COMO IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO ECA Daniel Martinez Pedrés Artemio Milla Gutiérrez rn Esta monografia es un capitulo del libro LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y SU IMPLANTACION A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Colecci6n: Monografias % Serie: ADMINISTRACION / MARKETING %: ARTES 7Esta monografia esta formada por un capitulo del libro: LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y SU IMPLANTACION A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Autores: Daniel Martinez Pedros Artemio Milla Gutiérrez (Obra completa publicada por Ediciones Diaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografia se haga referencia o citen otras paginas que correspondan a otros capitulos de la obra completa, esto seria normal al haberse respetado la paginacién original. Obra completa: ISBN 978-84-9969-417-7 (Libro electrénico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-712-7 (Libro en papel) Daniel Martinez Pedrés y Artemio Milla Gutiérrez, 2012 Reservados todos los derechos No esta permitida la reproduccidn total o parcial de esta publicacién, ni su tratamiento informatico, ni la transmisién de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrdnico, mecdnico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright Ediciones Diaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid www.editdiazdesantos.com ediciones@ diazdesantos.es ISBN 978-84-9969-416-0Capituto 16: COMO IMPLANTAR EL CMI Fae seal) En este capitulo aprenderemos a aplicar las técnicas habituales de gestién de proyec- tos al proceso de imptantacién del CMI Para ello describiremos las fases de planificacién, proceso de reflexién estratégica, desarrollo del mapa estratégico, implantacién, control y seguimiento del CMI También reflexionaremos en este capitulo sobre las caracteristicas que deberia tener ol software que nos permitira realizar el seguimiento de los objetives, indicadores, ini- ciativas, etc., del CMI E/ CMI corporativo no sirve de nada sino se produce el correspondiente despliegue por unidades de negocio, departamentosfareas, y personas, Solo en la medida que sea: mos capaces de explicar a todo el personal en qué modo contribuye con su trabajo al Cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organizacién, tendremos éxito en el proceso de implantacién del CMI en que nos hemos embarcado Para finalizar, no podemos cerrar esta parte dedicade a la implantacién de la estrate: gia sin realizar un resumen de lo que consideramos las «10 claves de éxito en la implantacién del CMI~ INDICE DEL CAPITULO IMPLANTAGION DEL CMI. LA APLICACION EN CASCADA DEL CMI. LAS 10 CLAVES DE EXITO PARA IMPLANTAR EL CMI,346 LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO, I. IMPLANTACION DEL CMI La implantacién del CMI debe ser realizada mediante las técnicas habitua- les de gestién de proyectos que aseguren la correcta formulacién ¢ implanta- cién del mismo. Para ello, debemos dividir el proceso de implanta: de fases que pasamos a describir. FASES DEL PROYECTO ién del CMI en una serie eohaWeS dee Pinseaaes trata, seguimieeo, acy CCE Corporat @ bocmartasen Compattva ! eas rPemomiae eatdro de mano intagraten toes os reais a to ‘ergessa nade cerien) Cus damandofll tog! \reagrt rast008 fe ccanai c Figura 16.1. Fases del proyecto de implantacién del CMI, Fuente: Altair Consultores §.R.L. 1, Planificacién, En esta fase previa de planificacién deben establecerse los siguientes aspectos: © Elequipo de trabajo que va intervenir. Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el trabajo de todos, es habitual iniciar el proceso de reflexidn a través del equipo directivo, ara después proceder al desplie- gue de objetivos a través del resto dela organizacién. * Elcalendario de fechas del proyecto. Si no se fijan hitos y fechas inter- medias este tipo de proyecto se convierten en tareas in: ‘abables.‘COMO IMPLANTAR EL MI 347 ema de organizacidn del proyecto, Para ello se establecern diver- écnicas: reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etcétera. * El sistema de documentacién del proyecto, Las conclusiones que se vayan obteniendo en cada una de las fases se deben ir documentando con el fin de estar al aleance de todos los participantes en el proyecto, Proceso de reflexidn estratégica. Aunque el CMI tiene como abjetivo describir la estrategia de la empresa, ¢s habitual que no se haya realizado con anterioridad ningun proceso formal de planificacin estratégica, motivo por el cual se debera reflexionar sobre los siguientes aspectos: * La misién (por qué existimos), visién (qué queremos ser), valores (qué es importante para nosotros). © La estrategia corporativa (en qué negocios queremos estar). © Laestrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia opera- tiva, lider de producto 0 soluciones completas al cliente). © La estvategia operativa (qué funciones o areas tienen una mayor impor- tancia para la consecucién de la estrategia). 3. El desarrollo del mapa estratégico. El mapa estratégico describe la estrategia de la empresa de una manera clara o comprensible y debe contener los siguientes elementos: © Las perspectivas de anil anciera (cémo maximizar la creacién de valor para los accionis — Clientes (cual es la proposicidn de valor a los clientes). — Procesos (en qué procesos debemos ser excelentes). — Capacidades estratégicas (con qué capital humano, de informacién y organizativo contamos para ejecutar la estrategia) © Los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas (fin deseado, clave para la organizacidn y para la consecucién de su vi © Los indicadores son las reglas de calculo y/o ratios de gestion que si para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. * Los objetivos de las cuatro perspectivas estan vinculados entre si por las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la descripeién de la «historia» de la estrategia de la empresa. © Las metas (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado). * Unavez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores aso- ciados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y acciones, de forma que la compahia consiga alean- zar las metas planteadas.348 LAELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO... Figura 16.2, Como elaborar el mapa estratégico. Fuente: Altair Consultores $.R.L. 4. Implantacién. Una vez confeccionado el mapa estratégico corporativo se debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la organizacién, siendo los objetivos en esta fase los siguient © Trasladar la estrategia a la gestion operativa a través del recorrido por el mapa estratégico. Solo lo que se puede describir de un modo sencillo se comprendera por parte de toda la organizacién. Alineamiento de las diferentes partes de la organizacién con la estrate- gia. Esta es una de las tareas fundamentales de los lideres de cualquier empresa. Motivacion hacia el comportamiento estratégico. Enla economia industrial, la fuerza de trabajo no necesitaba conocer Ja estrategia de la empresa (Frederic Taylor decia «trabajos sencillos bara gente sencilla»). Sin embargo, en la economia actual esto no es cier- to. Es fundamental que la organizacién conozca la estrategia, convir- tiéndose en el trabajo diario de todo el mundo. Para ello es necesario actuar del siguiente modo:COMO IMPLANTAR EL CMI 349 1. Comunicar lo que es importante. 2. Establecer metas de mejora en los procesos. 3. Tratar de construir mapas individuales, de modo que cada persona puede entender cémo contribuye con su trabajo alos objetivos estra- tégicos de la organizacién. 4, Establecer un sistema de incentivos y recompensas que premic la rea- lizacién de trabajos excelentes que contribuyen al éxito de la estrate- gia de la empresa. © Convierta la estrategia en un proceso continuo. La vinculacién de los objetivos estratégicos dentro del sistema pre- supuestario de Ja organizacién, consigue el vinculo entre los objetivos a largo plazo y los objetivos mas inmediatos del presupuesto, De este modo se rompe la debilidad que se pone de manifiesto en muchas empresas que «dedican menos de una hora al mes a reflexionar sobre la estrategia». ‘Aligual que se produce un proceso de control presupuestario men- ico de la sual o trimestral, se debe proceder a revisar el proceso estraté empresa. © Provocar un proceso de cambio a través del liderazgo. Estrategia significa «cambio». Estrategia implica desplazarse desde la posicién actual a la posicién deseada (vision). Y nunca antes hemos estado alli. Esto implica nuevos clientes, nuevos productos, nuevas acti- tudes, una nueva cultura en la organizacion. Dicho de otro modo, todo debe cambi Para este proceso de cambio es muy util el CMI, ya que permite estructurarlo del siguiente modo: 1. Identificar las necesidades de cambio. 2. Crear un equipo que lidere el cambio. 3. Visualizando la vision hacia donde se quiere llegar. 4. Ajustando los sistemas de informacién con el fin de informar respec- to a laconsecucién de los objetivos estratégicos. ‘Tras la finalizacion del mapa estratégico corporativo se debe proce- der a realizar en detalle el mapa estratégico de las diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN), para continuar después con las areas de soporte (finanzas, compras, marketing, etc). 5. Control y seguimiento. Formular la estrategia no es suficiente. Se debe realizar un chequeo permanente del nivel de consecucidn de los objetivos estratégicos con el fin de identificar el éxito o fracaso en la aeciones desarro- lladas para alcanzar nuestra estrategia. Ademas, este proceso de control permanente debe permitir la comunica- cién de los resultados a la organizacién, ya que si no tienen puntos intermedios350 LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATI 5ICO... de control no sabran anticipadamente si ‘an realizando correctamente sus tareas y si estas repercuten en el éxito de la estrategia de la empresa. En la actualidad, dado el gran volumen de informacién que se maneja en las empresas, no és concebible un CMI que se mantenga manualmente, sino que debe estructurarse dentro de nuestros sistemas de informacion, adquiriendo un papel relevante dentro del capital de informacién de la empr: Con el fin de ayudar en el proceso de seleccién de la aplicacién informatica que de soporte al CMI, pasamos a enumerar alguna caracteristicas que consi- deramos relevantes en dicho proceso de seleccion: 1. 3. Consideraciones técni Disefio y configuracién del programa. Tiempo de implantacién. Interface de usuario. Estrategias, objetivos, indicadores, metas ¢ iniciativas. Relaciones causa-efecto. N° de indicadores. Campos descriptivos. Asignacién de responsables. Distintos tipos de unidades. Dimensién temporal multiple. Comparaciones multiples (metas, aio anterior, etc). Indicadores graficos. Cuadros de mando en Ments intuitivos. Pantalla de ayudas titiles. Diferentes niveles de detalle. eeeae Informes y analis Capacidad de profundizar (drill up/drill down) Anilisis estadistico. Alertas, . * Comentarios. Informes personalizables, Agregacién automatica. Documentos vinculados. Correo electrénico automati © Compatibilidad. * Integracion con sistemas existentes. © Importacion y exportacién de datos, © Publicacién en web. Requerimientos de hardware.COMO IMPLANTAR EL CMI 351 4. Mantenimiento y seguridad. Acceso al administrador del sistema. ‘ilidad de modificacién, Control de acceso al sistema. Control de cambios, datos y comentarios. 5. Evaluacién del proveedor. Precios (licencias y mantenimiento) . Viabifidad. Referencias y experiencias. Servicio posventa. Il. LA APLICACION EN CASCADA DEL CMI Hasta el momento todos nuestros esfuerzos se han centrado en desarrollar el CMI corporativo. Pero esto no es suficiente. Si no somos capaces de dar a conocer el mismo en todos los niveles de la organizacin, de poco nos servira. Y lo que es atin mas importante, si no somos capaces de desplegar el CMI corporativo en cuadros de mando alineados desde la cuspide hasta el nivel mas bajo de la empresa, nuestros esfuerzos no conseguiran los resultados desea- dos: la puesta en marcha de la estrategia de la empresa. Con este fin debemos realizar una aplicacién en cascada del CMI, que «supone el proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la empresa». Estos cuadros de mando estan en linea con el CMI cor- porativo porque identifican los objetivos e indicadores estratégicos que los departamentos y grupos de nivel inferior usaran para controlar su progreso en. Ja contribucidn hacia los objetivos generales de la empresa. Aunque algunos indicadores pueden ser los mismos a lo largo de toda la empresa, en la mayoria de los casos los cuadros de mando de nivel inferior incluyen medidas que reflejan las oportunidades y los retos especificos de su propio nivel. Los beneficios que se consiguen de la aplic: cién en cascada son diversos: 1. Quienes creen que por el mero hecho de haber realizado el CMI corpo- rativoy comunicado la estrategia a todos los niveles de la empresa, ya se van a conseguir los resultados deseados se pueden llevar una profunda sorpresa, Laaplicacién en cascada del CMI permite alos empleados demostrar cémo su trabajo contribuye a la consecucién de las metas de la empresa. 2. Para los empleadas, la estrategia ya no es una cosa rara de los grandes jefes. 3. Facilita la coordinacién entre los objetivos personal porativa. y laestrategia cor-352 LA ELABORACION DEL PLAN ESTRAT men cascada del CMI nos permite llegar a toda laempresa y proporcionar los medios para que cada persona pueda contestar la pre- gunta critica: ¢Cémo aiado valor y contribuyo significativamente a nues- tro éxito? 5. Quienes han implementado el CMI con éxito saben que los empleados que estan en primera linea deben conocer y usar esta herramienta quiere que alcance el nivel de eficacia que son capaces de obtener. El principal beneficio de la aplicacién en cascada es permitir que todo el mundo conozca su. importancia para la estrategia general de [a empresa y que son una parte activa y fundamental; y no se trata de palabra que es algo real. DESARROLLAR CUADROS DE MANDO EN TODOS ¥ CADA UNO DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION onmorca BENEFICIOS mo Demostrar alos empleados como sutrabajs centribuye a la consecucton de a estrategla oom: Ls trate gia yanno es una evan “ara” de los jstes. Coordinacion de objetivos personales y extrategiacorpotativalcompetitva [p> momaee COMO TMPLANTAR EL CHT AALAND cc una secucncia del siguiente tipo: 1. * \SPAEERBETDS (el que se usa para toda la empresa) es el punto de partida de la aplicacion en cascada.COMO IMPLANTAR EL MI 353 Para conseguir una completa comunicacin del CMI corporativo a toda la organizacién se pueden utilizar diversas via * Hacer jornadas de puertas abiertas sobre ¢l CMI. © Usar la intranet de la empresa, no solo como vehiculo de comunicacién del CMI, sino también como medio de control y seguimiento, publican- do periédicamente el nivel de consecucién de las metas fijada * Hacer reuniones directivas 0 asambleas reducidas donde se aprovecha para formar a los asistentes en el CMI que se ha creado. 2. Los objetivos e indicadores de ese CMI corporativo se aplican luego al nivel siguiente, que normalmente conticne @@iaqqzSMeEROGIORTIGIANEIES. En el terce asandose en los cua- ‘aso, el cuadro de ros de mando que tienen «delante» del suyo, 0 sea, en es mando integral de la unidad de negocio, La pregunta clave que deben responder los integrantes de un departamen- to es la siguiente: ;Qué podemos hacer en nuestro nivel para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas? Aeste respecto debemos mencionar que la aplicacion en cascada no es un simple ejercicio de trocear los objetivos de alto nivel en piezas mas pequefias y repartirlos por toda la empresa. Como mucho servira para ciertos parame- tros financieros (ventas, costes, etc.), pero qué pasa con conceptos como la fidelidad de clientes 0 el desarrollo de nuevos productos. Los indicadores organizativos de alto nivel podrian carecer completamen- te de sentido para personas que trabajan en niveles inferiores de la empresa. Es mejor examinar cuidadosamente el CMI y determinar sobre qué objetivos & indicadores podemos influir en cada nivel de la empresa. Con un ejemplo lo entenderemos mejor: * Supongamos que uno de los objetivos estratégicos del CMI corporativo es aumentar la fidelidad de los clientes y que para ello se ha establecido un indicador como es el consumo medio por cliente, de modo que un aumento del consumo medio presupone que cl cliente esta mas satisfe- cho con los productos y servicios que le prestamos. * Sin embargo, en el departamento de Ventas este objetivo y su corres pondiente indicador quiza no sea suficiente para realizar su trabajo dia- rio. Objetivos ¢ indicadores relacionados con la cartera de pedidos por cliente, cl ntimero de productos que consume de nuestro eatalogo (obje- tivos de venta eruzada), el nivel de satisfaccién (a través de una encues ta on-line en el momento de tomar el pedido), etc., pueden ser mas faci les de entender y aplicar en la consecucién de su trabajo. Lo que si parece claro es que el aumento de la cartera de pedidos por cliente, el aumento del nimero de productos que consume y el aumen-354 LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO.., to de los niveles de satisfaccion deben conducirnos al aumento del con- sumo medio por cliente y, por tanto, al incremento de los niveles de fide- lidad de los mismos. « 2Y si estuviéramos trabajando en el departamento de Sistemas de Informacién? En este caso el objetivo de fidelidad queda muy lejos y parece que tiene poca relacién con nuestro trabajo diario. Quizas nues- tros objetivos e indicadores deberian estar dirigidos a facilitar el proce- so de compra de los clientes y el seguimiento posterior de los mismos. Mcjoras en los sistemas de toma de pedidos (compra por internet, con- cocimiento de los gustos y necesidades de los clientes (CRM), conoci- miento al instante de la disponibilidad de productos, etc.), en la situacion de los pedidos de un cliente (en produccién, en almacén, enviado, etc.) e incluso el facilitar al maximo el proceso posventa de garantias y man- tenimiento seran seguramente mucho mejor recibidos por el personal del departamento de sistemas de informacién. das cl de los Si se consigue una aplicacién del CMI hasta el nivel personal, ya tenemos el instr umento que siempre hemos echado en falta para la evaluacion del per- sonal. Con los CMI personales evitamos problemas como la subjetividad de las evaluaciones, el retraso en la realizacion de las mismas, la escasa informacion entre evaluaciones respecto a las tendencias que se estan produciendo, ete. De este modo, los@MTENGUAIES PERLE © Creat@URGGHGMSNOMN y de la importancia de seguir el rumbo mar- cado por la estrategia de la empresa. * En casi todas las organizaciones la mayor implicacién e involucracién genera mayores niveles de compromiso. + CEES LSASTOAUIASOLELNGDY el resto de areas y su inte rrelacién con nuestro CMI. Facilita la coordinacion de objetivos e inte- reses hacia un fin comin. * Ofrecer una clara linca dc (2TTSnOC CSAS OST voSTa aes ‘delos empleados hasta la estrategia de la empre + Conscguir un @p0§» (tate PROCeSOIdesiiaciGnteTers, Amodo de conclusién, diremos que la sise hace bien, puede generar unos beneficios sorprendentes. ‘Adicionalmente, se crea un lenguaje comun de medicién que incita a la accion y permite el control de resultados. 4, Elultimo nivel de la aplicacion enCOMO IMPLANTAR EL CMI 355 roceso de aplicacién en cascada [ nuestro nivel para \dar a la empresa, a alcanzar sus Figura 16.4, CMI proceso de aplicacién en cascada Fuente: Altair Consultores S.A. L. Pero no solo eso. El aumento del nivel de motivacién que se consigue como consecuencia de hacer participes a todos los miembros de la organizacion en elestablecimiento de objetivos ¢ indicadores, puede ser con creces uno de los mayores beneficios de la aplicacin en cascada del CMI. Ill, LAS 10 CLAVES DEL EXITO PARA LA IMPLANTACION DEL CMI No podemos concluir el capitulo de implantacién del CMI sin realizar una reflexién final sobre los aspectos clave que garantizan una implantacién con éxito del CMI. Para ello nos gustaria recordar brevemente algunos aspectos que comen- tamos al iniciar el capitulo dedicado al CMI, donde reseiabamos algunas carae- teristicas que nos encontramos en algunas empresas que se encuentran en un momento de atasco estratégico: 1, Los sistemas de informacién no son consistentes con la realidad empre- sarial actual, donde no solo cucntan las medidas financicras, sino que356 LAELABORACION DEL PLAN ESTRATE 2. Las medidas financieras tradicionales suponen conducir el negocio mirando por el espejo retrovisor, ja empresa, sin tener en resultados futu- con el fin de justi tados anuales de cuenta el sembrar convenientemente las semillas de los ros de la empresa. de lacmpresa a conocer si estan realizando su trabajo con cficiencia y eficacia. 5. Y lo que es mas importante de ‘orlo. el 60% de les erganizaciones no es: C@GRAMSRPIANANSWESIAER. (por desconocimiento de la misma en todos los niveles de la organizacién, la inexistencia de vinculacién de la estrategia con los objetivos operatives —por ejemplo, a través del pre- supuesto anual—, la falta de sistemas de incentivos ligados a los objeti- vos estratégicos, ete. Tras este recordatorio de los principales problemas a nivel estratégico que se encuentran en muchas organizaciones, pensamos que existen al menos 10 aspectos clave que nos pucden asegurar, en la medida de los posible, el abordar un proceso de reflexién estratégica a través de] CMI con amplias posibilidades de éxito en su implantacién y que, por lo tanto, asegure la consecucion de los objetivos estratégicos de la empresa. Estas 10 claves son: {sles claras an los comlanzos del CMI >> Formecién, 2: Apoyo a la dvsecién, 3. Un equipo de implantacion competente (apoyo de eapectaletas exiomos), 4- Eller dot CML 5. Fomacisiny aduesci6n 6 EI"qui de ta cusstién: ef mapa eatatégico, 7- Obtanga informacién lomas pronto posible, 8 Roalice La aplicacion en cascada dat CM 8. Vincul ef Cli ata yostirs oparativa del negocio >> Presupuesios 10. Haga del Cité una parte de su organizacion, Gono mruanTAR EL cent Figura 16.5, 10 Clave del éxito de la implantacién. Fuente: Altair Consultores S.A.L.COMO IMPLANTAR EL CML |, CETCATEOTCOMGRZOSTANEM. Para abordar con éxito el proceso de desarrollo del CMI es necesario que la . Elempe- r con un proceso de formacién previo a través de alguna empresa especiali- zada sobre los conceptos y metodologia del CMI se constituye en un punto de partida fundamental si queremos seguir por el buen camino. Como decia Platén en La Repiblica: USARED OMA PAE DOLELD debtrabajor permitira ganar adeptos en el proceso de implantacién. podemos citar: nos ntre estos beneficios * Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacién, consi- iiendo «ue qeShaga Sareea baOTeeriOnaewoga3 + Clavificar I estrategia actual y definir la estratewa Futura, * Establecer la ypncion que debemos (@i@EparalrespOnGeMalesD + Lciitr ATC TALIA ve cirijan el proceso de cambio que supone toda estrategia, 8 ——EEE——— 2 CERTEINEEEIOD Ninguna iniciativa respecto al CMI tendra posi- bilidades de supervivencia sino tiene el apoyo total e incondicional de la direc- cidn de la empresa. Y este apoyo debe ser GH GaUGeheaZiennsaTAveSTIE Recordemos que en todas las organizaciones @q = iiii0GSaiiaeial) G@RGRRAIGEEE::. Si los jefes muestran una actitud positiva y efectiva res- pecto al CMI, el resto de la organizacion tratara de imitarlos, Como decia Jack Welch en «Jack: Straight From The Gut (1998), traducido al castellano como Hablando Claro»: CH aE SNE eT ‘la direecién con pasién, con el fin de conseguir que las palabras se conviertan en aeciones». ‘5. GHIRgaIpOlaelimplantacion|competente. La filosofia del CMI parte de la base de hacer participe a todo el personal de la organizacién, pero pre- tender abordar el inicio de este proceso en organizaciones de un nimero de empleados elevado-es muy costoso’e interminable. Por este motivo, la eleccién de un equipo del CMI consistente se convierte en un factor clave 4GS)HinCIpiOS basicOs en Me OnngurMciOnGSesteequipOsOD los siguientes: « Ninguna persona ni ningtin equipo de trabajo tiene toda la informacién necesaria para construir el CMI.358 LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO... mismo, ni de participar en el proceso de aprendizaje del modelo de negocio de la empresa y en la fijacién de objetivos estratégicos a futuro. puede ser una buena manera de establecer la coordina- cidn, la fijacion de calendarios, el contrel de grado de avance del pro- yecto y el establecimiento de una metodologia que ayude en el proceso de desarrollo del CMI. Como nos recuerdan Katzenbach & Smith en The Wisdom of Teams: @D 4 |. «Una revision de la implantacién de CMI en diversas onganizaciones ha puesto de manifiesto que en la mayor parte de los que han teni- do éxito, el Consezero Delegado ha tenido un socio del proyecto, una persona que ha liderado el proceso de cambio que ha supuesto la introduccion del CMI en la orga- nizacién». (David P. Norton: The Balanced Scoreeard Report, mayo-junio 2002). Este lider del CMI debe ser la persona que guie el proceso de implantacion del CML debe tener grandes dotes de comunicador y debe involucrarse con 5. Formacion y educacion, La formacion previa y durante el proceso de desarrollo del CMI se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo. Aunque el CMI transmite Ia idea de simplicidad y claridad, esto no debe confundirse con que el proceso de desarrollo también lo sea. Ademas, en dicho proceso debemos hacer participar a muchas personas con diferentes objetivos e intereses. De este modo, la formacién a cada uno de los participan- tes sera una garantia de comprensién de los objetivos perseguidos y un facili- tador del proceso de desarrollo. Como decia Tom Peters en La formacién y la empresa del Ill Milenio: G3 A@laWiabilidad Gees eaeR - Aligual que cuando condueimos por una carretera dese sin un buen mapa que nos trace la ruta a seguir desde principio al fin de nues-COMO IMPLANTAR EL CMI 359 tro trayecto dificilmente alcanzaremos nuestro destino (@MapDAESEMIERIEnBe 7. Obtenga La mejor manera de conocer si el avance del proyecto es correcto es obtener rapidamente 000) establecidos a través del@gnirgixielosmesmiadoss reales tas que ya se estén GELS Esto nos permitira obtener informacion respecto a la bondad de los obje- tivos e indicadores seleccionados, la dificultad en recabar la informacion, ete. No importa que todavia no hayamos elegido ningun software para soportar el proceso de <1 Ue ET de uso exten- dido para las primeras fases (MS Excel, MS Powerpoint, etc). De este modo el prototipo de CMI ira ereciendo a medida que el equipo de trabajo avance en las conclusiones. 8. Realice la aplicacién en cascada del CMI,; licaci deli pasando del CMI corporativo al cuadro de mando de Las@iigaGeSeSUratSEICAS .los cuadros de mando de los departamentos y areas, y fina- indo en los cuadros de mando personales. somos capaces de demostrar a todo el personal cémo constituyen con su trabajo y objetivos personales a la consecucién de las metas estratégicas de laempresa, tendremos muchos puntos ganados en cl camino hacia el éxito en la implantacion del CMI. 9. Vincule el CMI a la gestion opcrativa del negocio. Solo la correcta vinculacién de los objetivos del CMI (la vision, lo qué queremos ser), con los objetivos del dia a dia de la empresa nos asegurara que el esfuerzo de todo el personal en la consecucidn de los mismos no decaiga. Esto solo se puede con- seguir a través de dos vias: liz + el . para de este modo obtener un control mensual/trimestral del grado de éxito o fracaso en la realizacién de las metas planteadas; * yell que vincule los objeti- vos n los objetivos estratégicos de la empre: 10. Haga del CMI una parte de su organizacién. No piense en el CMI como un proyecto que se debe iniciar y finalizar. EL CMI no tiene fin ya que, dado un primer modelo de CMI, este se ira modificando con el paso del tiem- po, bien porque se encuentran objetivos mas ados a la estrategia de la empresa, 0 quizas los indicadores seleccionados no muestren correctamente lo que pretendiamos y se decide modificarlos, ete. Incluso en el caso de que el CMI inicial fuera perfecto, todavia existiria una catisa que justificaria su modificacién: los cambios del entorno pueden afectar360 LAELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO. ala estrategia de la empresa, motivo por el cual se pueden producir cambios en algunos de los elementos del CML Convierta el QMINGIEItaba/ (UAH OMeSMOreaniZACIOMD consexuira unaColecci6n: +Monografias Serie: ADMINISTRACION / MARKETING Otros titulos publicados: - Analisis interno (Capacidades estratégicas) - Analisis del entorno - Como construir la perspectiva de capacidades estratégicas - Cémo construir la perspectiva de clientes - Cémo construir la perspectiva de procesos - Cémo construir !a perspectiva financiera - Cémo describir la estrategia competitiva a través del mapa estratégico - Diagnéstico estratégico - Disefio y organizacin de procesos con implantacion... - El talento - Eleccién de estrategias - Gestion de la calidad total - Gestidn de la produccién. Modelos. Lean management - Gestién de proyectos. Produccién por puestos fijos - Gestién econdémica de la produccién - Implantaci6n de la estrategia - Introduccion al cuadro de mando integral - Introducci6n al plan estratégico - La gestion de stock. Modelos - Los servicios. Gestién de los procesos de servicios - Mapas estratégicos - Metas estratégicas - Procesos en flujos flexibles lean - Talento, tecnologia y tiempo. # ISBN 978-84-9969-416-0