al Pequefias. y, medianas empresas LA EMPRESA COLECTIVA Se entiende por empresa “la organizaci6n de una actividad econémica que va dirigida a la produccién y al intercambio de bienes y servicios” (Ramirez, 2005, p. 103), y si bien la empresa ha funcionado en el devenir del tiempo, tanto en forma individual como colectiva, corresponde a esta obra el enfoque societario. A decir de Verrucoli, citado en Cervantes-Ahumada (1984, p. 37), “el an- tiguo derecho no conoci6 la institucién de 1, ep inerente por naturaleza al ser humano, La empresa de Ia familia evo- lucioné en la biisqueda de su permanencia, tratando de evitar su sujecion a la vida del fundador -casi siempre el padre-, pues en la mayorfa de los casos, a su muerte también la empresa concluia sus operaciones: mendante entregaba al encomendatario dinero o mercancia para una aventura maritima y ambos socios compartian las ganancias o las pérdidas obtenidas. Esta institucién se transform: la caracteristica d tinado a las empresas; entonces. regulada, tenian una 910 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas intervencion personal y directa, con iguales derechos y obligaciones (Vicens, 1978; Gertz-Manero, 2005). Luego, los grandes(descubrimientos geograficos de los siglos xv y xvi fomentarn'él Comercio colonial))con lo que se desarrollé la forma esencial del(nuevo orden econdmico europeo)y, a la postre, @undial>la empresa apitalista, Esta nueva institucion hallé su mejor expresion en las grandes companias comerciales transmaritimas, exponentes de los principios ra- cionalistas, subjetivos e individualistas de finales del siglo xv. Por ello, ya para 1673, en la Ordenanza del Comercio Francesa se incluy6 la regulaci6n de la sociedad en nombre colectivo, donde se le Ilamaba general, y otras disposiciones para la sociedad en comandita (Sanchez-Calero y SAnchez- Calero, 2005). La sociedad por acciones es de origen italiano; las primeras que de este tipo existieron se formaron por acreedores del Estado cuyos créditos se do- cumentaban en titulos que representaban porciones iguales de su obligacién (Cervantes-Ahumada, 1984). A la par, en 1553 aparecieron las joinstock com- panies, caracterizadas por la adopcién de una firma comin, una responsabi- lidad global de los asociados, la creacién de acciones individuales y la distri- bucién de beneficios a prorrata. De este periodo son la Muscovy Company (1555), la Compaiifa Espafiola (1577) y las compaiifas britanicas de Plymouth (1589) y de Rusia y Africa (1553), las cuales respondieron con plenitud a la concepcidn capitalista (Vicens, 1978; Colley et al., 2003). Una nueva etapa viene indicada por la constitucién de grandes compaiifas coloniales) como la Compaiifa Britanica de las Indias Orientales (1600), la Real Compaiiia de las Indias Holandesas (1602) y The London Company, que con posterioridad se convirtié en The Virginia Company of London (1606), todas esforzadas en apoderarse de las colonias de otros paises y eliminar toda competencia comercial .(@stas se caracterizaban porque solo los poseedores de acciones intervenian en el trafico, direccion y beneficios de dichas companias, representaciOn pura de capitales, donde quedaba borrada tedd relacién perso nal entre el negociante y la compaiiia (idem) La despersonalizacion completa de la empresa) premisa esencial del capi- talismo, quedo robustecida con la/posibilidad de efectiar la Gompraventa dé las acciones y realizar su especulaci6n en los grandes centros bursatiles y ban- Carios iniciados en 1542 en la Bolsa de Amberes, cuya denominacion proviene de Ia feria permanente de comercio de esa ciudad establecida a partir de 1531 por la familia Van der Beurs. En esta bolsa se traficaba mas sobre capitales que sobre mercancias, donde unas y otras se representaban por papeles. Esta nueva forma econdémica permitié el libre juego de los intereses comerciales y confirié a las firmas el crédito o la garantfa de la firma indispensable para su evolucién impersonal y racionalizada (Vicens, 1978). Asi, aunque se tiene la percepcién de que el mercado de valores tiene su origen en Estados Unidos de América (EUA), lo cierto es que @l mercado dé valores mds antiguo del mundo atin en funcionamiento es la bolsa de Amster- dam, Holanda, que fue inaugurada en 1602 al traficar acciones emitidas por la United East India@\Comipany de los Paises Bajos (Guinness, 2005).1 Pequefias. y; medianas empresas. ~4 EMPRESA COLECTIVA nde por empresa “la organizacién de una actividad econémica que ‘a ala produccién y al intercambio de bienes y servicios” (Ramirez, *03), y si bien la empresa ha funcionado en el devenir del tiempo, corma individual como colectiva, corresponde a esta obra el enfoque ir de Verrucoli, citado en Cervantes-Ahumada (1984, p. 37), “el an- ‘cho no conocié la institucién de la sociedad mercantil con persona- <=dica, pues ésta es una creacién del derecho moderno”. La sociedad deriva de la empresa familiar, que es el primer niicleo socioeconé- “herente por naturaleza al ser humano. La empresa de la familia evo- Ja biisqueda de su permanencia, tratando de evitar su sujecién ala undador ~casi siempre el padre-, pues en la mayorfa de los casos, a ‘2 también la empresa concluia sus operaciones. El primer paso para rT en el tiempo surgié en el siglo xu en las ciudades maritimas italianas - . Venecia-, al crearse las societas maris 0 commenda, donde el enco- entregaba al encomendatario dinero o mercancfa para una aventura mbos socios compartian las ganancias 0 las pérdidas obtenidas. ‘ucién se transformé en el siglo xm en la sociedad en comandita, con istica de tener un nombre propio y una personalidad juridica distin- los socios (idem). 2dida que la economia fue creciendo hubo mas ahorro, el que fue des- s empresas; entonces, la comandita se transformé en una compaiiia ja sociedad en nombre colectivo, donde todos los socios tenian una 9i 10 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas intervencién personal y directa, con iguales derechos y obligaciones (Vice: 1978; Gertz-Manero, 2005). Luego, los grandes descubrimientos geogrdficos de los siglos xv y fomentaron el comercio colonial, con lo que se desarroll6 la forma esen del nuevo orden econémico europeo y, a la postre, mundial: la empre capitalista. Esta nueva institucién hallé su mejor expresi6n en las grané compafias comerciales transmaritimas, exponentes de los principios = cionalistas, subjetivos e individualistas de finales del siglo xv. Por ello, para 1673, en la Ordenanza del Comercio Francesa se incluyé la regulacii de la sociedad en nombre colectivo, donde se le llamaba general, y o' disposiciones para la sociedad en comandita (Sanchez-Calero y Sanchi Calero, 2005). La sociedad por acciones es de origen italiano; las primeras que de tipo existieron se formaron por acreedores del Estado cuyos créditos se ds cumentaban en titulos que representaban porciones iguales de su obligaci: (Cervantes-Ahumada, 1984). A la par, en 1553 aparecieron las joinstock cc” panies, caracterizadas por la adopcién de una firma comtn, una respons: lidad global de los asociados, la creacién de acciones individuales y la disc} bucién de beneficios a prorrata. De este periodo son la Muscovy Comp (1555), la Compajifa Espafiola (1577) y las compaiifas briténicas de Plymo (1589) y de Rusia y Africa (1553), las cuales respondieron con plenitud a concepcién capitalista (Vicens, 1978; Colley et al., 2003). Una nueva etapa viene indicada por la constitucién de grandes comp: coloniales, como la Compaiifa Britdnica de las Indias Orientales (1600), a Real Compaiiia de las Indias Holandesas (1602) y The London Company, que| con posterioridad se convirtié en The Virginia Company of London (160¢.. todas esforzadas en apoderarse de las colonias de otros paises y eliminar toda competencia comercial. Estas se caracterizaban porque sdlo los poseedores de} acciones intervenian en el trafico, direccién y beneficios de dichas compajfifas. Tepresentacién pura de capitales, donde quedaba borrada toda relacion pers> nal entre el negociante y la compaiiia (idem). La despersonalizacién completa de la empresa, premisa esencial del cap- talismo, qued6 robustecida con la posibilidad de efectuar la compraventa de las acciones y realizar su especulacién en los grandes centros bursatiles y bar carios iniciados en 1542 en la Bolsa de Amberes, cuya denominacién proviene de la feria permanente de comercio de esa ciudad establecida a partir de 15: por la familia Van der Beurs. En esta bolsa se traficaba mas sobre capitalas que sobre mercancias, donde unas y otras se representaban por papeles. Esz nueva forma econémica permitié el libre juego de los intereses comerciales t confirié a las firmas el crédito o la garantia de la firma indispensable para evolucion impersonal y racionalizada (Vicens, 1978). Asi, aunque se tiene la percepcién de que el mercado de valores tiene 1 origen en Estados Unidos de América (EUA), lo cierto es que el mercado a& valores mds antiguo del mundo atin en funcionamiento es Ja bolsa de Amste:- dam, Holanda, que fue inaugurada en 1602 al traficar acciones emitidas por lz United East India Company de los Paises Bajos (Guinness, 2005).la empresa colectiva = 11 Es el Cédigo de Comercio Francés el primero que recoge a la sociedad @Honima, seguido de cerca por el Codigo de Comercio Espanol de 1829: Am- Dos siguen el mismo razonamiento: dado que di¢ha compania no tiene Taz6n social ni se designa por los nombres de sus socios, sino por el objeto u objetos para el que se hubieran formado, los socios no responden de las obligaciones de la compafifa, sino hasta la Cantidad de interés econdmico que tengan en ella (SAnchez-Calero y Sanchez-Calero, 2005). Sin embargo, fue hasta (@JREVOMCIGHAGUSttialjcuando se dio un uso intensivo al capital y se suscito un rapido incremento en la productividad y en los estdndares de vida, de @onde nacieron las grandes corporaciones que se dedicaron a proveer de los nuevos métodos de produccién de energia, transportacion y comunicaciones, innovaciones todas que confluyeron en la produccién en masa y en el(macimiénhtoldellos\sistemas|derdistribuciém (Jen- sen, 1997).(Es en esta etapa cuando aparece la sociedad cooperativa como consecuencia de las ideas de los grandes socialistas utopicos: Henri Saint- Simon (1760-1825), Charles Fourier (1772-1837) y Pierre-Joseph Proudhon (1808-1865), en Francia; en tanto que en Inglaterra se destacd Robert Owen (1771-1858), con su obra escrita en 1813, A New View of Society, or Essay on the Principle of the Formation of the Human Character, and The Application of the Principle to Practique. Todos ellos contribuyeron en importante medida al desarrollo dellas ideas! Sindicalistas y Socialistas (Academia de Ciencias de la URSS, 1986; Arias, 1988; Perdomo, 1988). Es hasta la no siempre aceptada Gegunda|REVOlUciOnndusttial -ocurrida entre la segunda mitad del siglo xx y el inicio de la Primera Guerra Mundial- cuando se da un fuerte desarrollo de Jas industrias quimica, automotriz y elec trica, asf como la creacidn de grandes empresas en las que la propiedad estaba Separada de la gestiom (Sanchez de Madariaga, 2003}. Es el caso de la Standard Oil Trust, que se creo en 1882 y que en poco tiempo concentré 25 % del total de la produccién de queroseno, la que, junto a su alto desarrollo, redujo el precio del combustible en 70 % entre la fecha de su fundacién y 1885 (Jensen, 1997). A la par/la sociedad de responsabilidad limitada surgis en la pentiltima década del siglo xix como consecuencia de los deseos de los comerciantes berlineses de crear una nueva forma social opuesta al endurecimiento que la regulacién de las sociedades anénimas experimentd en Alemania en 1884. La nueva forma societarid/se Catacterizo por tener un humero reducide dé Socios, segtin el modelo personalista de la sociedad en nombre colectivo y la coman- ditaria; pero permitiéndoles excluir su responsabilidad por las deudas sociales y limitando el poder de agresién de los acreedores sobre el patrimonio social (Ulmer, 1998). Mas que de la costumbre, como las otras sociedades mercantt- les, la de responsabilidad limitada es producto del trabajo de los legisladores y su evolucién juridica se dio por los tribunales (Karsten, 2004). A partir de esta época se detiene la creacién de nuevas formas societarias de aceptacién popular, donde permanecen las que en la actualidad se conocen y donde se realizan desde entonces apenas ciertas variaciones sobre el tipo juridico de algunas de ellas. Esto se debe a que la discusi6n se ha centrado en otro tema quizd mds apasionante: la administracion de la empresa.\ i | 12 Administraci6n profesional La empresa tiene una estructura convencional: sus propietarios puede: utilizar sus activos como deseen, siempre con la idea del beneficio econdémict y mediante la fuerza proporcionada por “sus” trabajadores, los que se puedet turnar e intercambiar para efectuar rutinas de trabajo més rapidas, encar— nadas a obtener y maximizar las utilidades. Sin embargo, dado que la org: zacién debe trabajar como una maquina bien aceitada, alguien debe pensar * tomar la iniciativa para generar ideas y organizar el conjunto de partes de vz estructura del negocio. Esta necesidad de abstraccion y direccion se cumple en las empresas ¢ Jectivas con el funcionamiento de administradores 0 gerentes, quienes orie: tan y dan las 6rdenes a la fuerza de trabajo, con objeto de obtener dividend en favor de los accionistas que los contratan, no sin antes existir cierto ti de compromisos entre accionistas y administradores al amparo de estructur2s informales de negociacién y manipulacién (Holmstrém, 1986). No_obstante, Palallegar alla acepraciony de la existencia de administr= dores que suplieran al duefio 0 a Jos accionistas de una empresa, se tuvo q= transitar por un gran derrotero que inicio con el modelo clasico de la cadena c= comando, denominado taylorismo 0 administracion cientifica, ET taytorismo = ‘una forma de ingenieria social disenada para Maximizar los beneficiosypor m= dio de una especializacién, donde(S@\sepaiam las Areas de planeacidn de las c ejecucién: unos piensan y toman decisiones, mientras otros trabajan pensani Jo menos posible. Su creador} Frederick Winslow Taylor (1856-1915), opinatz que esto era en beneficio tanto de los trabajadores como de los propietarics. pues su experiencia en Ja industria le habfa mostrado que@lalmayor eficience en el uso de los activos no sdlo incrementaria las utilidades, sino harfa posib= compensar mejor a los trabajadores. Taylor vio a la empresa como una red cE transacciones entre individuos, éf la que cada uno buscaba obtener el mejc: precio por lo que tenfa que vender (Hampton, 1986; Holmstrém, 1986). Industriales de la talla de Frank (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972 asf como Henry Ford (1863-1947), al poner estas ideas en practica y cone: trarse s6lo en las tareas, notaron que existfa resistencia en jas personas cct irracionales intereses no econdémicos, y se tenia un esfuerzo adicional pare convertirlos en intereses econdmicos, donde 6€ buscaba encontrar el pr de todo hombre y se pagaba por él a su conveniencia 0, en el caso extremo, * Je remplazaba por otro con un precio inferior. 1.as objeciones morales a est practicas fueron obvias, porque trataban al hombre como un medio o un ins trumento, pero nunca como un fin (idem. £n contraste con la teorfa de la cadena de comando, surgi otra(imieiace por George Elton Mayo (1880-1949), en la cual los trabajadores tenian amplz participacion en los Medios de produccion, 2 partir de una premisa que e= tablecia que si las personas controlaban al menos las principales decisiones estratégicas que afectaban su trabajo, tales decisiones beneficiarian a sus prc- pios intereses. Mayo demostr6 hostilidad hacia el progreso técnico y materia. ¢ idealizo un pasado preindustrial que encontré favorable acogida por parte c=la empresa colectiva 13 pensadores catélicos en Espaiia y Alemania. (Otro sistema basado en un pro- fundo énfasis en las relaciones humanas fue desarrollado por Chester Irving Barnard (1886-1961), quien, al contrario de Mayo, crefa que el fomento de la cooperacién dentro de las empresas era compatible con el progreso técnico y material (Hampton, 1986; Holmstrom, 1986; Valdaliso y Lopez, 2000). No obstante, s0bre los sistemas basados en las relaciones humana’ exis- tieron @6s objeciones: Ja primera de Jas cuales, compartida por capitalistas y socialistas, es que las personas no son 16s mejores juieces de’sus propios intere™ ses; la segunda, pragmatica, es que la autoadministracién es un recipiente para confusiones, ineficiencias y conflictos innecesarios que en la practica privan a los trabajadores de las cosas que en realidad les importan: mejores Salarios, estabilidad y seguridad en el trabajo, Las oposiciones triunfaron y con ello Ta participacion de [os trabajadores dentro de la direccién de las empresas se vio supeditada a la premisa, egoista y cuestionable, pero practicada con amplitud, que dicta quelas personas necesitan\ser dirigidas y guiadas por un lider que piense por ellas. Al ser tan complejos los asuntos de la administracién, los lideres obreros quedaron al margen de la toma de decisiones, y surgié asi la necesidad de que tales asuntos sdlo puedan ser manejados por profesionales de tiempo comple- to para resolverlos. GSt6s)profesionalés Son los\administradores (Holmstrém, 1986). : Los administradores profesionales rompieron con la tradicién de que sdlo los propietarios fundadores y sus descendientes podian manejar en forma su- cesoria las empresas, con la consecuente integracién de la propiedad y el con- trol de la corporacién en una misma persona (Hitt et al., 2005). Teoria de la agencia Con la segregacién del control de la propiedad surgié la relacidn de agen- i@ segun la cualla empresa funciona bajo una serie de contratos, en los que una de las partes, denominada agente, se compromete a llevar a cabo deter- minadas acciones en beneficio de la otra parte, conocida como principal, me- diante un contrato explicito que incorpora delegacién de autoridad para que el agente tome decisiones en nombre del principal)(Jensen y Meckling, 1976; Palacin, 1997). Como en todo contrato, cada parte de la relacién de agencia perseguira maximizar a su propia utilidad, por lo que, en consecuencia, sus intereses no siempre serdn coincidentes, pues el agente no actuard en todas las ocasiones de la manera mas ventajosa para el principal, Jensen y Meckling (1976), apo- yados por Fama {1984), han establecido que toda relacién de agencia provoca problemas de dgencia) derivados en su mayoria de situaciones de informacion asimétrica. Esto quiere decir que si bien el principal puede definir objetivos precisos para que el agente los cumpla, carece de toda la informacién necesa- ria para poder relacionar con exactitud las decisiones del agente con los resul- tados obtenidos (Valdaliso y Lépez, 2000; Garcfa-Soto, 2003)14 Cap. 1. Pequefios y medianas empresas El agente también dispone con anticipacién de informacion privilegiada sobre determinados asuntos que no son observables por el principal; en con- secuencia, puede realizar acciones, no siempre éticas, con el fin de maximizar su utilidad sin el conocimiento de su contraparte y, en el peor de los casos, en detrimento de aquélla (Arrow, 1991). Para minimizar el riesgo de los problemas de agencia, el principal puede reducir las desviaciones en el comportamiento del agente con respecto a lo establecido en el contrato de agencia, ya sea mediante la institucién de un sistema de incentivos 0 al incurrir en algunas actividades que se han agrupa- doven|los'denominados costes de\agentia, los cuales pueden clasificarse de la manera siguiente: 1, Costos de formalizacién.)Son las erogaciones inherentes al diseiio, re- dacci6n y elaboracion de los contratos de agencia (Jensen y Meckling, 1976); es el caso de los(gastos notariales 0 de correduria publica. 2. Costos de supervision) Son los recursos incididos por el principal en la vigilancia de la actividad del agente (Jensen y Meckling, 1976; Palacin, 1997); entre otros se puede incluir la contratacién de@uditores intermos oO externos. 3. Costes de garanitia. Son las erogaciones efectuadas por el agente para acreditar que sus acciones se ajustardn a lo pactado conforme a los deseos del principal (idem); por ejemplo, las(fiaizas de /eumplimientoy 4. Pérdida residual. Son los gastos o costos derivados de las decisiones adoptadas por el agente, con cierta desviacién respecto de lo que hubiera rea- lizado el principal en tal situaciém)(Jensen y Meckling, 1976); es el caso de los gastos de adaptacion de las oficinas del agente, efectuados sin ningtin recato y plenos de suntuosidad, ornamentos que el principal hubiera obviado por no ser, a su parecer, indispensables para obtener utilidades. Otro caso puede ser la contratacién de una flotilla de automéviles para reparto, en lugar de acudir a una empresa que proporcione ese servicio, sin el desgaste de los bienes 0 el costo administrativo de controlar dichos vehiculos. 5. Costos por actividades benéficas a agentes. Son los recursos erogados cuando los agentes se comprometen a corto plazo con actividades de elevado costo, disefiadas para obtener retribuciones extraordinarias, distintas de las Salariales, que reducen la rentabilidad corporativa) Un caso tipico es la fijacion de precios de transferencia que no se ajustan a las condiciones de mercado en las transacciones con clientes 0 proveedores; otro caso se da cuando existe desviacién de oportunidades de negocios, al dirigirlas a otras empresas que se dedican al mismo giro, donde los agentes son propietarios 0 reciben comi- siones (Wigodski y Ztifiiga, 2001; Garcia-Soto, 2003), 6. Costos por estatus. Son los recursos erogados por los agentes cuando buscan satisfacer sus necesidades de poder, prestigio y estatus a través de decisiones de largo plazo que aumentan el tamafio de la empresa, pero no sus resultados corporativos. Esto sucede cuando la empresa se diversifica y acepta proyectos que no crean valor o cuando ocurren tomas de control, fusiones, escisiones 0 adquisiciones de empresas (Wigodski y Ztifiiga, 2001; Amihud yla empresa colectiva = 15 Lev, 1981; Morck, Shleifer y Vishny, 1990; Lang y Stulz, 1994; citados en Gar- cfa-Soto, 2003). Sin embargo, también se verifica cuando los administradores adquieren para sf vehfculos ostentosos y caros o contratan un staff de atencién personal para ellos, sélo porque son los jefes de la compaiifa y sin ningtin be- neficio real para la obtencidn de utilidades. 7. Costos de control. Son los recursos erogados por el principal al juzgar deficiente el desempefio por parte de los agentes, y que se ejercen a cambio de la posibilidad de modificar las decisiones de los gestores, asignando con ello tn valor economico al control, A este valor econdmico se le denomina premio por control y es entendido como el valor adicional al del mercado, que paga el principal por las acciones que lo convertirfan en un accionista de control. No es raro el ejercicio de estos costos, pues muchos accionistas estén dispuestos a pagar mucho ms de lo que valen las acciones de una compafifa Para estar en condiciones de tomar el control y sustituir a los agentes, que desde luego no fueron nombrados por ellos, por otros administradores que se apeguen con mayor fidelidad a sus propios intereses. El sobreprecio pagado puede responder a un mayor potencial de extraccidn de valor que casi siempre se realiza a expensas de los accionistas minoritarios, mejor conocido como beneficio privado del control. Ahora bien, un traspaso de control serd eficiente sdlo si la empresa vale més con la nueva administracién que con la anterior, lo que no siempre suele suceder. Asimismo, existe la posibilidad de que los costos de control permitan apropiarse a los nuevos accionistas de un conjunto de flujos de activos que, en derecho, le pertenecerian a todos los accionistas, lo que podria ir en desmedro de la compaiifa y, por tanto, la toma de control seria ineficiente para la empre- sa (Wigodski y Ziiiga, 2001). 8. Pérdida de bienestar. Son los costos en que incurren ambas partes -principal y agente- como consecuencia de la situacién de desconfianza e incertidumbre que puede producirse en forma mutua (Palacin, 1997). Situa- ciones bizarras, pero no por ello menos comunes, se dan al amparo de esta ausencia de credibilidad, como la instalacion de c4maras y micréfonos ocultos o la contratacién de personal destinado en forma exclusiva 4 espiar ¢ informar sobre movimientos y conductas de los agentes. En el otro extremo, los agentes pueden empezar a crear un fondo, de naturaleza ilegal o al menos falto de tica, que les prevenga contra una posible salida brusca de la empresa. Dicho fondo puede irse formando con las comisiones solicitadas a los proveedores por las compras realizadas 0 con los descuentos recibidos en especie y no ma- nifestados en la contabilidad. Por otro lado, dentro de la teoria de la agencia se distinguen dos corrientes de investigacion de la relacién contractual, las cuales postulan que los costos de agencia se minimizan a través del proceso de contratacién y ponen en un mismo plano de importancia a las personas, la organizaci6n y la informacién, aunque ambas difieren en su rigor matematico y en las variables dependientes que son objeto de estudio (Eisenhardt, 1989; Jensen, 2000):16 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas 1. Teoria positiva de la agencia. Es poco formalizada, carente de orienta- G@i®n mateméticay de cardcter empiriéd y centrada.en cl estudio de grandes empresas, donde se dan situaciones en las que‘el principal y el agente tienen Gbjetivos|contradictorios (Garcfa-Soto, 2003). Esta €€0ria propone dos meca> nismos de gobierno para resolver los problemas de agencia: el establecimiento de contratos basados en los resultados financieros, que permitan acoplar los intereses de los agentes con los de los principales al depender Tas compensa- ciones de ambos de las mismas acciones, y el desarrollo de sistemas de infor- macién que facilitan que el principal conozca el real comportamiento y las actividades del agente (Eisenhardt, 1989). 2. Teoria principal-agente. Fs mas abstracta, con orientacién mas mate- Widticayy enfocada en un conjunto més amplio de organizaciones. A diferen- cia de la positiva, @Olpretendeidentificantipos| de contrato, sino determinar @@ando para regir las relaciones entre et principal y el agente— es mas eficiente utilizar un contrato basado en el comportamiento u otro basado en Jos resultados) El modelo parte de la existencia de un conflicto de objetivos entre el principal y el agente, y toma en cuenta que el resultado es mas facil de medir y que el agente posee un mayor grado de aversion al riesgo que el principal (idem). Bajo estos supuestos, y con informacién completa, el principal conoce con detalle la actividad del agente, por lo que el contrato mas eficiente para este caso es el basado en el comportamiento. No obstante, si el principal no conoce el comportamiento, dicho argumento no serd valido, ya que en funcién de su propio interés, el agente podré no comportarse segtin lo pactado, por lo que el principal tendra dos alternativas: descubrir el comportamiento del agen- te invirtiendo en sofisticados sistemas que le permitan obtener informacién completa o bien, recompensar su conducta sobre la base de los resultados conseguidos, transfiriendo de esta forma cierta parte del riesgo al agente (Gar- cfa-Soto, 2003). Yendo ms alla, Jensen y Meckling (1976) han considerado que dentro de la teorfa de la agencia también se deberan tomar en cuenta los contratos que pueden establecerse entre los directivos y otros grupos de interés 0 stake- holders, con lo que el problema de agencia adquiere un cardcter més global, como consecuencia de la confluencia de multiples relaciones contractuales en la empresa. No obstante, han aparecido ®erspectivas tedricas y metodoldgicas que HaHleuestionadd la validez de algunos conceptos de Ta teorla de la agencia, como la teoria del stewardship\(Barney, 1990; Donaldson, 1990; Donaldson y Davis, 1991; Davis et al., 1997) daletallconsiderayqueyent algunas ocasiones, los agentes con necesidades basadas en él crecimiento, el logro y la autorreali- zaci6n, y con intensa motivacién, pueden llegar a obtener una mayor utilidad mediante el logro de los objetivos de la organizacién, que si sdlo se atuvieran a alcanzar sus intereses personales, De forma similar actuardn los agentes muy identificados y con cohesion comprometidos con los valores de la orga- nizacion.la empresa colectiva 17 Aun asi, los principios de la teorfa del stewardship son complementarios alos de la agencia, al aceptar que debe evitarse que las decisiones tomadas por los agentes al elegir la estrategia corporativa por seguir estén en conflicto con los intereses de los accionistas (Davis et al., 1997). Por todo lo anterior debe aceptarse que la separacién de propiedad y con- trol, como se presenta en la empresa actual, tiene como principal problema establecer los medios para evitar los posibles comportamientos oportunistas de los agentes que reducen el valor de la empresa. Todo ello bajo la incues- tionable realidad que indica que es imposible para los humanos elaborar con- tratos completos que tomen en cuenta, prevengan y cubran todas las posibles actuaciones de agentes y principal. De esta forma, se deja en manos de los agentes gran parte de las decisiones estratégicas en todas aquellas situaciones no especificadas en los clausulados (Gedajlovic y Shapiro, 1998) Concentracién aunque no tengan una participacién importante en la propiedad de la empresa (Wigodski y Ziifliga, 2001; Hitt et al., 2005). La concentracion de la propiedad y del control representa uno de los pro- blemas de la empresa actual, aunque ya desde principios del siglo xx se dio el primer estudio del mantenimiento del control por parte de accionistas que tuvieran un limitado interés econémico en la compafifa. Esta investigacién fue desarrollada por J. Pierpont Morgan, y luego utilizada por William Henry Vanderbilt, quien queria salvaguardar su fortuna mediante la venta de grandes voliimenes de acciones del New York Central Railroad, pero manteniendo el control de este ferrocarril con un interés minoritario. Dicho estudio se conoce como la Teoria Morgan (Herman, 1981). in Tos paises con derechos de los accionistas muy limitados se suelen tener altos grados de concentracién, como en el caso de México, que tiene el segun- do mas alto nivel de concentracién accionaria en el mundo, sdlo después de Grecia (La Porta et al., 1998; Zamarripa, 2003). De manera similar, podria parecer la catedral de Ja inversion multiaccionaria, segtin informes de Standard & Poors, las familias tienen una sustancial posesidén de al menos un tercio de las 500 firmas mds importantes de ese pais (Hitt et al., 2005; OCDE, 2004).18 Cop. 1, Pequefias y medianas empresas Como manifiestan Hitt et al. (2005), este(€ontrol familiar acarrea dos sim tuaciones importantes a medida que las empresas crecen: 1. Los miembros de la familia no poseen todas las habilidades necesarias para una efectiva administracién que maximice la tasa de retorno a ella, por lo q'.2 §@ hace necesaria la utilizacion de agentes externos} con mejor y mas variada preparacion, para conseguir mejorar Jas utili- dades, con el consecuente nacimiento de una relacién de agencia. 2. La familia puede llegar a requerir capital ajeno, que al provenir de otros accionistas 0 inversionistas institucionales, contrae la pérdida parcial de la propiedad y el cobro de importancia del concepto de proteccion a los accionistas minoritarios. En el primer caso, aceptada la participacion de agentes en el trabajo de di- reccién de la empresa, cobra relevancia el grado de difuminacién de la propie- dad. Una sociedad mercantil con un gran ntimero de accionistas con pequeiia participacién y pocos accionistas mayoritarios, es mAs propensa a tener una débil supervisién de las decisiones del director general. Por el contrario, con generalidad se dardn altos niveles de vigilancia hacia los administradores por parte de los accionistas mayoritarios o de control involucrados en la realidad, pues éstos tienen mayor tendencia a evitar que las decisiones estratégicas del director general dafien su interés, lo que constituiria una gran fortaleza para la compaiiia (Hitt et al., 2005; OCDE, 2004). Cuando la propiedad de las compaiiias esté demasiado dispersa, los inver- sionistas individuales tienen pocos incentivos para monitorear las actividades que realiza la administracién, con el fin de ejercer un control sobre ellas, y es esa falta de interes la que -con real ironia- Origina que la influencia de los agentes sea cada vez mayory(Palacin, 1997; Wigodski y Zuniga, 2001). En el segundo caso, si bien los accionistas mayoritarios 0 de control ofre- cen una fuente de apoyo financiero disponible de inmediato en coyunturas im- portantes, muchas veces no son suficientes para cumplir con las necesidades de crecimiento, por lo que se tendra que acudir a la oferta publica de acciones o a fuentes de capital provenientes de los mercados de valores locales o in- ternacionales. Con ello la empresa se estar obligando a adoptar mecanismos establecidos por estas fuentes externas de financiamiento, que disminuyan el riesgo derivado de las relaciones de agencia. La aversién de los accionistas mayoritarios o de control a adoptar estos mecanismos de vigilancia sobre sus empresas, que en coincidencia se da en mayor proporcién en los paises con poca proteccién a los inversionistas, ha originado el funcionamiento de mer- cados de valores y de deuda pequeiios y poco desarrollados (Zamarripa, 2003; OCDE, 2004). Ahora bien, la alta concentracidn de la propiedad esta asociada con los pocos niveles de diversificacién de las firmas. Por definicin, los grupos in- dustriales y los financiero-industriales tienen tanto un control comin como la propiedad de grandes firmas en industrias a menudo no relacionadas, pero con lazos cercanos; sin embargo, estos consorcios también se han caracteriza-la empresa colectiva 19 do por la opacidad de sus transacciones intergrupales (Hitt et al., 2005; OCDE, 2004). Es frecuente que las utilidades de estos grupos sirvan para financiar otras empresas del grupo e inclusive para ser invertidas en pequefias y media- nas empresas (Pymes) ajenas necesitadas de capital. Asi, los grandes consorcios se han convertido en un medio eficaz para financiar empresas con uso intensivo de capital, en ausencia de mercados de capitales eficientes y sistemas legales bien establecidos, como el caso de Gene- ral Electric 0 Wal-Mart. La importancia econdmica y politica de estos grupos empresariales y sus influencias en el sector financiero son de tal naturaleza que deben separar sus operaciones y sus actividades de financiamiento de las de sus compafiias miembro, al amparo de mecanismos que mitiguen los pro- blemas y costos de agencia (OCDE, 2004). De igual forma, las sociedades no cotizadas en bolsa y aquellas que son propiedad de su fundador y de su familia se ven obligadas a establecer un sis- tema para mejorar sus practicas de administracién y asf mantener el paso con sus competidores mundiales. Es notable recapacitar que el futuro de los mer- cados de valores en AL dependerd del ingreso de las empresas medianas en las areas de oportunidad de inversion; por ello, dichas firmas deberdn estudiar la funcién o el papel, evaluar la efectividad e implantar mecanismos de defensa de los intereses minoritarios (OCDE, 2004). Los mecanismos que disminuyen los costos de agencia, defienden los inte- teses minoritarios, mitigan los problemas de agencia y permiten el acceso a las Pymes a nuevas formas de inversion, forman parte del gobierno corporativo. Empresa de alto valor Reich (1986) sostiene que (ima empresa de alto valor no es la propietaria y administradora de vastos recursos -elementos tangibles-, sino la que posee la habilidad para la busqueda de soluciones a necesidades particulares y la que detenta el prestigio que se gana por haber alcanzado ese objetivo con éxito. En esie tipo de empresas ningtin grupo 0 participante ejerce el control de la com- pafiia; no hay un propietario en el sentido tradicional Mientras 168/ejecutives coordinan, los inversores suministran parte del dinero necesario para finan- iar las actividades -por lo que son retribuidos con una parte de las ganancias via intereses-, y los individuos més hdbiles y talentosos en la identificacién y solucién de problemas también tienen una participacién de las ganancias, amen de la libertad de decidir qué hacen y cémo lo hacen, en tanto que las tareas de rutina se encomiendan a terceros. En una empresa de alto valor el organigrama formal tiene poca importan- cia como verdadera fuente de poder, pues éste no depende del rango o de la autoridad formal, como ocurria en las compafifas productoras de altos volt- menes, sino de la capacidad de agregar valor a las redes empresariales. Los lideres surgen al crear métodos con los cuales se puede agregar este valor. Ejemplos de estas empresas se observan en las compaiifas de alta tecnologia de Silicon Valley, en las oficinas corporativas de Manhattan, en las agencias20 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas publicitarias, consultoras, editoriales, estudios de arquitectos, compafifas de radiodifusion, de relaciones ptiblicas y de lobby. Sin embargo, la prensa espe- cializada, los programas empresariales y la falsa percepcién social establecen que las compaiiias importantes son aquéllas enormes y jerdrquicas orientadas de arriba hacia abajo y que operan con masividad. Cuando se dan las adquisiciones o fusiones en las empresas de alto valor, no se transfieren activos, sino se producen cambios en los métodos de iden- tificacién y resolucién de problemas, con la intermediacién estratégica y de ‘ual sea el Valor potencial de esos activos conceptuales, sus legiti- mos propietarios seguiran siendo las personas que los generan; no pueden ser extraidos de sus mentes sin su consentimiento. jo que ha sorprencido a los Inversionistas quienes uisicién un engrane mas en su maquinaria de hacer dinero; pero cuando han querido ejercer a plenitud el gobierno de su nueva adquisicion, al imponer su método de administracién y ajustar costos y presu- a Electric en 1986. Aun asi, debe aceptarse que ciertos activos intelectuales, como patentes y derechos de autor, permanecerdn en la empresa pese a que los empleados expertos se hayan ido; pero en una empresa de alto valor esa propiedad inte- lectual a menudo pierde su peso especifico con bastante rapidez, porque los nuevos encargados de aplicar las patentes casi siempre Jo hacen sin el énfasis y la motivacién de los creadores originales, y, por su nueva posicién de ex- pertos emergentes, con frecuencia perciben las mayores retribuciones, muy superiores incluso a las de los inventores de tales tecnologias. Inclusive las marcas aumentan o disminuyen su valor si se asocian a actividades o hechos aceptables 0 repudiables por la sociedad. Las marcas mas sugerentes no pue- den conservar su valor para siempre. Por tiltimo, en las empresas de alto valor sdlo un activo se revaltia mas a medida que se utiliza: las habilidades del personal creativo para identificar y resolver problemas. Cuanto mas compleja sea la tarea, mas servird como pre- aracién para una labor mds complicada. En concordancia, el gobierno corporativo es un elemento intangible con el valor y las caracteristicas sefialadas en los parrafos previos, por lo que la empre- sa que lo adopte como sistema aprehenderd los beneficios y se capitalizard con el impacto econdmico que le brinde, pues como ya ha probado Paz-Ares (2004), existe una intrinseca relacidn entre creacién de valor y dicho gobierno.21 CORPORACION Como bien indican Monks y Minow (2004), existen miles de definiciones de este concepto. A la corporacién se le ha utilizado como sinénimo de una fir- ma, asociacién, entidad, ente, sociedad colectiva, gremio, institucién financie- ta, holding, agrupacién, conjunto de socios, hermandad, comunidad, sociedad, institucién de cardcter publico, empresa y otras denominaciones similares. Por la influencia del idioma inglés, es frecuente que en algunos paises de América, incluido México, se le llame corporacién a cada una de las grandes sociedades industriales. A su vez, el concepto anglosajén corporation se debe a John Marshall,* quien la definid como “la creaci6n invisible, intangible y existente sdlo en la consideracién de la ley, por lo que siendo mera creacién de ésta, se le confieren dos cualidades que le permiten lograr el objeto para el cual fue creada: la inmortalidad y la individualidad, propiedades por me- dio de las cuales se asegura, con la participacién de muchas personas, una Pperpetua sucesion y, a la vez, se le permite actuar en forma independiente de aquéllas” (Johnson, 1997, pp. 559-560; Colley et al., 2003, p. 10; Monks y Minow, 2004, p. 8). La percepcién de la corporacién en México va mas alld de la sajona, pues en tanto que en ésta sdlo es limitada a un conjunto de personas que buscan la consecucién de un fin licito de interés colectivo, mediante el uso de una personalidad jurfdica propia, distinta de la de sus socios, que le concede la ley (Monks y Minow, 2004), caracterfsticas propias de la sociedad andnima, en México se le agrega un atributo de magnitud y se le llama corporaci6n a la gran empresa o al grupo que maneja muchas empresas, sin importar el régimen juridico al que se esté adscrito. En México también se le han dado otros significados menores al concepto, el primero referido a aquellas empresas que otorgan servicios de indole legal, contable, administrativa o de informatica a las grandes empresas individuales o sociedades mercantiles, por lo que a tales asistencias se les denomina servi- cios corporativos. De igual forma, la otra acepcidn tiene vistas de boato, pues se utiliza para aquellas empresas que pretenden ostentar ante el ptiblico la posesién de ca- racterfsticas y elementos técnicos y humanos en variadas disciplinas que les permiten atender a cualquier tipo de empresas individuales o colectivas, por lo que se manifiestan y publicitan como un corporativo. Una tltima acepcién se da a los grupos de empresas denominados partes relacionadas, que tienen una sola direccién o un comando central que dirige sus operaciones. A la oficina donde se concentra tal direccién o jefatura unita- tia se le llama corporativo u oficinas corporativas. Es relevante la carencia de un concepto undnime para las palabras corpo- racién 0 corporativo, pues pese a que existe toda una rama denominada dere- cho corporativo, sobre la cual se han escrito diversos libros, no existe en ésta ni un breve razonamiento sobre su definicién (Ramirez, 2005). * Ministro de la Suprema Corte de Justicia de EUA a finales del siglo xx.22 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas Por lo anterior, para efectos de esta obra se entenderd pot adoptando la tipificacién de anénima, de acuerdo con lo dispuesto por la legislacién mercanti] mexicana, sin im- portar el tamano, el capital, el nimero de socios o la estructura interna que al efecto tenga (Ley General de Sociedades Mercantiles, articulo 1; Carrillo, 1984; Ramirez, 2005). PEQUENA Y MEDIANA EMPRESA Si bien las Pymes han existido desde el comienzo del comercio humano, no obtuvieron la atencién de los estudiosos sino hasta principios del siglo xx, cuando se realizaron algunas mediciones que indicaron que ya 83 % del em- pleo industrial en EUA se concentraba en establecimientos de mas de 50 tra- bajadores, en tanto que en Francia y en Alemania esta concentracién era sdélo de 38 %. En esas épocas la Pyme se enfocé hacia sectores industriales como los de cuchillerfa, maquinas y herramientas, joyeria y ciertos segmentos del mercado textil y sidertirgico (Kinghorn y Nye, 1996) Hasta la fecha, los criterios de definicidn de las Pymes no son undni- mes (tabla 1.1), aunque debe reconocerse qui jue laboran en cada unidad de negocio, pues rinda la ventaja de permitir realizar comparaciones, inclusive interna- cionales. Tabla 1.1. Clasificacion de las empresas. OCDE Blackford Koenes Tipo (Trabajadores} (Trabajadores) (Trabajadores) Microempresa Nose indica No se indica Ww Pequefia 1-50 1-99 10-49 Mediana 51-250 100 - 500 50-499 Grande 251enadelante 501 enadelante 500 en adelante Fue Elaboraci6n propia, besada en Blackford, 1991; Koenes, 1994; Valdaliso y Lopez, 2000 Sin embargo, Es el caso de rgentina, donde ser Pyme se define en términos de los voltimenes de venta anual (tabla 1.2). oe aca3 Tabla 1.2, Pequefias y medianas empresas en Argentina (cifras en pesos argentinos). Industria y Tamafio/sector Agropecuario —_minerfa(§)_Construccién ($)_ Comercio($) Servicios ($) Micro 270000 900000 400000 1.800.000 450000 Pequefia 1800800 5400000 2500000 10800000 3240000 Mediana 70800000 43200000 © 20000000 86400000 21600000 Futnre Resolucién SEPyMEYOR No, 675 y us modificatorias, Resolucién 24/2001, Ley 25,300, at. I;en Lemer, 2005, No obstante, debe aceptarse la dificultad de establecer una distincién ni- tida entre las grandes y las pequefias empresas; por ello, existe una zona gris intermedia de extensién variable en todos los paises (Blackford, 1991; Valda- liso y Lopez, 2000). En México la clasificacién se basa en un factor adicional: el sector econ6- mico al que pertenece (tabla 1.3), como lo dispone el articulo 3, fraccién Ill, de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequefia y Mediana Empresa (2002). Tabla 1.3. Pequefias y.medianas empresas en México. Industria Comercio Servicios Sector/tamafio (Trabajadores) Micro 0-10 0-10 0-10 Pequefia 11-50 11-30 11-50 Mediana 51-250 31-100 51-100 Fert: Ley ara el Desarrollo de fa Competitvidad def Micro, Pequeraytediana Empresa, 2002. puede observarse en los siguientes datos: fe igual forma, en la mitad del Producto Interno Bruto (PIB) le trabajadores. Dada su relevancia, a Union Europea (UE) ha discutido el asunto y ha emitido la Carta europea de la pequeria empresa 0 Carta de Feira, aprobada por el Consejo Europeo en Lisboa en 2000, y la Conferencia de Ministros Europeos de Pymes, celebrada en Aranjuez en 2002.24° Cap. 1. Pequefias y medianas empresas Pese a su relevancia y que ha habido cierta atencién a las Pymes de parte de la administracién piiblica mexicana, a través de la Secretaria de Economfa, no existe evidencia de un notorio éxito al respecto. Mds atin, las politicas de microfinanciamiento impulsadas por el Banco Mundial para reducir la pobre- za -que han sido atendidas en México por la Secretaria de Desarrollo Social-, utilizando mecanismos para facilitar el suministro de crédito efectivo, como financiamiento progresivo, planes de amortizacién ajustados al cliente, garan- tias de palabra, seleccién de mujeres como garantes del rembolso de los crédi- tos, servicios financieros sin costo y planes austeros de ahorro para pobres, no han sido proporcionales al tamafio de la contribucién econémica de las Pymes (Goldin y Reinert, 2005). Aunque se puede criticar la falta de atencién de los académicos y del go- bierno hacia las Pymes, debe reconocerse que un motivo para ello y que cons- tituye una de sus grandes deficiencias consiste en que tanto sus fines como sus actividades no estan bien planificados y controlados. En general, todos los es- tudios y andlisis que se han hecho sobre las causas del fracaso de miles y miles de Pymes coinciden en lo esencial y confirman este hecho (Koenes, 1994). EMPRESA FAMILIAR . La caracterfstica que una sola familia es propietaria, la opera, la administra 0 ejerce sobre ella cualquier forma de control. A pesar de la definicién dada, es significativo que tal como sucede con la corporacién, no se ha encontrado a la fecha un concepto undnime de empresa familiar. Algunos atribuyen esta carencia de definicién absoluta a que el tema de la empresa familiar se acerca mds al andlisis de una realidad econdmica y social que al establecimiento de un mero concepto juridico 0 administrativo. De esta manera, en realidad se estarfa ante la creacién de un concepto socio- légico mucho mas amplio (Rodriguez-Artigas, 2003b). Aun asi, es posible identificar caracteristicas que permiten su cién, principalmente las contenidas en las| ‘Bom que indican que cualquier negocio sera una empresa fai> ¥ > entre otras- siguen siendo controladas por familias. Sagas de la banca, como Baring, Morgan y los Rothschild, de la industria automotriz como Agnelli, Peugeot, Renault, Citréen y Toyota, e incluso de la extraccién de materias in- dustriales, como Rockefeller, Guggenheim, Schlumberger y Wendel, sostienen una teoria segtin la cual los lazos de parentesco pueden ser una ventaja en las empresas e inclusive un modelo itil para paises en vias de desarrollo Landes (2006) afirma que la otros factores de estabilidad estan garantizados erno corporativo priva un tinico apellido. Segtin diversos estudios : ‘oporcion S as familiares en Espaiia, 76 % enel Reino Unido y 35 % de las empresas estadounidenses. Hoy se sigue pensando que son empresas anacronicas, retrégradas y de cardcter menos profesional (Velaz, 2002; Davis, 2006), aunque recientes estu- dios europeos han probado que en ese continente las empresas familiares que no cotizan en bolsa se desempefian mejor que las sociedades andénimas coti- zadas, debido al mayor interés de los familiares en la vigilancia y el control, asf como su mayor rapidez y congruencia en la toma de decisiones (Claessens y Tzioumis, 2006). A pesar de su impactante presencia econdémica, en México 63 % de las empresas familiares desaparece antes de cumplir 10 afios de vida y sdlo 8.5 % vive mas de 30 afios. Asimismo, sélo en 26 % de las empresas trabajan los fa- miliares de Jas personas que las controlan, en tanto que 75 % de las empresas familiares mexicanas son dirigidas por su fundador (Lara, 2006). En otros paises, la situacién no es distinta: en Espafia, s6lo 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generacién y 11% a ja tercera, en tanto que en la UE, en su conjunto, 30 % del total de empresas existentes en- frentan un problema de sucesién por falta de prevision. En EUA, 70 % de tales empresas estén condenadas a desaparecer antes de cumplir los cinco afios de operacion, y en Venezuela sdlo 15 % de todas ellas, incluidas las Pymes y Jas grandes compafifas, alcanzan Ja tercera generacién (Martin, 1994; Velaz, 2002; Gathmann, 2006). Mucho se ha escrito sobre las empresas familiares, y se pueden encon- trar tanto opiniones a favor de su funcionamiento como en contra. En las primeras, se considera que trabajar en familia establece mayores niveles de preocupacién por los individuos, una asuncién de perspectivas de largo plazo y un interés profundo en preservar la reputacion de la progenie, que se traduce26 Cap. 1. Pequefias y medianas empresas en un mayor ofrecimiento de calidad y valor en cada uno de sus productos 0 servicios (Longenecker et al., 2001). Sin embargo, en un contrasentido alarmante, la empresa familiar tiene como desfavorables a los propios lazos familiares que la vinculan, pues tales enlaces tienen distintas implicaciones en la empresa y distintas conductas so- bre las personas. Segtin el grado de parentesco que se tenga, seran las posibles conductas y afectaciones individuales a la marcha de la empresa, No tendra la misma afectacién la opinién de un cényuge que la de un nieto, y menos la de un pariente polftico. Al respecto, Poza (1998) ha estudiado que las esposas de los empresarios se sienten con derechos supremos en la empresa familiar, dada su participacién temprana en la formacién del capital fundacional. Con esa percepcién, muchas de las cényuges desean asistir y participar en forma activa en las juntas del consejo de administracién, donde se sienten margina- das si no se les pide opinién en todas las cuestiones por discutir en las que presumen tener interés: aumentos de sueldos 0 promociones y asignaciones de puestos, por lo general. Por otro lado, algunos hijos de empresarios estan conscientes desde su nifiez de Ia existencia del negocio de la familia y la posibilidad -traducida en casi certeza- que algtin dfa se les legard a heredar, situacién que les puede provocar dos reacciones: involucrarse en forma temprana en los menesteres del negocio y su administracién, para irse preparando poco a poco en esa responsabilidad 0, al contrario, sentirse culpables por el tipo de vida recibido -lujos y prebendas, las mds inmerecidas- del que no se sienten dignos, lo que suscita en ellos una rebeldfa que los enfrenta a su familia para evitar hacerse de los compromisos que sus padres les habian forjado. Muchas personas no sienten simpatia por los hijos de empresarios, si tie- nen éxito en el negocio, el crédito se le adjudica al padre, a quien se le atribuye la construcci6n de una estructura tan vigorosa que soporté la trasmisién de la empresa a sus vdstagos. Si fracasa, la culpa se atribuye en forma exclusiva a los sucesores, de quienes se cree dilapidaron su herencia por su modo dispen- dioso de vivir o desperdiciaron 1a oportunidad de continuar con el negocio en marcha por su inexperiencia, irresponsabilidad y superficialidad, aunque ello no sea cierto. A muchos de los hijos de empresarios se les evita ]a oportunidad de alcan- zar sus propios éxitos, antes de que lleguen a tomar el control de la empresa familiar, por lo que sufren un complejo de debilidad, de ser inadecuados y de carecer de méritos. A esto habrd que agregar los recelos de los empleados, que son muy comunes cuando llega la segunda generacion a dirigir (Poza, 1998; Lara, 2006), pues estos mismos empleados hacen comparaciones, mu- chas veces absurdas, entre la vieja manera de dirigir y las decisiones del nuevo responsable de la empresa familiar. Los otros niveles de parentesco tienen sus propios conflictos, por lo que la superposici6n de las dos instituciones —familia y negocio- hace que la empresa familiar sea muy dificil de manejar (Longenecker et al., 2001), ademas de que se encuentran problemas t{picos en casi todas (cuadro 1.1) que varfan en importancia, dependiendo del pais donde se den y cuyos> 27 Empresa familiar principales mecanismos de atencién son el tema idéneo para las investiga- ciones de administracién, recursos humanos, derecho y comportamiento organizacional. Cuadro 1.1. Problemas de las empresas farniliares. Problema Las empresas familiares en crecimiento quieren mantener a la familia en los cuadros directivos. Los fundadores no preparan a los sucesores por miedo a perder el control de fa empresa; no existe revitalizacion de los ciclos de familia Los empleados leales al fundador y con mayor antigiedad frenan los cambios propuestos por la nueva generacién. Los puestos se heredan a los hijos, como sila empresa fuera una monarquia Los posibles sucesores del negocio eligen carreras radicalmente opuestas a las de sus padres, porque han decidido tener un proyecto de vida diferente. Mecanismos de atencién Adoptar un modelo de gobierno corporativo. Comprender la perennidad; preparar a las ‘nuevas generaciones para dejarles el control y la administracion del negocio en un tiempo determinado; poner reglas claras para el ingreso de los parientes al negocio. Formar equipos donde se incluyan personas de la misma generacién de los sucesores para evitar conflictos; realizar trabajos de concienciacién con {os empleados administrativos leales y antiguos, para fortalecer su ayuda y participacion enel cambio. Establecer requisitos, como e! tipo de estudios que deben cursar ola experiencia que deben acumular en otras empresas, quienes pretendan ocupar un puesto en la empresa Respetar la decision de los sucesores; adoptar un sistema de gobierno corporative con una administracién controlada, en lugar de forzarlos a dirigir una empresa ajena a sus intereses; considerar que el éxito de una sucesién depende de la conviccién y aceptaci6n de los sucesores de formar parte del futuro de la empresa. Fuenre Flaboracion propia, basada en Longenecker etal, 2001, Araujo, 2005; Acosta, 2006; Lar, 2006, Pcomo sha vate een TepUNEe Ce DIE EE pues como se ha visto. bajadores 0, en casos especificos, de otros factores, como un volumen anual de ventas, una administracién individual, un 4rea de operaciones relativamente pequefia, 0 un tamajio relativo al volumen de la industria nacional (Rodriguez, 1980). En contrast