A Negociao na Deciso Estratgica Organizacional Resumo: Esse trabalho realiza um exame crtico sobre o processo de negociao na deciso estratgica

organizacional, propondo um quadro conceitual para a pesquisa emprica nesta rea do conhecimento. A metodologia utilizada foi o levantamento bibliogrfico da literatura de processo decisrio estratgico e de tomada de deciso competitiva envolvendo mltiplas partes e mltiplos tpicos de controvrsia. O quadro conceitual desenvolvido sugere que este tipo de negociao tem como base dois paradigmas centrais: a racionalidade limitada e a poltica organizacional. Fica claro que a melhor compreenso desse processo exige a juno destas duas abordagens. Introduo Conforme Mintzberg et al.(1976), este trabalho admite que deciso um comprometimento especfico para a ao (usualmente comprometimento de recursos), e que o processo decisrio o conjunto de aes e fatores dinmicos que comeam com a identificao de um estmulo inicial para a ao e terminam com o comprometimento para ela. A deciso estratgica por ser considerada importante em termos das aes tomadas, dos recursos comprometidos ou dos precedentes estabelecidos. Alm disso, seu processo decisrio no estruturado, ou seja, novo, incerto, no ocorreu anteriormente, e para ele no existe um conjunto explcito e pr-determinado de respostas ordenadas na organizao (Simon, 1960; Mintzberg, 1976; Eisenhardt et al., 1992). No mbito deste trabalho, a negociao no processo decisrio estratgico entendida como a discusso entre dois ou mais atores para a resoluo de metas incompatveis. (Pruitt e Carnevale, 1993). Trata-se da tomada de deciso competitiva, interativa envolvendo mltiplas partes e mltiplos tpicos de controvrsia (Raiffa, 1982). A concluso de Barnard (1966) e Simon (1957) de que a tomada de deciso corresponde prpria atividade organizacional tem encorajado o seu estudo por pesquisadores de diversas reas do conhecimento (Pettigrew, 1973), gerando diversas teorias sobre a deciso organizacional. Elas podem ser divididas em duas grandes classes: as teorias normativas econmico-matemticas, e as teorias descritivas comportamentais. As primeiras so

representadas pelas abordagens da anlise de decises (Raiffa, 1968) e pela teoria dos jogos de Von Neumann e Morgenstern (1944). As ltimas dividem-se em duas subreas principais de pesquisa: a psicolgica e a administrativa. A anlise de decises concentra-se no estudo da tomada de decises sob incerteza em situaes no interativas e no competitivas (Raiffa, 1982). Logo no se aplica ao contexto existente no processo decisrio estratgico. J a teoria dos jogos ocupa-se de situaes interativas e competitivas, porm, limita-se ao modelo da ao racional no qual o decisor assume o perfil de um super homem, extremamente esperto, impecavelmente racional e onisciente. Eles no esto interessados na forma que pessoas normais, como eu e voc, realmente agimos, mas em como ns deveramos agir se fossemos mais espertos, pensssemos mais intensamente, fossemos mais consistentes, fossemos oniscientes (Raiffa, 1982). Raiffa inconformado com o pouco subsdio que sua formao como terico dos jogos lhe proporcionava para lidar com situaes competitivas e interativas, desenvolveu o trabalho apresentado em seu livro clssico A Arte e a Cincia da Negociao (Raiffa, 1982). Ao estudar situaes envolvendo mltiplas partes e mltiplos tpicos de controvrsia, contribuiu com o estudo da formao de coalises. No entanto, conclui: Agora vamos adicionar mais realidade ao potpourri. Aumentemos o nmero de tpicos [controversos] e permitamos que alguns deles sejam no econmicos, com taxas de balanceamento no objetivas. As partes no so necessariamente monolticas e cada uma pode no ter uma viso clara de sua prpria estrutura de valores. Existem incertezas e assimetria de informaes. Em um caso como este, times de analistas teriam que trabalhar muito com seus clientes, separadamente e cooperativamente, de forma a reduzir a complexidade de um problema de negociao real, multi-partes, e multi-tpicos, para o formato de um jogo de coalises simples, no qual cada coaliso tem um resultado numrico formado a partir de um commodity passvel de decomposio (como dinheiro) que possa ser negociado (Raiffa, 1982). O interesse deste trabalho na estruturao de um quadro conceitual que suporte a pesquisa emprica sobre a negociao no processo decisrio estratgico, buscando o 2

conhecimento do que realmente acontece nas organizaes. Trata-se de estudar e entender o comportamento de pessoas reais em situaes conflitantes reais. Desta forma volta-se, naturalmente, para as teorias descritivas comportamentais. A psicologia tem estudado aspectos da deciso individual e em grupos. Os estudos sobre a deciso individual, baseados em situaes de jogos de laboratrio, apontam que o decisor lida com situaes no estruturadas e complexas atravs de sua fatorao em subdecises estruturadas e familiares. H evidncias de que o decisor utiliza uma lgica ou estrutura bsica para sua ao que pode ser descrita pelo estudo sistemtico de seu comportamento. (Mintzberg et al., 1976; Newell e Simon, 1972; Gardner, 1994). Os estudos existentes envolvem temas variados como: limitao da memria e da capacidade de processamento de informaes (Fiske e Taylor, 1991); pr-conceitos (Grzelak, 1982); heursticas e esquemas mentais (Tversky e Kahneman, 1974); e formatao da apresentao do problema (framing) (Allen e Levine, 1968). As pesquisas sobre decises em grupo focam principalmente as caractersticas e preferncias cognitivas e afetivas individuais, como: os estilos psicolgicos e cognitivos (Rowe e Mason, 1987); roteiros de negociao (Abelson, 1981; Hastie, 1981); superconfiana (Kochan e Jick, 1978; Steven, 1963); pensamento rgido (Deutsch, 1969; White, 1984); ancoramento (Neale e Bazerman, 1991); e as relaes entre os membros do grupo, como coeso, liderana, estresse, isolamento, e presses exercidas por opinies contrrias. Conquanto importantes, as teorias psicolgicas so de pouco uso no estudo do processo decisrio por dois motivos (Mintzberg et al., 1976). O primeiro que o foco das pesquisas psicolgicas est nas relaes estabelecidas entre os participantes do processo, e no em sua estrutura. O segundo refere-se grande complexidade dos processos decisrios estratgicos. A pesquisa em situao de laboratrio modificaria o prprio objeto que se pretende estudar.

Assim, este trabalho concentrou-se na teoria administrativa sobre a tomada de deciso estratgica, que possui, segundo Eisenhardt et al. (1992), racionalidade limitada e a poltica organizacional. As organizaes so precisamente representadas como sistemas polticos nos quais tomadores de decises estratgicas possuem objetivos parcialmente conflitantes e capacidade cognitiva limitada. Assim, a tomada de deciso estratgica mais bem descrita pela juno de ambos os processos: racional limitado e poltico. Ela racional limitada no sentido que os tomadores de decises so cognitivamente limitados e desenvolvem os passos da tomada de deciso racional ciclicamente. E poltica no sentido que os tomadores de decises estratgicas tambm se envolvem em atividades polticas e que o mais poderoso entre eles determina as decises. O trabalho de Dean e Sharfman (1993) corrobora esta abordagem, concluindo que o comportamento poltico e a racionalidade so dimenses independentes do processo de tomada de deciso estratgica. Nas sees seguintes, apresenta-se uma sntese da literatura sobre estes paradigmas na tomada de deciso estratgica. 1. Racionalidade Limitada O modelo racional de escolha pressupe que o comportamento humano calculado e instrumental, ou seja, possui algum propsito (Simon, 1978; Tribe, 1973). Conforme Eisenhardt et al. (1992), na pesquisa sobre a tomada de deciso, esta pressuposio toma forma no modelo aceito da ao racional, no qual os atores em uma situao de escolha possuem objetivos pr-determinados que definem o valor das conseqncias possveis da ao (Nutt, 1998, 1993, 1992; Fredrickson, 1989, 1984; Mintzberg, 1976; Allison, 1971; Simon, 1965; March e Simon, 1958; Dewey, 1933). Os atores buscariam informaes apropriadas e desenvolveriam um conjunto de alternativas de aes, a partir das quais escolheriam aquela que otimizasse seus objetivos. Este modelo ficou conhecido como o modelo de deciso sinptico ou abrangente (Anderson, 1983; Nutt, 1976, 1984). dois paradigmas centrais: a

Diversos autores (Simon, 1957; March e Simon, 1958; Limdblom, 1959; Cyert e March, 1963) questionaram os pressupostos cognitivos sobre o ator econmico clssico do modelo racional, como a noo de maximizao do valor e a consistncia do comportamento humano. Este debate estimulou o surgimento de estudos que evidenciaram limitaes

cognitivas do modelo racional, levando a variaes dele. Apresentam-se a seguir as principais acomodaes do modelo racional para tomada de decises. 1.1 Limitaes Cognitivas Diversos trabalhos empricos expuseram limitaes cognitivas do modelo de ao racional. March e Simon (1958) e Cyert e March (1963) foram alguns dos primeiros trabalhos nesse sentido, desenvolvendo uma crtica geral e chegando a duas concluses principais (Pettigrew, 1973). A primeira que as pessoas buscam satisfazer e no maximizar no processo de tomada de deciso. A segunda que existem limites cognitivos no comportamento humano. As informaes no esto disponveis aos atores, eles precisam busc-las no meio ambiente. Estes autores encontram que a busca, freqentemente, interfere na escolha, por exemplo, se priorizando a busca e a escolha pelas preferncias individuais. Diversas pesquisas posteriores focaram aspectos especficos das limitaes cognitivas nos passos bsicos do modelo racional (determinao de objetivos, busca de informaes e elaborao de alternativas, e escolha). As principais concluses encontradas foram as seguintes: os objetivos, em geral, no so claros para os atores, mudam com o tempo e podem ser redefinidos ao longo do processo de busca por informaes (Pinfield, 1986; Anderson, 1983; Cyert e March, 1963); a busca por informaes, comumente, realizada de forma casual e oportunista (Carter, 1971); a anlise das alternativas pode ser limitada (Dean e Sharfman, 1992; Langley, 1989; Eisenhardt, 1989a; Schweiger et al., 1989, 1986; Anderson, 1983; Janis, 1982); as decises freqentemente refletem o uso de procedimentos operacionais padres e no da anlise sistemtica (Allison, 1971). Uma variao importante desta literatura 5

 composta por trabalhos que buscam identificar fatores que influenciam as limitaes cognitivas, como o tamanho das organizaes (Mintzberg e Water, 1982), condies ambientais (Dean e Sharfman, 1992; Fredrickson e Mitchell, 1984; Fredrickson, 1984; Fredrickson e Iaquinto, 1989), e o conflito (Cosier e Schwenk, 1990; Schweiger et al., 1986; Janis, 1982, 1989). 1.2 Fases do Processo Decisrio Diversos quadros de trabalho foram desenvolvidos para descrever as fases da tomada de deciso. Dewey (1933) sugeriu cinco fases seqenciais para o pensamento reflexivo: sugesto em que a mente se volta para uma possvel soluo; intelectualizao, em que ocorre a formulao da dificuldade sentida na forma de elaborao de um problema ou questo; desenvolvimento de hipteses alternativas; elaborao mental das alternativas, e teste das alternativas e escolha. A partir deste modelo, surgiram diversos outros, agrupando as atividades sugeridas por Dewey em mais ou menos fases, porm mantendo a seqencialidade do processo. Entre estes modelos inclui-se o de trs fases, proposto por Simon (1965): inteligncia, em que se identifica o problema ou questo (corresponde s fases sugesto e intelectualizao de Dewey); desenho, em que se buscam informaes e se desenvolvem as alternativas de soluo (corresponde s fases desenvolvimento e elaborao mental de Dewey); e escolha, em que se determina a melhor alternativa (corresponde fase de teste de alternativas de Dewey). Witte (1972) concluiu que o processo decisrio composto por inmeras subdecises e que elas no mantm uma relao de seqncia entre si. Acreditamos que os seres humanos no possuem a capacidade de buscar informaes sem, de certa forma, simultaneamente, desenvolver alternativas. Eles no tm a capacidade de impedir a avaliao imediata destas alternativas, e desta forma so forados deciso. Este um pacote de operaes e a sucesso destes pacotes ao longo do tempo constitui o processo decisrio total. (apud Mintzberg, 1976)

Influenciado pelo trabalho de Witte, Mintzberg et al.(1976) prope um modelo genrico de trs fases para o processo decisrio estratgico: identificao, desenvolvimento e seleo. Embora estas fases retomem a tricotomia proposta por Simon (1965), destaca-se no modelo o postulado de que no existe uma relao seqencial simples entre as fases. Dentro de cada fase, as atividades do processo decisrio so classificadas em rotinas. Na fase de identificao ocorrem as rotinas de reconhecimento e diagnstico. Na fase de desenvolvimento, as rotinas de busca e projeto. Na fase de seleo, as rotinas de pr-seleo, avaliao-escolha e autorizao. Estas rotinas foram designadas rotinas principais e so descritas no quadro 1. Quadro 1 Descrio das rotinas principais do modelo de Mintzberg et al. (1976)
Fase do Processo Decisrio Identificao Rotinas Principais Reconhecimento Descrio Oportunidades, problemas e crises so reconhecidas nesta rotina. A necessidade de uma deciso identificada atravs da diferena entre a informao sobre determinada situao e algum padro esperado. Pounds (1969) achou que o padro, usualmente utilizado, baseado em: tendncias passadas e projetadas; padres existentes em outras organizaes comparveis; expectativas, e modelos tericos. Oportunidades parecem estar associadas a um estmulo nico embora este possa permanecer dormente na mente do indivduo at que este esteja pronto para a ao. Crises, usualmente, apresentam-se de forma sbita e inequvoca. Problemas, tipicamente, requerem mltiplos estmulos. A amplitude de um estmulo depende de diversos fatores: a capacidade de influncia de sua fonte; o interesse do decisor; o benefcio percebido na ao; a incerteza associada ao estmulo, e a percepo da probabilidade de sucesso da deciso. Usualmente, a situao no vem formulada para o decisor. Ele defrontado por uma matriz de dados parcialmente ordenada e por uma situao incerta. Cabe a ele organizar as informaes existentes e desenvolver novos canais de informaes para esclarecer e definir os tpicos. A rotina de diagnstico pode ser formal, ou seja, explcita (so exemplos: grupos de trabalho, consultoria, fora tarefa, e outros), ou informal.

Diagnstico

Quadro 1 Descrio das rotinas principais do modelo de Mintzberg et al. (1976)

Fase do Processo Decisrio Desenvolvimento Rotinas Principais Busca Descrio Rotina utilizada para buscar solues ready-made, ou seja, totalmente desenvolvidas no ambiente externo organizao, durante o processo decisrio. Foram isolados por Mintzberg e colegas quatro tipos de comportamento de busca: busca em memria, quando se busca a soluo na memria da organizao, atravs das pessoas ou documentos; busca passiva, quando o decisor aguarda passivamente que uma soluo o alcance; busca por geradores, quando se ativa geradores de busca para produzir alternativas, como deixando que fornecedores saibam que a empresa est procurando por certo equipamento, e busca ativa, quando se buscam alternativas diretamente. Rotina utilizada para desenvolver solues customizadas (custom-made), ou seja, concebidas especialmente para a deciso. Esta rotina tambm utilizada para modificar solues ready-made, adaptando-as a situaes particulares (solues modificadas). O projeto de solues customizadas iterativo e complexo. O estudo de Mintzberg e colegas gerou evidncias de que somente uma soluo customizada totalmente desenvolvida pelas organizaes no processo decisrio. Diferentemente, mais de uma soluo ready-made so, usualmente, desenvolvidas para efeito de comparao final. O nmero de solues neste caso dependeria dos fatores tempo e custo de desenvolvimento. Rotina, usualmente utilizada para eliminar o que invivel quando o processo de busca gera mais solues ready-made do que seria possvel avaliar. Tipicamente, esta rotina ocorre nos prprios ciclos de busca. A rotina de avaliao aparece em trs modos: julgamento de valor, quando um indivduo utiliza sua intuio para escolher sem justificar suas razes; barganha, quando as partes envolvidas na deciso chegam a um consenso, e anlise, quando ocorre avaliao factual. A rotina de autorizao ocorre quando os atores envolvidos no processo de avaliao no possuem a autoridade necessria para comprometer a organizao em um dado curso de ao. A autorizao pode ocorrer em nveis hierrquicos superiores ou mesmo fora da organizao, por atores do ambiente que detm o poder de bloquear a deciso.

Projeto

Seleo

Pr-Seleo

Avaliao-Escolha

Autorizao

Alm das rotinas principais, existem rotinas de suporte que podem ocorrer a partir de qualquer rotina principal: controle, comunicao e poltica. O quadro 2 descreve estas rotinas.

Quadro 2 - Descrio das rotinas de suporte do modelo de Mintzberg et al., 1976

Rotinas de Suporte Controle Sub-rotinas Planejamento da deciso Descrio Rotina utilizada para planejamento do processo decisrio. So exemplos de atividades desta rotina: o estabelecimento de limites e restries no espao da deciso; determinao de esboos de cronogramas, estratgias de soluo e recursos necessrios para o desenvolvimento da soluo, e outros. Nesta rotina os atores direcionam sua ateno para o planejamento do prximo passo no processo decisrio. Envolve a busca ampla de informaes gerais sobre a questo ou problema e a reviso das informaes que atingem os decisores sem serem solicitadas. Envolve a pesquisa e a busca de informaes focadas em questes especficas. Corresponde s atividades de disseminao de informaes sobre o progresso da deciso para os envolvidos ou interessados. Disseminao de informaes sobre a soluo durante as fases de desenvolvimento e no incio da seleo com objetivo de diminuir resistncias. Envolvimento dos dissidentes atravs de sua participao na fase de desenvolvimento, visando diminuir resistncias.

Chaveamento de rotina Comunicao Explorao

Investigao Disseminao Poltica Persuaso

Cooptao

As rotinas do modelo podem aparecer em qualquer ordem no processo decisrio, podendo repetir-se. Assim, os passos do processo decisrio podem se alternar, ramificar, gerar ciclos e reciclar. Os fatores que auxiliam a explicar as mudanas de uma rotina para outra so designados fatores dinmicos. Os principais fatores identificados por Mintzberg et al.(1976) foram: interrupes, atrasos de cronograma, atrasos de realimentao, sincronizaes, ciclos de compreenso e reciclagem por falhas. O quadro 3 descreve estes fatores dinmicos.

Quadro 3 Descrio dos fatores dinmicos do modelo de Mintzberg et al., 1976

Fatores Dinmicos Interrupes Atrasos de cronograma Atrasos de realimentao Sincronizao Ciclos de compreenso Reciclagens por falha Descrio Restries inesperadas que causam a parada do processo decisrio. So exemplos os impasses polticos e o surgimento de novas opes inesperadas que estimulam novas atividades de desenvolvimento ou seleo. Fatorao de decises complexas em passos administrveis. Desta forma os gerentes podem introduzir atrasos que permitam o atendimento das mltiplas tarefas em que estejam envolvidos. Durante o atraso de realimentao, os atores aguardam os resultados de aes anteriores. Gerentes podem propositalmente adiantar ou atrasar o processo decisrio, visando obter vantagem de circunstancias especiais, esperar melhores condies, sincronizar suas aes com outra atividade, gerar surpresa ou ganhar tempo. Em decises complexas, os atores podem reciclar rotinas j ocorridas no processo decisrio buscando maior compreenso sobre aspectos especficos. O processo decisrio pode ser bloqueado em funo da ausncia de solues aceitveis. Neste caso, os atores podem voltar a ciclos anteriores, alterando critrios em busca de desenvolver novas alternativas.

A partir das rotinas e fatores dinmicos apresentados acima, Mintzberg et al.(1976) desenvolveram o Modelo Geral do Processo Decisrio Estratgico, apresentado na figura 1. A linha principal atravs do centro do modelo mostra as duas rotinas mnimas de um processo decisrio: reconhecimento da situao e avaliao-escolha. Figura 1 Modelo Geral do Processo Decisrio
Pr-Seleo Busca Autorizao

Diagnstico Reconhecimento

Projeto

Julgamento

Anlise

Barganha

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al.(1976) Mintzberg e seus colegas encontraram que os processos decisrios podem ser classificados de acordo com a configurao do fluxo de rotinas atravs do modelo. A 10

configurao do fluxo dos processos parece depender do tipo da soluo, do tipo dos fatores dinmicos envolvidos e do tipo da deciso. Hickson et al.(1986) achou que a linearidade do processo decisrio varivel, dependendo o grau de reciclagem e a configurao do fluxo, da complexidade e do grau de poltica da deciso. Nutt (1992) estudou as tticas de formulao inicial do processo decisrio. Encontrou a utilizao de quatro tticas: idia, em que os atores utilizam idias existentes e buscam situaes nas quais estas possam ser aplicadas; problema, em que os atores identificam algum tipo de problema e passam a analis-lo para entender suas caractersticas; meta, em que um objetivo ou ttica estabelecido pelos atores, indicando fins desejados ou alvos a serem alcanados; e reenquadramento, em que direes so estabelecidas pela demonstrao da necessidade e viabilidade da ao. Alguns autores tm estudado fatores contextuais que influenciam o uso e o sucesso das decises. Alguns destes fatores so: percepo de urgncia pelos decisores (Mintzberg, 1976); percepo de importncia pelos decisores (Hickson et al., 1986; Janis, 1989); apoio do staff (Nutt, 1993); disponibilidade de recursos (March , 1958); e, grau de influncia do decisor (Hickson et al., 1986). Nutt (1993,1984) estudou a fase de desenvolvimento e encontrou seis tticas

utilizadas pelos decisores para sua formulao: idia, em que os passos da fase de desenvolvimento so guiados pela apreciao e promoo de uma idia que j havia chamado a ateno dos atores anteriormente; modelo simples, quando os atores importam a prtica individual de outra organizao, por visita ou coleta de dados, e a adaptam para ser aplicada na organizao; modelo composto, quando as prticas de diversas organizaes so importadas e compostas em um modelo adaptado para aplicao na organizao; busca simples, quando, aps a compreenso e especificao do problema, as necessidades estabelecidas so utilizadas para buscar solues que so avaliadas, escolhendo-se a melhor; busca composta, quando so utilizados ciclos de busca com o objetivo de aprimorar o

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entendimento da questo, utilizando-se, a cada novo ciclo, o conhecimento adquirido para especializar a especificao do problema e desenvolver novas buscas; e, projeto, em que o desenvolvimento direcionado para solues customizadas ou modificadas. Nutt (1998) estudou as tticas de avaliao. Em seu estudo diferenciou as escolhas baseadas em julgamento de valor, identificadas por Mintzberg et al.(1976), pela apresentao ou no de justificativa pelo decisor. As escolhas que apresentaram justificativas foram classificadas como subjetivas, e as sem justificativas foram classificadas como julgamento. As tticas identificadas so apresentadas no quadro 4. Quadro 4 Descrio das tticas de avaliao
Tticas de Avaliao Analtica Abordagem Quantitativa baseada em dados Quantitativa baseada em piloto Quantitativa baseada em simulao Barganha Qualitativa baseada em dados Qualitativa baseada em anlise de valor Opinio do patrocinador Opinio do especialista Opinio do usurio Julgamento Opinio do patrocinador Descrio Escolha baseada em concluses derivadas da manipulao de dados. Escolha baseada em concluses derivadas da manipulao de dados extrados de testes de campo. Escolha baseada em concluses obtidas da manipulao de dados gerados por simulaes e previses. Escolha baseada em concluses em grupo derivadas da considerao de caractersticas de desempenho e da priorizao de alternativas. Escolha baseada em concluses derivadas do julgamento de valor sobre o significado de dados do desempenho. Escolha baseada na citao pelo patrocinador de fatos que suportam uma alternativa particular. Escolha baseada em fatos providos por especialista, que suportam uma alternativa particular. Escolha baseada na percepo do usurio sobre o mrito das alternativas. O patrocinador faz uma escolha sem qualquer justificativa.

Subjetiva

Fonte: Adaptado de Nutt (1998)

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2. Poltica, Poder e Conflito Enquanto o modelo da racionalidade limitada foi uma reao aos pressupostos cognitivos sobre o indivduo, o modelo poltico foi uma reao aos pressupostos sociais sobre os grupos (Eisenhardt et al., 1992). A perspectiva poltica admite que as organizaes so coalizes de pessoas com interesses distintos. Enquanto alguns objetivos podem ser compartilhados, outros estabelecem conflitos. As preferncias conflitantes derivam de vises diversas sobre o futuro, vieses estabelecidos pelas posies distintas nas organizaes e confronto de ambies e interesses (Dean e Sharfman, 1992; Eisenhardt e Bourgeois, 1989; Pettigrew, 1985; Quinn, 1980; Borum, 1980; Gandz e Murray, 1980; Pettigrew, 1973; Allison, 1971; Baldridge, 1971). O centro desta perspectiva o processo de soluo de conflitos entre indivduos com preferncias conflitantes. A seguir no quadro 5, so apresentadas algumas definies de poder e a definio adotada neste trabalho. Quadro 5 Definies de Poder
Definies de Poder Habilidade de uma pessoa ou de um grupo para influenciar ou controlar algum aspecto de outra pessoa ou outro grupo. (Cartwright, 1959) Poder um termo primitivo. No importa tanto definir o poder quanto delimitar as questes oriundas da utilizao do termo pelos indivduos. Em termos de relacionamento social pode assumir formas (grau de dependncia em uma relao) e contedos (autoridade ou influncia). (Bacharach e Lawer, 1982) Poder o meio de resolver os conflitos de interesses que surgem nas organizaes. O estudo das fontes e usos do poder proporciona o referencial necessrio para que as organizaes sejam compreendidas como um sistema poltico. (Morgan,1991) Poder a capacidade de afetar os resultados organizacionais. Enfatiza o entendimento da dinmica e o fluxo do poder. (Mintzberg, 1983) Poder a habilidade de uma pessoa influenciar ou induzir outra pessoa em direo aos seus objetivos. Pode ser: coercitivo, remunerativo ou normativo (puro ou social) (Etzioni, 1961) A unidade de trabalho o grupo social. Poder a influncia potencial que um agente social (pessoa ou grupo) exerce sobre uma pessoa, visando mudana por ele desejada. Fluxo do processo do poder: motivao para a influncia, avaliao das bases de poder, avaliao das estratgias de influncia, preparao para a influncia, escolha do modo de influncia, avaliao dos efeitos da influncia, efeitos do feedback. (French e Raven, 1959) Habilidade para fazer com que os outros se comportem de acordo com as preferncias de outrem e de impor sanes caso contrrio. (Arndt,1970) Poder a influncia potencial de uma pessoa sobre as atitudes e comportamentos de outra pessoa ou de grupos. (Yukl,1989)

Todas as definies listadas acima tm em comum a questo da influncia. Neste trabalho, ser adotada a definio de Arndt (1970).

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As bases do poder podem ser vrias. A chave para o poder a dependncia. French e Raven (1959) propuseram cinco fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia. O poder coercitivo pode ser compreendido como dependente do medo. Na organizao, o poder coercitivo pode ser exercido pela ameaa da demisso, do rebaixamento ou da suspenso, por exemplo. O poder de recompensa caracteriza-se pela concordncia do subordinado frente a seu superior na organizao, mediante a promessa de benefcios positivos. O poder legtimo depende da hierarquia formal da organizao.O poder de competncia a influncia exercida como resultado da especializao, habilidade especial ou conhecimento. O poder de referncia depende da identificao do submisso com o detentor do poder. Essa identificao se d por admirao ou desejo de agradar. O comportamento poltico possui diversas abordagens. A primeira est relacionada com atividades que levam aquisio e uso do poder visando a objetivos prprios (Pfeffer, 1981, 1992; Eisenhardt e Bourgeois, 1989; Pettigrew, 1973; Lasswell, 1936). A segunda envolve tticas de informao (Dean e Sharfman, 1993; Pettigrew, 1973). Isso manipulao e controle de canais importantes de informao. A terceira vincula-se s tticas de uso do tempo e ao oportunismo para construir uma base de poder para as idias (Quinn, 1980). Vrios estudos (Kotter, 2000; Yukl et al.,1996; Lauterbach e Weiner, 1996; Ralston et al., 1993; Pfeffer, 1981, 1992; Yukl e Falbe, 1990; Keys e Case, 1990; Goodman, 1986; Kipnis, 1984; Case et al., 1988; Kipnis e Schmidt, 1988; Mintzberg et al., 1976; Pettigrew, 1973) chegaram a diversas tticas polticas, das quais apresentamos algumas no quadro 6.

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Quadro 6 Tticas polticas

Tticas Polticas Persuaso uso de fatos e dados para fazer uma apresentao lgica ou racional de idias. Amizade uso de adulao, criao de boa vontade, agir de forma humilde e ser amigvel antes de fazer um pedido. Coalizo conseguir o apoio de outras pessoas na organizao para dar respaldo ao pedido. Cooptao envolver os atores-chave na deciso para reduzir resistncias futuras. Barganha deciso em grupo por consenso quando existem interesses prprios. Assero uso de uma abordagem direta e forte, tal como a exigncia de concordncia com pedidos, a repetio de lembretes, mandar indivduos fazerem o que lhes pedido e indicar que regras exigem obedincia. Criao de senso de urgncia uso de fatos e dados para criar no grupo senso de importncia do momento vivido. Salvaguarda evadir-se de situaes que possam refletir desfavoravelmente. Autoridade superior obter apoio de nveis mais altos na organizao para dar respaldo a pedidos. Sanes uso de recompensas e punies derivadas da organizao, como impedir ou prometer um aumento de salrio, ameaar uma avaliao de desempenho insatisfatria ou reter uma promoo.

Percebe-se que h pontos de contato entre as bases do poder e as tticas polticas, mas no se pode simplesmente reduzir uma a outra. As tticas polticas exigem em vrias oportunidades a negociao, a cesso de ambas as partes para atingir o consenso. No exerccio simples do poder, h cesso de uma das partes, a parte dominada. H alguns fatores individuais e organizacionais que influenciam no comportamento poltico (Biberman, 1985). Dentre os fatores pessoais, alguns traos de personalidade como alto autocontrole, locus de controle interno e alta necessidade de poder criam maior probabilidade de as pessoas engajarem-se em comportamento poltico. Dentre os fatores organizacionais, aumentam a probabilidade da poltica vir tona: a distribuio de recursos, oportunidades de promoo, baixa confiabilidade, ambigidade, falta de clareza do sistema de avaliao, tomada de deciso democrtica, presso para alto desempenho. (Pfeffer e Moore, 1980; Hill e Mahoney, 1978; Pfeffer e Salancik, 1974). Dean e Sharfman (1993) estudou a relao entre o comportamento poltico e a racionalidade procedural na tomada de deciso estratgica, encontrando que estas so duas dimenses independentes do processo decisrio. Isto leva possibilidade de classificao das decises, com relao sua natureza racional e poltica, em quatro tipos: alta racionalidade / alta poltica, alta racionalidade / baixa poltica, baixa racionalidade / alta poltica, e baixa racionalidade / baixa poltica. 15

Os conflitos vividos nas organizaes so definidos como processos percebidos por ambas as partes envolvidas em que haja incompatibilidades (Thomas, 1992; Pruitt, 1993; Rubin, Pruitt e Kim, 1994). H basicamente trs vises a respeito dos conflitos em organizaes. A primeira refere-se viso tradicional, que trata o conflito como

necessariamente ruim e prejudicial organizao, decorrente de comunicao deficiente, de falta de abertura entre os membros da organizao. O segundo ponto de vista o da escola de relaes humanas e considera o conflito natural e inevitvel, com potencial de ser uma fora positiva para o desempenho do grupo. Por fim, a terceira e mais atual a viso interacionista que estimula o conflito, com base em que um grupo harmonioso e tranqilo tende a tornar-se esttico. Esta escola distingue dois tipos de conflito. Os conflitos funcionais so construtivos, enquanto que os conflitos disfuncionais so destrutivos e prejudiciais ao resultado geral. Eisenhardt e Bougeois (1992, 1988) analisou o conflito entre executivos e percebeu que sob ateno apropriada, ele no impe dificuldades ao processo decisrio. Robbins (1974) descreve algumas fases no processo de conflito, apresentadas no quadro 7: Quadro 7 Fases do Processo de Conflitos
Estgios Estgio I Oposio ou Incompatibilidade Potencial Devem estar presentes condies que predisponham ao conflito, como: dificuldades na comunicao, problemas estruturais, como estilos de liderana, e variveis pessoais. Estgio II Cognio e Personalizao H a percepo das condies predisponentes de conflito e o envolvimento pessoal dos sujeitos envolvidos. Estgio III Intenes As intenes so decises de agir de determinada forma. H duas dimenses que devem ser consideradas na anlise das intenes: cooperatividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte) e assertividade (o grau em que cada parte busca satisfazer seus prprios interesses). Estgio IV Comportamento Comportamentos conflitantes so geralmente tentativas abertas para implementar as intenes de cada parte. Estgio V Resultados A inter-relao ao-reao entre as partes conflitantes gera resultados. Tais resultados podem ser funcionais ou no conforme explicitado acima.

Rubin, Pruitt e Kim (1994) descrevem os fenmenos da escalada e empate forado (stalemate). O primeiro caracteriza-se pela utilizao de tticas de influncia mais pesadas pelos participantes do conflito. Este fenmeno envolve a ampliao da alocao de recursos, a generalizao dos temas envolvidos, a evoluo da competio e a formao de coalises.

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As foras psicolgicas que so a base deste fenmeno so: culpa, raiva, medo e ameaa imagem. As possibilidades de finalizao da escalada so a subjugao de um lado pelo outro, a eventual vantagem unilateral, a desistncia de uma das partes, a anulao das divergncias de interesses, ou o empate forado (stalemate). A ltima situao ocorre quando se esgotam os recursos (capital, tempo, suporte social), ou os custos de continuidade so inaceitveis. A seguir so apresentadas no quadro 8 algumas tticas para resoluo de conflitos (Rubin, Puitt e Kim, 1994; Robbins, 1974). Quadro 8 Tticas de Resoluo de Conflitos
Tcnicas de Resoluo de Conflitos Comunicao entendimento dos propsitos e motivos, permitindo atrao interpessoal. Soluo de problema reunio entre as partes envolvidas por meio de discusso aberta. Metas superordenadas criao de uma meta partilhada que exija cooperao das partes. Expanso de recursos a expanso de recursos pode gerar uma soluo tipo ganha-ganha. Evitao retirada ou suspenso do conflito. Suavizao amenizar diferenas, enfatizando interesses comuns. Compromisso cada parte do conflito desiste de algo de valor. Comando autoritrio a autoridade formal resolve o problema e comunica a deciso. Alterao da varivel humana treinamento para alterar atitudes e comportamentos. Alterao de variveis estruturais mudana da estrutura e padres de interao. Atuao de terceiros facilitadores, rbitros ou mediadores. Atitudes unilaterais de reduo de tenso atitudes que buscam mostrar boa vontade. Pedidos de desculpas reconhecimento da razo de uma das partes.

As estratgias de negociao so definidas pelos atores com o objetivo de se atingir as metas estabelecidas pelas partes conflitantes. Um modelo normativo racional para seu delineamento, proposto por Savage, Blair e Sorenson (1989) apresentado no quadro 9. Envolve o grau de relevncia do resultado objetivo e as conseqncias no relacionamento. Quadro 9. Modelo Racional das Estratgias de Negociao
O resultado objetivo importante? Sim O resultado no relacionamento importante? Sim Colaborao No Acomodao

No

Competio

Evitamento

Fonte: Adaptado de Savage, Blair e Sorenson (1989).

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Alm do aspecto racional, os indivduos variam em suas preferencias com relao ao processo de negociao. Thomas e Kilman (1974, 1977) props um modelo, apresentado na figura 2, que adicionou o aspecto psicolgico preferencial ao modelo racional. O modelo dos estilos de gesto de conflitos considera duas variveis centrais: preocupao com interesses prprios (assertividade) e com os interesses dos outros (cooperativismo). Estudos posteriores (Rubin, Pruitt e Kin, 1994; van de Vliert e Prein, 1989; OConnor, 1997; OConnor e Carnevale, 1997) tm ampliado a validade do modelo. Thomas (1976) encontra que outras caractersticas da personalidade afetam o estilo de gesto de conflitos. So exemplos: o maquiavelismo, a preferncia ao risco, o maior controle interno, a necessidade de poder e controle, a necessidade de afiliao, a criatividade e a complexidade cognitiva.

Figura 2 Estilos de Gesto do Conflito

ASSERTIVO COMPETIO COLABORAO

COMPROMISSO

NO ASSERTIVO

EVITAMENTO

ACOMODAO

NO COOPERATIVO

COOPERATIVO

Fonte: Sobral e Carvalho adaptado de Thomas & Kilmann (1974)

3. Concluso O estudo de situaes conflituosas e da negociao no processo decisrio estratgico importante por si mesmo, conforme apresentado acima. Agrega-se a isto o fato que os ltimos anos tm sido caracterizados pelas contnuas e profundas transformaes, tanto de ordem social, quanto poltico e econmica, decorrentes, principalmente, do desenvolvimento e

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utilizao das novas tecnologias, e da expanso dos mercados. Essas novas tendncias tm levado crescente incerteza e acelerao da mudana no ambiente organizacional, impondo presses e desafios ao processo de tomada de decises estratgicas. Este trabalho se props a realizar um exame crtico sobre o processo de negociao na deciso estratgica organizacional, buscando um quadro conceitual que suportasse a pesquisa emprica nesta rea do conhecimento. O quadro conceitual desenvolvido sugere que a tomada de deciso competitiva

envolvendo mltiplas partes e mltiplos tpicos de controvrsia tem como base dois paradigmas centrais: a racionalidade limitada e a poltica organizacional. Fica claro que a melhor compreenso desse processo exige a juno destas duas abordagens.

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