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Gestin

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12 SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

N 119 Tercer trimestre 2010

El anlisis refleja la opinin de las empresas sobre las consecuencias que se derivan del proceso

Resultados esperados para una organizacin tras la integracin de

sistemas de gestin
El objetivo de este artculo es analizar cmo se est realizando la integracin de sistemas de gestin en las organizaciones y las consecuencias que se estn derivando de ello. Para ello se llev a cabo un estudio emprico con 102 organizaciones que tenan implantados sistemas de gestin basados en los estndares ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, de las cuales el 84% dispona de un sistema integrado de gestin. Se analizan cules son los aspectos estratgicos y metodolgicos utilizados, as como las caractersticas que definen los nuevos sistemas integrados de gestin resultantes. Finalmente, los resultados muestran que las organizaciones perciben positivamente la integracin de sus sistemas, aunque tambin sealan los posibles inconvenientes que se derivan y las principales dificultades con que se encuentran durante el proceso.
a estrecha y contempornea horquilla temporal en que se sita la bibliografa cientfica sobre el campo de investigacin de la integracin de sistemas de gestin demuestra que ste se encuentra todava en sus albores. No es de extraar por lo tanto que el impacto bibliomtrico relacionado con estudios empricos sobre el tema sea escaso, tal como indican Bernardo et al. (2008) y Karapetrovic y Casadess (2008). La tabla 1 muestra la relacin de artculos encontrados por los autores al respecto, tras una exhaustiva revisin de las principales bases de datos bibliogrficas. a la fecha de publicacin, se comprueba cmo cinco de los ocho artculos publicados son posteriores a 2006, lo que demuestra que despus de un periodo de discusin terica la investigacin se est orientando en estos momentos haca la obtencin de evidencias empricas, en un intento por comprender cmo se est integrando en la prctica y cules estn siendo las consecuencias. Esta investigacin pretende, por lo tanto, aadir mayores evidencias empricas a las escasamente publicadas hasta el momento.

Metodologa y muestra objeto de estudio


El presente trabajo se enmarca dentro de un estudio ms amplio cuyo objetivo es analizar el impacto que tiene el proceso de integracin de sistemas de gestin en las organizaciones y, en particular, en el desempeo de la Seguridad y Salud Laboral. Corresponde a una primera fase del mismo en la que se pretende realizar una anlisis exploratorio sobre los aspectos metodolgicos y organizativos implicados, as como de las

Como se puede observar, la mayora de ellos se basa en el envo de cuestionarios, combinados con el uso de tcnicas estadsticas exploratorias. De entre estas tcnicas la ms utilizada es el anlisis descriptivo univariante (dos de ellos lo combinan con el estudio del caso) y tan slo uno de estos artculos aplica tcnicas de anlisis descriptivo multivariante en su investigacin. Si atendemos

Por AGUSTN SNCHEZ-TOLEDO LEDESMA. Gerente de Seguridad y Salud en el Trabajo. AENOR (asanchezt@aenor.es). JESS ABAD PUENTE. Profesor asociado del Departamento de Organizacin de Empresas. Universitat Politcnica de Catalunya. PEDRO RODRGUEZ MONDELO. Profesor titular del Departamento de Organizacin de Empresas. Universitat Politcnica de Catalunya.

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Gestin

Tabla 1. Estudios empricos sobre integracin de sistemas de gestin.


Autores Metodologa Muestra Aspectos estudiados Estructura organizativa Elementos integrados Secuencia de integracin Beneficios obtenidos Beneficios obtenidos Dificultades halladas Beneficios obtenidos Secuencia de integracin Dificultades halladas Alcance Estructura organizativa Elementos integrados Nivel de integracin Alcance Secuencia de integracin Tiempo invertido Alcance Tiempo invertido Alcance Beneficios obtenidos Dificultades halladas Tcnica de investigacin

Douglas y Glen (2000)

Cuestionario

50 pymes

Anlisis descriptivo univariante Anlisis descriptivo univariante Estudio del caso Anlisis descriptivo univariante Anlisis descriptivo univariante Anlisis descriptivo multivariante

Pheng y Pong (2003) Zutshi y Sohal (2005) Zeng et al. (2007)

Cuestionario Entrevistas Cuestionario

215 organizaciones del sector de la construccin de Singapur 3 empresas australianas con SIG 400 organizaciones certificadas en ISO 9001 1.615 organizaciones certificadas como mnimo en ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004 de Catalua, Pas Vasco y Madrid 535 organizaciones certificadas en ISO 9001: 2000 e ISO 14001:2004 en Catalua 4 organizaciones de la anterior muestra 171 organizaciones italianas certificadas en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 200 empresas chinas de la construccin certificadas en ISO 9001

Bernardo et al. (2008)

Cuestionario

Cuestionario Karapetrovic y Casadess (2008) Entrevistas

Anlisis descriptivo univariante Estudio del caso

Salomone (2008)

Cuestionario

Anlisis descriptivo univariante Anlisis descriptivo univariante

Cuestionario Zeng et al. (2008) Entrevistas

Beneficios obtenidos

8 organizaciones de la anterior muestra

Beneficios obtenidos

Estudio del caso

caractersticas del sistema integrado de gestin (SIG) resultante.

Muestra y recogida de datos


La muestra analizada est compuesta por 102 empresas de diferentes tamaos y sectores de actividad, todas ellas ubicadas en territorio espaol y con sistemas de gestin certificados en Calidad (ISO 9001), Medio Ambiente (ISO 14001) y Seguridad y Salud Laboral (OHSAS 18001). La recogida de datos se hizo mediante cuestionarios distribuidos y recogidos a travs de correo electrnico durante los meses de febrero a mayo de 2009.
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La muestra analizada est compuesta por 102 empresas de diferentes tamaos y sectores, todas ellas ubicadas en Espaa y con sistemas de gestin certificados en Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral

aspectos implicados en el proceso de integracin. Con ello, el instrumento final qued definido por 13 preguntas distribuidas en cuatro bloques: Aspectos estratgicos. Aspectos metodolgicos. Caracterizacin del sistema integrado de gestin (SIG) resultante. Consecuencias percibidas.

Anlisis de datos Estructura del cuestionario


El cuestionario utilizado se dise con el objetivo de recoger informacin sistemtica y exhaustiva de los diferentes El anlisis de datos se realiz combinando un primer anlisis descriptivo de las preguntas del cuestionario junto con un anlisis exploratorio posterior que

Integracin de sistemas de gestin

permitiera obtener posibles relaciones estadsticamente significativas entre algunas de ellas.

Resultados Resultados sobre la muestra


Un total de 86 de las 102 organizaciones encuestadas afirmaron tener un SIG implantado, lo que supone un 84% del total de la muestra. De este porcentaje, un 92% integr los tres sistemas de gestin: Calidad (Q), Medio Ambiente (MA) y Seguridad y Salud Laboral (SSL), mientras que el 8% restante integr nicamente dos de ellos.

Aspectos estratgicos
Los dos aspectos estratgicos que se analizaron hacen referencia al nivel jerrquico (miembro o departamento) en que se tom la decisin estratgica de integrar los sistemas de gestin y al momento en que se ejecut la decisin. Respecto al primero de ellos, el 70% de las organizaciones afirmaron que la decisin fue tomada por la alta direccin de la empresa. En cuanto al segundo aspecto, el ao 2004 aparece como un punto de inflexin a partir del cual se viene produciendo un rpido crecimiento (el valor del ao 2009 obedece a que la recogida de cuestionarios finaliz en mayo de ese mismo ao), siendo muy escasas las organizaciones que integraron sus sistemas de gestin durante el periodo anterior (vase la figura 1). Estos datos evidencian el componente de actualidad que tiene en el mbito empresarial el objeto estudio de esta investigacin. Esta evolucin cronolgica puede obedecer, al menos parcialmente, a una doble explicacin complementaria: A travs del fenmeno que surge habitualmente cuando se propone un concepto o tcnica de gestin nuevos

desde el entorno terico y/o acadmico: la aparicin de un desfase temporal desde su formulacin hasta su aplicacin en las organizaciones (puede justificarse, entre otras razones, por las incertidumbres que suele generar en sus inicios, hasta que sus fundamentos conceptuales y metodolgicos estn consolidados, aplicados y evaluados). A travs de los dos importantes acontecimientos que se produjeron en el ao 2004 en el mbito de los estndares de sistemas de gestin: en Medio Ambiente se publica la nueva revisin de la ISO 14001 y en Seguridad y Salud Laboral se deroga la norma experimental espaola UNE 81900: 1996 EX. Este ltimo hecho conllev que en ese momento las organizaciones espaolas tan slo dispusieran de la especificacin OHSAS 18001:1999 como referente normativo para sistemas de gestin de Seguridad y Salud Laboral; por lo que todas aquellas que haban aplicado la norma UNE 81900:1999 EX con la intencin de certificarse en un futuro tuvieron que migrar a OHSAS 18001: 1999, encontrndose con un docu-

mento en el que en su prlogo se especificaba literalmente que ha sido desarrollado para ser compatible con las normas sobre sistemas de gestin ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (ambiental).

Aspectos metodolgicos
Tan slo un 17% de las organizaciones opt por una secuencia de integracin simultnea, es decir, integrando conjuntamente desde un inicio todos los sistemas de gestin implicados. El resto lo hizo progresivamente, siendo la siguiente secuencia la ms utilizada: implantacin inicial del sistema de gestin de calidad, integracin posterior del sistema de gestin de Medio Ambiente e incorporacin final del sistema de gestin de Seguridad y Salud Laboral. Por otra parte, atendiendo a la propuesta taxonmica sobre metodologas de integracin propuesta por Abad (2009), la metodologa ms utilizada es la asociada a la aplicacin de los principios de TQM (opcin mapa de procesos): un 44% de las organizaciones la us de forma exclusiva y un 36% la combin con la metodologa basada en las tablas de correspondencias que incorporan en sus

Figura 1. Ao de implantacin del SIG. Porcentaje de organizaciones.

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

37%

27%

19%

9% 3%

1%
0%

1%

1%

1%

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

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Gestin

Figura 2. Metodologa de integracin utilizada. Porcentaje de organizaciones.

50%

44%
40%

zativa ms utilizada corresponde a un nico departamento supervisado por un nico responsable (48%). Grado de integracin de los procedimientos escritos El aspecto que posiblemente permita conocer con mayor detalle y profundidad las caractersticas del SIG resultante es la relacin de procedimientos escritos de que dispone, dado que son los documentos que describen las principales actuaciones previstas en el sistema. En cierta medida constituye un indicador de su dimensin y complejidad. Los resultados obtenidos (vase la tabla 2) muestran una gran dispersin de esta variable entre las organizaciones participantes del estudio. Un anlisis pormenorizado de los anteriores estadsticos de dispersin y localizacin conduce a la formulacin de dos hiptesis de trabajo que abren nuevos campos de investigacin futuros: Hiptesis de resultados: en un proceso de integracin de sistemas de gestin cabe esperar que el SIG resultante sea considerablemente diferente si lo comparamos con los implantados en otras organizaciones.

36%
30%

20%

13%
10%

7%

0%

Mapa de procesos

Tablas correspondencias

Ambas

Otra metodologa

respectivos anexos los estndares (vase la figura 2).

Caracterizacin del SIG resultante


La radiografa de un SIG puede realizarse a travs del anlisis de tres caractersticas bsicas que lo definen: Estructura organizativa. Grado de integracin de los procedimientos escritos. Grado de integracin de los procesos operativos. Los resultados obtenidos para cada una de ellas se desarrollan en los subapartados que siguen a continuacin. Estructura organizativa A pesar de que algunos autores sostienen que la fusin departamental no puede ser entendida como una variable categrica del nivel de integracin de un SIG (vase, por ejemplo, Bernardo et al., 2008), desde esta investigacin se considera que la separacin de departamentos que supone la existencia de sistemas de gestin individuales es susceptible de ser eliminada durante el proceso de integracin, normalmente con el objetivo de evitar posibles conflictos interdepartamentales derivados de las inercias organizativas. Ello im16 SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE N 119 Tercer trimestre 2010

plica, por tanto, que la integracin pueda producirse no slo a nivel de sistemas de gestin, sino tambin a nivel organizativo. Para comprobarlo se pregunt en el cuestionario por el tipo de estructura organizativa que gobernaba el SIG desde dos consideraciones: unificacin/separacin de departamentos y unificacin/separacin de responsabilidades. Los resultados de la figura 3 muestran una mayor tendencia a unificar responsabilidades (76%), que no departamentos (48%); aunque la estructura organi-

Figura 3. Estructura organizativa del SIG. Porcentaje de organizaciones.

60%

50%

48%

40%

30%

28%

20%

10%

10%

14%

0%

nico departamento / nico responsable

Departamentos separados / Departamentos separados / nico responsable Responsables separados

Otra

Integracin de sistemas de gestin

Tabla 2. Estadsticos de la variable nmero de procedimientos escritos.


Total procedimientos escritos Media Mediana Moda Desv. tp. Rango Ampl. intercua. 29,78 27 10 16,177 63 22 Segn alcance del procedimiento escrito Q+MA+SSL 15,58 14 10 8,700 45 7,5 Q+MA 1,17 0 0 3,360 15 0 Q+SSL 1,03 0 0 2,818 12 0 MA+SSL 1,99 1 0 3,252 14 2 Q 3,90 2 0 4,911 21 6 MA 2,77 2 0 3,726 21 4 SSL 3,35 1 0 4,994 24 6

Hiptesis metodolgica: existe una

Figura 4. Integracin de los procesos del SIG.

sistemtica subyacente en la forma de integrar sistemas de gestin por parte de las organizaciones. Respecto a la primera hiptesis, cabe aadir que la causa de esta variabilidad puede ser la no existencia en la actualidad de un estndar internacional de sistemas integrados de gestin aceptado universalmente que sirva como modelo metodolgico, lo que provoca que cuando una organizacin decide llevar a cabo la integracin deba realizar un diseo ad hoc, siendo ste adems contingente con la existencia o no de sistemas de gestin previamente implantados. En cuanto a la segunda hiptesis, esta sistemtica parece seguir los siguientes parmetros: Se tiende a elaborar el mximo de procedimientos escritos que den cobertura a las tres funciones tcnicas y gestionar los aspectos restantes preferentemente de forma individual, minimizando por lo tanto los procedimientos escritos que dan cobertura a aspectos integrados parcialmente entre dos funciones tcnicas. Los elementos ms susceptibles de ser integrados en procedimientos escritos de doble alcance corresponden al par MA+SSL. La funcin que requiere ms procedimientos escritos individuales es la de Calidad.

Integrado

No integrado

Revisin por parte de la direccin Auditorias de certicacin Auditorias internas Gestin de acciones correctoras preventivas Gestin de no conformidades Seguimiento y medicin de resultados Gestin de la documentacin Establecimiento y planicacin de objetivos
0% 10% 20% 30%

92% 79% 85% 86% 86% 73% 94% 78% 22% 27% 21%

8%

15% 14% 14%

6%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asimismo, no se ha observado que la secuencia de integracin influya en el nmero de procedimientos escritos resultante (t-student=1,191; a=0,248), ni tampoco la metodologa de integracin utilizada (t-student=-0,902; a=0,392). Grado de integracin de los procesos operativos El ltimo aspecto estudiado dentro de la caracterizacin del SIG ha sido la integracin de los procesos (independientemente de que el procedimiento escrito asociado est integrado o no). Mientras que el anlisis de los procedimientos escritos desarrollado en los prrafos anteriores permite conocer el grado de integracin documental del sistema, el estudio sobre la ejecucin de los

procesos permite conocer el grado de integracin operativa. Con ello se pregunt a las organizaciones si se ejecutaban de forma integrada ocho de los procesos que son comunes a los tres sistemas de gestin y que son requeridos asimismo por los respectivos estndares. Como se puede observar en la figura 4, los resultados obtenidos muestran un alto grado de integracin en general (cada uno de ellos es ejecutado de forma integrada como mnimo por el 73% de las organizaciones). El proceso en el que se alcanza un mayor grado de integracin es el de gestin de la documentacin (94%). Cabe recordar que la reduccin de la burocracia y de las duplicidades documentales son dos de las consecuencias derivadas del
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Gestin

Figura 5. Ventajas percibidas tras la integracin de sistemas de gestin.


Ninguna Baja Media Alta Muy alta

100%

1% 12% 32%

4%

2% 15%

4% 13% 16%

4%

4%

4%

75%
48%

38%

45% 59% 58% 43% 37%

44%

44% 53%

50%

27%

43%

25%

22%

40% 27% 26% 1% 32%

26%

27%

42%

38% 33%

18%

7% 6%

13% 2%

7% 6%

13% 5% 5%

14% 6%

6% 4%

11% 4%

8% 2% Mayor capacidad para la consecucin de objetivos

0%

Ventaja Mejora de la Mayor competitiva en imagen externa motivacin del el mercado de la personal organizacin

Mejora en la calidad de los productos y/o servicios

Mayor optimizacin de los recursos

Mejora en la comunicacin interna

Disminucin de los costes de las auditorias internas

Disminucin de la burocracia

Mejora de la competencia de los trabajadores

Mayor participacin de los trabajadores

proceso de integracin ms citadas en la literatura (vanse por ejemplo Culley, 1996; Chan et al., 1998; Wright, 2000 y Fernndez, 2003); aspecto, por lo tanto, que se constata en esta investigacin. Por contra, los procesos que muestran un menor nivel de integracin son seguimiento y medicin de resultados (73%) y establecimiento y planificacin de objetivos (78%). Resulta significativo que sean precisamente dos de los procesos considerados entre los ms estratgicos dentro de un sistema de gestin, puesto que son de los que ms condicionan de una manera directa la toma de decisiones y la planificacin de las actividades que se derivarn.

Consecuencias percibidas de la integracin


La integracin de sistemas de gestin puede ser entendida como un proceso que conduce a travs de una serie de transformaciones de un estado inicial a un estado final. Dado que toda transformacin tiene repercusiones all donde se produce, resulta interesante analizar las posibles ventajas, desventajas y dificultades percibidas.
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Ventajas percibidas La primera y principal apreciacin que se puede extraer de los resultados obtenidos (vase la figura 5) es que la integracin de sistemas de gestin es percibida en lneas generales como un proceso positivo por las organizaciones que deciden llevarla a cabo (obsrvese que en casi todas las ventajas analizadas las valoraciones muy alta y alta representan alrededor del 50% de respuestas o ms). Resulta interesante observar que el alcance de esta valoracin positiva se extiende a mbitos tanto internos como externos de la organizacin: los tres aspectos mejor valorados (grados alta y muy alta) son mayor optimizacin de recursos(73%), mejora de la comunicacin interna (63%) y mejora de la imagen externa de la organizacin (60%). Sin embargo, cabe matizar que la mejora de la imagen externa no necesariamente se convierte en una ventaja competitiva en el mercado, tal como indica el hecho de que sta sea la ventaja menos valorada de todas (el 40% de los organizaciones se sitan en los grados ninguna o baja).

Los resultados de la encuesta arrojan como principal conclusin que la integracin de sistemas de gestin es percibida en lneas generales como un proceso positivo por las organizaciones que lo llevan a cabo
Con la finalidad de poder analizar si tales ventajas estn relacionadas con la secuencia de integracin utilizada y/o con la estructura organizativa resultante, se procedi al anlisis de pares de variables a travs de sus respectivas tablas de contingencia. Sin embargo, previamente se procedi a recodificar las respuestas en dos valores (muy alta+alta y media+baja+ninguna), a fin de poder cumplir con los requisitos de aplicabilidad. Los resultados obtenidos muestran lo siguiente: Aquellas organizaciones que optaron por la secuencia progresiva perciben una mayor disminucin de la burocracia frente a las que lo hicieron simultneamente (2 = 4,841, a= 0,028).

Integracin de sistemas de gestin

Las organizaciones que integraron responsabilidades perciben una mayor disminucin burocrtica del nuevo sistema (2 Yates= 6,300, a = 0,012); mientras que las que integraron departamentos perciben una mayor mejora de la imagen externa de la organizacin (2 = 4,754, a = 0,029).

Desventajas percibidas Las desventajas ms sealadas por las organizaciones han sido las siguientes (la pregunta en el cuestionario era de respuesta abierta, por lo que se realiz un proceso de agrupacin previo segn la similitud conceptual de la respuesta): Incremento de la burocracia (11%). Sorprendentemente, esta desventaja es la ms sealada entre las organizaciones encuestadas y est a la vez en consonancia con la valoracin de la ventaja reduccin de la burocracia analizada en el apartado anterior. Su justificacin gira en torno a los siguientes argumentos: se hace necesario incrementar el nmero de procedimientos, a la vez que aumenta su burocratizacin debido a la ampliacin de su alcance o al incremento de la emisin de registros e informes. Una organizacin apunt adems que el incremento de la burocracia afect tambin a otros departamentos externos al del SIG. Mayor trabajo y/o esfuerzo (8%). Esta desventaja surge principalmente en las actividades de control y mantenimiento del nuevo sistema, debido en primera instancia al incremento del nmero de documentos que implican, por lo que est estrechamente relacionada con la anterior. Aumento de la complejidad (6%). Desde esta perspectiva se argumenta que la integracin supone un sobredimensionamiento del sistema en comparacin a los sistemas originales, lo que dificulta los ajustes internos. Por

otra parte, al crearse procedimientos que dan cobertura a varios sistemas, stos son ms genricos, por lo que se hace necesario concretar algunos aspectos mediante la sistematizacin de pautas de trabajo en instrucciones tcnicas u operativas, con el consiguiente incremento de stas. Prdida de flexibilidad (6%). Las organizaciones que sealan esta desventaja indican que la mayor robustez del nuevo sistema genera prdidas de dinamismo que pueden observarse en aspectos como la ralentizacin de las tareas y trabajos, la menor capacidad de reaccin frente a desviaciones del sistema o el incremento del nmero de reuniones necesarias para la toma de decisiones. Prdida de visibilidad de los sistemas originales (3%). Dos organizaciones sealaron esta desventaja en los siguientes trminos: determinados aspectos legales de MA y SSL pueden quedar difuminados entre otras exigencias de carcter voluntario y prdida de un poco de la importancia de cada sistema, al diluirse entre los otros dos.

Dificultades percibidas A la vista de los resultados mostrados en la figura 6, se deduce que las principales dificultades con que se enfrentan las organizaciones al integrar tienen que ver con las inercias organizativas, tal como sealan Ferguson et al. (2002), representadas a travs de la resistencia al cambio y la falta de implicacin del personal. Por el contrario, la falta de implicacin de los rganos de gobierno y control de sistema, es decir, la alta direccin y los delegados de prevencin, no parecen representar una gran dificultad en la mayora de casos. Aplicando un criterio de recodificacin de valores similar al explicado en el apartado de ventajas percibidas, se constat que ninguna de las dificultades parece ser contingente con la secuencia de integracin, a excepcin de la Resistencia al cambio de las personas, en cuyo caso parece existir una mayor dificultad entre aquellas organizaciones que optaron por integrar simultneamente que entre aquellas que los hicieron progresivamente (2 = 5,020, a = 0,025).

Figura 6. Dificultades percibidas durante el proceso de integracin.

Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

100%

2% 7%

1% 6% 16%

2% 7%

1% 4% 11%

4% 7% 26%

75%

26%

33% 33% 33% 24%

37%

50%

34% 33% 32% 44%

25%
31%

44% 25%

51%

14%

12%

0%
Insuciencia de recursos Falta de participacin de los delegados de prevencin Falta de implicacin del personal Falta de implicacin de la alta direccin Resstencia al cambio de las personas Las diferencias entre los estndares

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Conclusiones
Tal como muestran los resultados anteriores, tras un proceso de integracin de sistemas de gestin las estructuras organizativas, las distribuciones de procedimientos escritos del sistema resultante y la ejecucin integrada de los procesos que lo conforman presentan una alta variabilidad entre las organizaciones que lo llevaron a cabo. A pesar de no disponer de un estndar internacional de sistemas de gestin que sirva de modelo metodolgico para la integracin, parece existir una sistemtica subyacente en la forma de integrar los sistemas de gestin, basada en los siguientes parmetros: Se tiende a elaborar el mximo de procedimientos escritos que den cobertura a las tres funciones tcnicas y a gestionar los aspectos restantes preferentemente de forma individual, minimizando por lo tanto los procedimientos escritos que dan cobertura a aspectos integrados parcialmente entre dos funciones tcnicas. Los elementos ms susceptibles de ser integrados en procedimientos es-

critos de doble alcance corresponden al par MA+SSL. La funcin que requiere ms procedimientos escritos individuales es la de Calidad. En cuanto a las consecuencias que se derivan del proceso de integracin, parece existir consenso en cuanto a que son numerosas las ventajas que aparecen. Las ms sealadas son la mayor optimizacin de los recursos, la mejora de la comunicacin interna y la mejora de la imagen externa de la organizacin, siendo esta ltima ms percibida entre las organizaciones que integraron los departamentos de las funciones tcnicas involucradas que

Las mayores dificultades de las organizaciones a la hora de integrar tienen que ver con las inercias organizativas, representadas por la resistencia al cambio y la falta de implicacin del personal

entre las que los mantuvieron separados. Asimismo, la disminucin de la burocracia con el nuevo sistema de gestin es ms percibida por aquellas organizaciones que optaron por una secuencia de integracin progresiva que entre aquellas que lo hicieron de forma simultnea. Finalmente, en general son pocas las dificultades que dicen encontrarse las organizaciones en el camino hacia la integracin, siendo la ms sealada la relacionada con la resistencia al cambio de las personas. Este hecho podra ser salvado, o al menos paliado, implantando planes de comunicacin durante el proceso de integracin que explicaran adecuadamente al personal implicado las razones por las que la organizacin ha decidido integrar sus sistemas y los beneficios que se esperan obtener, as como su participacin en el mismo.

AUTORES
Quisiramos hacer un agradecimiento especial a todas las organizaciones que voluntaria y amablemente han participado en esta investigacin, as como a la asociacin AENOR por su imprescindible colaboracin.

PARA SABER MS
[1] Abad, J. (2009). Aspectos clave de la integracin de sistemas de gestin. MC Salud Laboral, diciembre 2009, 10-12. [2] Bernardo, M.; Casadesus, M.; Karapetrovic, S. y Heras, I (2008). How integrated are environmental, quality and other standardized management systems? An empirical study. Journal of Cleaner Production (17) 8, 742-750. [3] Chan, Y.K.; Gaffney, P.; Neailey, K. y Ip, W.H. (1998). The establishment of an integrated management system a paradigm for railway engineering Management. The TQM Magazine (10) 6, 420-424. [4] Culley, W.C. (1996). Integrating ISO 14000 into your Quality System. Professional Safety (41) 8, 20-24. [5] Douglas, A. y Glen, D. (2000). Integrated management systems in small and medium enterprises. Total Quality Management (11) 4/5/6, S686-S690. [6] Fernndez, A. (2003). Sistemas integrados de gestin. Forum Calidad (Ao XV) 144, 42-47. [7] Karapetrovic, S. y Casadess, M. (2008). Implementing environmental with other standardized management systems: scope, sequence, time and integration. Journal of Cleaner Production (17) 5, 533-540. [8] Pheng, L.S. y Pong, C.Y. (2003). Integrating ISO 9001 and OHSAS 18001 for Construction. Journal of Construction Engineering and Management (129) 3, 338-347. [9] Salomone, R. (2008). Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production (16) 16, 1786-1806. [10] Wright, T. (2000). IMS-Three into one will go!: The advantages of a single integrated quality, health and safety and environmental management system. The Quality Assurance Journal (4) 3, 137142. [11] Zeng, S.X.; Shi, J.J. y Lou, G.X. (2007). A synergetic model for implementing an integrated management system: An empirical study in China. Journal of cleaner Production (15) 18, 17601767. [12] Zeng, S.X.; Tam, V.W.Y y Tam, C.M. (2008). Towards occupational health and safety systems in the construction industry of China. Safety Science (46) 8, 11551168. [13] Zutshi, A. y Sohal, A. (2005). Integrated management system. The experiences of three Australian organisations. Journal of Manufacturing Technology Management (16) 2, 211-232.

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