectos del proyecto y en su visión ayuda
a los interesados a no pasar nada por alto ni suponer demasiado.
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El desafío del statu quo es una parte importante de la revisión del entorno actual cuando se
elabora una declaración de la visión. Una declaración de la visión simple y breve es una
herramienta eficaz que puede inspirar al equipo del proyecto.
3.6 Matriz de influencia
Gran parte de cómo se lidera o no lidera un equipo se basa parcialmente en su influencia y en

la influencia de los otros interesados del proyecto. La influencia va en muchas direcciones. A
menudo, la dirección la dictan los roles o los títulos, como ascendente (la gerencia sénior),
descendente (equipo o especialistas), saliente (externa), lateral (entre directores de proyecto),
aunque el modelo de clasificación también puede distinguir la influencia de acuerdo con la
priorización, la urgencia y otros aspectos.
Puede utilizar los cuadros bidimensionales, como el cuadro de poder/interés, como método de
clasificación para documentar los resultados del análisis de los interesados. Clasificar a los
interesados en términos de su poder, influencia e impacto en el proyecto es útil cuando
se trata de comunicaciones e involucramiento.
3.7 Construcción de equipo
Los equipos de proyectos tienen un mejor desempeño cuando hay una mayor cohesión y
solidaridad. Un buen liderazgo de proyecto facilita la vinculación entre los miembros del equipo
del proyecto. Facilitar las actividades de construcción de equipos genera unidad, pero también
genera confianza, empatía y enfoque en el equipo, en lugar de los individuos.
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3.8 Plan de recompensas y reconocimiento
Un plan de recompensas y reconocimiento es una manera formal de reforzar el desempeño o

el comportamiento. Los planes de recompensas y reconocimiento por lo general están
estandarizados en toda la organización y se aprueba a través de los canales corporativos. El
propósito es motivar al equipo para que se desempeñe bien.
Las recompensas pueden incluir obsequios monetarios, vacaciones adicionales u otros
beneficios, placas o trofeos de la empresa o pequeños obsequios. Aunque es común que los
términos "recompensa" y "reconocimiento" se utilicen indistintamente, no significan lo mismo.
Puede hacer un reconocimiento a una persona sin darle una recompensa. Sin embargo, nunca
debe recompensar a una persona sin hacerle el reconocimiento debido.
Las recompensas son elementos tangibles, consumibles que se entregan a una persona
según un resultado o un logro específico. Las recompensas también pueden tener un inicio
y un final definidos, o un tiempo fijo, y generalmente se esperan cuando se alcanza el objetivo
específico; por ejemplo, recibir una bonificación después de un año exitoso es una
recompensa.
El reconocimiento es un evento más personalizado, e intangible, una experiencia que se
centra en el comportamiento más que en el resultado. El reconocimiento no se limita a un
tiempo establecido, suele ser inesperado por parte de quien lo recibe y tiene como objetivo
aumentar el sentimiento de aprecio de una persona; por ejemplo, recibir un agradecimiento
público por ayudar a otro departamento cuando contaban con poco personal es un
reconocimiento.
3.9 Pautas para dirigir un equipo
El uso de buenas habilidades de gestión para dirigir al equipo del proyecto genera un plan de
gestión de personal sólido, solicitudes de cambio actualizadas y enviadas, resolución de
incidentes y buena documentación de lecciones aprendidas, así como a los miembros del
equipo productivo. Para dirigir al equipo del proyecto, podemos seguir las pautas a
continuación:
▪ Utilizar la inteligencia emocional y otros métodos de clasificación para poder adaptar el
comportamiento a un estilo que funcione mejor para cada interesado.
▪ Establecer una buena comunicación interna y externa entre los miembros del equipo.
Monitorear el desempeño de los miembros del equipo de forma continua.
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▪ Monitorear el progreso de los miembros del equipo hablando con ellos individualmente.
No se debe esperar a los correos electrónicos ni los informes mensuales. Cada persona
debe tomar la iniciativa y ver por sí misma qué progresos está haciendo el equipo y qué
elementos intangibles (como la moral, el involucramiento o el escepticismo) están en
juego.
▪ Desarrollar un conjunto de métricas para cada proyecto con el fin de medir el
desempeño del equipo. Establecer tolerancias para cada una, de modo que se puedan
tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Utilizar un enfoque de gestión por
excepción para evitar la micro gestión del equipo.
▪ Proporcionar retroalimentación constructiva a los miembros del equipo con frecuencia.
Los miembros del equipo necesitan saber si van por buen camino o si necesitan tomar
medidas para volver a la dirección correcta. Las revisiones del desempeño pueden ser
formales o informales. Si se toman acciones disciplinarias, deben ser por escrito para
evitar cualquier malentendido.
▪ Considerar la posibilidad de brindarles capacitaciones adicionales a aquellos miembros
del equipo que necesiten mejorar su desempeño.
▪ Gestionar el conflicto mediante el uso de un enfoque adecuado basado en las
circunstancias y las personas involucradas. Independientemente del enfoque, se deben
aplicar los siguientes principios:
o Permitir que las personas digan su opinión. Asegurarse de darles la
oportunidad de exponer su caso a ambas partes. Es necesario demostrar
respeto y reconocer los diferentes puntos de vista de las personas para
abordar los conflictos de manera efectiva.
o Escuchar con atención lo que las personas dicen. Parafrasear o formular
preguntas para asegurarse de que todos entienden lo que se dice.
o Encontrar áreas del incidente en las que ambas partes estén de acuerdo.
o Motivar a ambas partes a encontrar una resolución con la que todos se
beneficien. Replantear la resolución y llegar a un acuerdo entre ambas
partes.
o Enfocarse en los motivos por los que el grupo se reunió para encontrar una
solución al problema.
Para ayudar a evitar conflictos innecesarios, establezca las reglas básicas esperadas al
principio. El equipo debe trabajar con estos basándose en el plan de gestión de las
comunicaciones.
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Durante el ciclo de vida del proyecto, se deben seguir las prácticas establecidas para la
dirección del proyecto. Consultar el plan de gestión de las comunicaciones para obtener
orientación.
Cuando se produce un conflicto entre los miembros del equipo o entre el equipo y otras
entidades de la organización, puede ser eficaz implementar el enfoque de la gestión de
conflictos para la confrontación, concentrándose en el problema. Puede ser conveniente
intentar distender los conflictos de manera temprana para evitar su escalamiento.
Debido a que los resultados se obtienen en la fase de implementación, se debe establecer un
registro de incidentes para hacer un seguimiento de los incidentes del proyecto y asignarlos.
Este registro es útil para realizar un seguimiento regular con el equipo del proyecto.
Responsabilizar a miembros específicos del equipo para la resolución de los incidentes.
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4. SOPORTE AL RENDIMIENTO DEL EQUIPO
4.1 Cultura y empoderamiento del equipo
En los proyectos, el equipo es la parte más importante. Sin un buen equipo unificado, el
proyecto se desarma y la dirección de proyectos se vuelve insuficiente. El equipo debe
estar empoderado para tomar decisiones sin presiones y de una manera oportuna. Esto
aumenta la responsabilidad del equipo para entregar un producto con un sentido de
pertenencia total. Debe recordar que cualquier interferencia con el equipo es perjudicial y
reduce la motivación de los miembros para trabajar.
Aliente al equipo a fomentar la colaboración y la toma de decisiones grupales. El equipo no
depende de la disciplina estricta. El equipo debe reconocer el poder y la influencia que posee.
Como una unidad cohesiva y empoderada, dependen unos de otros para tomar decisiones y
resolver problemas con el fin de entregar un valor específico rápidamente.
Otro aspecto importante del empoderamiento del equipo, es que este debe participar en aclarar
y priorizar los requisitos, dividir los requisitos en tareas y estimar el esfuerzo. Esto es esencial
para garantizar el compromiso de todo el equipo, incluso al comienzo del proyecto. En caso de
desafíos durante el transcurso del proyecto, este involucramiento crea un mayor sentido de
pertenencia entre los miembros del equipo.
4.2 Etapas de desarrollo del equipo
Cuando se trata de gestionar la dinámica del equipo del proyecto, es útil consultar "Las etapas
del desarrollo grupal de Tuckman". De vez en cuando, los equipos podrían quedar estancados
en una etapa en particular o, incluso, volver a una anterior. Como director del proyecto, puede
utilizar estas etapas para liderar al equipo a medida que se desarrolla.
▪ Forming: Los miembros del equipo se preguntan si la decisión de unirse al equipo fue
la correcta. Están haciendo juicios iniciales sobre las habilidades y cualidades
personales de sus compañeros de equipo; además, están preocupados por cómo los
verá personalmente el resto de los integrantes. Durante esta etapa, las conversaciones
tienden a ser respetuosas y evasivas, ya que las personas dudan en revelar sus
opiniones personales. Además, las reuniones de equipo tienden a ser confusas, ya que
los miembros intentan averiguar quién está a cargo.
21 © Structuralia
▪ Storming: Los miembros del equipo comienzan a mantenerse firmes y controlar los
problemas a medida que surgen. Comienzan a surgir diferencias de personalidades.
Los conflictos se producen cuando los miembros del equipo discrepan en la forma en
que desean hacer el proyecto o tomar decisiones.
▪ Norming: El equipo comienza a trabajar de forma productiva, sin preocuparse de la
aceptación personal ni de controlar los problemas. Aún hay conflictos; sin embargo,
tienden a enfocarse en los problemas del proceso en lugar de las diferencias de
personalidad. El equipo comienza a funcionar con dependencia y confianza mutuas.
▪ Performing: El equipo está trabajando en un nivel de productividad óptimo. Los
miembros colaboran fácilmente, se comunican libremente y resuelven sus propios
conflictos. Todos se sienten seguros de informar problemas, ya que confían en que el
resto del equipo los ayudará a crear la mejor solución para el equipo en general.
▪ Adjourning: Los miembros del equipo completan su trabajo asignado y cambian al
siguiente proyecto o trabajo asignado. A veces, esta fase se conoce como "duelo".
4.3 Dirección por objetivos
Los equipos suelen ser más productivos y estar más impulsados cuando tienen objetivos claros
que cumplir. Los directores de proyecto pueden apoyar al equipo estableciendo objetivos en
colaboración con el equipo. Los directores de proyecto y el equipo pueden determinar objetivos
conjuntos que sean desafiantes, pero alcanzables. Los objetivos se pueden establecer al inicio
de un proyecto o fase, pero comúnmente se hace a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
como ocurre en una sesión de planificación de iteración en la que el equipo establece los
objetivos y compromisos para el próximo período.
4.4 Método del Valor Ganado
Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir
el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide
determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y
comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide
comparando el valor ganado con el valor planificado.
© Structuralia 22
Variables:
▪ El valor planificado (PV) representa el coste del presupuesto para todas las tareas que
fueron planeadas empezar y terminar en el momento del análisis.
▪ El valor ganado (EV) representa la suma de todo el coste del presupuesto del trabajo
realizado en el momento del análisis.
▪ El Costo Actual (AC) es el costo real del trabajo realizado en el momento del análisis.
▪ La varianza del coste (CV) es la diferencia entre los costos actuales de trabajo
realizados y el presupuesto del proyecto.
▪ La varianza del cronograma (SV) es la diferencia del progreso logrado con respecto al
cronograma del proyecto.
Estas varianzas o desviaciones se describen por dos ecuaciones simples.
CV = EV - AC
SV = EV - PV
▪ El índice de desempeño del coste (CPI) es una medida del valor ganado de un
proyecto comparada a los costes reales incurridos.
▪ El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida de progreso real del
cronograma del proyecto.
23 © Structuralia
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
Al repasar estos cálculos, los índices de desempeño deben ser cerca de 1 o mayor.
Si el índice SPI es igual a 1, entonces el proyecto está en el cronograma previsto. Si el

índice es mayor que 1, entonces el proyecto adelantado de acuerdo al cronograma.
Si el índice SPI es igual a 1, entonces el proyecto está gastando el presupuesto según

estaba previsto. Si el índice es mayor que 1, entonces el proyecto está siendo más eficiente
en costes de lo que se planificó.
Para calcular la Estimación a la terminación (EAC), se divide el presupuesto original por el

índice de desempeño del costo (esta es la formula mas básica aunque hay otras formas de
determinarlo).
EAC = BAC/CPI
Este cálculo del EAC supone que el índice del rendimiento del coste será igual hasta el final del
proyecto (supone que, si hasta el momento el proyecto ha tenido cierta eficiencia, ésta se
mantendrá hasta el final).
Un informe con el método del valor ganado consiste en contestar a las siguientes preguntas:
▪ ¿Cómo estamos en el Tiempo?

o ¿Estamos en programa o atrasados? -> Varianza del Cronograma (SV)
o ¿Cómo de eficientes somos utilizando el tiempo? -> Índice de desempeño del
Cronograma (SPI)
o ¿Cuándo esperamos terminar el proyecto? -> Estimado al Finalizar (EAC)
▪ ¿Cómo estamos en el Coste?
o ¿Estamos en presupuesto o desfasados? -> Varianza del Costo (CV)
o ¿Cómo de eficientes somos utilizando los recursos? -> Índice de desempeño de
los Costes (CPI)
o Cuánto nos costará al final el proyecto? -> Estimado al Finalizar (EAC)
Lo primero que hay que hacer para controlar un proyecto consiste en “conocer cómo está
cada tarea, en cada momento”.
Para profundizar en ello, en primer lugar hay varias “reglas” (100/0; 50/50; 80/20…) para
determinar el avance de una tarea; se elegirá la que sea más coherente con el proyecto
© Structuralia 24
(siempre que haya más riesgo o incertidumbre, se debería elegir la opción de cálculo más
conservadora). Pero, lo más importante es que si el avance de una tarea es demasiado difícil
de saber, quizá es que la tarea se ha definido como un paquete de trabajo demasiado grande.
Por ejemplo el PMBOK dice que estos paquetes deben definirse con un tamaño de 80 horas;
pero mejor no ser tan categórico, en tareas de alta complejidad técnica esto puede ser
demasiado para controlarla, sin embargo en un gran proyecto de construcción, puede ser una
cantidad muy pequeña…
En todo caso, el tamaño de tarea definido debe permitir conocer el estado de avance de la
tarea sin tener que dedicar expresamente tiempo adicional para tomar este dato de
avance.
4.4.1. Resumen de ideas principales del método

▪ Considerar los conceptos de Realizado (el valor del trabajo que hemos hecho) e
Incurrido (el coste del trabajo que hemos hecho).
▪ Tenemos el Realizado planificado y el Realizado real, a cierta fecha.
▪ Igualmente, Incurrido planificado e Incurrido real, a cierta fecha.
▪ Todos estos conceptos se miden en unidades monetarias.
▪ Siempre que el Realizado sea menor que el Planificado, estamos avanzando menos de
lo previsto; y a la inversa.
▪ Siempre que el Incurrido real sea mayor que el planificado, estamos consumiendo más
coste del que deberíamos; y a la inversa.
▪ Un proyecto puede ir bien en tiempo y mal en costes, mal el tiempo y bien en costes…
según el proyecto, una situación será peor que la otra, y por tanto será más o menos
urgente acelerar el trabajo (si es más importante el tiempo) o ahorrar costes (si es más
importante el coste).
▪ Comparando estos valores (sacando cocientes entre ellos) se pueden sacar distintos
índices para analizar a fondo el estado de un proyecto, por ejemplo: “voy con un 20%
más de coste incurrido, pero con un 30% más de valor generado…” es una situación
que indica que un proyecto va más deprisa de lo esperado, y además el trabajo está
siendo más productivo de lo previsto (porque el avance es del 30% más, no sólo del
20% más, que sería lo razonable por tener un 20% más de recursos).
25 © Structuralia
4.4.2. Ejemplo
Ahondando en responder a la "gran pregunta", ¿Cómo va el proyecto?
Supongamos que mi planifcación dice que a cierto día debería llevar 10 euros gastados. Pero
mido el estado de las cosas, y veo que son 12 en la realidad.
Lo interesante es: si llevo 12 gastados en lugar de 10, ¿eso es una mala noticia? Pues
depende del Realizado: si esperaba llevar hechas 10 unidades, pero realmente llevo hechas
15, por ejemplo, entonces he gastado dinero más rápido de lo previsto, pero porque estoy
produciendo mucho más de lo previsto.
Así que ¿Cómo va el proyecto?
▪ Realizado -> 15/10 = 1,5 (50% más de lo previsto). Voy un 50% adelantado en el
tiempo.
▪ Incurrido -> 12/10 = 1,2 (20% más de lo previsto). Voy un 20% “adelantado” en gasto
(me gasto más de lo previsto).
▪ Ratio entre ambos = 1,5 / 1,2 = 1,25
¿Qué quiere decir ese 1,25?
Quiere decir que por cada 1 euro que me gasto, “produzco” un valor de 1,25 euros. Por tanto,
aunque he gastado más de lo previsto, parece que el proyecto va bien. Éste es un proyecto
cuya ejecución va más rápido de lo previsto, y además va bien respecto a la productividad del
dinero que me cuesta.
Si este ratio fuera menor que 1, entonces por cada euro gastado estaría produciendo un valor
inferior a 1 euro, lo cual significa que el trabajo no está siendo bueno.
Jugando con estos índices y la relación entre ellos, es cuando se conoce de forma
concreta y demostrable el estado de un proyecto:
▪ Va bien o mal en tiempo

▪ Va bien o mal en coste
▪ Si va más lento, porque se consume menos coste del previsto (p.ej porque falta
personal)
▪ Si va más lento, pero se consume el coste previsto (esto indica mala productividad)
▪ Si va más rápido, consumiendo más coste (tengo más equipo del que preveía, y por
tanto avanzo más; este caso puede ser bueno o malo según si el ratio entre realizado e
incurrido es menor o mayor que 1).
© Structuralia 26
4.4.3. Otras formas de calcular el EAC
Además de EAC = BAC/CPI, el EAC se puede calcular de las formas siguientes:
▪ EAC = AC + ETC. El ETC es lo que se estima que el proyecto va a costar desde el

momento actual hasta el final. Para calcular el coste total, le sumamos el coste gastado
hasta el momento presente. Esto se aplica si queremos estimar de cero el resto del
proyecto (descartando asunciones o condicionantes previos).
▪ EAC = AC + BAC – EV. Este cálculo se aplica si se considera que el resto del trabajo
costará lo mismo que se estimó en su día.
▪ EAC = AC + (BAC-EV)/CPI, como el anterior, pero considerando que la estimación
inicial se corrige según el rendimiento del coste visto hasta ahora.
▪ EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI*SPI), como el anterior, pero corrigiendo la estimación inicial
también según el SPI.
4.4.4. “To Complete CPI”
El TCCPI es un valor que puede resultar importante para un proyecto. Significa el CPI que
tendría que tener el proyecto a partir de la fecha actual, si se quisiera cumplir con el
presupuesto que se estimó para el proyecto.
La fórmula para su cálculo es:
TCCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
27 © Structuralia
5. EMPODERAMIENTO DEL EQUIPO E INTERESADOS

Los directores de proyecto deben estar familiarizados con sus equipos, identificar y organizar
en torno a las fortalezas del equipo y establecer sistemas para garantizar que los equipos sean
responsables de sus tareas.
5.1 Fortalezas del equipo
Todos los equipos requieren ciertas habilidades y competencias para llevar a cabo su trabajo y
producir los entregables. Cuando se forman equipos, es fundamental comprender las
competencias necesarias y garantizar que los miembros del equipo las tengan. Mientras los
equipos progresan, estos desarrollan las fortalezas fundamentales que el director de proyectos
puede manejar para mejorar el desempeño general del equipo y los retos que el equipo debe
de identificar y sobrepasar para un mejor desempeño.
Como parte del desarrollo de una visión general de los riesgos del proyecto, se puede
utilizar una técnica como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) para identificar las fortalezas y debilidades del equipo que posiblemente haya que
abordar durante el proyecto.
© Structuralia 28
5.2 Herramientas de toma de decisiones del equipo
Todos los equipos de proyecto tienen la tarea de tomar decisiones sobre actividades, riesgos,
estimaciones y muchos otros desafíos. Parte de formar un equipo es identificar cómo el equipo
tomará decisiones en conjunto y cómo manejará la resolución de conflictos cuando surjan
desacuerdos. Tenga en cuenta que los desacuerdos y los conflictos se presentarán; la cuestión
es cuándo.
Mientras se elabora el acta de constitución del equipo, este debe abordar la toma de
decisiones y la resolución de conflictos. Por ejemplo, puede ser muy conveniente buscar
consenso, pero el equipo puede querer identificar cómo responderán cuando no se pueda
llegar a un consenso; por ejemplo, decidir de antemano tomar la estimación más alta si hay
desacuerdos persistentes.
5.3 Estimaciones
Las tareas de estimación deben realizarlas las personas que realizan el trabajo; ellas son
las más cercanas a este y tienen el mejor conocimiento de los riesgos, el nivel de
esfuerzo y los posibles obstáculos asociados con la tarea.
Los directores de proyecto tradicionales utilizan horas de esfuerzo para identificar el tiempo que
tardará una tarea, a menudo, con algunas salvedades. Se podrían utilizar las estimaciones de
tres valores para calcular la escala temporal del mejor caso, el caso normal y el peor caso con
el fin de tener un sentido más claro del nivel de incertidumbre y para establecer las
expectativas adecuadamente.
Los proyectos ágiles tienden a evitar las estimaciones de tiempo absolutas, ya que el nivel de
incertidumbre en el trabajo suele ser alto. En cambio, se utiliza una medida. relativa, como la
estimación por puntos de historia.
La estimación por puntos de historia puede ser útil como una evaluación integrada del
riesgo, la innovación y el esfuerzo puro que implica llevar a cabo una tarea en particular,
ya que permite saber todo lo que se necesita saber para proporcionar una estimación de
tiempo precisa. Además, esta técnica permite que el equipo tenga estudios comparativos útiles
del nivel general de esfuerzo y que el cliente tenga un sentido justificado de la cantidad de
trabajo que el equipo puede realizar en una iteración.
29 © Structuralia
5.4 Responsabilidad de las tareas del equipo
En general, los directores de proyecto efectivos alientan a los miembros del equipo a que se
"autoorganicen" para que ellos determinen el trabajo que se debe hacer para cumplir un
objetivo, identificar cómo realizar ese trabajo y quién debería realizarlo.
Si bien existen ciertas dependencias naturales que pueden condicionar el orden de la
realización de algunos trabajos, muchas de las otras tareas se pueden realizar en diferente
orden. Uno de los beneficios de los enfoques ágiles es que el equipo se compromete a
realizar ciertos trabajos y entregar resultados dentro de una iteración determinada, y el
cliente y el director del proyecto empoderan al equipo para que determinen cómo y cuándo se
realiza el trabajo, y quién lo realiza.
Sin embargo, es fundamental tener visibilidad sobre quién está realizando qué tareas y cuándo
asegurar una colaboración y uso eficaz de los recursos del equipo. Esto se puede rastrear y
gestionar como parte del cronograma de un proyecto grande o de manera más simple en los
tableros de tareas.
5.4.1. Pautas para evaluar la demostración de la responsabilidad de tareas

El director del proyecto debe determinar la manera en que se gestionará la responsabilidad de
las tareas y cómo se le hará un seguimiento. Como parte del desarrollo de una estructura de
desglose del trabajo (WBS/EDT), las tareas para producir los entregables deben ser
identificadas, de preferencia por los miembros del equipo que realizarán el trabajo. Cuando se
produce un diccionario de la EDT (WBS) (o paquete de trabajo), todas las tareas y los
asignados correspondientes encargados de producir el entregable se identifican, se les hace un
seguimiento y se gestionan.
En el caso de un enfoque más ágil, normalmente, el mismo equipo se encarga de la
identificación y el seguimiento, como parte de la planificación de iteración. Por lo general, cada
una de las historias comprometidas de usuarios para esa iteración se descomponen en las
tareas necesarias, las cuales, a continuación, son rastreadas y gestionadas por el equipo
mediante un radiador de información como un tablero Kanban o de tareas. A medida que el
trabajo se activa para su ejecución, el miembro del equipo se hace cargo de las tareas y trabaja
para completarlas. Todo el equipo es responsable de garantizar que se realice el trabajo
necesario en la iteración para entregar las historias comprometidas para dicha iteración.
© Structuralia 30
5.5 Retrospectiva
Durante mucho tiempo, la mejora continua ha sido objetivo en todos los aspectos del negocio,
pero gran parte del tiempo, el trabajo en las operaciones, la lucha contra los incidentes y otras
actividades reactivas, han consumido las oportunidades para que los equipos puedan buscar
mejoras reales en sus procesos y prácticas. Las prácticas ágiles como Scrum han popularizado
una ceremonia llamada retrospectiva, que es el tiempo destinado específicamente para que el
equipo reflexione sobre su desempeño y sus prácticas, identifique y resuelva problemas, e
identifique mejoras propuesta s específicas sobre la manera en que trabaja el equipo.
Literalmente, existen cientos de métodos y técnicas diferentes para ejecutar una retrospectiva,
pero, por lo general, siguen un modelo como éste:
▪ Armar el escenario: hacer algún tipo de actividades de verificación para involucrar al
equipo. Recolectar y compartir datos: métricas de desempeño del equipo, análisis del
valor obtenido, etc.
▪ Generar reflexiones: ¿qué es lo que está funcionando? ¿Dónde se encuentran
desafíos? Análisis del problema.
▪ Tomar decisiones: acordar 1 o 2 mejoras/ cambios para la iteración subsiguiente.
Cierre: información nueva, apreciación y agradecimientos.
31 © Structuralia
5.6 Pautas para determinar y otorgar niveles de autoridad para la toma de

decisiones
En general, es una buena práctica de gestión tomar decisiones en el nivel "correcto". Por lo
tanto, los directores del proyecto deben ceder las decisiones correspondientes al equipo, a la
vez que mantienen el control y la visibilidad del progreso y el plan en general.
Los miembros del equipo deben identificar, planificar y gestionar las tareas tanto como sea
posible. Ellos son los más cercanos al trabajo y tendrán la mejor visibilidad de lo que se debe
hacer para realizar el trabajo y obtener los resultados necesarios.
Los equipos que realizarán el trabajo deben proporcionar las estimaciones. No todos los
miembros del equipo pueden realizar una cierta cantidad de trabajo al mismo tiempo,
especialmente en equipos en los que varias personas comparten la carga de trabajo general. El
uso de estimaciones relativas ayuda a que el equipo se concentre en el nivel general más
complejo del trabajo sin ser demasiado precisos en la cantidad exacta de horas que tomará, ya
que los estimados de horas pueden variar bastante dependiendo del riesgo, el nivel de
innovación necesario y la persona que realmente realizará aquel trabajo, así como sus
habilidades y experiencias relativas.
Empoderar a los equipos para que impulsen su propia mejora. Las técnicas como las
retrospectivas enfatizan que es importante para el éxito de los proyectos que los equipos
puedan reservar tiempo para su propia mejora continua. Los equipos de eficiencia se
desarrollan haciendo mejoras continuas superando con creces el tiempo que se deja para
hacerlo.
© Structuralia 32

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PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

1. ENFOQUE ÁGIL DE GESTIÓN DE PROYECTO ..................................................................................................... 5

1.1 Estilo de gestión no centralizado ........................................................................................................................... 5

2. GESTIÓN DE CONFLICTOS .................................................................................................................................. 10

2.1 El rol del director de proyecto .............................................................................................................................. 10

3. LIDERAZGO DE EQUIPOS .................................................................................................................................... 14

3.1 Visión y misión..................................................................................................................................................... 14

4. SOPORTE AL RENDIMIENTO DEL EQUIPO ........................................................................................................ 21

4.1 Cultura y empoderamiento del equipo ................................................................................................................. 21

5. EMPODERAMIENTO DEL EQUIPO E INTERESADOS ......................................................................................... 28

5.1 Fortalezas del equipo .......................................................................................................................................... 28

1. ENFOQUE ÁGIL DE GESTIÓN DE PROYECTO

1.1 Estilo de gestión no centralizado

1.2 Promover el cambio

1.3 Las personas en el centro

1.4 Iterativo e incremental

Trabajo en base a iteraciones breves: no se trata de ejecutar un proyecto de un año con

1.5 Retorno de inversión temprano

La filosofía, además, es la de conseguir productos mínimos viables (que sí se espera que

1.6 Pocas personas en el equipo

Equipos de trabajo pequeños: como mejor se aprovecha el pensamiento ágil es en

1.7 Menor Riesgo

2.1 El rol del director de proyecto

Gestionar los conflictos es responsabilidad de todos los interesados. La dirección y el manejo

2.2 Causas de conflictos

▪ Diferencias en los objetivos, valores y percepciones.

2.3 Gestión de conflictos

La gestión de conflictos es la aplicación de una o más estrategias para lidiar con

2.3.1. Teoría de gestión de cambios

Cuando se respaldan los objetivos y las necesidades del negocio de la organización en

2.3.2. Enfoques de la gestión de conflictos

▪ Retirarse/ evitar: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial. Posponer el

▪ Tranquilizar/ adaptarse: Poner el énfasis en las áreas de acuerdo en lugar de las

▪ Comprometer/ conciliar: Buscar soluciones que den cierto grado de satisfacción a

▪ Colaborar/Solucionar el problema: Incorporar múltiples puntos de vista de diferentes

2.3.3. El acta de constitución del equipo

Una técnica que respalda. un entorno de proyecto productivo y colaborativo es documentar un

En el contexto de la gestión de los conflictos, es importante actualizar los acuerdos de trabajo,

3.1 Visión y misión

3.2 Conciencia de la diversidad y las competencias culturales

3.3 Estilos de liderazgo

3.4 Liderazgo de servicio

3.5 Desafío del status quo

3.6 Matriz de influencia

Gran parte de cómo se lidera o no lidera un equipo se basa parcialmente en su influencia y en

3.7 Construcción de equipo

3.8 Plan de recompensas y reconocimiento

Un plan de recompensas y reconocimiento es una manera formal de reforzar el desempeño o

3.9 Pautas para dirigir un equipo

4. SOPORTE AL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

4.1 Cultura y empoderamiento del equipo

4.2 Etapas de desarrollo del equipo

4.3 Dirección por objetivos

4.4 Método del Valor Ganado

Estas varianzas o desviaciones se describen por dos ecuaciones simples.

Si el índice SPI es igual a 1, entonces el proyecto está en el cronograma previsto. Si el

Si el índice SPI es igual a 1, entonces el proyecto está gastando el presupuesto según

Para calcular la Estimación a la terminación (EAC), se divide el presupuesto original por el

▪ ¿Cómo estamos en el Tiempo?

4.4.1. Resumen de ideas principales del método

Ahondando en responder a la "gran pregunta", ¿Cómo va el proyecto?

Así que ¿Cómo va el proyecto?

¿Qué quiere decir ese 1,25?