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V.- APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA. EJEMPLO PRCTICO.

V.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA.
LECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la produccin y venta de leche pasterizada sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas. Durante sus primeros aos, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios. Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y los objetivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez la satisfaccin de los clientes, siendo estos muy determinados, ya que buscaban un producto ms natural (con menos tratamiento qumico) que les llevaba a tener que desplazarse de manera ms frecuente para adquirirlo. La empresa fue creciendo y empez a elaborar y vender otros productos lcteos que se hicieron conocidos y por tanto, ms demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y adems, las necesidades y peculiaridades de stos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas inversiones,

financiaciones, etc. El propietario recibi tambin una propuesta de fusin de la empresa TEFOSA, del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos lcteos. Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la fusin, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional. La nueva situacin dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, adems aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, haba que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.

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Se establecieron tres divisiones: una para la elaboracin de leche sin colorantes, otra para leche con el procedimiento UHT y el envasado asptico y la ltima, dedicada a otros productos lcteos. El equipo directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero haba que crear una estructura organizativa nica, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura comn y una fluida comunicacin entre todos los trabajadores de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo conseguirlos. En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma, considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros. Por ello, se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la direccin.

V.2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.

La empresa PACTOSA deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fcil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable. Despus de llevar a cabo un estudio DAFO, la visin contemplaba ser uno de los principales lderes en el mercado nacional en productos lcteos. Luego se formul la misin que especific las reas de competencia, esto es, cmo, dnde y con qu cumplir las funciones, lo que supona que la empresa se plantease que hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia.

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Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas: la financiera (tener satisfechos a los accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios unos amplios y eficientes canales de distribucin y un marketing adaptado), la de procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).

V.3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Despus de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se intent transformar la misin en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. As, se establecieron los siguientes: Financiera: Aumentar la rentabilidad. Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos. Procesos: Calidad de los productos elaborados. Aprendizaje y Crecimiento: Implicacin personal y capacidad de innovacin.

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V.4.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES Y LAS RELACIONES CAUSA EFECTO.

A partir de estos objetivos estratgicos, se produjo un proceso de debate para llegar a un consenso sobre cules eran los factores clave (correspondientes a las cuatro perspectivas definidas), que permitieran la consecucin de los objetivos establecidos, y que adems, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido, se estableci tambin las reas crticas donde se encontraran los factores claves, llegando a establecer la configuracin que se observa en el siguiente cuadro:

PERSPECTIVA Financiera

OBJETIVO Aumentar la rentabilidad

REAS CRTICAS 9 Financiera

FACTORES CLAVE Precio Resultados actividad Control de costes Rentabilidad Marketing (imagen de marca) Canales de distribucin Clientes satisfechos Calidad Tiempos Atencin al cliente Formacin y capacidades Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa Nuevos productos

Externa

Incrementar cuota mercado. Clientes satisfechos

Procesos Aprendizaje y Crecimiento

de 9 Clientes 9 Proveedores 9 Marketing Calidad productos lcteos 9 Produccin 9 Clientes 9 Proveedores Implicacin personal 9 Recursos Capacidad de innovacin Humanos 9 I+D Figura 11

Adems, se analiz las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para conseguir los objetivos de implicacin de personal y de capacidad de innovacin, haba que actuar en variables como la formacin, incentivos y motivacin y por otro lado, invertir en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y nuevos productos.

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En la figura 12 se presentan las relaciones causa efecto entre factores, elaborada de abajo hacia arriba, llegando a la conclusin de que cuidando la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se facilitara la optimizacin de los procesos internos y as, la satisfaccin de los clientes, por lo que comprarn otros productos y adems, buena imagen por lo que se captarn nuevos, lo que implica mayor cuota de mercado y, por ende, mejora de la perspectiva financiera. Respecto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se consider que para hacer frente al futuro, haba que tener en cuenta dos grandes factores: Una inversin en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y productos sera bsico, ya que por un lado, mejorara la calidad de los productos existentes y, por otro, atendera a nuevas o futuras necesidades de los clientes con el lanzamiento de nuevos productos. De ah, se pens que estos factores repercutiran directa o indirectamente en las otras perspectivas. Tener los trabajadores ms capacitados, junto con una poltica de incentivos que se vea recompensada a su vez por la generacin de sugerencias de los empleados, dar lugar a un proceso de aprendizaje y mejora que lleve a una mayor motivacin y satisfaccin del personal, lo cual generar una mejora de la productividad y en definitiva, repercutir favorablemente en los aumentado las ventas y la rentabilidad. Respecto a los procesos internos, sealar que con trabajadores satisfechos y formados se obtendran productos de mayor calidad, mejorando por otra parte la eficiencia y la eficacia de los procesos, reducindose el nmero quejas, devoluciones, etc. Tambin se conseguira que la entrega del bien al cliente se hiciera en el momento y lugar adecuado, y que ste se sintiera bien atendido por el vendedor.

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RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES Perspectiva Financiera

Resultados actividad

Factores Claves
Rentabilidad Precio Control de los costes

Perspectiva Externa
Clientes satisfechos Canales de distribucin Marketing (imagen de )

Procesos Internos

Atencin al cliente

Calidad Productos

Tiempos

Aprendizaje Y Crecimiento
Formacin Capacidades

Incentivos Y Motivacin

Productividad

Tecnologas

Nuevos Productos

Figura 12

En cuanto a clientes, si tienen productos de excelente calidad, con unos adecuados canales de distribucin que aumentasen los puntos de venta, junto a una buena imagen de marca, reforzada con una poltica de publicidad llevar a conseguir unos clientes satisfechos. Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se necesitaba tener un gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado nacional y en grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la

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publicidad apoyada en una buena imagen de marca permitira conseguir los objetivos.

La satisfaccin de los clientes provocara que stos compren ms productos y quizs algn otro fabricado o comercializado por la compaa. Asimismo, el prestigio de la empresa por hacerlo bien, unido a los comentarios favorables de los que ya eran clientes, podra provocar la captacin de nuevos clientes y por lo tanto, se conseguira incrementar la cuota de mercado. Por ltimo sealar que la satisfaccin del cliente se traduce en repeticiones de compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas, esto es, los ingresos, y por tanto, repercutir favorablemente en el objetivo ltimo (la rentabilidad). El factor precio tambin es considerado, ya que se va a actuar de dos maneras, aumentando el precio de aquellos productos ms consolidados por su calidad y por otra, rebajas destacadas en los menos conocidos, para atraer a los clientes y adems, poder hacer competencia a otras empresas del sector en este segmento, afectando a las ventas y al control de costes. Tambin un producto de calidad y las entregas en plazo van a llevar a una reduccin de los costes (por ejemplo, disminuir los costes de no calidad), y por ende, un incremento de la rentabilidad.

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V.5.- LA FORMULACIN DE INDICADORES.

Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se determine el grado de consecucin de los objetivos estratgicos.. Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cules se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que tambin ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecucin de los objetivos. En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a travs de datos histricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores prcticas (benckmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos. Se decidi establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas,

cuestionarios) y cuantitativo monetarios (inversin en software, en evaluacin, etc) y no monetarios (por ejemplo, nmero de sugerencias) y en general, hay que decir que los ndices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situacin ms desfavorable y 1, la ms favorable. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. La empresa quera conservar y contratar a las personas ms capacitadas por lo que este factor debera ser vigilado a travs de las formaciones impartidas y las promociones que se fuesen produciendo. Adems, una poltica atractiva de incentivos que otorgue premios a los que consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y externa, llevar a una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores y por ende, la productividad de stos aumentar de forma que estarn ms implicados con los objetivos de la organizacin. Para ello, se establecen indicadores que pueden verse en la figura 13,

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donde se utiliza la tcnica del semforo para establecer los estndares entre los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con empresas del sector y otros con datos histricos, aunque todava algunos estn pendientes de definir. Por ejemplo, para la productividad se utiliza el ratio entre incrementos de costes y ventas, donde se considera la hiptesis de ventas mayores que costes, de lo contrario el ndice arrojara valores negativos, a nuestros efectos se considerara valor cero. Tanto en este caso como en otros de otras perspectiva se procedi a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el fin de que su escala vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor deficiente). Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de informacin son factores claves que van a influir en el desarrollo futuro de la empresa, repercutiendo por tanto en el resto de las perspectivas, de ah que se establezcan indicadores en este sentido. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Factores-clave Indicadores Alarmas
Formacin y capacitacin Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 R A < 0,4 0,4 a 0,5 Empleados formados / Total de empleados < 0,3 0,3 a 0,4 Promociones / puestos de trabajo (7) A definir A definir Premios < 0,3 0,3 Salario mnimo / Salario mximo A definir A definir Sugerencias por empleado < 0,4 0,4 ndice de motivacin < 0,3 0,3 a 0,4 1- ' de costes salariales / ' de ventas netas < 80.000 80.000 Inversin en Software (8) < 0,1 0,1 Investigadores / Empleados < 0,25 0,25 Inversin I+D / Gastos totales < 0,08 0,08 Productos nuevos / productos totales % de ventas nuevos productos por u. de tiempo A definir A definir V > 0,5 > 0,4 A definir > 0,3 A definir > 0,4 > 0,3 > 80.000 > 0,1 > 0,25 > 0,08 A definir

Nuevos productos

Figura 13

Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a todos los trabajadores de la organizacin empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los empleados permanentes o fijos y los contabilizados como stos a partir de los empleados temporales. 8 Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los elaborados por la propia empresa.

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INDICADORES DE PROCESOS. Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios mbitos. As, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararn con los principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevencin y evaluacin, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por ltimo, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo ms reducido posible. En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres: los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto: costes de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto: costes de

reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...) y por ltimo, un cuestionario a los clientes que se elaborar anualmente. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Factores-clave
Tiempos Calidad de productos 9 9 9 9 9 9 Atencin al cliente 9 9 9

Indicadores
R Entregas con retraso / Entregas totales Tiempo de suministro de proveedores N prod. en malas condiciones / N total de prod. Inversin en prevencin Inversin en evaluacin N de certificaciones ISO 9000 1- Costes de fallos internos / Ventas netas 1- Costes de fallos externos / Ventas netas Cuestionarios < 0,8 < 0,7 < 0,85 A definir A definir < 6.000 < 2.000

Alarmas
A 0,85 A definir A definir 6.000 2.000 5 0,8 0,7 > 0,8 > 0,7 V > 0,85 A definir A definir > 6.000 > 2.000

A realizar A realizar A realizar

Figura 14

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INDICADORES EXTERNOS. Se establecen indicadores con relacin al marketing (publicidad, promocin, ventas y relaciones pblicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al nmero de clientes y el potencial meditico, es decir, la proporcin del mercado receptora del gasto detallado anteriormente. Otro factor bsico para el crecimiento y expansin de la empresa era tener unos adecuados canales de distribucin de manera que los productos estuviesen en la mayora de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los pases de la Unin Europea. Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, as la fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un ndice de satisfaccin del cliente a travs de encuestas en base a ciertos parmetros de calidad establecidos.

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PERSPECTIVA EXTERNA Factores-clave

Marketing 9 9 Canales de distribucin 9 9 9

Indicadores
R Gastos de marketing (9) / Facturacin (u.m.) Cuota de mercado de los medios comunicacionales contratados. N de puntos de venta / Ventas totales N de puntos de venta nacional N de puntos de venta europeo A definir A definir A definir < 0,35 < 0,38

Alarmas
A 0,35 0,38 A definir A definir A definir V > 0,35 > 0,38 A definir A definir A definir

Clientes satisfechos

9 9 9 9 9

1- Clientes perdidos /Clientes 1- Devoluciones /Ventas Totales ndice de satisfaccin del cliente (10) Nuevos clientes / clientes Cuota de mercado

< 0,85 < 0,7 < 0,88 < 0,5 < 0,35

0,85 0,7 0,88 0,5 0,35

> 0,85 > 0,7 > 0,88 > 0,5 > 0,35

Figura 15

INDICADORES FINANCIEROS. En cuanto a los indicadores de disminucin de costes, se establecen la proporcin de costes fijos y totales y tambin la proporcin de los de fallos con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la proporcin de ingresos con el total de activos. Con relacin al precio, estn pendientes de definir los estndares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos.

Los gastos de marketing recogeran entre otras partidas las siguientes: - Publicidad: impresin y radiodifusin, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual, smbolos y logotipos. - Promocin de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con distribuidores. - Venta personal: programas de incentivos, formacin de vendedores, propaganda. - Relaciones pblicas: prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, obras de caridad, patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, mecenazgo. 10 Los indicadores de satisfaccin se generaran a travs de encuesta en base a ciertos parmetros de calidad o, en el caso de clientes, por el nmero de reclamaciones efectuadas.

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Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad econmica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversin efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversin con independencia de la financiacin de la misma y de los impuestos pagados.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Factoresclave
Control de costes Resultados actividad 9 9 9 9 Precio Rentabilidad 9 9 9 9

Indicadores
R 1- Costes Fijos / Costes totales 1- Costes de fallos / Costes totales 1- Cuota mercado ao N-1/Cuota mercado ao N Ingresos netos / Total del Activo Rebajas en el precio nuevos productos Aumento precio productos clsicos ROE = Beneficio neto / Recursos propios ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos / Activo Total Figura 16. A definir A definir < 0,35 < 0,48 < 0,37 < 0,7 < 0,2 < 0,7

Alarmas
A 0,37 0,7 0,2 0,7 A definir A definir 0,35 0,48 V > 0,37 > 0,7 > 0,2 > 0,7 A definir A definir > 0,35 > 0,48

V.6.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL.

Se prepar el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin a las personas involucradas. A partir de aqu, se pretende que se preparen cuadros de mandos para cada unidad, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visin reflejada en el CMI al ms alto nivel. Para ello, es importante la actitud favorable de los jefes de equipo y de los directores de la empresa, con una actitud optimista que supieron transmitir al resto del equipo de trabajo. No obstante, y como es lgico, no todo el mundo estaba de acuerdo con la implantacin de esta herramienta. Por todo ello, en este proceso de elaboracin fue bsica la comunicacin explcita e implcita (las reuniones, debates sobre objetivos e indicadores, etc).

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Este CMI una vez diseado y concretado deber integrarse en las distintas fases de la gestin empresarial, as: En el proceso de planificacin y presupuestacin de la empresa. Es decir, cada objetivo debe contar con un plan, programa y presupuesto que permita su cumplimiento. Facilitar el dilogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el grado de consecucin de los objetivos, anlisis de las acciones correctivas y evaluar el desempeo determinando los incentivos a conceder. Mejorar la toma de decisiones de los gerentes, identificando las alternativas y seleccionando las ms adecuadas.

V.7.- CONCLUSIONES.
Hasta el momento la experiencia de implantacin del CMI en la empresa MIRAVASA est siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su estrategia, si est funcionando o no y si los objetivos estratgicos definidos son o no lo suficientemente ambiciosos. Los gerentes se estn acostumbrando a considerarla como una herramienta bsica para su gestin y la realidad es que los trabajadores aprenden con este instrumento y la empresa est obteniendo resultados positivos, superando los beneficios a la inversin realizada. Para poder elaborar los indicadores se necesit informacin adecuada, por lo que se plante como obtener la misma, esto es, qu sistemas informticos a utilizar. En un principio, se han venido utilizando los soportes habituales existentes elaborando un CMI para la Direccin y otros por unidad a partir de los informes que elaboran cada gerente de rea. Pero se est empezando a estudiar la introduccin de algn paquete informtico sobre CMI existente en el mercado lo que exigir un estudio comparativo de los mismos.

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VI.- RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN.

Por ltimo, habra que tener en cuenta algunas recomendaciones en la implantacin del CMI: El CMI es algo ms que una herramienta para hacer frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratgicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las dems. Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelacin entre las mismas. No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresas sino que deben adaptarse a la medicin de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexin interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino que debern adaptarse o cambiarse segn las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos. La ventaja de un CMI reside en el proceso de creacin, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organizacin. El xito final depender de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratgicos de la empresa. El proceso de implantacin puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas. Disponer de un software para su aplicacin no implica que lo resuelva todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de adquirir el software y despus.

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VII.- BIBLIOGRAFA.
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1998. Aguil, S.: APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A UNA EMPRESA INDUSTRIAL. Harvard-Deusto. Marzo, 1998. Amat, O.; Hernndez, J.M.; Fontrodona, J. y Fontana, I.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL. Partida Doble, Nm. 126, Octubre, 2001. Cisspraxis: CONSULTOR PARA LA DIRECCIN GENERAL. Editado por CISSPRAXIS Espacial Directivos. Varios colaboradores. Actualizable. 2002. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE. Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, 1992. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 1997. Nevado Pea, D.: EL CONTROL DE GESTIN RENOVADO. FACTOR HUMANO Y NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1999. Nevado Pea, D.: APLICACIN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Estrategia Financiera. Nm. 188. Octubre, 2002. Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M.: IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 2000.