ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.2 Diseño de modelos organizacionales

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten

la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre
las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad

Existen muchos conceptos de diferentes autores, por ejemplo:

• Chiavenatto: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y

estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.”

• Henry Mintzberg: “Es el proceso que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.”

• Rico: “Es el proceso mediante el cual construimos o cambiamos la estructura de

una organización, con la finalidad de lograr aquellos objetivos que se tienen
previstos”

• Hodge: “Es la manera como se agrupan tareas y personas en la organización, con

el objetivo de llevar a la organización a la eficiencia y la efectividad”.
• Hall: “Es la selección que hace una organización acerca de cómo se va a
estructurar”.

• Carrillo, Gómez: “Es el proceso por el cual los gerentes toman decisiones acerca
de cuál debe ser la estructura adecuada de la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia”.

1. Proceso de formalización

La formalización o normalización es un proceso por el cual se establecen normas,

procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización. El
diseño de los procesos es usualmente formalizado en el Manual de Procedimientos,
en donde se establecerán procesos que generan servicios y satisfacen las
necesidades de los usuarios en el sistema.

Cuando se definen los usuarios, necesidades, servicios y procesos de la

organización, se diseñan las unidades organizacionales con objetivos específicos,
que conformarán áreas agrupando unidades que requieren relacionarse según el
ámbito de su competencia.

2. Proceso dimensional

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de

negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus
lineamientos estratégicos y objetivos.

Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y

desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que
determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los
miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les
permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y
compartida con otros miembros de su especialidad.

3. Proceso de complejidad
Un sistema es complejo cuando algunos elementos no se relacionan unos con otros
de forma directa. Esta característica depende del tamaño de la organización y su
entorno. El proceso de diseño organizacional permite reducir esta variabilidad.

Los elementos identificados son por diferenciación horizontal (forma predominante

de la división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel jerárquico y según el
número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es disperso físicamente
separando centros de poder y labores). Las dos primeras presentan problemas de
control, comunicación y coordinación.

4. Proceso de diferenciación e integración

El proceso de diferenciación hace posible clasificar las actividades con el propósito

de definir etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración implica
la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la organización
para mantener su integridad, el cual puede plantearse como solución en el diseño
organizacional.

La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno

organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un
diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia
general.

DIMENSIONES EN EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones

que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas
dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la
personalidad y características físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a
las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las
dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto
de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para
entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones
contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional
interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la
organización.

Dimensiones estructurales.

1. Formalización representa la cantidad de documentación escrita en la

organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es
medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización. Las universidades de tamaño
grande tienden a tener alta formalización ya que existen reglamentación para
estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño negocio
familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la
especialización es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas
en sus trabajos. La especialización algunas veces se refiere a la división del
trabajo.

3. Estandarización Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares

son desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle
y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las
localidades.
4. Jerarquía de autoridad Describe quién reporta a quién y el tramo de control
de cada administrador. La jerarquía es indicado por las líneas verticales en un
organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía
de autoridad es baja.

5. Complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o
departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La
complejidad espacial es el número de unidades geográficas.

6. Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior,
la organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles
más bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento
de objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación
de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7. Profesionalismo Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de
años de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en
una práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8. Razones de personal Se refiere a la designación de personas a varias

funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones
administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional
y razones de empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida
 dividiendo el número de empleados en una clasificación por el número total de
empleados de la organización.

Dimensiones contextuales.

1. Tamaño es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del
sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2. Tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la
organización en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una
universidad y una refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre sí.

3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los límites de la

organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.

4. La estrategia y objetivos de la organización definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos
a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía
está tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que
incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y
actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los
objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con
empleados, clientes y competidores.

5. La cultura de la organización es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.
Estos valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los
empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para
mantener unidos a los miembros de la organización. La cultura de la
 organización no está escrita pero puede ser observada por sus historias,
ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una
tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización
que tiene una mayor formalización, especialización y centralización. Estas
dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las características de
una organización y ellos revelan información importante en la misma.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es el modelo jerárquico que una empresa usa para

facilitar la dirección y administración de sus actividades. A través de la estructura
organizacional la empresa fija roles, funciones y responsabilidades; establece
objetivos; crea procesos y define protocolos y; diseña estrategias de mejoramiento.

La estructura organizacional genera orden en una empresa identificando

clasificando las actividades de la empresa, agrupando en divisiones
departamentos, asignando autoridades para la toma de decisiones y seguimiento.

Para que una estructura organizacional cumpla con sus propósitos debe:
- Tener objetivos precisos, reales y medibles.
- Definir puntualmente la jerarquía, deberes y actividades de cada persona dentro
de la organización.

MODELOS DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Modelo lineal o jerárquico

Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, cada trabajador recibe

órdenes de un solo jefe que se sitúa por encima de él. Con ello se refuerza el
principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso
o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas
de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas
con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente,
dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte
de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.

Modelo Funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en

los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les
despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por
lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de
la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas
de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.
Modelo Adhocrático

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la

aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su
gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

Modelo Lineo-Funcional

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la
aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su
gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

Modelo Divisional

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema

técnico multiproducto y multi-mercado y en donde la dirección y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele
ser una estructura característica de las empresas multinacionales.

Modelo Matricial

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de

operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos
aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos
o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o
proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

Modelo Colegial

Este Modelo suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir

y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en
entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
Modelo de STAFF

Se sigue el principio de unidad de mando y cada trabajador recibe órdenes de un

solo jefe y, por otro lado, se crea un departamento de asesoramiento (staff) que
permite asesorar en temas concretos, pero no tiene autoridad dentro de la
jerarquía. Por ejemplo, un grupo de abogados externos que asesora de temas
jurídicos.

Modelo en comité

Las decisiones son compartidas por un grupo de personas, de manera que

desaparece la jerarquía. No suele ser habitual que se utilicen toda la empresa sino
más bien para solucionar un problema concreto.
REFERENCIAS

Don Hellriegel, J.W.S. (2016) Comportamiento Organizacional [10ª] Ed. Editorial

THOMSON.

JRHV. Lectura 03. Sistemas de estructuras de la organización. (Material de

lectura).

Martínez, J. (2017) Diseño Organizacional Blogspot. Diseño Organizacional, de

Diseño Organizacional Blogspot. http://disenoorganizacioanl-etapas-
elementos.blogspot.com