MODELOS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del Conocimiento es una categoría de uso frecuente en la discusión académica sobre estrategia
empresarial cuyo significado se ha ido ampliando y complejizando a lo largo del tiempo hasta constituirse en
un campo de estudio autónomo. Es, pues, un término que ha sido utilizado para describir desde herramientas
de manejo de bases de datos hasta propuestas de aprendizaje organizacional.
Baiget, J. (2016). Gestión del conocimiento y competitividad. Barañáin, Spain: EUNSA. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/47285?page=84.

Esta transformación de la gestión del conocimiento durante los últimos años refleja la necesidad
cada vez más apremiante de la adquisición de nuevos conocimientos para las organizaciones. Hoy
en día los directivos deben definir cuidadosamente y revisar cada cierto tiempo la misión, visión, así
como las estrategias para gestionar el conocimiento con el objetivo de garantizar la utilización
eficiente de los recursos disponibles.

Es fundamental el análisis de los modelos de gestión de conocimiento para las organizaciones que
también pueden ser implementados a nivel de sectores y países, como estrategia para la
transformación inteligente de los procesos socioeconómicos con base en conocimientos
especializados y cotidianos, tácitos y explícitos. Pero estas acciones de cambio deben estar
enfocadas hacia lo que Drucker (1994) llamó “el trabajador del conocimiento”.

En términos de Zapata y Caldera (2008), una empresa eficaz no está representada por un modelo
único, cerrado y estable, sino, más bien, constituye un sistema abierto, permeable y condicionado a
la influencia permanentemente de una serie de factores de contingencia y a la visión de sus
directivos acerca de la forma como debe ser dirigida y organizada. Dichas condiciones obligan a
encontrar el necesario ajuste entre las variables internas y de éstas con el entorno para que la
empresa pueda alcanzar sus objetivos. Esta necesidad sugiere que la complejidad de la
organización no sólo se refiere a un problema de cantidad de componentes y las relaciones entre
ellos (“complejidad relacional”), sino también responde a la dificultad de evaluar o entender los
aspectos más esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo
en la organización.
Modelo dinámico de creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,1995)

El modelo de Nonaka y Takeuchi para gestionar conocimiento está orientado específicamente a la

creación de conocimiento dentro de las organizaciones. Así, definen una ontología distintiva que hace
referencia a las entidades de creación de conocimiento en diferentes niveles: individual, grupal,
organizacional e interorganizacional. Su modelo culmina con la propuesta de “espiral de creación del
conocimiento”.
Nonaka y Takeuchi definen conocimiento como: “un proceso dinámico humano de justificación personal
de creencias hacia la verdad” 

Distinguen el conocimiento de la información, esta es el medio o la materia prima para generar y

construir conocimiento, pero en sí misma, no es conocimiento, simplemente añade algo o reestructura el
conocimiento existente.

A su vez, para Nonaka y Takeuchi la información puede tratarse desde un enfoque sintáctico (el
volumen) o semántico (el significado). Aclaran que lo más interesante para la creación de conocimiento
es el aspecto semántico de la información.

Conocimiento tácito vs conocimiento explícito

La piedra angular de este modelo es la distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito.
Nonaka y Takeuchi conceden gran importancia a los procesos de conversión entre los distintos tipos de
conocimiento y, sobre todo, a la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Desde la dimensión ontológica, estos autores entienden que el conocimiento es algo que se crea en el
individuo, por lo que el conocimiento a nivel organizacional no puede emerger sin la participación de sus
miembros. La organización funciona como facilitadora, dando soporte y contexto a los individuos para
que creen el conocimiento.

Desde la perspectiva epistemológica, distinguen ente dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito y

el conocimiento explícito (en Psicología se denominan conocimiento procedimental y conocimiento
declarativo, respectivamente).

El conocimiento tácito lo entienden como personal, contextual y, por tanto, difícil de comunicar y
formalizar.

El explícito, o conocimiento codificado, hace referencia a aquel conocimiento que puede ser transmitido
mediante algún tipo de lenguaje.

Con su propuesta, Nonaka y Takeuchi tienden un puente entre las perspectivas occidental y japonesa
respecto a cuál de ambos conocimientos es más valioso. En occidente se tendía a enfatizar el
conocimiento explícito, mientras que en Japón se prefería el tácito. Ellos afirman que ambos
conocimientos son las dos caras de una misma moneda, son complementarios y que ambos interactúan
dando sentido a la experiencia humana.

La creación dinámica de conocimiento

Nonaka y Takeuchi nos proponen un modelo dinámico de creación del conocimiento. Contextualizan
socialmente los procesos de conversión de unos tipos de conocimiento en otros. Estos procesos
requieren la actuación del individuo, pero van más allá de la individualidad, son el resultado de la
interacción entre personas.
Como novedad, proponen que la conversión entre conocimiento explícito y tácito no es unidireccional,
sino que tienen lugar dentro de una espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido como se
muestra en la ilustración siguiente:
Mediante la socialización, los individuos comparten experiencias, se crea conocimiento tácito que se
comparte como modelos mentales y habilidades técnicas.
El conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica.
Es el proceso por el que el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito. Es el proceso
clave de la creación de conocimiento y de su gestión. El proceso se lleva a cabo mediante el uso de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos y se desarrolla mediante el diálogo y la reflexión
colectiva.

Es el proceso mediante el cual se convierte conocimiento explícito en explícito. Ejemplos de este proceso

pueden ser los procedimientos educacionales formales y, dentro del contexto organizacional podría ser
la conceptualización de un producto en una empresa y la transmisión de dicha conceptualización para su
adaptación a las necesidades del entorno.

Es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está íntimamente relacionada con el “aprender

haciendo” (learning by doing). Puede ser necesario documentar ese conocimiento para ayudar al
individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo. 

Los distintos tipos de conocimiento interactúan unos con otros pasando por los distintos procesos
descritos dentro de la espiral de creación de conocimiento que puede observarse en la Ilustración
siguiente.
Rol de la empresa en la creación del conocimiento

En este proceso de creación del conocimiento la empresa debe proporcionar el contexto adecuado para
facilitar las actividades grupales, así como, la creación y acumulación de conocimiento a nivel individual.
Son cinco las condiciones requeridas a nivel organizacional para promover la espiral de conocimiento:

Intención
Viene definida por los objetivos de la organización que, generalmente, encajarán en la estrategia de
negocio. La parte más crítica de la estrategia corporativa de la gestión del conocimiento es clarificar
el tipo de conocimiento que debería operativizarse en su sistema de gestión.

Autonomía
A nivel individual, los miembros de la organización deberán gozar de tanta autonomía como las
circunstancias del negocio permitan. Es una forma de dejar que afloren oportunidades no esperadas,
así como, incrementar la motivación de los individuos para crear nuevo conocimiento.
Fluctuación y caos creativo
Estimulan la interacción entre el contexto interno y externo de la organización.

La fluctuación es un orden en el que predecir la ocurrencia de sucesos resulta más difícil, con ella se
produce la descomposición de las rutinas, hábitos o marcos cognitivos compartidos. Se relaciona
con un afinamiento de la percepción  al obligarnos a salir de la zona de confort y hacernos
reconsiderar nuestros enfoques y perspectivas habituales. A nivel organizacional fuerza la
interacción entre individuos y la redefinición de conceptos, lo que sirve para crear nuevo
conocimiento.

El caos, por su parte, sucede cada vez que la organización se enfrenta a situaciones críticas (p.ej.
bajada de ventas o de rendimiento). Puede ser forzado de manera intencional, de modo que los
líderes crean una especie de atmósfera de crisis entre los miembros cuando se les plantea nuevos
retos. Este caos se ha denominado caos creativo y sirve para enfocar a los miembros al
planteamiento y la resolución de problemas, enfatizándose la importancia que tiene la definición del
problema, tanto como la solución. Para que pueda llevarse a cabo es necesaria la participación
reflexiva de los miembros respecto a sus acciones ya que, en caso contrario, puede conducir al caos
destructivo.
Redundancia
Es el solapamiento intencional de información sobre las actividades del negocio, las
responsabilidades de gestión y la compañía en su conjunto. Compartiendo información redundante
se promueve el intercambio de conocimiento tácito porque los individuos pueden tomar conciencia
de lo que otros tratan de articular.

Hay varias formas de crear redundancia en la organización, por ejemplo creando equipos
que compiten entre sí o mediante la rotación estratégica de personal.
Variedad de requisitos
Está relacionada con la heterogeneidad de requisitos que se produce en ambientes altamente
dinámicos y la necesidad de ser capaces de interpretarlos rápidamente, adaptarlos de forma flexible
facilitando el acceso a la información a través de la organización.

Modelo en cinco fases gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi

El proceso de creación de conocimiento que proponen Nonaka y Takeuchi está compuesto por cinco
fases:

1. Compartir conocimiento tácito.

2. Creación de conceptos
3. Justificación de conceptos
4. Construcción de arquetipos
5. Nivelación transversal del conocimiento
Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur
Andersen y APQC , 1999)

Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la transmisión de la información que sea
valiosa para la organización. Este movimiento de la información irá desde los individuos a la
organización, y desde allí viajará de vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es
que se cree valor que los clientes puedan ver y reconocer, con el fin de que los clientes
apuesten más por la empresa en cuestión. Las novedades del modelo se refieren a dos
aspectos: por un lado a nivel individual, pues existe una responsabilidad  personal para
compartir y hacer explícito el conocimiento que uno posee, una obligación ética hacia el resto
de los compañeros de la organización; y por otro lado a nivel organizativo, ya que la dirección
de la empresa debe apostar y liderar un clima que fomente el nivel individual mencionado.
Para favorecer este flujo de información, se establecen dos mecanismos: las redes para
compartir conocimiento, que son lugares físicos o virtuales en la que los profesionales puedan
compartir sus experiencias, permitiendo la comunicación, el aprendizaje, y en última instancia
el trasiego de conocimiento entre las personas; y el conocimiento empaquetado o
encapsulado, a través de un sistema interno llamado "Arthur Andersen Knowledge Space"
(Espacio de Conocimiento de Arthur Andersen), que posee documentación diversa
(metodologías, experiencias, ejemplos, etc.) y que está a disposición de los integrantes de la
empresa

Modelo de gestión del conocimiento de kpmg Consulting (Tejedor & Aguirre 1998)

El modelo kpmg Consulting pretende hacer una exposición clara y práctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados
del aprendizaje y los procesos de gestión del conocimiento. Una de sus características esenciales
es una visión sistémica que permite una interacción de todos los elementos de gestión que afectan
directamente la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia,
estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación en la búsqueda de
unos objetivos específicos y comunes, observando que éstos no son independientes sino que
están conectados entre sí.
El concepto de capital intelectual es el centro de la argumentación del profesor Bueno , cuyo
modelo se basa en la dirección estratégica mediante competencias. La evidencia de que los
bienes y activos intangibles son cada vez más importantes para la realidad económica, ha
motivado la idea de conocer al máximo el capital intangible que una empresa puede tener. De
este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera: es la diferencia obtenida
entre el valor que el mercado da a la compañía y el valor que contablemente existe para esa
empresa.

Asimismo, el capital intangible es la valoración de los activos intangibles creados por los flujos
de conocimiento de la empresa. Además, esto hace que la propuesta de mayor visión de
futuro para una empresa pase por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible,
para crear lo que se ha venido a denominar una “Dirección estratégica por competencias”.
Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qué desea ser la
empresa, de conocimientos fundamentados sobre qué hace la empresa y, por último, de
capacidades, que es una estimación de aquello que se es capaz de hacer.

OTROS MODELOS

Modelo Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo
medir los resultados obtenidos por la organización.

Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los
modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente
obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra
en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia
con la estrategia y la visión de la empresa.
 Modelo Cities Intellectual Capital Benchmarking System.
(CICBS , 2001)
Posibilita utilizar el capital intelectual de las empresas, organizaciones e instituciones del
entorno geográfico próximo (clusters, microclusters o territorio) para construir la mejor
organización posible en forma de red que necesita un modelo de negocio determinado,
complementa así el capital intelectual interno con este capital intelectual externo de naturaleza
relacional. Sirve para seleccionar y evaluar las diferentes localizaciones alternativas que una
empresa determinada elige para desarrollar sus actividades con el fin de aprovechar al
máximo el capital intelectual del entorno en el proceso de construcción de la organización en
forma de red. Muestra como la empresa inteligente que se organiza en forma de red construye
sus competencias esenciales gracias a las relaciones que le permiten acceder a las
competencias y a los recursos de otras empresas, organizaciones e instituciones; algunas de
ellas situadas dentro de un cluster específico y otras fuera de este. Parte del principio de que
las relaciones con las empresas, organizaciones e instituciones situadas en el cluster tienen
un carácter primordial porque permiten realizar operaciones conjuntas o complementarias con
la empresa inteligente en cuestión, así como la transmisión de conocimientos tácitos que
aportan un valor superior.

Constituye una primera aproximación científica y por lo tanto, sistemática a la gestión

profesionalizada de los activos intangibles en las ciudades. Es un modelo de gestión del
capital intelectual de las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que
busca   medir y gestionar el capital intelectual común a todos los microclusters de actividades
económicas de la ciudad y por otro, particularista, que pretende medir y gestionar el capital
intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad.

Modelo Social Capital Benchmarking System (SCBS , 2001).

Permite a las empresas hacer “Benchmarking” de sus capacidades esenciales de innovación o
de su capital intelectual de innovación con los mejores competidores en actividad de negocio.
Se construye alrededor de los factores y criterios clave de innovación competitiva en el
contexto de los mercados globales. Cuando se utiliza de una manera ordenada y sistemática,
se obtienen balances de competitividad de innovación que complementan los balances
económico-financieros y conducen a las empresas a obtener el máximo provecho del capital
intelectual de innovación. 

OCT

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Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia está compuesto por nueve criterios diferenciándose claramente
dos partes: el grupo formado por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la
hace organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta de los
logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores,
sociedad) y en relación a los objetivos globales. La premisa establecida por el modelo explica cómo
los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados alcanzados. Como puede
observarse, esta formulación no difiere de la clásica conceptualización de estructura, proceso y
resultados propuesta por Donabedian y que resulta más familiar en los servicios sanitarios. 

El planteamiento genérico de cada uno de los criterios se especifica mediante un conjunto de

subcriterios, hasta completar un total de 32, que detallan su contenido. De igual forma en cada
subcriterio se recogen las llamadas áreas a abordar o de interés que aclaran, a modo de ejemplo
de las mejores prácticas de gestión, cuál es el significado y alcance de cada criterio.  

A continuación se describen brevemente el concepto de cada criterio, cuya definición más

detallada puede encontrarse en el documento "Modelo EFQM de Excelencia": 

--Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de ser los

promotores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben mostrar claramente
su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y la visión y actuando como modelo
para el resto de la organización. Implicándose con los clientes y colaboradores y reconociendo los
esfuerzos y logros de los empleados. 

--Política y estrategia. Revisa en qué medida la misión, visión y valores de la organización, están
fundamentadas en la información procedente de indicadores relevantes (rendimiento, investigación,
creatividad y comparación con las mejores prácticas, etc.), así como en las necesidades y
expectativas de clientes y otros grupos de interés. También analiza la estructura de procesos que
desarrollan la política y estrategia y cómo se transmite a toda la organización. 

--Personas. Considera la gestión de los recursos humanos de la organización y los planes que
desarrolla para aprovechar el potencial de los profesionales. También estudia los sistemas de
comunicación, reconocimiento y distribución de responsabilidades. 

--Recursos y alianzas. Evalúa cómo gestiona la organización los recursos más importantes
(financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los Recursos Humanos, y las
colaboraciones que establece con organizaciones externas. 

--Procesos. Se refiere al diseño y gestión de los procesos implantados en la organización, su

análisis y cómo se orientan a las necesidades y expectativas de los clientes. 

--Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepción que los clientes tienen de la
organización, medida a través de encuestas o contactos directos, como a los indicadores internos
que contempla la organización para comprender su rendimiento y adecuarse a las necesidades de
los clientes. 

--Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio anterior pero en
referencia a los profesionales de la organización. De igual manera se contemplan medidas de
percepción de la organización por parte de las personas que la integran, e indicadores internos de
rendimiento. 

--Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organización alcanza en la sociedad.
Para ello considera la repercusión de la organización sobre el medioambiente, la economía,
educación, bienestar, etc. 

--Resultados clave. Evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento planificado, tanto
en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los procesos, recursos,
tecnología, conocimiento e información.

FUNDAMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

La filosofía del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT, también
denominados conceptos fundamentales de la excelencia 20 y que pueden ser considerados como el
compendio de las "mejores prácticas" en el ám-bito de la gestión de organizaciones. Estos
conceptos, que se describen brevemente en la tabla I son: 

--Orientación hacia los resultados. 

--Orientación al cliente. 
--Liderazgo y constancia en los objetivos. 
--Gestión por procesos y hechos. 
--Desarrollo e implicación de las personas. 
--Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 
--Desarrollo de alianzas. 
--Responsabilidad social. 

Para que la aplicación del Modelo sea eficaz y consiga los objetivos con los que se afronta, estos
principios deben ser asumidos totalmente por los directivos de la organización, de lo contrario su
aplicación carecerá de sentido. 

Además del atractivo de los fundamentos que definen el marco conceptual, el modelo reúne una
serie de características que le hacen particularmente robusto y que han favorecido el creciente
interés con el que se contempla en nuestro entorno. 

Es un instrumento genérico y muy flexible de forma que puede ser utilizado en cualquier tipo de
organización o empresa, independientemente del tamaño, sector de negocio, o carácter público o
privado, y puede referirse tanto a la totalidad de la organización como a diferentes divisiones,
unidades o servicios. De esta manera, en el seno de la EFQM se han creado grupos específicos en
el sector público y ámbitos concretos como la educación o sanidad. 

Tiene un carácter no prescriptivo, en el sentido de que la aplicación del modelo no dicta lo que hay
que hacer sino que debe ser cada unidad la que decida las acciones a emprender, reconociendo
que las propias características y singularidades de cada organización pueden determinar el camino
a seguir para mejorar la eficiencia de una organización. 
El hecho diferenciador con otros enfoques, como la acreditación o la certificación, con los que el
modelo frecuentemente es comparado (y a veces confundido), se debe a que fundamenta su
estrategia en la autoevaluación. Este abordaje indica claramente el compromiso de la propia
organización por el aprendizaje y la mejora continua, centrando en estos aspectos los objetivos de
la propia evaluación, en lugar del reconocimiento externo. La autoevaluación se completa con una
evaluación externa sólo en los casos en que la organización decida presentarse al Premio Europeo
a la Calidad otorgado por la EFQM, en cuyo caso la organización deberá elaborar una memoria
para ser valorada por un grupo de evaluadores externos. 

La ventaja que aporta la utilización del modelo como instrumento de identificación de

oportunidades de mejora es que la autoevaluación que propone tiene un carácter sistemático,
periódico y altamente estructurado, de forma que se revisan de una forma lógica y ordenada todos
los aspectos críticos de una organización que pueden tener influencia en la calidad, representados
por los 9 criterios y 32 subcriterios en los que está estructurado el modelo. La atención se dirige a
la globalidad de la organización siendo más enriquecedora, realista y eficiente que los abordajes
que se dirigen a aspectos concretos o parciales. 

La incorporación del aprendizaje adquirido tras la evaluación en desarrollo de planes de mejora,

confieren al modelo un carácter dinámico que posibilita adaptarse a las necesidades cambiantes de
los clientes y de otros grupos de interés, a la disponibilidad de recursos de cada tiempo y la
detección y ajuste de deficiencias potenciales. De esta forma se supera el carácter estático que
establece el aseguramiento de un determinado nivel de calidad. Este carácter dinámico se refleja
en el esquema del modelo de forma que la innovación y aprendizaje actúan potenciando los
agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. 

Modelo Nova (Nova Care , 1999)

se exponen los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización,
así como los resultados esperados. Una de las características esenciales del modelo es la
interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que
las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el
liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de
trabajo en equipo, no son independientes, sino que se conectan entre ellos.
Uno de los modelos más utilizado para la evaluación del impacto de la capacitación es el
establecido por Donald Kirkpatrick (1975), resultado de estudios anteriores y de una serie
de cuatro artículos publicados entre 1959 y 1960, compilado por el propio autor en la
colección "Evaluating Training Programs".
A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que significó para el análisis de la
problemática, no está exento de debilidades. El autor establece cuatro niveles de
evaluación que presentamos a continuación:
Primer nivel: Reacción. Satisfacción del capacitando con las acciones de capacitación.
Tradicionalmente, medida al final de la capacitación como la percepción de la efectividad
de las acciones. La medición se centrará por lo general en la evaluación del cumplimiento
de objetivos y contenido del curso, diseño, actividades, materiales, métodos, actuaciones
de profesores. Este análisis conduce hacia una apreciación sumativa que se lleva a cabo
una vez concluido las acciones de capacitación, sin embargo, la reacción puede irse
midiendo a lo largo de todo el
proceso, fundamentalmente por la propia apreciación de los profesores. Además, durante
algún tiempo después de transcurrido el proceso, los capacitados continúan expresando
sus reacciones en su situación laboral, de manera que, concebir la evaluación de la
reacción solo al final del proceso, reduciría el alcance de la información que esta etapa
de evaluación nos podría proporcionar.
Segundo nivel: Aprendizaje. ¿Qué se aprendió y asimiló en las sesiones?
Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeño.
Cuarto nivel: Impacto en la organización. Reducción de costos, quejas, fluctuación y
ausentismo del personal, incremento de la productividad en cantidad y calidad, mejora de
la calidad. Como se puede apreciar, los tres primeros niveles se centran en el individuo,
mientras el cuarto se orienta hacia cambios en la organización.
Circunscribir la evaluación de la capacitación y su impacto a medir solo en estos cuatro
niveles sería limitar un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a
múltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes que
permitan establecer la medición de lo logrado.

ENFOQUES
A partir de la revisión de la literatura sobre el tema, podemos distinguir dos tipos de discursos
involucrados en el debate sobre la Gestión del Conocimiento: – el Enfoque Tecnológico o
perspectiva Funcionalista, y – el Enfoque Social o perspectiva Interpretativa. Cada enfoque está
asociado a una visión particular del cono- cimiento, la cual sugiere una estrategia diferente para
gestionarlo y un rol diferente para las tecnologías asociadas con la implantación de cada una (TICs y
SI). En estos modelos, el desarrollo de conocimiento es considerado una característica central en
todos los aspectos de su gestión, es decir: qué reconoce la organización como conocimiento partir
de la revisión de la literatura sobre el tema, podemos distinguir dos tipos de discursos involucrados
en el debate sobre la Gestión del Conocimiento: – el Enfoque Tecnológico o perspectiva
Funcionalista, y – el Enfoque Social o perspectiva Interpretativa. Cada enfoque está asociado a una
visión particular del cono- cimiento, la cual sugiere una estrategia diferente para gestionarlo y un rol
diferente para las tecnologías asociadas con la implantación de cada una (TICs y SI). En estos
modelos, el desarrollo de conocimiento es considerado una característica central en todos los
aspectos de su gestión, es decir: qué reconoce la organización como conocimiento.
Baiget, J. (2016). Gestión del conocimiento y competitividad. Barañáin, Spain: EUNSA. Recuperado
de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/47285?page=85.
Enfoque Tecnológico o perspectiva Funcionalista
Esta perspectiva define al conocimiento como un Activo comprensible y potencialmente tangible. Ello
implica que el conocimiento puede ser almacenado y manipulado. Este enfoque adopta una visión
científica del cono- cimiento. Es decir, una «visión de que el conocimiento es cierto»1 o que
considera al conocimiento esencialmente como un cuerpo canónico de hechos y leyes racionales.
Así, se trata de un enfo- que absolutista de la construcción de conocimiento, que se asocia a la
asimilación de elementos o componentes factuales. En consecuencia, según este enfoque:
Baiget, J. (2016). Gestión del conocimiento y competitividad. Barañáin, Spain: EUNSA. Recuperado
de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/47285?page=86.

Basados en la Tecnología
Este enfoque se basa en los avances que se han realizado tanto en los campos de la
información como de la comunicación que han posibilitado la construcción e
implementación de herramientas que pueden llegar a permitirnos la gestión del
conocimiento de las organizaciones. El elemento determinante lo encontramos en
las aplicaciones informáticas (software) que nos permiten almacenar, organizar y
presentar la información de manera que el conocimiento organizacional pueda ser
utilizado por aquel que lo necesite en un momento preciso mediante su captación y
representación por medios tecnológicos.
Como consecuencia de esto, el conocimiento tácito de los integrantes de la
organización ya no es importante y cuando uno de ellos se marcha no se
descapitaliza la organización, puesto que su conocimiento permanecerá de una
forma implícita en las bases de datos o dentro de los procesos corporativos. Desde
un punto de vista extremo, un proyecto GEC consistirá en la implementación de
una solución informática.
Basados en las Ciencias de la Información
Si de lo que se intenta es tratar de gestionar el conocimiento, que es una derivación
de la estructuración y la asimilación de la información, se considera que tan sólo
será necesario recurrir a las distintas disciplinas que han tratado de definir la
forma más correcta de catalogar y organizar los elementos que han utilizado los
seres humanos para tratar de preservar la información: Libros, documentos,
publicaciones periódicas, etc. Sin embargo, aunque estos conocimientos son
imprescindibles para llevar a cabo cualquier proyecto para la gestión del
conocimiento en las organizaciones, la GEC debe de ir más allá de la gestión
documental, aunque se trate del formato electrónico.
Basados en la Personas
Esta concepción está enfocada en que el elemento clave para la GEC son las
personas, puesto que son éstas las que crean los conocimientos y las que lo utilizan
en su actividad. Por lo tanto, se supone que lo que debe de hacerse es crear las
condiciones para facilitar e incentivar que las personas puedan llevar a cabo
adecuadamente los procesos de creación y transmisión del conocimiento. Desde la
consideración de que el conocimiento tácito es insustituible, se cree que lo único
que puede hacerse es gestionar a las personas que lo poseen. La tecnología se
utiliza para la facilitación de la comunicación o para tener constancia de los
conocimientos que posee cada persona. Al límite, puede confundirse GEC con la
gestión de recursos humanos.
Basados en la Economía.
Esta visión parte de que la principal preocupación es valorar el capital intelectual
de las organizaciones. La idea consiste en que una vez llegados al establecimiento
de dónde se encuentra el valor de los activos inmateriales, será muy sencillo
gestionarlos. Desde un punto extremo, la GEC se convierte en una tarea de
contabilidad de valoración de activos inmateriales de la organización.

HERRAMIENTAS

¿Cuáles son las herramientas de la

gestión del conocimiento utilizadas
en recursos humanos?
También las que se conocen como:
 Las tecnologías web
 Los agentes inteligentes
 El chat
 El correo electrónico
 Los motores de búsqueda
 Los navegadores
  Las tecnologías Push
 Las bases de datos
 La videoconferencia
 Etc

Algunas de las tecnologías facilitadoras o

habilitadoras de la gestión del conocimiento son:
1. Internet
2. Intranet
3. Data warehouse
4. Páginas Amarillas

En la actualidad multitud de herramientas para el tratamiento de la información en

el mercado. La mayor parte de estas herramientas tienen como finalidad favorecer la
comunicación organizacional y son importantes porque establecen una interrelación
virtual entre personas o grupos de trabajo favoreciendo la captación del conocimiento en
el mismo instante que se desarrolla y su difusión por toda la compañía.

Además, conectando a las personas se genera conocimiento ya que cuando se

mantiene una conversación entre varios individuos se propician nuevas ideas o
conocimientos, por esta razón la mayor parte de estas herramientas se focalizan en esto.

Internet e Intranet.
Ambas tecnologías son iguales, están apoyadas en la tecnología de internet
sobre protocolos de comunicación TCP/IP, HTTP, servidores y navegadores web,
edición de HTML y programación de aplicaciones web. Permiten una rápida conexión
entre diferentes sitios web en la mayor parte de las redes independientemente de las
plataformas.

1. El internet o la Red se desarrolló para buscar y utilizar los recursos de esta, que

es la World  Wide Web, mucho más conocido por sus siglas www, o más simple
todavía web. Este sistema prepara y presenta al usuario hipertextos que se
enlazan a otros documentos. Es el logro más significativo ya que es la primera vez
que una herramienta aglutina tal cantidad de información gracias al enlace que
posibilita el hipertexto.
2. La intranet es un fabuloso instrumento de comunicación interna ya que todos los
trabajadores tienen acceso a ella. Ha supuesto el desarrollo del comercio
electrónico a través de los pagos en entornos seguros, por lo tanto, ha ampliado el
entorno de las ventas y dota de gran información sobre la competencia por
añadido. La intranet se desarrolla para concentrarse en los empleados, en
mejorar el flujo de trabajo. Está orientada a los procedimientos, generando un
 ambiente que contribuya a que los empleados perfeccionen la manera en que se
hace el trabajo y que se vuelvan más hábiles en los procesos creativos y de
desarrollo.
3. Las intranets, por otra parte, se desarrollan en el marco de la organización con el
deseo de dar soporte al trabajo de los empleados, contribuyendo a la difusión de
los productos y/o servicios, así como al soporte.

Tanto el uso de internet como el desarrollo de

una intranet con la ayuda de todos los miembros
de la empresa bien enfocados supondrán:
 Una fuente de conocimientos
 Adquisición del saber
 Transferencia del conocimiento

Portales.
Numerosas compañías están incorporando el modelo de portal a su modelo de negocio
con el fin de solventar sus problemas vinculados con la gestión del conocimiento y la
información.

Los portales son un punto de entrada simple a un grupo de fuentes de conocimiento

e información tanto de la propia compañía como a otras empresas del mercado. Esto se
realiza generalmente a través de internet o de la intranet de la organización.

Se pueden encontrar dos tipos de portales:

1. Horizontal: es en el que se guardan datos de un mismo nivel, pero de muchos
temas.
2. Vertical: es el que se denomina de especialización en el que existen datos de un
mismo tema a diferentes estados de profundidad.

Los portales favorecen:
 La comunicación
 El intercambio de información entre los miembros de una organización
Datawarehouse.
Es una agrupación de datos integrados de acuerdo a una temática. Esta herramienta
posibilita guardar información de forma estructurada en función de los intereses de la
empresa. Es una combinación de tecnología y procedimientos dirigidos a apoyar en la
toma de decisiones a través de los históricos de la compañía recogidos en unas bases de
datos centrales.

Esta tecnología se compone de una base de

datos que dota de información permanente, que
requiere de:
1. Vigilancia continua para que el sistema no guarde y almacene información que la
compañía no precisa,
2. De un administrador que realice copias de seguridad periódicas y especialmente
antes de cualquier actualización o modificación. Esto es importante para evitar que
un dato válido no sea suprimido,
3. De una base de datos integrados para almacenar, organizar y dirigir la información
esto facilita la distribución y difusión eficiente de esta

Con esta herramienta se consigue:

 Intercambiar y relacionar información de diferentes aplicaciones
 Soportar la toma de decisiones
 Transformar datos en información
 Tener información actualizada para los usuarios que la requieran en el momento
preciso y en el formato adecuado

Las Páginas Amarillas.

Es una herramienta compuesta por una base de datos simple. El objetivo es que sea
práctico. Está compuesto por una base de datos que hace las funciones de directorio y
que guarda la información de los trabajadores de la compañía tanto con su perfil como de
las áreas de interés y experiencia. Esta herramienta funciona uniendo los conocimientos
inventariados con anterioridad con sus fuentes o portadores, pero también funciona de
forma independiente, si no se tiene el dossier de conocimientos.

Con la utilización de esta herramienta se puede:

 Identificar quiénes son los profesionales expertos en los diferentes temas
  Reunir un equipo de formadores internos que plagien y repliquen su conocimiento
 Seleccionar las competencias requeridas para cada área organizacional

Otras herramientas.
Agentes inteligentes:

Son programas o aplicaciones que buscan y seleccionan en internet o en la intranet la

información deseada y la muestran en un formato que permite su uso inmediato.

Chat:
Es una tecnología por la que dos o más usuarios, conectados simultáneamente, puede
hablar en tiempo real, para desarrollar estas herramientas se utilizan protocolos diversos
siendo el más importante el IRC (Internet Relay Chat).

Correo electrónico o (electronic mail o e-mail):

Se emplea para intercambio de mensajes entre uno o varios usuarios de una misma red o
entre redes diferentes independientemente de la ubicación física.

Motores de búsqueda:
También tienen su utilidad para la gestión del conocimiento, se componen por programas
que localizan dentro de un conjunto aquellos documentos que cumplen requisitos
específicos que el usuario desea localizar.

Navegadores:
Son programas destinados a mostrar las páginas web y permitir el acceso a internet a
través de una interfaz gráfica que presenta paralelamente texto, gráficos, audio y video.