carrTuLo 1v
‘ORGANTZACYON DE PROYECTOS
Sel Introduectén.
EL establecimiento de una definicién clara de 1a estructura organizacto——
nal del proyecto, el quién es responsable de qué, cufl trabajo es el que se
tlene que realizar, asf como el grado de autoridad que debe tener el adni-
nfetrador del proyecto, son 1a base para el mejor desarrollo de un proyec-
Br la aduinistraciéa de proyectos existe toda una variadad da alternatives
organizactonales dependiendo de 1a existencia ono de un administrador de -
Proyectos, asf cono del grado de poder que le haya sido conferido. Las po
‘stbles orgenizaciones pueden agruparse en 1a Lanada “continuidad organiza
ctonal", que es una representaciéa de las formas bfsicas de estructuraciéa
organizativa, tentendo en un extreno 1a organizacién funcional y en el <—-
otto 1a organtzacién de proyecto puro, Esto se representa en la figura 4.4,
a denominada organizacién matricial cae entre egos dos extremos, El ba-~
lance de poder se inclina hacia el administrador del proyecto en 1a organi
vaciéa mitricial fuerte, y hacia 1a adainietractéa funcional en 1a orgeni-
acta matricial dfbi1.
4.2 Ongenigranae de Proyectos.
las alternatives organtzacionales difieren prinordialmente en la centidad-
de autoridad y autonomfa dada al aduiniatrador del proyecto. a selecciéa
Principal se encuentra entre una organizacién de proyecto pirc y alguna
forma de organizactén matricial.apeL 76
4.2.1 Disaio de le Oxgantzactéa
Fl tipo nevenaria de organtzactén debe quedar establecido una ver que se ~
haga una defintetéa de loo siguientes aspectos:
= Determinar si existen ono las caracterfeticas necesariae para justifi~
car una forma organiza tonslt
+ Soporte funcional (recursos humanos).
+ Sistem de planesctén.
+ Statens de control.
= Determinar 1a clase de proyecto de que se trata.
= Determinar 1a magnitud del proyecto. Generalnente 1s organizactén de -
proyecto puro es 1a respuesta para un proyecto my grande. Sin enbargoy
cuando ee trata de proyectos miltiples, una de las formas de organiza--
eta matricial podrfa ser 1a alternative, particularmente si los proyes,
tos son téenicanente my couplejos y miltidisciplinarios
— te cotructura de autoridad que controlar al macanisno de intesractéa.
= Duracién del proyecto.
= Grado de tecnologia necesario para el proyecto.
(Un tipo de organtzaciéa en particular, no aplica para todas les situactones,
fin eabergo, puede obtenerse una buena ayuda mediante el empleo del "Modelo
de Contingencia", que se presenta a continuactéa:
FACTOR ‘ORGANTZACYON -«ORGANTZACTON —-—_ORGANTZAGION
[FUNCIONAL POR PROYECTO MATRICTAL,
Incertiduabre base alta alte
Tecnologia ceeindar complicada nueva
Complejidad baje media atte
Duractén corte edia Large
‘Tanai pequeiio ‘mediano grande
Invereiéa baja median alteapr o77
“acto ORGANIZACTON —ORGANIZACTON ——ORGANTZACION
FACTOR -FUNCTONAL POR PROYECTO MATRICIAL,
Cliente varios le de uno wn
Interdependencia en el
erupo de proyecto baja ediane alte
Interdependencia con
otros deptos. funcionales alta medians
Limitaetéa por ttenpo baja medtane
Eate modelo establece que 1a mejor estructura organizacional es aquella --
que opera sobre 1a consideracién de factores scbresalientes del contexto ~
dentro del cual tiene lugar el proyecto.
Para 1a aplicactéa de esta table
dad 0 prosenta cada uno de los factores enlistados antertormente para el
Proyecto que se est desarrollando, Posteriormente, se identifica la es:
tructura organtzacional que satisfaga en mayor grado lae condiciones esta-
blectdas para el proyecto,
necesario determinar con que intensi—
4.2.2 Organteactén Pinctonal
a Organizacién Puncional es una estructura bfeicanente Jerfrquica basada-
en los concaptos de divieién de trabajo y espectalizacién, Este tipo de -
ongantzactéa cuenta con una cina administrative, teniéadose diferentes ni-
eles y departanentos funcionsles donde se cuenta con personal con habili-
entrenamtento o especializactéa de trabajo similar. La hipStests -
en 1a que se basa este tipo de orgenizacién, es que Sate eer nie efectiva
at los espectalistas trabajen Juntos.
Dentro de los departanentos con que cuenta este tipo de organizacién son -
Angenteria, process, compras, adainistracién, operaciéa y contabilided. La
eotructura de 1a organizactén funcional se presenta en la figura 4.1.
Las ventajas de este tipo de orgenizaciéa son:
= Centralizacién de recursos sinilares.
~ Capacitactén de personal téenico en cada departanento.8
APPT
“AVNOTONNA NOTOVZINVOXO 1° “SEA
osa20ud ‘VIMaTNGONT
ounanvauvaga) | omxmrvaavaaa | | oxnaivievaaa
aq 3430 3a aaa aq aaar
==
NorD0as
"GAIN
OLNaWVINVaRG
"HAIN
vIoNmWa5
"HAINAPPL 79
= Soporte amplio a los requerimientos del proyecto.
Dentro de 1as desventajas se encuentran:
= Falta de notivactéa del personal por 1s jerarquizactén.
~ Se hace diffetl integrar les actividades interdiectplinarias en el desa-
rrollo de 1a ingenteria de detalle.
= Nonopolizacién aduinistrativa o de decisions
~ Falta de informacién interdepartenental (comnicactén horizontal) .
= Diffett manejo de grandes voldmenes de informciém técnica relacionads ~
‘con le informcién de diferentes
~ Bn este tipo de organizaciones Loe cambios en los proyectos no se llevan
44 cabo répidanente debido a la verticelidad aduintatrativa de 1a mena.
4.2.3. Organteactén de Proyecto Puro.
Ba eate tipo de orgunizacién, 1a totalidad de los recursos son eaplea:
para el cunplinisnto de un objetivo en eapecifico, asignando toda la re
Ponsabilided de las actividades y eJerciendo toda 1a autoridad una sola —
Persona: el administrador del proyecto. Este cuenta con sutoridad sufi—
efente sobre el personal que trabaja en el proyecto. Esta forma organtes-
cfonal ha sido my Gti en 1a adainistracia de grandes proyectos. 81 re-
presentacién se muestra en la figura 4.2.
Hata estructura puede ser virtualuente autosuficiente debido a que todas -
us funciones se agrupan bajo una cola persona, Sin esbargo, en la inte:
Bracién del grupo de proyecto, Este es dividido en variae freas funciona-~
es, no dejando de formar en ef un grupo interdisciplinario, cuya Gnica 1£
nea de mando 1a establece el adainiatrador del proyecto.
Bate tipo de organizaciéa ofrace las siguientes ventajas y desvontajas
Ventase
= Batendimtento claro y conciso de los objetives del proyecto.
= Desarrollo del espfritu de grupo para el proyecto.
= Suntnistra un fuerte control a través de una sole autoridad de proyecto,80
APPL
‘ound OLDaXOWd 3a NOTOVZIHVONO zy “Bra
(saTvrwaiva
X SONVRNH
‘sosunoaa)
‘NOTOOaS.
‘THAIN
OLDE IONE
Tq ONogV 30
Sounaviwvaaa
SWTVNOTONNE
SOLMaRVEAVaRC
ounanviuvasa
‘HAIN
viownaa
THAINarer 81
¥ por control de grupo.
= Facilidad de coordinacién de actividades. °
= Hay flexibilidad para astablecer acuerdos echre programe, costoe, espe—
ciftcactones de calidad, ete.
Desventajas:
= Duplicidad de
7 Duplicidad de recursos.
= Se carece de intercanbio téenico entre proyecto
sncean 106 objetivos hacia 1a compaifa o a otros departanentor
= Poca seguridad en el trabajo para el personal que interviene en el pro-
yecto al término de éste.
fuerz0s, servicios y personal.
= No se ba
4.26 Organizactéa Matricial.
Ln organizaci6n matricial es una estructura miltidimensional que trata d
optimizar las ventajas y mininizar las desventajas de las organizaciones -
funcional y por proyecto (0 proyectizada). Hate tipo de orgenizactén com
‘bina dos dimensiones de autoridad que emanan de 1a estructura jerfrquica -
vertical de 1a organtzaciéa funcional con 1a commnicacién horizontal de le
organizacién de proyecto puro. La figura 4,3 muestra una estructura de oF
aanizactén matricial tipica.
Mh Le organizacién matricial, el administrador de proyecto tiene total res.
ponsabilidad por el éxito del proyecto; en tanto, los departamentos funcio
jaales a través del jefe de departamento, tienen 1a responsabilidad funcio~
nal para mantener 1a buena calidad técnica del proyecto.
de
autoridad entre el administrador del proyecto y el personal apignado por -
tun lado, y el aduinistrador funcional y el misao personal por otro lado. -
EL personal funcional rectbe direccién funcional y direcciéa del adminis—
trador del proyecto. Con objeto de minimtzar el eurgimtento de esta dualt
dad de autoridad se pueden asignar las siguientes responssbilidades:
= Para el administrador de proyectos, determinar!
Frecuentenente, en este tipo de organizaciéa se crean relaciones dualéappl 82
“TVIOTULVA NOTOVZINVONO €*y “BFE
‘wworoNna
NoTovarsTNIRGV
3 THAIN
‘Twwotowna
NOTOVALSTNTHGY
TAIN
vow
‘THAINappr 83.
+ Cul en el alcance y tareas que conforman el proyecto.
+ Cudndo se realizarén las tareas.
+ Cul es el presupuesto disponible,
+ Gon qué nivel de calidad debe cumplir el proyecto.
~ Para el aduinistrador funcional definir:
+ Cén0 se realizarfn las tareas,
+ Déade se realizarén.
+ Qué personal hard el erab
+ Con qué nivel de calidad deben cumplire
las tareas.
Los principales beneficios de este tipo de organizacién son los siguientes
~ Adecuado balance de objetivos técnicos a través de lineas departanent
tes, y de objetivos del proyecto a través de 1a experiencia sultidieci——
plinaria de las oficinas de coordinacién de proyectos.
Excelente integracién del trabajo a través del adninietrador
Flextbilided y capacitactén del
Commicacién horizontal y vertical.
~ Control adecuado sobre el proyecto para cumplix los objetivos del nisno-
fen cuanto @ tiempo, costo y calidad.
~ Se pueden manejar grandes volGnenes de inforsacién.
> Bficiente asignactén de recursos.
proyecto.
yreonal..
Las deaventajas de este tipo de organizactén son:
Avignaci6n ‘de tareas prioritarias, que retrasan las denis.
~ Requiere de una planeacién bastante cuidadosa a largo y corto plazo.
~ Actualizactéa constante de docunentos.
~ Hl personal del departamento est trabajando para dos jefes, ya que ver-
ttealmente aquel reporta al jefe de departanento funcional y en forma ho
rizontal al adminietrador de proyecto.
A. Matriz 4@11 2 natriz fuerte,
La organizacién matricial incluye una gran veriedad de estructu-—
Yas que abarcan desde una matriz débil cuando se tiende a traba—
Jar en una organizactén funcional, hasta una matriz fuerte cuando
90 tlende a una organizacién proyectizada, Lo antérior se puede-APPL 86
Fepresentar en una secuencia contfnua de la organizacién functo-~
nal a 1a proyectizada en 1a figura 4.4
La continuidad organizacional est basada en el porcentaje de per,
sonal que trabeja en ou propio departamento contra el personal -—
que os mienbro de tienpo completo del grupo de proyecto. En una-
organizacién funcional no hay personal en el grupo de proyecto. -
la diferencia entre 1a organizacién funcional y 1a organizacién ~
matricial se puede observar cuando algunos individuos son designa
dos con una parte de su tiempo como responsables para coordinar a
través de Lineas de departamentos functonales.
Ue parte baje de la figura 4.4 mestra que una matriz débil tiene
lun coordinador de tiempo parcial y a medida que
acerca a la ma,
triz fuerte, se tiene un coordinador de tiempo completo y final-~
mente una oficina de proyecto que debe inclufr personal de inge--
nierfa, analistas de costos y programadores. La diferencia entre
un coordinador y un administrador, esta en formar 1a integracién-
y tomar decisiones contractuales por parte del administrador. Bn
1 lado derecho de 1a figura 4.4 ce tiene 1a organizacién proyec~
tizada. Ordinariamente, hay una distineién clara entre una ma-—~
fen 1a cual 1a mayorfa del trabajo se desarrolla ffci}
Mente en los departamentos funcionales, contrastando con una orga
nizacién proyectizada donde 1a mayorfa del personal esté integra-
do al grupo de proyecto. i una organizaciéa proyectizada, nor—-
malmente algunas funciones tales cono procedimientos, actualiza——
cones, estudios especiales, estimados. etc.. son desarrollados -
por la estructura funcional.
trte fuert
La matriz fuerte y matriz débil no son 1a comparacién de una bue~
na y mala organizaci6n. Sin enbargo, éstas tienen como objetivo-
funciones integrales de los adminiatradores de proyec
to y los funcionales en 1a organizacién matricial.
nivelar 1TvNoTONAa &APPT 86
4.3. Desertpetéa de functones.
La necesidad de delegar autoridad y asignar responsabilidades, origina di-
fteultades en 1a organizactéa de un grupo de proyecto. ya que los proble--
‘mis son inevitables en las estructuras organizacionales mencionadss ant
Tlormente. A continuactéa se sencionan algunas de las principal
sebilidades de los puestos que se originan en la fornacién de grupos de
proyecto.
4.3.1 Gerente de Proyectos.
EL Gerente de Proyectos es 1s persona que se encuentra en 1a cGepide de la
organtzactén de los grupos de proyecto, y sus functones principales son:
~ Mercar las prioridades de los diversce proyectos de 1a compeRfa, las cus
Les suelen canbiar continuanente.
> Pang actividades de los diferentes proyectos, simplificéndolos en
actividades a desarroliar.
= Planear el control de actividades diarias,
~ Desarrollar les actividades prioritarias, aduinistrando ou tiempo para -
el desarrollo de actividades de todos los proyectos.
~ Reorgenizar y planear estrictamente para evitar interrupetones o atrasos
en 1os proyectos.
~ Desarrollar Los objetives especificos de los proyectos, de acuerdo @ lo
planeado y con 1a calidad técnica eaperada.
= Mantener el balance de los cbjetivos de 1a compaiia con los objetivos —
lel. proyecto y del personal que trabaja en el desarrollo del misuo.
~ Informar a ous superiores de 1a calidad técnica, el costo y los objeti——
‘vos programados, haciendo notar cuando cualquiera de Sstos
Yo progranado.
fe salga de -
7 Servir de antace entre 1 cliente, te adainiatraciOn de te compatta y -~
oe adninistradores funcionales durente el
~ Coordinar las actividades de los departanentos funcionales que intervie
jun en el desarrollo de los proyectos, a fin de que se trabaje con los ~
ienos eriterios,
earrollo de los proyectos.apr 87
4.3.2 Administrador de Proyecto.
EL Administrador de Proyecto tiene las mismas funciones que el Cerente, pe,
ro orientadas @ los proyectos que tiene a eu cargo. Dentro de a estructu
a organizactonal, el Administrador de Proyecto es el asistente
lel Geren=
te para los proyectos que tiene asignados, ya que éste resuelve los proble
que se le pr
de sus proyectos atacando lot problemas a 1a brevedad, evitando asf 1a pér
dida de tiempo que repercutirfa en el atraso del proyecto.
jenten de acuerdo a su criterio, marca las prioridades ~
Una de Lae principales funciones del Administrador de Proyecto es servir ~
de enlace entre los departanentos funcionales, 1a compaifa y el cliente.
4.3.3 Adminiotrador Puncional.
HL Admintstrador Funcfonal es el responsable de que €1 trabajo desarrolla~
do durante el proyecto cuspla técnicamente con 1o especificado en las nor-
mms y estindares y criterios de diet, y del c6uo
do sus funetones 1:
= Conclufr el trabajo dentro de lo programado y presupuestado,
Desarrollar 1a gufa de procedimtentos.
Copscdtar thontcamnte al grupo funcional.
= Retablecer téenicas de trabajo.
Retablecer programe detallados de trabajo que operen dentro del presu-—
puesto establecide para el proyecto.
= Reportar el trabajo desarrollado al Adminietrador de Proyecto.
vas realizar, sten-
que se mencionan a continuactéa
4.4 Organtzacién del sistema.
Michas de las dificultades en aplicar los principios del sistema tieapo/-
‘costo/recursos, se presentan sobre 1a estructura organizacional, lo que se
manifiesta en organizacién y delegaciéa inapropiada de las responsabiliéa-
des, resistencia del personal al sistema, participactén del personal en —-arrr
luna competencia no sana o duplicacisa de actividad
‘A continusctéa se mencionan los aspectos que
de aplicar ol sistens on una form adecuada:
wrhn observarse con objeto
441 Objettvos.
Los objetivos de tiempo, costo y recursos del eiatena deberin tenerse sien
Pre presentes, La necesidad de suninistrar a tlespo y de una nane!
Y concisa 1a informacién relacionada a progr:
‘no de cbra a varios niveles, tiene por objeto al proporeionsr
1a toma de dectstones y en el buen desarrollo del proyecto.
breve
estinados de costo y m=
wetlie en —
446.2 Funetones a organizer.
Dentro de las actividades que deben orgenizaree dentro del proyecto se en-
cuentrant
= Disco, desarrollo y mejoras al sistem; esto incluye 1a aplicaciéa del-
‘sistema @ nuevas Areas
~ Batrenamiento, Todas las personas involucradas directanente con el sis
tema, o bien que utilicen sus reeultados, requieren entrenamiento en el-
Leno,
~ Tsplementacién, pues durante esta etapa se producen planes, estructuras-
proyecto, programas, estinados, etc.
~ Operactén. eta funcdén incluye:
+ Actualizactén de planes,
+ Reportes de avance contra 10s estimados.
* Preparactéa de datos a procesar.
+ Oheenetéa de dato
+ Anflists de resultados.
+ Reportes a superiores y/o al cliente.
~ Tone de decieta. Eata actividad viene a ser a integractén de otras an,
*erfores y culminaciéa de los esfuerzoe de organizacién,appr 89
St en 1a estructura organizacional se tiene astgnactéa apropiada de funcio
es y responsabilidades, se obtendrén lop siguientes benefictos:
= Aceptacién del sistema y de sus resultad
= No se presenta duplicaciéa de labores nf competencia insana.
= Se obtiene estandartescién.
= Todos los usuarios del sistons se benefician con los procediatentos, re-
sultados y avances del mismo.
= Se aprovecha mejor al personal en los diferentes niveles.
4.4.3 elementos a
egentear.
~ Personal. fate primer elemento a organizer se deberé hacer con objeto -
de defini quign haré 1a funcién y de qué se harf responsable,
qué autorided tendré sobre otras personas, recursos y polfticas
~ Polfeicas. Las polfticas delimitan el marco dentro del cual deberén cum,
plirse los objetivos. El establecimiento de polfticas deberd serclaro y
eatendible, y eoportado por lee ait.
niveles de le organicactin.
+ Procedimientos. Los procedisientos son mftodos que indican como debers
eJecutarse una accién deterninada. Estos procedinientos pretenden el —
‘aprovechaniento de las experiencias acumladas por 1a compaiia, y al nis
mo tiempo, agiliza la ejecucién de Las activida