COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

La Contabilidad de Gestin:
Es una parte de la contabilidad que tiene por objeto la captacin, medicin, registro, valoracin y control de la circulacin interna de valores de la empresa, al objeto de suministrar informacin para la toma de decisiones sobre la produccin, formacin interna de precio de costo y sobre la poltica de precios de ventas y anlisis de los resultados, mediante el contraste con la informacin que releva el mercado de factores y productos, basndose en las leyestcnicas de produccin, las leyes sociales de organizacin y las leyes econmicas del mercado.

Antecedentes de la Contabilidad de Gestin.

Adems, el progreso econmico de las grandes empresas requera la distincin entre produccin, marketing, y administracin. No es hasta comienzo del siglo XIX que la contabilidad de costos aparece con carcter cientfico; estando motivado por la necesidad de dar respuesta a los efectos provocados por la Revolucin Industrial, etapa en la cual toman mayor importancia, en el mundo empresarial los sistemas de costos, cuyo xito se produjo fundamentalmente por el avance tecnolgico alcanzado y la ampliacin de la capacidad de produccin, proveniente de la aplicacin en gran escala del principio de especializacin del trabajo, lo que dio lugar a una reduccin considerable del costo unitario de los productos.

La Contabilidad de Costos tiene cuatro objetivos fundamentales:

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Ayuda a la Contabilidad Financiera en el clculo del beneficio del perodo. Controla los costos, mediante el anlisis de desviaciones y la evaluacin del desempeo de los responsables, y apoyar a la toma de decisiones. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organizacin. Proveer informacin requerida para las operaciones de planificacin, evaluacin y control, salvaguardando los activos de la organizacin y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa.

La creciente consolidacin de la Revolucin Industrial y la aparicin de la administracin cientfica, caracterizada en sus comienzos por la sencillez de los procesos productivos, la escasa variedad de la gama de productos fabricados y el importante peso con que participaban la mano de obra y el costo de los materiales en la formacin del costo del producto, hacan que los sistemas de costos totales, la implantacin de los estndares, el anlisis de las desviaciones y las asignaciones de las cargas indirectas en funcin de las cargas directas, aparecieran como herramienta eficaz para alcanzar los objetivos entonces perseguidos y que pueden resumirse en: medir la eficacia de la mano de obra y de los materiales; diferenciar entre variaciones debidas a condiciones controlables y variaciones que estaban ms all del control de la direccin; y simplificar las tareas encaminadas a evaluar los inventarios con propsito de preparar los Estados Financieros. Concluida la Primera Guerra Mundial comenz un gran auge comercial por las conquistas de nuevos mercados, los costos indirectos pasaron a tener una importancia superior en el proceso de transformacin y el nuevo contexto establecido exiga la toma de cantidad de decisiones hasta el momento ignoradas. Los sistemas que se venan aplicando con tan buenos resultados, empezaron a manifestarse insuficientes para atender los nuevos requerimientos informticos, debido a que dada la importancia y complejidad de los costos indirectos, el seguir asignados en funcin de la mano de obra o de los

materiales consumidos, distorsionaba significativamente el costo final del producto. Adems, las nuevas y diferentes necesidades informativas que exigan para tomar otras decisiones, chocaban con la mentalidad contable financiera que tan intensamente dominaban tanto la prctica como la investigacin contable sobre la materia. Antes esta nueva problemtica apareci los sistemas orgnicos o por procesos de costos que agregaban y homogeneizan los consumos indirectos necesarios en las cuentas de las secciones, cuya actividad y rendimientos se basan en las leyes tcnicas y econmicas de la produccin. La idea que prevalece en la exposicin de Church, no es otra que la necesidad de controlar los costos indirectos a travs de todo su recorrido por la empresa, procedindose finalmente a su asignacin en funcin de referencias distintas a las cargas directas, de tal manera que se posibilite una mejor identificacin con el costo del producto. Clark, tuvo una visin lcida y profunda en su presentacin de la relevancia de los distintos costos para propsitos diferentes, y en su enfoque en torno a la conveniencia de reflejar separadamente el comportamiento de los costos diferenciales e incurridos, con respecto a la toma de decisiones. Vatter, en su labor investigativa, expuso conceptos y nociones de gran relevancia y significacin actual, como los referidos a la necesidad de contar con informacin adecuada para la adopcin de decisiones relativas a la formacin de presupuesto y al control de gestin; la distincin a usuarios internos y usuarios externos. En estos momentos en que el desarrollo no se detiene y el avance de la tecnologa es vertiginoso, los especialistas estudian constantemente diferentes enfoques para dar respuesta al desarrollo que se viene encima a la ciencia objeto de estudio y por ello, se puede afirmar, que en la actividad contable se puede hablar de un enfoque de costo para la toma de decisiones con una visin ms acorde al desarrollo del mercado y de la industria. Entre los mtodos que responden a estos sistemas de mayor avanzada se encuentran: el Costo Basado en Actividades (ABC, ActivityBasedCost), el Costo Basado en Subactividades, entre otros, que se combinan como la Administracin Basada en Actividades (ABM, ActivityBased Management) y la Presupuestacin Basada en Actividades (ABB, ActivityBasedBudgeting).

Caractersticas y deficiencias de los sistemas de costos ms conocidos.

A los efectos de registrar y controlar los costos se emplean los denominados sistemas de costo, que estn conformados por personas, registros, modelos, procedimientos, que se interrelacionan o combinan para obtener la informacin que la administracin requiere acerca del comportamiento de los recursos empleados en la produccin o servicio. Las diferentes formas de registro de costeo son los siguientes:

El Costo Real o Histrico, como su nombre lo indica, ofrece como resultado los realmente
incurridos en la produccin o servicio y tienen la desventaja de que carecen de norma o plan para ejercer su control y determinar su correccin, adems el registro y clculo generalmente es engorroso y produce resultados tardos.

El Predeterminado (normado o estndar), consiste en la determinacin previa de la cantidad y

calidad de los recursos necesarios para ejecutar una produccin o servicio dado y tiene la ventaja, de que establecen la norma para el ejercicio de la funcin de control, constituyendo la base de comparacin de los costos reales, en la deteccin de las desviaciones que sern objeto de anlisis y toma de decisiones. Es necesario introducir algunos conceptos de costos que permitir una mejor comprensin; antes de explicar los mtodos tradicionales de costeo.

Costo: se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios mediante la reduccin de
activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.

Clasificacin de los costos, segn Polimeni(1990)6:

1-Elementos de un producto. Los elementos del costo de un producto son: (Figura # 1)
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Materiales directos ( MD) : Son los materiales que pueden asociase fcilmente con el producto. Mano de obra directa ( MOD) : Es la mano de obra directamente involucrada en la fabricacin de un producto terminado. Se puede asociar fcilmente con el producto. Costos indirectos de fabricacin ( CIF) : gastos que se usan para acumular los costos indirectos de manufactura( produccin); excluyndose los gastos de ventas generales y de administracin, por ser costos ajenos al proceso productivo.

2-Relacin con la produccin.

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Costos primos: Son la sumatoria de los materiales directos y la mano de obra directa ( MD + MDO) . Estn directamente relacionados con la produccin. Costos de conversin: Son los relacionados con la transformacin de los materiales directos en productos terminados. Estn conformados por la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin ( MOD + CIF) .

3-Relacin con el volumen.

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Costos variables: Son aquellos en los cuales el costo total cambia en proporcin directa a los cambios en el volumen o produccin, dentro del rango relevante, mientras el costo unitario permanece constante. Costos fijos totales: Son aquellos en los cuales el costo fijo total permanece constante para un rango relevante de produccin, mientras el costo fijo por unidad vara con la produccin y proporcionalmente con el volumen. Costos mixtos: stos tienen ambas caractersticas: de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de operaciones. Existen dos tipos de costos mixtos, los costos semivariables y los costos escalonados. Costos semivariables: La parte fija generalmente representa un cargo mnimo al hacer un determinado artculo o un servicio disponible, la porcin variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Costo escalonado: La parte fija cambia abruptamente en los diferentes niveles de actividad porque se adquieren en porciones individuales. Un costo escalonado es similar a un costo fijo dentro de un rango relevante muy pequeo.

4-Capacidad para asociarlos.

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Costos directos: Son los que la gerencia es capaz de identificar con los artculos o reas especificas, por ejemplo, los costos de los materiales directos y la mano de obra directa de un producto especfico constituyen ejemplos de costos directos. Costos indirectos: Son los comunes a muchos artculos y por lo tanto no son directamente identificables con ningn artculo o rea. stos se cargan por lo general a los artculos o reas utilizando tcnicas de asignacin.

5-Departamento donde se incurrieron.

Departamento de produccin: stos contribuyen directamente con la produccin de un artculo y es en estos departamentos donde tiene lugar el proceso de conversin o manufacturas. Incluyen operaciones manuales y mecnicas llevadas a cabo directamente sobre el proceso de manufacturas. Departamentos de servicios: Son los departamentos que no estn directamente relacionados con la produccin de un artculo. Su funcin es proveer servicio a otros departamentos.

6-reas funcionales.
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Costo de manufacturas: Se relacionan con la produccin de un artculo. Los costos de manufactura son la suma de los materiales directos, mano de obra directa, y los costos indirectos de fabricacin. Costo de mercadeo: Se incurre en la venta de un producto o servicio. Costo administrativo: Se incurre en la direccin, control y operacin de una empresa e incluye el pago de salario a la gerencia y al personal de oficina. Costo financiero: Se relaciona con la obtencin de fondos para la operacin de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la empresa debe pagar por los prstamos, as como los costos de otorgar crditos a los clientes.

7-Perodo en que se van a cargar a los ingresos.

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Costo del producto: Son los costos directos o indirectamente identificables con el producto. Son los materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin. Costo del perodo: Son los costos que no estn relacionados directa ni indirectamente con el producto y que por lo tanto, no se inventaran.

8-Relacin con la planeacin, el control y la toma de decisiones.

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Costos estndar: Son aquellos en que debera incurrirse en un proceso de produccin bajo condiciones normales y satisface el mismo propsito de un presupuesto. Costos presupuestados: Proporcionan pronsticos de la actualidad sobre una base de costo total ms que sobre una base de costo unitario. Costos controlables y no controlables: Son aquellos sobre los cuales pueden ejercer influencia directa los gerentes durante un perodo de tiempo determinado. Costos fijos autorizados: Surgen forzosamente cuando se tiene una estructura organizacional bsica, propiedades, plantas, equipos y personal asalariado indispensable. Costos fijos discrecionales: Surge de las decisiones anuales de preparacin para costos de reparaciones y mantenimientos, costo de publicidad, entrenamiento de ejecutivos, entre otros. Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternos de accin y que se pueden eliminar si se cambian o suspenden alguna actividad econmica. Costos irrelevantes: Son los que no afectan por las acciones de la gerencia, por ejemplo los costos hundidos ( costos pasados) . Costos diferenciales: Un costo diferencial es la diferencia entre los costos de cursos alternos de accin sobre la base de artculo por artculo. Costo de oportunidad: Cuando se toma una decisin para dedicarse a una alternativa, se abandonan los beneficios de las otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la accin escogida. Costo de cierre de planta: Son costos fijos en que se incurrira an si no hubiera produccin como son: arrendamiento, pagos de retiro a empleados, costo de almacenamiento, el seguro y los salarios del personal de seguridad y otros.

Esta clasificacin proporciona a la gerencia la informacin necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin del precio del producto. El clculo de costeo de los productos permiten obtener una precisin razonable all donde se consumen actividades generales directamente relacionadas con el volumen de produccin. Ahora bien, los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con el volumen de produccin crecen en magnitud. Por ejemplo, las actividades de la empresa tales como ingeniera y las actividades de apoyo no estn relacionadas con el volumen de produccin corriente. Es ms, otras actividades como las compras, la instalacin de maquinarias o el procedimiento de pedidos estn ms relacionados con el nmero de rdenes de produccin que con la cantidad de produccin. Estos sistemas implementados por algunas compaas y que han sido diseados, principalmente, para valorizar inventarios con el propsito de preparar los estados financieros y pagar impuestos, proporcionan escasa informacin sobre la relacin existente entre las actividades operativas que generan los costos generales y los productos. Como consecuencia de ello, el costo del producto resulta distorsionado, fomentando con frecuencia decisiones que no corresponden a la bsqueda de la excelencia empresarial. Los sistemas de costo, son mtodos que se pueden utilizar para conocer los costos de los diferentes objetivos de costos (productos, actividades, centros de costo) y determinar el resultado del perodo. La eleccin de ellos por parte de la empresa depende de variables entre las que se destacan:
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Caractersticas de la entidad. Sector de actividad en el que se opera. Objetivos que se pretenden alcanzar en el sistema. Necesidades de informacin. Informacin disponible. Costos que estn dispuesto a soportar por el sistema de costo.

Desde el punto de vista del costeo de productos por su forma de clculo, puede existir: el Costeo por Absorcin o total y Costeo directo o variable o marginal, por lo que se hace necesario detallar las principales diferencias.

Costeo por absorcin o total: consiste en aplicar al producto o servicio todos los costos
incurridos para la elaboracin del producto, sean los costos directamente imputables o los que de una manera u otra deben cargarse de forma directa. Es decir, tanto los costos variables de produccin, como los fijos se cargan al costo del producto, excepto aquellos aplicables a las ventas, costos generales o administrativos. Este mtodo presenta un nmero de limitaciones que hacen perder la posibilidad de aplicar tcnicas ptimas de control, como son:
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No suministra la informacin necesaria para establecer una correcta poltica de precios. Dado el principio inflexible de tener que aplicarlo todo, se llegan a utilizar procedimientos de distribucin de los costos indirectos verdaderamente arbitrarios, los cuales no aportan beneficios significativos. No es posible fijar claramente la responsabilidad individual por la mayor o menor eficiencia de los resultados.

Costeo directo o variable o marginal: aplica al producto nicamente los costos variables del
producto o servicio, los gastos fijos no se asignan al producto o servicio. Tpicamente los costos variables son los costos de materiales directos, los costos de mano de obra directa y los costos indirectos variables.

El costeo directo, difiere del costeo absorbente, en que los gastos fijos indirectos se tratan como
gastos del perodo, es decir, se cargan a resultados y no como un costo del producto que se asigna a las unidades producidas o servicios realizados.

Algunas de las limitaciones que presenta este mtodo son:

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Complica ms el problema del reparto de los costos conjuntos. Es inadecuado para determinar los costos de los productos en explotaciones con programas de produccin diferenciados. Puede conducir a una informacin distorsionada de los costos de los centros analticos de costo al no tener en cuenta sus cargas de estructura.

Desde el punto de vista estructural de una empresa, el Costeo por rea de responsabilidad, es un sistema diseado para relacionarlo con una organizacin, por el cual los gastos se registran e informan en funciones de la responsabilidad a cada rea estructural, por lo que, cada rea o departamento constituye un centro de costos, personalizando los estados contables mostrando su plan, la ejecucin real y sus desviaciones, logrndose con esto los objetivos fundamentales del costo relacionado con: planeacin y control, valoracin de inventarios y medicin de resultados, pero haciendo nfasis en el control de los costos. La designacin de los responsables de las reas de responsabilidad, debe coincidir con el organigrama de la entidad, si una persona responde por el funcionamiento de un rea, deja de ser fsica y se convierte en un rea de responsabilidad, si una persona responde por su funcionamiento, pero en un sentido estrictamente contable, el rea de responsabilidad slo registra los gastos que previamente han sido definidos como sujeto a su control informe. El principio de este mtodo consiste en que sern controlados con respecto a cada directivo, aquellos resultados relacionados con la autoridad que se le ha conferido, independientemente que esos resultados se produzcan dentro de su unidad organizativa. Por tanto, el mtodo de costeo por rea de responsabilidad, no es un sistema por s mismo, sino una forma particular de componer y presentar las cifras de los costos, aplicable a cualquiera de los sistemas conocidos.

Todos estos sistemas tradicionales de gestin presentan una serie de problemas o inconvenientes que a manera de resumen se enumeran a continuacin:
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Proporcionan una informacin errnea sobre los mrgenes y rentabilidades de los productos. Distorsiona el costo de los productos individualmente pues estn orientados a establecer valoraciones contables-financieras: bien sean externas, por obligaciones fiscales, o bien sean internas, para dar satisfaccin a requisitos emitidos por un rgano de nivel superior. No permiten hacen hacer comparaciones de forma coherente y homognea porque se desconoce la descomposicin de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto, cualquier decisin basadas en la comparacin de datos puede dar lugar a una toma de decisin errnea. No proporcionan datos "claves" de carcter no financiero, tales como: niveles de productividad, nmeros de errores, nmeros de facturas procesadas. Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de reparto basadas en volmenes como pueden ser: el nmero de unidades producidas y/o vendidas, horas mano de obra directa, horas mquinas, para asignar los costos indirectos, lo cual puede provocar distorsin, en el costo de los procesos y por lo tanto, valoraciones errneas. No proporcionan informacin suficiente a los directivos sobre las causas y comportamiento de los costos indirectos, por lo que, no tienen criterios objetivos para definir las acciones correctas para reducir gastos no necesarios, porque desconocen las causas que los originan.

Los gastos generales de produccin son asignados, en vez de ser atribuibles a los productos.

Factores que provocan cambios en los actuales sistemas de gestin.

Un primer factor ha sido la evolucin tecnolgica que ha impactado en distintos aspectos como reduccin del ciclo de vida de los productos, dinamizar los procesos productivos y diseo de nuevos productos. Por otra parte, la incorporacin de la robotizacin en determinadas tareas que eran manuales ha incrementado la productividad de las fbricas haciendo que la mano de obra (que antes tena una importancia relevante) se convierta en un puro elemento de control o apoyo a los equipos. En este punto tambin se puede hacer referencia a otros procesos no productivos que se estn siendo afectados por la tecnologa de los nuevos sistemas de informacin. Los ms recientes son la implantacin de los nuevos Sistemas Informticos (ERP) que abarcan todos los procesos operativos y administrativos-financieros que permiten a la organizacin una centralizacin de todos los servicios de apoyo de la cadena de valor. Un segundo factor ha sido la globalizacin de los mercados. Desde mediados del siglo XIX hasta los tiempos actuales, el porcentaje de intercambio de bienes y servicios entre los pases ha incrementado de forma considerable y teniendo en cuenta hacia la globalizacin de los mercados donde las organizaciones econmicas supranacionales tales como: la UE, MERCOSUR, o NAFTA por citar algunos de ellos- apoyan este tipo de comercio, este porcentaje puede hacerse mayor. As pues, los clientes son nicos y pueden ser atendidos en zonas geogrficas muy diversas y por tanto a la organizacin se le exige estar cerca de ellos. Un tercer y ltimo aspecto es la diferenciacin en las polticas de calidad y precios que los clientes han plasmado en el mercado, se habla de la satisfaccin de los clientes. Hoy el cliente es el que exige productos y el fabricante ha de "ingenirselas" para servir ese producto con garantas de calidad y servicio.
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Control de Calidad Total (TQC), tiene como objetivo, alcanzar cero defectos como consecuencia de consideracin actual de la calidad como elemento clave de la ventaja competitiva, pues cada vez son menos los compradores que solo se fijan el costo y, por el contrario, cada vez son ms los que exigen niveles de calidad determinados. La filosofa del Just in Time (JIT), consiste en que garantizado el cumplimiento de los plazos de entrega a clientes, los productos terminados se producen y entregan al almacn en el momento de ser vendidos, se fabrican y se ensamblan justo en el momento de incorporarse al producto terminado, y los materiales se compran justo en el momento de enviarse a fabricacin. De este modo, se reducen al mnimo e incluso se eliminan los inventarios, lo que posibilita un control de inventarios ms eficientes y un medio de conseguir dos importantes ahorros de costo: los de su administracin y control y adems el espacio ocupado por los inventarios y su importante costo de financiacin. Los sistemas de fabricacin integrados o asistidos por ordenador (CIM/CAM), son la innovacin ms visible y espectacular de las reseadas y posibilitan la implantacin de sistemas de fabricacin flexibles que permitan la acomodacin a las exigencias de los clientes, con el menor costo posible y partiendo de un nico proceso de fabricacin, y garantizando simultneamente los plazos de fabricacin y entrega, y la obtencin de productos de alta calidad. En consecuencia, sirven de apoyo para lograr los objetivos planteados por las otras prcticas innovadoras y adems contribuyen a reducir los costos.

La gestin no se encuentra gobernada por un objetivo nico, el costo, sino que, se configura un tringulo de prioridades de gestin cuyos vrtices son las variables: calidad, tiempo y costo. A esta implicacin hay que unirle la evolucin del modelo organizativo de las empresas.

La consecuencia, es la necesidad de desarrollar medidores de carcter financiero que deben priorizar la evaluacin de los efectos de la actuacin estratgica a largo plazo.

En esencia, las caractersticas del entorno econmico actual de las empresas son:
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Internalizacin de los mercados. El ciclo de vida reducido de los productos. Una fuerte competencia. Mayor gama de productos ofertados. Tratamiento de la calidad como estrategia competitiva diferenciadora; consecuencia de la demanda ms selectiva. Reciente preocupacin de la empresa por una serie de variables que antes no tenan tanto inters como son: medio ambiente, recursos humanos y entorno social.

La empresa debe innovar constantemente, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su productividad y reducir sus costos y gastos. Sin embargo, la mayora tiende a utilizar la rentabilidad como parmetro de medicin de xito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables, causando la cada en los mrgenes de rentabilidad, y es all cuando sobrevienen las medidas drsticas de disminucin de costos a corto plazo.

Las empresas deben:

1. Afrontar los problemas y eliminar los costos no productivos. 2. Disear costos a partir de los productos, las actividades y los procesos. 3. Mejorar la eficiencia a largo plazo. Es esencial que una empresa mejore continuamente la forma en que fabrica los productos, presta los servicios y gestiona sus actividades. Las manifestaciones de empresas exitosas encuentran su expresin en la automatizacin, la informacin, reducidos niveles de mano de obra directa y de existencias, en la mayor atencin al producto y en la planificacin de la produccin y los recursos. La ventaja competitiva exige que las empresas sean capaces de dar una respuesta precisa a las preguntas siguientes: 1. Cules son los costos controlables y directos y las utilidades por cada lnea de producto y clientes? 2. Cules son los comportamientos de los costos de cada actividad y en cunto puede aumentar o disminuir el volumen antes de que cambien los costos? 3. Cmo varan los costos indirectos de fabricacin con los cambios en el negocio?. Qu costos pueden evitarse si disminuye el volumen? 4. Cmo es la estructura del costo actual, la utilizacin de la capacidad instalada y la evolucin del rendimiento en comparacin con la de los competidores? 5. Cmo puede disearse un costo bajo en los productos existentes o en los nuevos? El sistema ptimo existe en el punto donde el costo marginal de mejorar la precisin del sistema, equivale exactamente al beneficio marginal.

El Costeo Basado en Actividades, ABC, surge ante la falla de los sistemas tradicionales de costeo
en distribuir correctamente los productos, los gastos y costos indirectos. Tienen dos propsitos fundamentales: la correcta asignacin de los costos indirectos al costo de los productos y el control y reduccin de los costos indirectos. Adems pueden contribuir al proceso de planificacin estratgica de la empresa. Este sistema evita repartir los costos indirectos entre todos los productos utilizando como nica clave de distribucin el volumen de actividad, determinando las distintas actividades que ocasionan los costos indirectos y asocindolos con los productos a travs de los factores gubernamentales de los costos. El ABC constituye el punto culminante del anlisis estratgico de los costos y, contribuye significativamente al proceso de planificacin estratgica de la empresa. El Sistema de Gestin Basada en las Actividades (SIGECA), integra en lo que respecta a los costos, un proceso secuencial de dos etapas: en la primera, se asignan los costos de produccin a las actividades, y en la segunda, a travs de las unidades de actividad predefinidas se asignan los costos de las actividades a los distintos productos u objetivos de costos. Este proceso de asignacin depender de tres factores claves: la eleccin de la combinacin de costos a distribuir, la seleccin de las formas en que se distribuyen los costos a las distintas actividades, as como de la eleccin de las correspondientes unidades de actividad. El objetivo que persigue la implantacin de un SIGECA, es lograr un nivel exhaustivo de compresin de todas las actividades de la empresa. Es por ello, que a travs del anlisis de las actividades se busca identificar aquellas tareas que se realizan, constituyendo un punto de partida las diferentes secciones o departamentos en torno de los que se hallan integrados los procesos de la empresa, pues son las actividades las que determinan el nivel de costos indirectos incurridos. Por tanto, se produce una modificacin en la relacin de causalidad del costo "actividad - causa costos", pasando a ser la actividad centro de atencin de este nuevo enfoque, el cual permite establecer el costo del producto mediante la agregacin de aquellas actividades que han intervenido, directa o indirectamente, en el proceso de obtencin del output. El anlisis de las actividades permite identificar las actividades ms significativas de una entidad, para establecer de forma clara, concisa y descriptiva, las operaciones que se llevan a cabo en la misma, determinando adems, los costos afectos a las actividades y evaluar la forma en que estas se ejecutan. Parece que el reto estratgico actual slo permite la supervivencia de aquellas empresas que abordan simultneamente la excelencia en los tres frentes competitivos: costo, calidad y tiempo. Mientras que el enfoque ABC pretende facilitar las decisiones encaminadas a la gestin de los costos, el enfoque ABM proporciona un mtodo para orientar el conjunto de actividades empresariales hacia las metas estratgicas de la calidad total y del justo a tiempo. Se pasa as del concepto tradicional del centro "lugar de costo" a este otro concepto de la actividad como "causante del costo". La Administracin Basada en Actividades (ABM) utiliza la informacin ABC para tomar decisiones, cul es el costo de las actividades, que tan eficaz y eficientemente las actividades son realizadas y quines son los benefactores de las actividades que se realizan, o sea, administra lo que se hace en lugar de simplemente que se gast. El ABC es el catalizador para el mejoramiento y administracin de procesos, mide el desempeo y optimizacin del cliente producto servicio. Resulta fundamental el uso de la forma de estructurar la informacin econmica que ha venido utilizando la contabilidad, sobre todo si se quiere avanzar con seguridad, es necesario tcnicas que se

basen en los principios que propugna "la gestin basada en el valor", como filosofa de gestin a implantar en una empresa para que garanticen y justifiquen la ejecucin de tales actividades.

El Costeo Basado en Actividades.

La economa globalizada es un hecho en todas las organizaciones, de cualquier tipo, as la supervivencia no slo exige, el desarrollo de productos innovadores, sino tambin la eliminacin de esfuerzos intiles y lo peor que una empresa con problemas pueda hacer, es implementar reducciones generales de costos, porque gracias a ello, disminuyen todas las actividades, tanto las beneficiosas como las perjudiciales, tambin esa reduccin general, puede hacer disminuir actividades vitales y empeorar el rendimiento, es por ello, que las reducciones indebidas pueden generar un deterioro innecesario. Hoy ms que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisin los costos, precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requiere mejorar su toma de decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una competencia feroz, estn adoptando el Costeo Basado en Actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categora de gastos relacionada con un objeto de costeo. La nueva situacin refleja, que la comprensin de las actividades fundamentales, los costos, la estructura y la estrategia de una organizacin, se traducir en el mejoramiento del diseo y efectividad de la misma y especialmente, del clculo de los costos de los productos y servicios, elementos que posibilitarn el xito de cualquier estrategia. Por lo expuesto, es evidente que la implementacin del anlisis de la cadena de valores y el ABC, deberan contribuir a la modernizacin de la economa globalizada y as la misma, lograr alcanzar sus objetivos. El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos que conjuntamente con JIT y el ABM, constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial. El sistema de costo por actividades representa una forma de lenguaje de integracin estratgica, pues interpreta los resultados con gran proximidad al proceso de produccin. La empresa organizada por equipos puede optar por la contratacin de terceros que realizarn algunos de sus principales procesos secundarios (tercerizacin), en este caso, el principal objetivo de la empresa es concentrarse en sus principales procesos que componen su principal negocio. En otras palabras, se eligen los puntos de la cadena de valor donde la empresa pretende actuar. La implantacin del ABC est facilitada por la previa existencia de un ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya esbozados el posicionamiento estratgico y direccionadores de costos. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le agreguen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, porque es este valor, el que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crditos remanente, etc.

En los aos setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las limitaciones de la Contabilidad de Gestin que venan aplicando, y en este sentido, quizs se puede destacar que General Electric, fue una de las pioneras en incorporar el anlisis de las actividades; concretamente a finales de los aos 1960. Sus responsables utilizaron esta informacin sobre actividades para identificar las oportunidades de mejora en su estructura de costos. En la dcada de los setenta, diversas firmas de alta tecnologa comenzaron a adoptar similares instrumentos de gestin, en torno a las actividades, con el fin de obtener informacin que les permitiera descubrir oportunidades de mejora de la productividad. Sin embargo, no es hasta la dcada de los ochenta, cuando comienza realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado. En los aos 80, el mercado mundial se enfrent al cambio de filosofa de negocios con un enfoque globalizado, apoyado en los avances tecnolgicos, cuyo objetivo es obtener productos competitivos, minimizar costos de produccin y responder oportunamente a las necesidades especficas del cliente. La organizacin empresarial actual est caracterizada por la automatizacin, reduccin de plazos de entrega, calidad, satisfaccin del cliente y optimizacin del costo. La planificacin y el control son vitales para la supervivencia en un entorno difcil. Este sistema ABC, permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Adems, mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primeros asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellos. El ABC, se configura como un sistema de gestin. En principio resuelve en cuanto al clculo del costo, las deficiencias imputadas a los sistemas tradicionales; aunque para hacerlo no se requiera utilizar este nuevo sistema de costos, pues bastara con la correcta aplicacin prctica de los desarrollos tericos existentes con antelacin. Sin embargo, para solventar las deficiencias con la toma de decisiones y con la planificacin estratgica, la filosofa del ABC sera muy til, por tratarse de una novedad respecto a los desarrollos clsicos. El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas. Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos recursos, no los consumen los productos, sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

EL ABC DE LOS COSTOS.

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crdito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones

que tienen por objetivo la creacin de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin. La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de clculo de costos por actividades empresariales, siendo el clculo de los productos un subproducto material, pero no principal de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva.

Fases para implementar el ABC.

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de administrar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos o servicios. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. "Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. "Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes.

Instrumentacin del ABC.

Al tener identificadas y establecidas las actividades y los procesos, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otra son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos o servicios, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto a las actividades, lo que conlleva a una forma ms eficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios. Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en:
y y y y y y

Actividades a nivel interno del producto o servicio (Unitlevel) Actividades relacionadas con los pedidos de produccin o del servicio (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto o servicio (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin o del servicio (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Finalidad del modelo ABC. Principales ventajas y limitaciones del modelo ABC.
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro de las ms utilitarias se pueden extractar: Producir informacin til para establecer el costo por producto. Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin. Anlisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la direccin. Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos. No Obstante a estos aspectos, al examinar el costeo basado en las actividades, se pueden plantear electos positivos y negativos en el contexto de las diferentes actividades que desarrollan las organizaciones.

Ventajas.
1. Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. 2. Analiza otros objetos del costo adems de los productos. 3. Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto. 4. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional. 5. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos. 6. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 7. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 8. Este volumen de actividad multiplicada por unas tasas horarias anuales, permite conocer el presupuesto de la compaa por actividades en lugar de por conceptos de costo y reas de responsabilidad. 9. La perspectiva del ABC proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo permite atacarlo desde sus races. Uno de los problemas (en los actuales sistemas de gestin) para reducir los costos es que se desconoce la causa inductor del costo, ya que no est analizado en la mayora de los casos; en otros casos el origen es una decisin tomada hace muchos aos y que los actuales empleados de la compaa la siguen ejecutando sin pensar si es necesario o no. Hay muchas organizaciones que emitieron una serie de rdenes a sus colaboradores en tiempos pasados y que actualmente algunas de esas actividades siguen realizndose cuando el entorno de trabajo y el mercado han cambiado drsticamente. 10. Permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) se pierde realmente la visin de la necesidad de trabajar para el cliente, al que se debe justificar el precio que se factura. De qu servira estar realizando unas actividades que el

cliente no exige, porqu repercutirle este costo? Por otra parte, se podra preguntar Se repercute al cliente todos los costos de las actividades que solicita expresamente? 11. Este nuevo sistema de gestin permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. Acaso no es importante saber cules son los costos que se tienen por la puesta en marcha de la lnea cuando se modifican los tiles de trabajo? Acaso no me importa conocer el nmero de facturas errneamente contabilizadas porque el proveedor no ha indicado en la factura todos los detalles necesarios? Acaso no importa saber el nmero de transacciones manuales realizadas por el departamento de tesorera porque el banco ha tenido un error en el clculo de los gastos cargados? Se Conocen los costos que estas actividades tienen? 12. Una vez implementado este sistema, el ABC proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos. 13. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo, de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades

Desventajas del ABC.

1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. Pero en el otro lado de la balanza la "poca" experiencia indica que los ahorros anuales se estiman entre el 20% - 30% del total de gastos. Esto indica que el PAY-BACK de los recursos pueden ser recuperados en un plazo de tiempo muy corto. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC, es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. Porque s se desea determinar hasta el nivel mnimo de desempeo como por ejemplo, puede ser el consumo de recursos que lleva asociado el proceso de autorizacin de firmas de una adquisicin de bien o servicio, se puede llegar a establecer unos niveles mnimos de detalle que no aportaran ninguna informacin adicional relevante. 3. Un tercer aspecto es que se puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en donde realmente se van a tener un mayor nmero de problemas, es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. La identificacin de los factores que desencadenan las actividades es una tarea nter funcional en la que participarn todas las personas que toman parte en la ejecucin de las tareas que forman la actividad. Para determinar los inductores, se deben utilizar el mtodo de causa-efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones. 5. Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. 6. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. 7. La informacin obtenida es histrica. 8. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. 9. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. 10. En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.

11. Como conclusin final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.

Tipo de empresas es conveniente aplicar este sistema:

            Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales. Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos. Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos. En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos. Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia. Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente. Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos. Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos. Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribucin y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas. Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de costos existente. Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

CUANDO APLICAR EL COSTEO POR ACTIVIDADES

Cambios en el negocio, entorno competitivo Cambios en las operaciones Mercado innovador y reactivo a los cambios No es posible explicar los precios de la competencia Complejidad y cantidad de procesos de produccin Amplica cartera de productos Productos a medida Diversidad de clientes Crecimiento de los costos de apoyo Presion de precios en productos caros En general falta de confianza en los directivos en el sistema de costos La Implantacin del ABC permite una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/o servicios, adems de posibilitar un mejor control y reduccin de stos, aporta ms informacin sobre las actividades que realiza la empresa, permitindo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas ltimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cul es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las tcnicas de ABM y ABB, el ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra abundante informacin que sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como, fijacin de precios, introduccin de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantacin suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la seleccin de las actividades y de los inductores de costos es muy difcil, mximo si se seleccionan muchas actividades.

Asignar costos a los productos. El paso final en el sistema del costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se multiplica las tarifas de conduccion de costo por el numero de unidades del conductor de costo en cada producto. La siguiente tabla muestra un diagrama de flujo de costo con los cuatro pasos para desarollargraficamente un sistema de costeo basado en actividades:

Identificar los conductores de costo. En las siguiente tabla se muestran los tipos de conductores de costo que las companias usan. La mayoriaestan relacionados ya sea con el volumen de produccion o con la complejidad de la produccion o el proceso de marketing.

Horas-maquina usadas Horas de mano de obra o costo de mano de obra incurrido Paginas tecleadas

Tiempo de computadora usado Numero de articulos producidos o vendidos

Libras manejadas de material Clientes servidos Horas de vuelo completadas Tiempos de preparacion (set- Opracionesquirurgicas ups) de las maquinas realizadas Ordenes de compra completadas Inspecciones de calidad realizadas Numero de partes instaladas en un producto Millas manejadas Ordenes de scrap/retrabajo completadas Horas gastadas en pruebas Numero de diferentes clientes servidos

Conclusiones
y

En el sistema de costo basado en las actividades, la relacin causa efecto se logra en forma ms precisa entre las bases de absorcin y los costos, establecindose entre ellas diferencias apreciables; en tal sentido, la implantacin del ABC puede inducir costos por lneas de servicios marcadamente diferentes a los obtenidos por un sistema de costos tradicionales. El mtodo de las actividades introduce nuevas tcnicas en cuanto a la precisin y a la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el anlisis de los costos. La precisin la da la calidad de la representacin del funcionamiento de la empresa y no por el nivel de detalle y por ende, la facultad d La introduccin del ABC permite lograr una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/o servicios, logrndose un mejor control y reduccin de los mismos; aportando mayor informacin sobre las actividades que realiza la empresa, de tal forma que se puede conocer cules actividades aaden valor y cules no, mostrando la posibilidad de reducir o eliminar estas ltimas; Por otro lado pueden relacionarse los costos con sus causas, significando una gran ayuda para gestionar mejor los costos. Por la abundante informacin que ofrece, el ABC es muy til en la etapa de planeacin, sirviendo de gua para decisiones estratgicas como fijacin de precios, introduccin de productos y/o servicios etc.

Diseo de la estructura de costos del sistema ABC

En las figuras se observa el esquema adoptado en cada actividad. Puede advertirse el nivel de desglosamiento de cada actividad a fin de facilitar el clculo de consumo de recursos. Cada frmula que integra la estructura de costos del modelo necesita de valores patrones o bsicos tales como:
anchos de los flejes de cobre utilizados para cada tipo de panel de radiador, sueldo del personal de cada rea, espesores de los materiales utilizados, costo por kilogramo de las materias primas e insumos, costo de los servicios (luz, gas, agua), etc..

Para facilitar la actualizacin de estos datos se los centraliz en una misma hoja electrnica del archivo del sistema de costos. Esta hoja se la denomin Datos Generales y puede observarse en la figura siguiente:

De la misma forma se procedi a centralizar la mano de obra en la hoja Personal . Esta hoja incluye los siguientes datos de cada una de las personas que integran la empresa:
sueldo aportes horas extras asignacin de rea y responsabilidad

Esta puede observarse en la figura siguiente

xxxx

La hoja principal del sistema es la que permite el costeo de cada panel, se la denomin Costeo En la figura siguiente:

En la misma puede observarse las variables de entrada que describen a cada tipo de modelo de panel o radiador. Panel: Alto y ancho, Paso, Tipo de aleta o rizo, Tipo de tubos, Alto, acho y tipo de placa, Tipo de embalaje. Radiador: Costo del accesorio A la derecha del panel de variables de entrada se observan los resultados que arroja el sistema: Paneles: Peso del panel costeado, Porcentaje de incidencia de cada materia prima en el total del panel, Costo por kilogramo de panel, Costo total del Panel, Precio final del panel. Radiadores: Costo total del radiador y Precio final del radiad