IL. Generacién del cambio profundo 1. Organizacién de un grupo piloto Peter Senge odo sistema viviente empieza pequeto. Cada uno de nosotros empezé como un embrion, mis pequeto que la una de un dedo. El gigantesco arbol secoya tuvo su comienzo en la smnilde serila, Noes disinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que aban donemos el mito de que “un jefe ejecutivo héroe crea el cambio” entenderemos que tous las cosas grandes tienen origenes pequefos, y empezaremos a pensar naturalmente en funcién de “grupos pilotos” “A menos que se pueda concretar algun tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuene tran ineubadora en tna organizacién, ni un lugar donde un concepto st pueda convertir én capacidad, donde la tearia pueda encontrarse con la préctica. Asi pues, lo mis probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la accién en una iniiatva de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto. Un grupo piloto puede ser muy pequefio, apenas unas einco personas, o muy grande, toda cana unidad de negocios de mil personas o mas. Puede ser un equipo transfuncional que tabae en un proyecto especifico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; © uun equipo del director ejecutivo o de algin otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo mas bien que por proclamas, A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas in sutoridad jerdrquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigo y su deicacion Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los lideres de linen que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposicign, No son partidarios convencidos del pensa- eeestpslatémico ni de “organizaciones que aprenden”, Suelen ser pragmaticos, de mente abier ta, aveces con cutiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales © planeacién por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o didlogo hallan360 m Ladanza del cambio resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento de calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situa- cion actual de una manera distinta, Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas pricticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: “Yo no estaba convencido de que esto del aprendi- zaje diera resultados, pero st sabia que nunca alcanzarlamos nuestras metas si seguiamos traba- jando como lo veniamos haciendo” En una organizacion pucde haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a ottos. En Shell Or! Company, en Houston, a principios del decenio de los 90 un grupo de exploracién y produccién aplicaba las ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos expe- rimentaban con equipos autodirigidos en las refinerias y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativamente pequetios estilo “talleres clandestinos” cuya finalidad era impartir nue~ vas destrezas y métodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontré un contexto corpo- rativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carroll y su equipo de alta administracién em- prendieron una transformacién de toda la compaiia, empezando por sus propias maneras de trabajar. Este “Consejo de Liderazgo” vino a ser en a practica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo componian se reunian anualmente para reflexionar y conversac, y de abt surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por lideres locales de linea. Al mismo tiempo surgieton otros grupos pilotos de trabajadores de red interna dedicados a mejo- rar la calidad det entrenamiento en servicio y la cteacidn de capacidades en la Shell En otras organicaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma mis 0 menos auténoma alcanzaron resultados notables. Aun cuando éstos no eran suficiente- mente convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la organizacién, st llamaron la atencion de otros lideres que fomentaron sus propios grupos pilotos. LA PRIMERA ELECCION BASICA ‘Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una eleccion sutil dard la tonica: {Ser ese cambio ordenado por Ia autoridad? ;E1 impetu y la planeacién vendrin de la energia de los autores originales de la iniciativa dnicamente, lideres heroes carismaticos que impulsan las actividades de los demas? {O por el contrario el esfuerzo de cambio sera inspirado por el com- promiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El primer metodo ca- racteriza la mayoria de las iniciaivas de cambio, El segundo caracteriza las estrategias de lideres, que aprecian ei desarrollo de capacidades de aprendizaje. El cambio que obedece a una autoridad es més facil de organizar y a menudo mas elicaz a corto plazo y mis inmediatamente cémodo para muchos. Si todo marcha bien, se pueden obte- nor grandes resultados: Ia productividad y la entabilidad pueden subir extraordinariamente, lo mismo que el espiritu de trabajo a medida que los empleados reconoven que “las cosas estanGeneracién del cambio profundo m 37 mejorando’, Pero aun en este caso, que es el mejor de todos, el esfuerzo de cambio sélo es eficaz mientras alguien lo esté empujando. El éxito depende enteramente del esfuerzo continuo de un solo lider para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese lider se retira, 0 pierde interés 0 energia, 0 cuando las actividades por alguna razén no producen los resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos bastan para que se disipe del todo. BY qué ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje? Para tener éxito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeitas que los. individuos puedan diseniar, iniciar ¢ implementar ellos mismos. Primero en pequefia escala y luego con un ntimero de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las metas que quieren alcanzar, experimentan con nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus éxitos y equivocaciones y conversan entre si con franqueza sobre los resultados. Esto crea com- promiso con fa participacion y la accién. También atrae naturalmente a otras personas que compartan valores y aspiraciones similares. Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por si mismo. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o lideres carismaticos, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguira andando porque su vitalidad no depende de un solo indivi- duo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio autosostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo, En términos de sistemas, opera como un “ciclo de refuerzo”. 2. El proceso de crecimiento del cambio profundo ida puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de reluerzo que lo “| poyen, Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostencr y difundir innovaciones adminis rativas fundamentales requicre apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecimiento. Segdn nuestra experiencia, los buenos lideres tienen teorias ticitas de crecimiento, y éstas guian su actuacidn, para bien o para mal Probablemente 1a mas comun de esas teortas de por qué se difunden las iniciativas de camtbo es lade la“tramypa de ratones” que se deriva de una conferencia de Ralph Waldo Emerson, en que dijo ‘Si un hombre puede eseribir un bro mejor que su vecino, predicar un sermon38 m Ladanza del cambio a a versio smciacnas Je ‘cambio mejor o hacer una trampa mejor para cazar raiones, entonces aun cuando haga su casa en el bosque todo el mundo acudiré a su puerta”, Si una innovacién o iniciariva de cambio tiene éxito, el interés se difundird y “todo el mundo acudira a nuestra puerta’. He ofdo invocar esta teoria una y otra vez, especialmente por lideres locales de linea. Un gerente de ingenieria ta expresd ast: “Nuestro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por s{ mismos”. Pero hay razones validas para cuestionar la teoria de la trampa de ratones. En primer lugar, el nimero de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algu- nas, como mejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los pocos afios, o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organiza- cién, En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen éxitos visibles e influyentes, estin en peligio, a veces par causa de su mismo éxito pues en lugar de ser acogidos con los brazos abiertos y de pedirseles que compartan sus ideas y métodos son considerados como una amenaza por otras personas. En tercer lugar, la teorfa puede hacer que sus autores se concen- tren exclusivamente en “los frutos de las ramas bajas” para mostrar répidamente las consecuen- cias practicas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de malo, pero el peligro est en que les cierte los ojos y no vean cuestiones més hondas que sus cambios revelardn mas adelante, ni su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por es0 es posible que no desarrollen las capacidades que se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos féciles pero encontrarén que la energia que sostuvo sus esfuerzos deca. Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyindose unos en ott0s, solo uno de ellos se refiere explicitamente al me joramiento de los resultados del negocio: mejorar los resultados personales; = desarrollar redes de personas comprometidas: y a mejorar los resultados del negocio, Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo mas facil es empezar donde siempre em- piezan los lideres: comprometerse en iniciativas de cambio profundo, INVERSION EN INICIATIVAS DE CAMBIO El cambio profundo requiere inversiones de tempo, de energia y de recursos. Requiere por lo menos un grupo piloto inicial genuinamente comprometide con los nuevos propesites, méto- dos y ambiente de trabajo de la organizacién. Las mas importantes iniciativas de cambio patecen tener estas cualidades a Estan conectadas con metas y procesos de trabajo real.Generacion del cambio profundo m 39 eee a Estan conectadas con mejorar el rendimiento. a Estan a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas. = Buscan equilibrar la accién con Ia reflexin, conectando la indagacion y Ia experimenta- cion. = Ofrecen a las personas més cantidad de “espacio en blanco”: oportunidades para pensar y reflexionar sin la presidn de tener que tomar decisiones. a Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. = Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia, Tales esfuerzos de cambio no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomaticos de cuestiones mas hondas. A menudo, por ejemplo, en una oficina todos saben que hay problemas erénicos que consumen recursos y estruyen el espiritu de trabajo pero nadie hace nada por ponerles remedio. En este caso el verdadero problema no esté en los sintomas obvios sino en las fuerzas que durante tanto tiempo han impedido que la gente haga algo por remediarlos. Afrontar estas cuestiones fundamentales requiere tiempo y reflexién, un enfoque deliberado en cuestionar muchas cosas “que no se discuten", y un esfuerzo por salvar fronteras internas para poderse entender con problemas que afectan al sistema general. Las iniciativas de cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden set muy sencillas, como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una teansformacién de toda la compafia. Estén a menudo vinculadas con otros tipos de cambio corporativo: esfuerzos de mejoramiento de la calidad, proyectos de equipo sociotécnico de alto rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de redisefio de procesos participativos. Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporacion tepresentan iniciativas serias de cambio porque su éxito depende de la capacidad de los participantes para tepensar los procesos bistcos de negocios y su propésito. Segin nuestra experiencia, las iniciativas mas eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases a Nuevas ideas guias: “E! problema de las organizaciones — dice Bill O'Brien, director ejecutivo retirado — es que son gobernadas por ideas mediocres”, Las nuevas ideas bue- nas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar en formas nuevas. El movimiento de a calidad, por ejemplo, derivé gran parte de su fuerza“ de una idea guia que se introdujo primero en el Japon y después en los Estados Unidos: que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; antes bien, Ia baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes Analogamente, las ideas de desarrollar un genuino espiritu de investigacién y confianza, de que las decisiones se deben tomar al nivel mas bajo posible de la jerarquia y de que la gente 540 = Ladanza del cambio Ro estd naturalmente motivada para aprender desempeitan un papel critico en los ptocesos de cambio profundo, = Innovacién en infraestructura: Se necesitan nuevas pricticas, politicas y recursos para canalizar las actividades en una nueva direccidn. Esto podria incluir nuevas estructuras de gobierno, nuevos medios de intercambio de informacién a través de las fronteras, nuevos sistemas de medir el éxito y nuevas maneras de integrar el conocimiento y el trabajo, Un. ejemplo de esto ultimo son las Revisiones Despiies de la Accién (AAR) del ejercito norte- americano. En ellas se comprende un proceso disefiado para estudiar una secci6n repre- sentativa de una unidad de combate, sea después de un simulacto o de un combate real, para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen un valioso ejemplo de infraestructura porque combinan extensos datos (recogidos median- te el uso ingenioso de tecnologia informatica) con habil facilitacién, para crear un ambiente no jerérquico de reflexion e indagacién colectiva = Teorias, métodos y herramientas: Estos representan el cuerpo de conocimientos que gufan una practica eficiente. Por ejemplo, las cinco disciplinas de aprendizaje mencionadas atrds son una combinacion de teoria, métodos y herramicntas que las hacen especialmente apropialas para empezar eon las tniciati dle aprendizaje, Cualquer teoria, metodo 0 herramienta que se use tiene que ser prictica, tiene que permitir el trabajo sobre cuestiones importantes; y tiene que tener el potencial de levar a progreso significativo en dichas cuestiones. Cacacitades de « DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE Jeff Bleustein, director ejecutivo de Harley-Davidson, declar6: “El cambio mis tangible que he observado los primeros aftos desde que se inicié el aprendizaje organizacional en Harley-Davidson fue en las reuniones. La gente dejé de decir “Asi es como se hace esto”, y empez6 a decir “Asi es como yo lo veo" Esa pequefa y sutil modificacion en el lenguaje tal vez es la Unica sefal visible de una ‘nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen “Asi es como yo lo veo" pueden manejar con mas eficiencia situaciones ambiguas, dificiles, Toleran mejor las diferencias de opinion, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta, ue otras personas vera las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos estin sujetos A cuestionarse. Pueden resolver dificiles problemas de confrontacion sin tener que apelar a jefes 0 abogados Definimos las capacidades de aprendizaje como las destrezas y aptitudes que. entre indwi- duos, equipos y comunidades mas amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras pala- bras, las eapacidades de aprendizaje nos permiten aprender.Generacién del cambio profundo wm « Continuamos viendo las cinco disciptinas de aprendizaje como el fundamento de toda organizacton, grande o pequefia, puesto que fomentan muchas otras capacidades: # aspiracion: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creacién de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionat simplemente a las circunstancias (ba- sada en maesiria personal y vision compartida), = conversacién reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexion e in- vestigacion, para crear comprensién compartida y coordinar la accion (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo); ¥ = comprensisn de la complejidad: Ia capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas y distinguir las consecuencias de la accién a corto y a largo plazo (basada en el pensamiento sistémico), Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por ‘otros. El aprendizaje necesita tiempo. (Por eso el simbolo de espera se ha puesto en el enlace entre “inversion en iniciativas de cambio" y “capacidades de aprendizaje”.) Se necesita practica May ea fundamentales”. Tal cambio no se puede hacer tan fivilmente. Pero aprender tambien depende in a desconfiar si uno oye decir: “Aqui todos hemos cambiado nuestras actitudes de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que mas aprenden son los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por necesidades urgentes del negocio, que insisten en decir: “Tenemos que ser una organizacion abierta al aprendizaje” En esta etapa el grupo piloto, como una raiz primitiva que empuja para salir de la semilla del roble, esta empezando a reforzar el proceso de crecimiento Asi como las pequetias raices iniciales permiten absorber mas agua y nutrientes, tambien las capaeidades de aprendizaje ca- pacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento {uturo, Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada uno se representa en el diagrama de la pagina 48 por un circulo de refuerzo, o “circuitos", marcados RL, R2 y R3 R1: RESULTADOS PERSONALES "Yo creo que los individuos si tienen pasién por producir resultados — dice el consultor y esentor Fred Kofman — pero no resultados de negocios. Ciertamente estos les importan, pero 4o que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su vida mas cerca de la manera como realmente quicren vivirla, la pasion surgira” Nosotros hemos encontrado repetidamente que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energia de refuerzo para sostener el cambio profundo, Es muy satisfactorio42 @ Lada inza del cambio eee ome de aprensizale trabajar en un equipo en el cual todos se tienen confianza y se sienten unidos por un sentido de propésito comuin. decia el doctor W. Edwards Deming: “El individuo busca alegria en el trabajo”. En esta época de tanta preocupacién, por los resultados financieros, cuando se suele dar por personas Si se les da la oportunidad, pocos serdn los que no elijan tnnisloroy formar parte de un equipo en que haya emocién, compro- carts ie ge miso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina apreciacién de las dotes (y limitaciones) de todos y la ca- pacidad de enfrentarse a las cuestiones dificiles. Como ee sentado que las necesidades personales tienen que supe- ditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que Jas dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposicion. Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera linea. Un trabajador del acero que tomé parte en un proyecto de didlogo de acuerdo obrero-patronal declaré: “Por primera vez en mi vida estoy pensando, y mi mujer dice que ahora st la escucho”. Un ingeniero observé Hace poco asist{ a una reunién de comité en mi iglesia. Después de exponer mis ideas pasé a inquirie para que los demas explicaran sus puntos mas a fondo. Ahora hago esto deliberada- mente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca pero me ha abierto todo un mundo nuevo". El vicepresidente ejecutive de una importante compariia dice: “Toda mi vida habia aprendido lo que se necesita para subir. Lo malo era que cada vez me gustaba menos la persona en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que ése era apenas el precio del éxito. Fue una revelacion descubrir que las estratagemas y la politiqueria a que todos estabamos acostumbrados tendrian que cambiar para que realmente pudiéramos transformar la organiza ion” Como lo sugiere este ultimo comentario, todos tenemos ciertos supuestos que damos por sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es central en estos supvestos el modelo de la era industrial, segun el cual el empleado es un insumo en el proceso de produccién. Este modelo no ha cambiado mucho en los tiltimos cin- cuenta o cien afos. Antes los empleados se Ilamaban “brazos”; hoy tenemos una expresion mas refinada, “recursos humanos", lo cual significa seres humanos que estan como reserva, en espe- ra de ser utilzados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero empleados y después personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado mas en los ultimos aftos con el aumento de cargas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores personales y de familia Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como “recursos”, Por el contrario, dan por sentado que la clave del mejoramien-Generacion del cambio profundo m 43 Oe ee ee to significativo de los negocios esta en aprovechar el compromiso, la imaginacion, el entusias- mo y la energia de los miembros de una organizacién, y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su inversign y leva a mayor aprendizaje (el circuito RI del diagrama), Si no se activa este proceso de refverzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las demés. La mayorfa de las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque no estan basadas en captar las capacidades de aprendizaje. Pero, como en todos los procesos de refuerzo del cambio profundo, el crecimiento median- te mejores resultados personales también ofrece algunas dificultades. Primero, las personas comprometidas son distintas de las conformes, Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden ser diliciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el control. Segundo, al aumentar su dedicacion aumenta también su capacidad para fijar tmites y tomar decisiones vitales. Asi, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo, personas demasiado entusiastas siguen su propia inspiracion y trabajan mas y mas, a expensas de su vida personal y sus relaciones. Tercero, el ambiente general de la compantia no cambia solo porque cambie el clima en un grupo piloto. Resultados personales son una cosa de que “no se habla” en algunas companias, y los que olvidan esto se extralimitan y pierden estimacién fuera del grupo piloto. “Eso del grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir al trabajo”, comentaba un empleado que no estaba en el grupo. Finalmente, hay diferencia entre pasion y narcisismo. Reconocer la importancia de los resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si esto ocurte el equipo innovador se aisla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resul- tados del negocio. Nuestra experiencia nos ensetta que los resultados personales més importan- tes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no Jogran ni los unos ni los otros. Muchas de estas dificultades las exploraremos mas en profundidad cuando examinemos los retos a que deben enfrentarse los lideres del cambio profundo. 2; REDES DE GENTE COMPROMETIOA Gerentes de British Petroleum pertenecientes a refinerfas en todo el mundo han venido confe- renciando con regularidad en los iltimos atios por una Red Global de Intercambio de Informa- cidn (Global Refinery Network, GRN) a fin de compartir ideas y puntos de vista. Comunicin-44m Ladanza del cambio a \ dose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y pie hrsaea! Darsisome Hecho de que otras personas también adelantan esfuerzos de apren- : fo yrounced de dizaje en ottas partes de la compania les da credibilidad, Cuando la comers" ala de precios del petréleo obligé a hacer recortes presupuestarios en 2 1998, las conferencias disminuyeron pero los contactos informales con- tinuaron y aun se intensificaron. Estos resultaron ser una parte muy valiosa y activa de los avances de British Petroleum en aprendizaje orga- iwersién nizacional Trincianos oe Redes informales de intercomunicacién de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeniado analogos pa- Peles claves desde hace artos en Ford, Intel, Shell Oil, AT&T y muchas otras companias. Su - existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenian poco apoyo ejecutivo directo, y han sido un lazo vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los afios 90 un equipo de reingenieria en Hewlett-Packard se valié del aprendizaje organizacional Pata economizar USS30 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresidn, éComo aprendieron sobre este tema? Por la “Red de Informacidn de Trabajo” de la compari, tuna de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los tltimos cinco afios, Estudios hechos sobre la manera copno las innovaciones se difunden en las grandes organi- zaciones sefialan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicacion y {as comunidades profesionales. Estas redes, mucho mas que las estructuras formales de admi- nistracion, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la prictica y comparten datos practicos y lecciones John Seely Brown, vicepresidente de Xerox, dice: *Las organ ciones son redes de participa cidn. Cambiese la participacion y se cambia la organizacion’. El y sus colegas en el Laboratorio de Investigacion de Xerox en Palo Alto (del cual él es director y jefe cientifico) han encontrado que “comunidades de prictica” existen en todas las organizaciones: redes de individuos que confian los unos en los otros en Ia ejecucion de trabajo real. Los une un comun “sentido de Propésito y necesidad real de conocer lo que los demas saben”. Seely Brown los considera como “los elementos criticos de una compafita basada en conocimientos”. . Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerirquicos para difundic nueva informacion. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos los dias. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensidn natural de una prictica exs- temte, En segundo lugar, la informacidn que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando oimos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que esti haciendo, naturalmente ponemos atencién. Tal vez no escuchariamos tan atentamente si la informacion viniera por la jerarquia administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas ideas requtere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene mis probabilidades deGeneracién del cambio profundo NN, venir de colegas confiables que de Ia eratquia. La “ayuda” que viene de los jefes es con frecuen- cia de muy dudoso valor Finalmente, no sabemos de ninguna compaiia que haya generado un impulso significative de cambio profundo sin haber creado redes de intercambio de informacion entre personas que comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un numero mayor de personas, la informacién se extiende mas ampliamente, lo cual da origen a ‘mayor interés y probablemente a mas iniciativas. Este es el segundo proceso basico de refue-zo del crecimiento (R2). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les presenta. Lo normal es que esperen hasta conocer los resultados de las nuevas ideas, Pero ésa es la razén de que RI sea tan importante en combinacién con los otros procesos de refuerzo, Silos individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confian y que no tienen autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovacién se deben en parte a que es muy distinto de las practicas administrativas tradicionales, En el mundo de redes electronicas de hoy, “los gerentes no deben tratar de reiener el control — dice Seely Brown —: deben des- renderse de el’. Esto es facil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es con- trol. Viéndose ante la tremenda tarea de difundir Procesos innovadores, los gerentes tradiciona- les apelan a hacer un “lanzamiento”, Crean un plan y luego establecen procesos de control para Nevarlo a ta prictica, que es lo que se les ha ensetiado a los “buenos gerentes”, Pero redes de intercomunicacion informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener, capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no “lanzar’ Esto debe hacer reflexionat a los gerentes ilustrados que no se ven a si mismos como tratando de controlar, "Nosotros trabajamos durante cuatro aftus por desarrollar una red infor= mal de gerentes de alto nivel que debian reunurse con regulandad, comparur conocimientos y ayudarse unos a ottos con sus respectivos esfuerzos de cambio, pero vimos que las redes de- cafan a la vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dejé de asistir a las teunio- nes", se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre como crecen las redes de intetcambio de informacion y las comunidades de practica, y como decaen ¥ como difunden con éxito o sin éxito las pricticas innovadoras. Pero si John Seely Brown tiene Fazon y las redes contienen la clave de la eficiencia en la “era del conocimiento”, también puede hallarse en ells la clave para entender un limite critico de la gerencia y el lidetazgo. R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS éComo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Prineipalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con solo eliminar practicas que causa- ban desperdicto y a las cuales todo el mundo se habia acostumbrado. Por ejemplo, un infor: me interno sobre Ia iniciativa de aprendizaje en la Division Electrica y de Manejo de Com-40 @ Ladanca cel canvie Fete Ne ee nett y fence bustible en Ford (Electrical and Fuel Handling ; ae Division, EFHD) seftalaba el efecto directo de me- , cretndas : joras en las comunicaciones y la confianza: ‘wows précticas Historicamente, los hechos en EFHD han creado la del nagecie ® Erevsiasmo _crenciacoletiva de que la gerencia reduciri las yelntad de comprometerse solicitudes que recibiera de capital de financtacién. = Para contrarrestar estas reducciones, los gerentes < de proyecto automaticamente agregaban un “cojin” dee de sprendzae o partida de contingencia asus presupuestos. Ame- dida que los lideres de division fueron teniendo con- | fianza en los gerentes de proyecto, las cosas cam- Fi iiciatnas biaron. La administracion dejé de hacer esas oe cambio reducciones y los gerentes de proyecto dejaron de ingflar los presupuestos. Ahora podian hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limi- taciones reales para el financiamiento. Esto economiz6 mucho tiempo que antes se desperdicia- ba, “permitiendo asi destinar mas financiacién a otros proyectos importantes de capital y tecno- logia de EFHD". Conel tiempo la gente inventa nuevas practicas. En EFHD un tema constante era la rapidez porque los lideres de proyecto veian una relacion directa entre capacidades de aprendizaje y re~ duecir las esperas necesarias en muchas practicas. “Confianza equivale a rapidez — dijo un miembro de un comité operative —. Yo no tengo que preocuparme ahora de si los demas estan cumpliendo 0 si alguno me esté pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante” De acuerdo con un gerente de ingenieria, “Antes que se estableciera el Equipo de Exito en Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un afto, Ahora se presenta un proyecto a este mismo grupo y en una sola sesién de revision se resuelve si todos estin de acuerdo, si o no, y adelante”. Cambios similares se hicieron en otras pricticas, tos costos de produccion (domés- ticos y en el extranjero) bajaron y disminuy6 la cantidad de supervision administrativa que se nece- sitaba. ‘A medida que nuevas practicas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credi- bilidad aumenta y mas personas estén dispuestas s comprometerse en cambios analogos (el proceso de refuerzo R3 en el diagrama). Este proceso se desarroilé en el curso de varios aos en EFHD, llevando gradualmente a més y mds intciativas de cambio y més y mas nuevas pric- ticas, En diciembre de 1992 habia dos equipos de aprendizaje con 32 miembros; en diciembre de 1993 habla doce, con 132 miembros; para diciembre de 1994 habian aumentado a veinti- cuatro equipos con 500 miembros, y pasaron a veintisiete equipos con 1.200 miembros para diciembre de 1995. Gradualmente las innovaciones en practicas de negocios se extendieron deGeneracion del cambio projunae Pe Nt lanzamiento de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre ingenieros y personal de produccidn), especificaciones y supervision de entrega y despachos, y alas sesiones semanales de dialogo del gerente general con los gerentes de operaciones y las sesiones conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y rentabilidad de EFHD mejoraron muchisimo, como se ha visto atras. Tales resultados practicos no solo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la em- presa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una inicia- tiva de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno mas cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organizacion, Decir “Hemos pasado tres horas por semana hablando sobre nuestra vision compartida y ahora nos sentimos mucho me- jor” no tiene sentido, a menos que uno pueda agregar algo asf como “...y es0 hizo posible redi- seftar el proceso de facturacién e implantarlo en cuatro semanas”, Tales afirmaciones no son ‘menos importantes en entidades sin animo de lucro o en el gobierno. La gente sencillamente no se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias practicas significativas. Concentrarse en resultados practicos también es importante para aprender, Los resultados oftecen un contexto para experimentacién, adaptacion y retroinformacion, Cuando los miem- bros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miembros de un grupo piloto “comprometi- do” no se comprometen con clientes reales y luego evaliian el progreso en relacién con esos resultados deseados, el aprendizaje se hace dificil o imposible Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con éxitos probados del negocio no es s6lo una clave para sostener el cambio sino que es la tinica. Se preguntan, por ejemplo, “¢Por qué noes éste el primer motor del crecimiento, en lugar de ser el tercero?" La respuesta est en que el crecimiento por resultados mejores también tiene sus problemas. En primer lugar, evaluar ef mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo como podria parecer. Los de EFHD podrian creer que sus progresos se pueden atribuir a su compromiso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinién distinta ‘Auribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo, “Eso de aprender no ha tenido nada que ver — dijo un individuo que no estaba en el comit, refiriéndose a una inicia- tiva de cambio —. Obtuvieron resultados porque Tom es un jefe rigido y les hizo saber que no tolerarta a ninguna persona que no diera la medida”, Aun dentro del mismo grupo piloto es comin que la opinion esté dividida: “La mayoria de las herramientas de aprendizaje no son nada nuevo. La clave de nuestro éxito fue que contamos con personas muy capaces”. En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algu- nos de los cuales no parecen avances. Por ejemplo, nosotros hemos visto muchos casos en que algunas medidas tradicionales mejoraron mientras que otras empeoraron, Finalmente, los par- tidarios de la innovacién tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras que los opositores se concentran en las que empeoraron = 4/(48m Ladanza del cambio En tercer lugar, ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de apren- dizaje, establecer nuevas practicas y alcanzar avances en los resultados. (Estas esperas se indi- can en el diagrama R3.) Durante esos periodos de espera los resultados del negocio puede que no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque ta gente sabe que esta poniendo a prueba nuevas ideas y es fécil llegar a la conclusién de que éstas no estan funcionando, en vista de los resultados mixtos. Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir Por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy dificil de alcanzar. Los “resultados patentes” no son tan patentes. Muchas veces son materia de interpretaciones alta- mente subjetivas. Esto es especialmente problematico cuando se consideran las teacciones po- Itticas y culturales que los grupos pilotos engendran. ‘Aun cuando uno de estos grupos Ilegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados comerciales significativos, todavia es posible que la organizacién general reaccione en formas que matan el proceso innovador. “Ustedes han desarrollado el tiltimo producto en doce meses en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses” Semejantes expresiones arbitrarias, impuestas desde la cumbre, reflejan la falta de respeto por las personas ¥ por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar cambio profundo. Mas de una corporacion ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta de conocimiento del proceso que gener6 tales mejoramientos, PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO. PROFUNDO Reuniendo todas estas ideas (los tres procesos de crecimiento) se tiene el diagrama siguiente ae eages xe a Resultados "OD arr personsies ee a Nuevos préctices ‘el negocio Entusiaam : yvoluntad de ce) compromererse roe Personae ave intervenen RN ran “se camboGeneracion del cambio profundo wm teateats cera ere Todos estos procesos operan simultaneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostienen el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes periodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demas, tales como cuando los mejores resultados del negocio aumentan el entu- siasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el interés de las, personas que estan en redes informales de intercomunicacién, por sus propias iniciativas de aprendizaje Pero ver todos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los problemas asociados con cada uno, puede ser un poco desconcertante, sobre todo porque esta mos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. ¢Cuales son las consecuencias para los lideres de todos los niveles? {Qué pueden hacer los buenos lideres para sostener un cambio significativo? Estos interrogantes constituyen el meollo mismo del libro. Los autores y colaboradores los exploraran por etapas, examinando muchos contextos distintos y opciones. En particular, al examinar cada uno de los retos, estudiaremos estrategias y tacticas especificas que se han usa- do. Esto no nos dara una lista global de recomendaciones, pero st ayudars al lector a desarrollar Poco a poco una estructura de liderazgo eficaz para sostener el cambio profundo. Por ahora es suficiente empezar con algunas consideraciones basicas. 1. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas Personas, Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuetzos por- ue estan interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, todo depende de ese grupo nuclear de Personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, busque unos pocos socios que compartan sinceramente sus valores y pasiones. La mayor falla que hemos ob- servado en muchos innovadores es que no buscan socios. Se creen capaces de hacerlo todo Por st solos o les parece que no deben pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad. Virwalmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una so- ciedad genuina entre un grupo pequeio de personas hondamente comprometidas, a veces no mas de dos o tres. 2. Empezar en pequeno, crecer poco a poco. Identifique las cuestiones practicas claves y trabaje sobre ellas. Recuerde que el cambio profundo es un proceso que se refuerza a si mismo. Usted como lider no tiene que impulsarlo, pero st tiene que participar, tiene que estar dispuesto a desartollar sus capactdades de aprender y formar parte de equipos que estén desarrollando las suyas propias. Tiene que estar abierto a la posibilidad de cambiar usted mismo Aun los lideres ejecutivos emperiados en cambiar la direccién de toda la organizacién pueden beneficiarse con una estrategia de empezar en pequeno. Podria usted. por ejemplo,‘0m Ladanza del cambio Nt Anette empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo eje- cutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pue- den patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podria filtrarse a toda la organizacion, y cada nuevo grupo piloto tomarta a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo pro- bable es que cuanto mas constructiva sea la conducta de los directives, mas personas en la compania seguiran esa conducta como modelo. escritor de ad- 3. Resultados y herrumientas dtles son mas importantes que un plun detallado, ministracioa Henry Mintzburg ha observado que la buena administracion “se va haciendo por el camino" y depende de la intuicion y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor raz6n, de una iniciativa significativa de cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentacién, Ia observacién y la reflexion son esenciales, Pero las herramientas practicas y un enfoque con que empezar también son esenciales, sean las herramientas de aprendizaje de la quinca disciplina u otras mas tradicionales de GCT w otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la clari- dad en torno a las cuestiones de que se trata y los propésitos de la empresa. Las personas nunea se comprometerin del todo si las metas les ofrecen poco significado teal. 4. Sil tiempoapremia y usted se ve contra la pared, atienda primero ala crisis. Cuando el pacien- te se est desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre propésitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta. No le dard Jos fundarentos de aprendizaje sostenido. Se presentaran nuevas crisis si no se aprovecha la primera como una oportunidad para prestar atencidn a cuestiones mas profundas. 5. Recuerde que la capacidad de operar esta en los limites y que éstos vendran. Si bien creat nuevos resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicacion de innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden dis- traer la atencidn del lider de cuestiones que al fin y al cabo determinaran la suerte de sus esfuerzos. Los lideres eficientes entienden intuitivamente que en lugar de impulsar el cam- bio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al participar también saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos intemnos s¢ dedicarana entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han ayuda- do a desencadenar. Los lideres que han tomado parte en genuinas iniciativas de transformacién nunca toman éstas como cosa de juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen mas dificiles, no més faciles. Les retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno se stenta abrumado, cinico o malhumorado, Si los lideres esperan que las iniciativas marchen suavemente 0 prometen que daran fruto rapidamente, se estan predisponiendo a reaccionar en formas que pueden minar la confianza que hayan podido merecer.veneracion dei cambio profunio 2 RR, Pero los retos no son malos en si mismos. Vernos detenidos es un incentivo poderoso para ta creatividad y la innovacién. Los europeos de la edad de la exploracién se dieron a la navega- ion sole después de que los mongoles les disputaron las vias terrestres a la China. En €pocas recientes, el movimiento japonés de calidad represent6 una reaccién inteligente al reto de haber visto aniquilar su aparato militar y de negocios durante la Segunda Guerra Mundial. Los retos no son menos importantes en la evolucién de las organizaciones. Los retos del cambio profundo suelen ser sintomas de imperativos ocultos incorporados en el sistema orga- nizacional. Provienen de las “fuerzas homeostaticas” que mantienen los elementos centrales de lu cultura tradicional y el funcionamiento de las organizaciones de Ix edad industrial. Aun cuando puedan parecer idiosincrasicos de organizaciones individuales, nosotros creemos que son generales en todas las grandes empresas contempordneas, No se pueden vencer a través de la fuerza bruta ni del poder de la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo contraintuitivas. El éxito que tengamos para desarcollar tales estrategias determinard el grado en que podamos sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones “postindustriales". 3. Repensar el tiempo Peter M, Senge 65 inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque N nos hemos habituado a pensar en funciéa de compases discontinuos de tiempo de! reloj, mecénico y lineal. Es importante recordar que ¢l reloj mecinico sélo se invents hace 500 afios, enel siglo XIV. Antes, la humanidad no pensaba en el tiempo en incrementos constantes, fijos, que se van sumando continuamente en una progresién lineal. Hoy casi podemos ofr rodar las ruedas de la maquina infatigablemente: 60 minutos para cada hora, luego otros 60 minutos para otra hora; luego otros y otros. El tiempo de la naturaleza es distinto. Bs inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos como el flujo de las estaciones, la migra- cin de las aves y los ciclos del temperamento humano; y crea crecimiento. Los procesos natu- rales de crecimiento se aceleran ellos mismos. ?ara apreciar el enorme contraste entre el tiempo lineal que se mide por el reloj y el que implican los procesos de refuerzo del crecimiento obsér- vese el grifico de la pagina siguiente. Este grafico muestra dos curvas de cambio: una avanza linealmente en increments de diez2m Ladanza del cambio ne tie Ne Ne at 300} 200] 100 Z | | 154 mn | —| ee 7% 73 Fiero ————_—+ cada trimestre. La segunda crece en forma exponencial duplicando su magnitud cada trimestr. Ambas curvas empiezan al mismo tiempo desde uno. ¢Cual crecimiento es mas vigoroso? Du- rante los primeros seis trimestres la progresién lineal gana facilmente. En efecto, en los cuatro primeros trimestres la curva exponencial crece sélo una diminuta fraccion de lo que crece la lineal, Pero después de seis trimestres la curva exponencial se adelanta y de ahi en adelante ya no hay pelea, Dos trimestres después, la curva exponencial es el cuddruple de la progresién lineal, y para el décimo trimestre es diez veces la lineal. La caracteristica realmente interesante de estas dos curvas es su respectiva capacidad para alcanzar “escala”. Por todas partes veo que los gerentes luchan hoy con cémo alcanzat creci- miento significativo en una escala que valga la pena. A menudo se impacientan con la idea de grupos pilotos. “No tenemos tiempo para dedicarselo a unos pocos grupos pilotos y aprender de ellos. En tres anos tenemos que transformar 200 instalaciones de produccién en todo el mundo”, Asi pues, optan por un “lanzamiento” de la alta administracién, un plan desconectado de toda progresién natural: un proyecto, dos proyectos, doscientos proyectos. Pero los lanzamientos rara vez alcanzan su objetivo, excepto en la forma mas superficial, precisamente porque no activan los procesos de refuerzo subyacentes que naturalmente se ace- letan porque son autorreforzados. Los gerentes ansiosos de atender a las presiones de competi- dores, clientes ¢ inversionistas dicen con frecuencia; “Sencillamente no tenemos tiempo para eso de aprender” Pero hay otro dicho en biologia, seguin el cual “nada crece para siempre”. Si bien reforzar et crecimiento exponencial es el vehiculo de la naturaleza para la expansion, nunca opera libre de trabas, El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interaccién entre pro- cesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los lt mites determina la extension hasta donde el crecimiento sigue la via de aceleracién. En el cambio organizacional el poder de los limites determina, andlogamente, fa extensién hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo, Por eso los lideres eficientes dedican atencion a entender los limites y a manejarlos.Generacion del cambio profundo m 53 Tete ee tie emmy : 4. Limites en el camino Aplicacién de la dinamica de “limites al crecimiento” para hacer frente a los retos del cambio profundo Michael Goodman Hasta aqut este libro se ha concentrado en los procesos que refuerzan el camibio profundo El resto s¢ dedicara a los procesos limitantes que dan forma a dicho cambio, o sea tos retos. Antes de explorar retos especificos, conviene entender su naturaleca general: la interaccidn entre los proce- sos reforcadores y los limitantes, y las opciones estratégicas de que pueden valerse los ideres para : hacerles frente. Hemos pedido a Michael Goodman, director de practica del pensamiento sistémico ena firma Arthur D.Little/Innovation Associates, que describa esa dindmica y esas estrategias. El comportamiento de los limites en ambientes de negocios ha sido tema de sus estudias en profundi- dad durante los das ultimos decenios. ’ ‘odo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje 0 cambio reconocerd lo que ' I nos hace sentir un reto, Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de stbito se dic “ia no nos estamos moviendo nada!” Su trabajo es menos eficaz, el apoyo que le da la organizacion se debilita, y encuentra contracorrientes que detienen su impacto. Cuanto mas se emperia, mas fuertemente contrarresta su esfuerzo el sistema. Esté en una situacién comin en los sistemas, conocida como “limites al crecimiento” (o “limites al éxito”), Si quiere realizar progreso solido en tal situacion, necesita entender de dénde provienen ' los limites a su éxito. Los limites por lo general no se hacen visibles hasta que son provocados, i Pero cuando llega el momento en que uno los provoca, puede que ya’sea demasiado tarde para ' hacerles frente. Por tanto, su mejor capacidad de operar esta en anticiparse a ellos, no en reac- cionar a ellos, ESTRUCTURA BASICA DE LOS LIMITES Us situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo (o crecimien- {o) se encuentra con un proceso de balance: alguna forma de resistencia que ocurre naturalmen- Xe, Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Representan la busca continua de algdn punto natural de balance: el estado homeostatico del cuerpo humano, el equilibrio de depredador y presa en un ecosistema, o el nivel de estabilidad generalmente aceptado de una compariia. i@ Ladanza del cambio Nt Los puntos de equilibrio no siempre son obvios 0 explicitos, pero sin embargo gobiernan los limutes de actividad del sistema, Por ejemplo, toda pee compafia tiene su norma cultural implicita en torno al nivel apropiado de controversia y argument. El que rompa esa norma hablando demasiado sentird presion para que se calle; pero si guarda demasiado silencio, puede fee ” sentirse suilmente compelido a hablar mis. A medida que fos miembros sszacién ues a forma de la compania se hacen sefales en esta forma, el sistema oscila entre de- cde comporriene de un : ade comportamiento deur masiado hablar y demasiado callar, acercando siempre la conducta del gru- auiline po al feliz término medio, por lo menos hasta que ocurra alguna perturba- cién que altere otra vez el equilibrio Los limites que se describen en este libro representan diez procesos distintos de balance, todos los cuales operan con diferentes intervalos de tiempo. Aigunos retos, como el de “no hay tiempo suficiente”, surgen ripi- damente, mientras que otros como el reto de “gobierno” pueden aparecer mis lentamente. Podria tardarse atios para llegar al punto en que esas fuer- zas son provocadas, particularmente si siempre han sido prerrogativa ex- 7 aesta elcomponamiento des clusiva de la junta directiva. srando proces de etry Al mismo tiempo, los limites que impulsan los distintos retos se rela- fh tuego, caando entra a operar la clonan entre sf; todos se afectan unos a otros en formas que probablemente vrjna meta‘ ben se abparay vartan de una organizacion a otra, Se resuelve uno satisfactoriamente, y a otro surge para compensar. En cualquier sistema complejo, como una orga- nizacion, hay millares de fuerzas y tensiones que buscan cada una su pro- pio punto fijo, especialmente cuando se agregan las diversas prioridades y aspiraciones de las personas que toman parte. Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programatico simple, de “una sola talla para todos”, casi con seguridad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de tuna dieta. Un enfoque effcaz de un grupo piloto “admiraria el sistema por sus propios méritos”, aprendiendo continuamente mas y mas sobre las fuerzas en juego. La experiencia con limites al crecimiento sugiere cuatro estrategias bisicas ESTRATEGIA 1: NO PRESIONAR DEMASIADO PARA CRECER Situaciones de limites al crecimiento tienden a desarrollarse en dos etapas: una fase inicial de crecimiento acelerado y luego una retardacion desconcertante. Cuando se presentan las prime- ras fuerzas de equilibrio es facil percibirlas como un inconveniente debilitante que lo ataca a uno desde fuera. Estando todavia entusiastas por el éxito, uno espera poder hacerlas a un lado para seguir promoviendo y extendiendo su crecimiento, pero los limites persisten, Cuanto mds se preocupa uno por suprimirlos mis dificil pueden hacerse ver adelante, {Para qué invertitahora en desacrollar nuevas estructuras de administracién? Uno tiene las manos llenas con s6lo conseguir los empleados idéneos. Cuando siguen surgiendo nuevos retos, uno les hace frente en forma improvisada luchando con molinos de viento y extendiéndose continuamente mas y més alla. La alternativa, en lugar de acelerar, es desacelerar: empezando en Ia fase temprana de cre- cimiento, deténgase con regularidad a hablar sobre los limites que se le presentan. Esto es dificil de hacer porque va a contrapelo del modelo mental que muchas personas se han formado en los negocios: “Nosotros (y nuestra iniciativa) somos especiales. Estamos exentos de limites al crecimiento. A nosotros no nos puede ocurrir”, La verdad es que los limites al crecimiento constituyen una de las mas comunes y podero- sas estructuras en la naturaleza, Nadie esta exento. Esto explica por qué a la larga pocos esfuer- 20s de cambio salen adelante. Adquirir conciencia y madurez para reconocer esto es el primer paso para manejar bien las fuerzas limitantes. ESTRATEGIA 2; PENSAR SOBRE EL FUTURO HOY Muchos lideres de iniciativas de cambio parecen remedar a Scarlett O'Hara, que decfa: “En eso pensaré maftana”, Sin embargo, dados los periodos de espera inherentes al sistema, os retos al cambio profundo probablemente ya estan actuando y cuando se hagan visibles seran mucho mis fuertes y mas dificiles de manejar. Elmodelo de limites al crecimiento sugiere que hay que mirar adelante para identificar los retos mas significativos que se nos enfrentan, el origen y naturaleza de esa resistencia y su impacto potencial en nuestro grupo. Las preguntas siguientes pueden ayudar = {Qué nos ensesa la experiencia? Trate de averiguar la suerte que han corrido otros gru- pos pilotos en su organizacion o en otras organizaciones, que hayan ensayado iniciativas parecidas. (Tuvieron éxito? ;Qué fuerzas contrarias encontraron y como se entendieron con ellas? Aun las iniciativas fracasadas del pasado pueden ofrecer valiosas ensefianzes, Puede haber casos en que las personas subestimaron la fuerza de Ia resistencia o el tiempo que se necesitarla para crear capacidad. a Sial principio tenemos éxito, ;qué retos nos daran mas trabajo? ;Cudles sern proba- blemente los més dificiles cuando se presenten? {Cusles apareceran primero? ;Cuales s6lo aparecerin mucho después? {Cidnto tiempo tardaremos en prepararnos para los retos? Crear algunas capacidades puede ser relativamente facil pero otras pueden ser dificiles. Por ejemplo, usted podria prever los retos de estrategia y propésito y ast planear una nueva iniciativa ambiental. Pero puede encontrar que necesitard afios para crear capacidades de confiar y trabajar con com- petidores, lideres de la comunidad y reglamentadores, (i ———————————56m Ladanza del cambio RPO ESTRATEGIA 3: REALIZAR EXPERIMENTOS Nadie que inicie un cambio tiene en la punta de la lengua las respuestas para entenderse con esos retos. Las respuestas van resultando de la experiencia y la experimentacién. Disefiando y Hevando a cabo experimentos deliberados usted puede desarrollar una orientacién de aprendi- zaje en que las soluciones se traten como hipotesis plausibles, mas bien que como respuestas. Experimento en este caso significa una nueva iniciativa que se pone en marcha sabiendo muy bien que puede no dar resultado. Esto podria incluir un nuevo método de entenderse con el reto de “falta de tiempo”, o un esfuerzo por hacer frente al reto de “resultados” estableciendo criterios del éxito, Se debe discutit muy bien por anticipado. Que resultados espera ver? {Qué se revelara si alcanza esos resultados o si no los alcanza? {Puede comparar los resultados con los de otro grupo que no haya instituido el cambio? Reconozca que probablemente no sera uno solo el experimento que usted haga. La mejor estrategia es hacer varios en sucesién, reflexionando cada vez sobre los resultados del anterior, sacando conclusiones sobre su significado, planeando el siguiente esfuerzo, y luego haciendo la prueba ESTRATEGIA 4: IDENTIFICAR LAS METAS EXAMINANDO SUS MODELOS MENTALES Los limites que atajan las iniciativas de aprendizaje organizacional tienen mucho que ver con los modelos mentales arraigados en la cultura de su organizacién. Reflexionando sobre las tazo- nes por las cuales es dificil para muchos tolerar ambigtedad o cambio, entender las priorida- des que mantienen esos “puntos fijos” en su lugar. Por ejemplo, si usted va a sacuditr las actuales estructuras de gobierno, los patrones de flujo de informacién o las relaciones con los de fuera, provocaré resistencia porque la gente se imclina ala estabilidad, lo cual es muy razonable. Podria necesitar actuar explicitamente para mostrar que algunos sistemas permaneceran previsibles; por ejemplo, los sistemas que permiten a la compantia sacar a tiempo sus productos y conservar la calidad. CONFIAR EN USTED MISMO. {Como puede usted estar seguro de que ha reconocido los mas criticos procesos de balance y que ha dado los pasos conducentes a prepararse para ellos? La confianza, paraddjicamente, sur- ge de no tener las respuestas. Si usted puede seguir estas cuatro estrategias y otras que aparecen en este libro, puede desarrollar un proceso continuo de formular hipétesis, ensayat y experi- : mentar, Algunos de los experimentos saldran mal, es decir, no alcanzarén los resultados espera- dos. Otros si tendran éxito pero en formas que no habia previsto. Su comprensién del sistema aumentard constantemente a medida que va calibrando estos resultados y ensaya nuevos es- fuerzos, en una forma que no seria posible si sdlo siguiera el plan preconcebido de otro.Retos de la iniciacién