Locar Corporation (R)

Caso

Preparado por: A. R. Kuhlman.

 Locar Corporation (R)

LOCAR CORPORATION (R)

John Palmer, director de compras de Locar Corporation, estaba cada vez más preocupado
por la escasez en el suministro de PL75, una resina importante en la fabricación de tuberías.
Varios suministradores de PL75 habían abordado a Palmer pidiendo contratos a largo plazo
para el suministro de productos. Palmer estaba estudiando la posibilidad y la conveniencia
de tales compromisos para Locar Corporation.

Historia de la empresa

Locar, una antigua empresa de Cincinnati, Ohio, vendía tubería industrial y suministros de
fontanería. Las cuatro plantas de la empresa estaban localizadas en la parte este de Estados
Unidos. Una serie de almacenes regionales proporcionaban una extensa red de distribución
que atendía clientes en todo el mercado doméstico. Las ventas totales de la empresa en el
último año superaron los 300 millones de dólares; las tuberías alcanzaron unas ventas de 102
millones de dólares. Las tuberías y juntas fabricadas a base de PL75 constituían el 80% de
las ventas totales de tuberías efectuadas por Locar. Esta había tenido un crecimiento muy
rápido; las ventas totales de la empresa habían crecido a razón de un 20% anual y se
esperaba que continuasen al mismo ritmo al menos durante los próximos cuatro años. El plan
a cinco años de la empresa consideraba que las ventas de tuberías y juntas excederían los
240 millones de dólares dentro de tres años.

Tuberías a base de PL75

Locar utilizaba PL75 para la fabricación de tuberías. Al polímero de PL75 se le añadían

estabilizantes y otros componentes y la mezcla era extrusionada para dar lugar a tuberías y
juntas para las mismas. El coste de fabricación de la tubería de PL75 era aproximadamente
un 35% de su precio de venta.

El polímero PL75 era una resina versátil e incombustible que se utilizaba en cantidades
importantes en la mayor parte de los sectores del mercado de tuberías.

Las tuberías producidas a partir de PL75 tenían un largo período de vida. Químicamente no
se sabía que estas tuberías hubieran llegado a romperse o deteriorarse. Otra razón para la
adopción y uso del PL75 en tuberías en general, era la facilidad de instalación y la rapidez

Caso preparado por A.R. Kuhlman, bajo la dirección de M.R. Leenders.

Copyright © 1997, The University of Westen Ontario.

11522 3
Locar Corporation (R)

con que se podían colocar las juntas. Esto hacía que el tendido de tuberías de resina se
prefiriera al de tuberías de fundición de hierro o de cobre, que requerían soldadura. Sin
embargo, la tubería a base de PL75 era difícil de fabricar dada la complejidad del proceso
requerido para estabilizarla durante la extrusión. Cuanto más grande era el diámetro de la
tubería o de la junta, mayor era la competencia técnica que debía tener el responsable de
la extrusión. La mayor parte del crecimiento de mercado que se esperaba, tendría lugar en
los diámetros mayores de tuberías y en tuberías que exigirían una gran habilidad en la
extrusión.

El mercado de tuberías de plástico

El mercado de tuberías de plástico constaba de alrededor de 60 empresas, las cuales

compartían un negocio total de aproximadamente 1.200 millones de dólares a nivel detallista.
De las 60 empresas, no más de 25 tenían un impacto importante en el mercado como
fabricantes de tuberías de plástico; unas 6 empresas tenían volúmenes de venta superiores
a los 60 millones de dólares. Las 4 firmas más importantes contaban aproximadamente con
la mitad del mercado de tubería plástica. Estas empresas eran las únicas que suministraban
una gama completa de tubería y de juntas. La tubería hecha a base de PL75 constituía un
50% del total del mercado de tubería, y una tercera parte de las empresas del sector
fabricaban tuberías a base de PL75.

Siendo relativamente alto el coste de transporte de la tubería plástica, muchas pequeñas

empresas habían crecido en todas partes del país, cada una sirviendo un pequeño mercado
local, y manteniendo así unos costes bajos de transportes. Había otras razones por las cuales
tantas pequeñas empresas entraron en el mercado de tubería a base de PL75. Una era que
requería poco capital convertirse en un extrusor de tubería. Aunque los equipos más
sofisticados que se habían introducido recientemente habían elevado la inversión necesaria,
todavía se podía poner en marcha una línea de extrusión por 80.000 ó 100.000 dólares. Un
candidato a extrusor no tenía por qué ser técnicamente sofisticado. Los suministradores de
resina aconsejaban que equipo comprar y cómo utilizarlo. Muchos de ellos habían exagerado
en el pasado la facilidad de poner en marcha una fábrica de tubería.

A medida que el mercado maduró, los pequeños extrusores se vieron forzados a abandonar,
fusionarse o concentrarse en pequeños diámetros de tubería y juntas. En opinión de Palmer,
la futura situación de la competencia en el mercado se basaría más bien en habilidades
comerciales que en capacidad de fabricación.

4 11522
 Locar Corporation (R)

La demanda futura de PL75

En Estados Unidos, el PL75 experimentó un crecimiento extraordinario paralelamente al de

otros materiales plásticos para tuberías. Las razones que retrasaron la adopción en Estados
Unidos fueron la necesidad de una mayor estandarización y la falta de aceptación por parte
de las normas locales de edificación de las tuberías de PL75. Como los estándares de
construcción eran determinados generalmente por departamentos federales y estatales, e
incluso locales, la tarea de ganar aceptación para la tubería plástica había sido muy lenta.
Palmer esperaba que el crecimiento del sector se estabilizaría en un 10-12% anual para las
tuberías de PL75. Algunos expertos en el mercado predecían un exceso de oferta en el
mercado de resinas, incluyendo el PL75, para dentro de tres años, pero los fabricantes de
PL75 negaban esta posibilidad.

Suministro de polímero de PL75

Los suministradores de PL75 se habían ganado la lealtad de sus clientes durante los años
en que el mercado fue propicio y los precios bajos. Sin embargo desde principios del presente
año habían establecido cuotas para todos sus clientes haciendo, por tanto, que el PL75 fuera
todavía accesible a muchos pequeños extrusores. Palmer pensaba que, en pocos años, esta
lealtad probablemente desaparecería. Otros suministradores de polímero que extrusionaban
el PL75 habían dejado de vender el polímero y lo utilizaban para su propia producción.

Los suministradores ubicados dentro de un radio de 1.000 millas eran considerados por
Palmer los únicos capaces de suministrar el producto. Puesto que el PL75 era entregado a
granel y transportado en tren o camión, todos los contratos se hacían FOB planta de Locar.
Los proveedores de fuera del radio de las 1.000 millas no cotizarían en términos FOB. Palmer
estimaba que a esta distancia habría 15 suministradores potenciales de polímero PL75. Si
se perdía un proveedor o había que cambiarlo, los costes del transporte podían jugar un papel
crítico en la selección de fuentes alternativas de suministro.

Compras de Locar y suministradores de PL75

Locar empezó a extrusionar a base de resina hace 15 años. Desde entonces se habían ido
comprando cantidades crecientes de PL75. Las compras pasadas, la demanda futura y los
crecimientos de los precios se exponen en las Tablas siguientes:

11522 5
Locar Corporation (R)

Tabla 1: Previsión de cantidades de PL75 a comprar por Locar

Volumen
(En millones de libras)

Hace 3 años (1)

Hace 2 años (1)
El año pasado (1)
Este año (1)
El año próximo 35
Dentro de 2 años 47
Dentro de 3 años 20 millones 35 millones 45 millones 60 millones

(1) Año en que se hizo la previsión.

Tabla 2: Compras reales de PL75 y precios por libra

Volumen Precio por libra

(en millones de libras) (pagado por Locar)

Hace 15 años 3 8
Hace 3 años 12 20
Hace 2 años 15 21
El año pasado 20 22
Este año 28 (proyección hasta final de año) 24

En la actualidad, cinco empresas suministraban PL75 a Locar, Clark y Solvay habían

suministrado PL75 a Locar durante los últimos 15 años. Estas dos empresas también
suministraban a Locar otros estabilizantes químicos y algunas mezclas, además del PL75,
y eran consideradas por Palmer como «antiguos y fiables proveedores». Las otras tres
empresas habían suministrado sólo PL75 y eran relativamente nuevas, pues habían
comenzado sus relaciones comerciales con Locar en los últimos tres años. Una de estas tres,
Imperial, fabricaba polímero PL75 y además extrusionaba tubería industrial para alimenta-
ción y bebidas hecha a base de PL75. La Tabla siguiente muestra los porcentajes y
volúmenes que se esperaba que estas cinco empresas suministraran durante el presente
año.

6 11522
 Locar Corporation (R)

Tabla 3: Suministro de PL75 a Locar

Empresa Capacidad actual Compras de Locar

(en millones de libras) (en millones de libras)

Clark 85 8,4
Solvay (1) 60 8,4
Imperial (1) 20 5,6
Acro 40 2,8
Albis 60 2,8

28,0

(1) Capacidad disponible para ventas: existe más capacidad pero es utilizada
internamente por la empresa.

Los precios han sido siempre los mismos para todos los proveedores. Palmer había notado
que con el general endurecimiento del suministro, el precio se había incrementado rápida-
mente a un nivel más elevado. Hasta este año había sido una práctica normal en el sector
comprar en la medida que era necesario, día a día, sobre la base del precio de mercado.

Propuestas de contrato a largo plazo

En febrero, Palmer estaba sorprendido por la rápida alteración de la situación de suministro.

Durante la misma semana, tres de los suministradores (Clark, Solvay e Imperial) habían
abordado a Palmer con propuestas de contratos a largo plazo para PL75.

Clark, un gran fabricante de una amplia gama de productos químicos, era considerado el líder
en el campo del monómero y del polímero. Clark solicitaba un contrato a cinco años, con una
escala de precios que incluía la repercusión de la mano de obra, la energía y la materia prima,
partiendo de un precio de 24 ¢ la libra. Clark advertía el peligro de posibles futuras faltas de
capacidad de suministro en la industria, mostrando a Palmer la proyección de la capacidad
prevista y las previsiones de ventas. Los volúmenes mínimos de compra se basarían en los
porcentajes actuales que Locar, según sus necesidades, estaba comprando a Clark (30%)
sobre la previsión total de Locar de 60 millones de libras. El compromiso sería sobre un
contrato garantizando un volumen en firme y una escala de precios. Locar se vería obligada
contractualmente a pagar aquel volumen a los precios acordados. Había una cláusula de
penalización por cancelación del contrato, que alcanzaría a un 60% del precio de venta en

11522 7
Locar Corporation (R)

el momento de la cancelación. El representante de Clark afirmó que, sin un contrato a largo

plazo, no se podrían dar garantías de suministro a partir de agosto del presente año.

Solvay, otra gran empresa internacional, fabricaba polímero PL75 como materia prima para
algunos de sus propios productos finales, así como también para vender el polímero en el
mercado. La propuesta de Solvay era similar a la de Clark, excepto en que ellos solicitaban
un contrato por tres años en vez de uno de cinco años.

Imperial, como Solvay, era una gran empresa internacional que vendía una amplia gama de
productos finales utilizando polímeros PL75. Imperial pedía un acuerdo de compras que
pudiese anularse por una de las partes en cualquier momento. Palmer se preguntaba si la no
disposición de Imperial para ofrecer un acuerdo a largo plazo, indicaba el plan de esta
empresa de utilizar todo el polímero PL75 ella misma en su propia fabricación dentro de los
próximos años.

Acro y Albis, ambas pequeñas empresas productoras de polímero PL75, no habían solicitado
ninguna consideración especial y tampoco habían iniciado ninguna discusión con Palmer
sobre las futuras compras de su empresa.

A Palmer le parecía evidente que los proveedores estaban tratando de proteger las futuras
expansiones de capacidad a base de lograr que sus clientes firmasen contratos a largo plazo.
Sin embargo las practicas de compras de Locar nunca habían incluido la utilización de
contratos a largo plazo. La mayor parte de los contratos de compra de materia prima habían
sido anuales o mensuales. Durante los últimos años, los contratos de suministro de PL75 se
habían firmado por tres o seis meses, es decir, plazos cortos. La disponibilidad del material
era suficiente como para que bastase una llamada telefónica para obtener suministro del
mismo. Esta situación había cambiado durante el último mes con la asignación, por parte de
proveedores, de cuotas para sus clientes. En general, se esperaba que la capacidad de
producción de PL75 continuaría creciendo fuertemente. Palmer creía que la demanda de
PL75 también seguiría aumentando a medida que el potencial de este material fuese siendo
reconocido.

Para explorar otras alternativas de aprovisionamiento durante esta situación tan poco
habitual, Palmer investigó la producción de polímero PL75. Averiguó que poner en marcha
una planta de monómero de PL75 llevaría aproximadamente 18 meses. La inversión
necesaria se aproximaría a los 14 millones de dólares para una planta de monómero con una
capacidad de 150 millones de libras por año. Para una planta de polímero de 50 millones de
libras de capacidad anual, se requería una inversión de 8 millones de dólares. De forma
similar, una planta con capacidad para 100 millones de libras de polímero precisaría una
inversión de 12 millones de dólares.

8 11522
 Locar Corporation (R)

Había analizado también la posibilidad de contratar materia prima para la fabricación del
PL75, la cual podría a la vez ser asignada en cuotas a Locar como a sus cinco suministradores
de polímero. Los productores de esta materia prima, el monómero, eran en su mayoría filiales
de las empresas petroquímicas, haciendo que el control sobre dichas materias fuese difícil.
Estas empresas controlaban también el etano, un subproducto que por si solo representaba
únicamente un 1% de sus ventas, pero que era un importante componente en la fabricación
del monómero. Inseguro ante las posibles reacciones de sus proveedores, Palmer tenía
muchas dudas acerca de si debía actuar en esa área. Tenía grandes incertidumbres sobre
los posibles peligros de involucrarse profundamente en los problemas de la fabricación del
monómero y del polímero.

En un reciente artículo, Palmer había leído que un laboratorio había desarrollado con éxito
un procedimiento mejorado para la fabricación del monómero de PL75. Si este método tenía
viabilidad comercial, podría permitir una reducción de unos 2 centavos por libra en el coste
de fabricación del PL75 dentro de tres años.

El 5 de marzo, el representante de Clark telefoneó a Palmer para preguntarle si podría

visitarle el 9 de marzo, acompañado de su director de ventas, para mantener una reunión a
fin de discutir el futuro desarrollo de la relación comercial entre ambas empresas. Palmer
pensó que las propuestas de contratos a largo plazo debían quedar decididas antes de dicha
reunión. No estaba seguro de si era lo más conveniente para su empresa adquirir el tipo de
compromiso que sus proveedores estaban pidiéndole. Sin embargo, él estaba muy interesa-
do en asegurar un adecuado suministro para el futuro.

11522 9