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APUNTES TEMA 1 6 SIGMA SECCIN A - VISIN DE LA EMPRESA 1.- EL VALOR DE SIX SIGMA SECCIN B 2.- LIDERAZGO SECCIN C 3.

- METAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN SECCIN D 4.-HISTORIA DE LA MEJORA ORGANIZATIVA

EL VALOR DE SIX SIGMA El Despliegue General se revisa en las siguientes reas: Visin de la Empresa Liderazgo Metas y objetivos de la organizacin Los Fundamentos de Six Sigma

INTRODUCCIN AL SIX SIGMA Six Sigma es un proceso altamente disciplinado que se centra en desarrollar y proveer productos y servicio casi perfectos constantemen- te. Six Sigma tambin es una estrategia de la direccin para usar herramientas estadsticas y planificar el trabajo para conseguir buenos beneficios y ganancias cuantiosas en calidad Se ha demostrado que las caractersticas de los productos con capacidades de proceso Six Sigma (C1.5)son mundial pk de una calidad a nivel

Snee (1999) define Six Sigma mejora del negocio para encontrar y eliminar las causas de errores en los procesos de la empresa centrndose en resultados que son de una importancia critica para el cliente. Mikel Harry tarde fundo la Academia de Six Sigma Sigma es un trm ino estadstic que se refiere a la desviaci estndarde un proceso acerca o n de su prom edio En un proceso norm alm entedistribuido el 99.73% de las m edicione estarn . , s dentro de un 3.0 sigma y un 99.99966 estarn dentro de 6 sigma. % Motorola pudo observar que varias operaciones, tales como ensambles complejos, a lo largo del tiempo tenan la tendencia de desplazar el 1.5 sigma. De manera que un proceso, con una distribucin normal y una variacin normal del promedio, debera tener unos limites de especifica- ciones de 6 sigma para que produjera menos de 3.4 defectos por milln de oportunidades. A este ritmo de fallos se le puede llamar defectos por oportunidad (DPO), o defectos por milln de oportunidades (DPMO)

Figura 1. El desplazamient de1.5 Sigma o

Nivel Sigma 6 5 4 3 2 1 sigma sigma sigma sigma sigma sigma

ppm 3.4 ppm 233 ppm 6210 ppm 66,810 ppm 308,770 ppm 697,672 ppm

La Tabla II en el Apndice da niveles de defectos con otros valores de sigma. El objetivo final es satisfacer a los clientes.

Varias organizaciones califican los pasos de Six Sigma como DMAIC: (D) Definir (Define): Seleccionar las respuestas adecuadas (las Si) que deben mejorarse (M) M edir (Measure): La informacin debe recogerse para medir la parte variable de la respuesta. Analiza (Analyze): r Identificar la causa raz de los defectos, defectuosas o importan- tes desviaciones de las mediciones tanto si estn dentro o fuera de las especificaciones. (las X, variables independientes) M ejorar (Improve): Reducir la variabilidad o eliminar la causa. C ontrol (Control): Una vez determinadas las mejoras deseadas, controlar el proce- so para que se puedan realizar las mejoras. Toda la estrategia de Six Sigma debera formar parte de los ocho elementos siguientes: R Reconocer la verdadera situacin de la empresa D Definir los planes que deben introducirse para conseguir mejo- ras a cada paso M Medir los sistemas de la empresa que soportan los planes. A Analizar los vacos en el sistema de resultados de benchmarks. IMejorar los elementos del sistema para conseguir los resultados deseados C Controlar las caractersticas de los niveles del sistema que son criticas para dar valor. S Normalizar los sistemas para demostrar que es el mejor de todos I Integrar todos los mejores sistemas dentro del marco de la estrategia de planificacin Debido a la integracin de un determinado numero de herramientas, tales como fabricacin ajustada (lean production), DOE (Diseo de Experimentos), y DFSS (Disear para Six Sigma), a Six Sigma se la conoce como TQM (Gerencia de Calidad Total

Exitos de 6 SIGMA

Mejoras en las relaciones con los clientes Mejoras en el producto y servicios Cambios de cultura

RESULTADOS DE SIX SIGMA Harry (1998) informo que el promedio de un proyecto de Black Belt ahorrara alrededor de $175,000. Deberan de haber 5 - 6 proyectos al ao por cada Black Belt. El ratio de un Black Belt por cada 100 emplea- dos, puede generar una reduccin de costes del 6% anual Snee (1999) menciona algunas razones por las cuales funciona Six Sigma: Resultados finales La direccin general esta involucrada Se usa un acercamiento disciplinado (DMAIC Tiempos cortos para la realizacin de un proyecto (3 a 6 meses) Las medidas del xito deben estar claramente definidas Infraestructura del personal formado (black belts, green belts) Los objetivos son los clientes y los procesos Se usa un acercamiento estadstico slido FORMACIN TPICA DE SIX SIGMA Los Black Belt tiene las siguientes responsabilidades dentro de su empresa: Mentor:Tener una cadena de individuo Six Sigma en la empre- sa s Profesor:Form ar al persona local l Preparar:Dar soporte al persona en proyecto locales l s IdentificarDescubri oportunidade de mejora : r s InfluenciarSer el defenso de las herram ienta y estrategi de Six Sigma : r s a (Harry, 1998) SISTEMAS Y PROCESOS DE LA EMPRESA SISTEMAS D esde un punto de vista de la organizacin un sistema se define como una serie de acciones , , actividades elem entos com po- nentes, departam entoso proceso que trabajan juntos para un , , , s propsit determinado. o La efectivida del sistema es una m edida del grado con el que se espera que un sistema d consiga un conjunto de n ecesidadesespecifica (m isin) que puede expresars en funcin s , e de los resultado (disponibilidad dependenci y capacidad) Los sub sistem a son las s , a . s divisione principale de un sistema que son lo suficientem ent grandes como para acoger a m s s s e de un proce- so. SISTEMAS DE LA EMPRESA Actividades clave de la direccin:

Planificacin estratgica - Examina cmo la organizacin determina las directrices estratgicas y cmo determina los principales planes de accin. Recursos humanos - Examina cmo la organizacin facilita a su personal poder desarrollar todo su potencial y cmo el personal esta alineado los objetivos de la organizacin. PROCESOS O m dahl (1997) define un proceso como un grupo de recurso y actividade interrelacionada que s s s transform a inputs (entradas en outputs (salidas con el prop- sito de aadir valor. n ) ) Existen sistemas, sub sistemas y procesos tres tienen que estar coordinados

PROCESOS DE LA EMPRESA Las interacciones de los procesos tambin tienen que evaluarse para asegurarse de que los cambios que mejoran una operacin no produzcan ms defectos en otra operacin En algunas operaciones, la eliminacin de oportunidades de error puede conseguirse con la automatizacin. Automatizar un pro- ceso pobre, sin embargo, puede dar como resultado ms niveles de defectos estables en lugar de una reduccin del numero de defectos. Las mejoras de procesos tambin pueden aplicarse a operaciones financieras y a una gran cantidad de funciones burocrticas eliminando aquellos pasos del proceso que no ofrecen ningn valor a la organizacin FUNCIONES CRUZADAS Galbraith (1995) describe los esfuerzos de la funcin cruzada como un esfuerzo de coordinacin lateral. Departamentos o funciones al mismo nivel (lateral) deberan agruparse para cumplir con los requerimientos de produccin. Para que la empresa siga adelante con xito todas las unidades tiene que ser interdependientes entre si Schermerhorn (1993) da los siguientes consejos para mejorar la integra- cin de los sub sistemas:

Normas y procedimientos: Todos saben lo que tiene que hacer Organizacin jerrquica: La coordinaci de los problem asdebe ser realizad con un n a superior comn. Planificacin: Todos conocen los objetivo y las m etas a con- seguir. s Contacto directo entre gerentes o responsables departa- mentales: Contact cara a o cara entre ellos. Funciones enlazadas:Intercam bi cruzado de personal de m anera que todos puedan o trabajar en otras seccione o depar- tamentos. s Equipos de trabajo: Form ado por persona d diferente sec- ciones. s l s Organizacin matricial: crear una estructur matricial para proyecto especficos a s

Importancia de la colaboracin en las "funciones cruzadas" para conseguir los objetivos de Six Sigma.

PROCESOS DE ENTRADA, SALIDA, Y RETRO ALIMENTACIN Disear para Six Sigma incluye la eliminacin de las fuentes de error. Otro concepto clave en la metodologa de Six Sigma es la utilizacin del diagrama SIPOC. SIPOC significa: Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, y Clientes. La meta final es identificar flujos de trabajo esenciales y fuentes de variaciones a travs del tiempo Otras herramientas tales como "mapa de procesos", grfica de flujo y diagramas de afinidad pueden usarse para identificar aun ms los bloques o pasos principales de un proceso o sistema. LIDERAZGO EN LA EMPRESA Los programas con buenos resultados comparten un ncleo central de apoyo de la direccin, formacin, recompensa y refuerzo. Son necesarias una planificacin e implementacin cuidadosa para asegurar que los recursos adecuados estn disponibles y utili- zados en el problema apropiado. FORMACIN Sin una formacin adecuada, los cono- cimientos para conseguir mejoras importantes no pueden desa- rrollarse. Alta Direccin - Formacin para dar apoyo al programa Six Sigma Candidatos a Master Black Belt - Formacin para Master Black Belts Direccin - Formacin para Ejecutivos

Candidatos a Black Belt - Formacin para Black Belts

Supervisores - Formacin General Candidatos a Green Belt - Formacin para Green Belts Todos - Formacin de Orientacin a Six Sigma

Figura 6. Pirmide de Formacin Six Sigma Los master black belts tambin entrenan y forman ala direccin con el propsito de ayudarles a respaldar el progra- ma de black belt. FUNCIONES DE SIX SIGMA Black Belts Master Black Belts Green Belts Responsables Ejecutivos Campeones Responsables/propietarios del Proceso

BLACK BELTS mejora de proce- sos Black Belt es el experto que dirige y entrena a otros al mismo tiempo que demuestra su maestra en la implementacin de los principios, practicas, y tcnicas de Six Sigma para la reduccin de costes y mejora de beneficios Los Black Belts por lo general demuestran impactos financieros y de la obtencin de beneficios para los clientes, en mltiples proyectos Black Belts tambin pueden funcionar como consultores internos

MASTER BLACK BELTS ocupan todo su tiempo en la mejora de procesos El criterio para seleccionar Master Black Belts es que tengan una destreza cuantitativa y la habilidad de ensear e instruir GREEN BELTS por lo general no ocupan todo su tiempo, slo dedicacin parcial en la mejora de los procesos RESPONSABLES EJECUTIVOS es un elemento clave en un programa efectivo de Black Belt determina la direccin y las prioridades de la organizacin

CAMPEONES directivos de alto nivel que controlan y conceden recursos para promover la mejora de procesos y la evolucin de Black Belts. A los Campeones se les ensea los conceptos ms profundos de Six Sigma y las estrategias de despliegue que utilizan sus organizaciones. Los Campeones Six Sigma son los que dirigen la implementacin de los Programas Six Sigma. Los Campeones tambin trabajan con Black Belts para asegurar- se de que la gerencia senior conoce la situacin del desplie- gue de Six Sigma RESPONSABLES DEL PROCESO Los procesos clave deben tener un responsable coordina las actividades de mejora del proce- so y controla los progresos regularmente trabajan con los Black Belts para mejorar los procesos de los cuales son responsables ESTRUCTURA DE SIX SIGMA Funciones Direccin Ejecutiva Estructuras opcionales Comite Directivo Six Sigma Consejo de Calidad Consejo Directivo Ejecutivo Gerente Six Sigma Director Six Sigma Master Black Belt Campen Patrocinador/responsable Responsable del Proceso Campen Master Black Belt Black Belt Supervisor especializado / Facilitador Black Belt Green Belt Asociado con la Formacin del Equipo Asociado con la gestin del Conocimiento Green Belt

Gerencia Six Sigma

Responsable del Proceso Patrocinador/responsabl e Preparador Lder de Equipo

Miembro del Equipo

METAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Pande (2000) Six Sigma empieza en apoyar un cambio que dice: Hay una forma mejor de

dirigir nuestra organizacin revisin de las reas siguientes: Valorar los proyectos y futuro de la empresa Tiene la empresa claro el camino de su estrategia? Se pueden cumplir las metas financieras y de crecimien- to? Responde la organizacin de forma efectiva a las nuevas circunstancias? Evaluar los resultados actuales de la organizacin: Cules son en general los resultados actuales de la empresa? Con qu grado de eficiencia se cumplen los requerimien- tos del cliente? Cul es el grado de eficiencia de su funcionamiento? Revisar la capacidad del cambio de los sistemas y mejoras: Con qu grado de eficiencia se dirigen los cambios de sistemas? Con qu grado de eficiencia se dirigen los proceso de funciones cruzadas? Existen conflictos en los esfuerzos actuales con Six Sigma? en un informe de IQS/Ernst & Young (IQS, 1992). Este informe resume un anlisis de 500 empresas internacionales. Midieron las empresas en tres categoras: Rentabilidad Productividad Calidad a mejor estrategia que una empresa puede adoptar depende de su nivel actual de resultados Resultado Bajo Lo que hay que hacer Concentrarse en lo bsico Usar equipos de resolucin de problemas Aplicar la gestin de costes Comprometerse con novedades al cliente Fijar metas y controlarlas Poner en practica la simplificacin de procesos Utilizar equipos de mejora Comprometer a la direccin intermedia Benchmarck de otras empresas Dar poder a los empleados Dar a conocer los planes estratgicos Mejora continua Lo que no hay que hacer Dar poder (Empowerment) Benchmarking Planificacin estratgica _____

Medio

Alto

_____

sobre el Six Sigma coinciden en que con su aplicacin se consiguen los mejores resultados si lo implementan organizaciones con muy buenos resultados

con el propsito de aprovechar la fruta madura que puede recogerse con stas tcnicas ms bsicas.

una decisin sobre Six Sigma puede ser negativa si existen las siguientes condiciones: La empresa ya tiene en marcha un esfuerzo fuerte, de resulta- dos efectivos y mejora de procesos. Los cambios actuales ya son aplastantes en cuanto a personal y recursos de la compaa. Las ganancias potenciales no son suficientes para financiar la inversin necesaria para soportar Six Sigma. Harry (2000) detalla una metodologa para enfocar el despliegue de los proyectos Six Sigma Centrars en proyecto de reducci de costes e s n Centrars en la satisfacci del cliente e n Centrars en los procesos e Centrars en los problemas e Centrars en la direcci (una buena m anera para introduci Six Sigma) e n r Centrars en el diseo e Centrars en los proceso del proveedor e s

ANLISIS DE RIESGO ANLISIS SWOT En el pensamiento estratgico y el proceso de planificacin, deben determinarse la fortaleza y debilidades internas de una empresa as como tambin sus oportunidades y peligros externos. SWOT significa fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros. El anlisis SWOT requiere que se haga un estudio completo de la situaciones externa e interna antes de que puedan determinarse opciones estratgicas apropiadas. Las buenas estrategias na- cen de la fortaleza de una empresa y de la explotacin de las oportunidades. Cada empresa tiene unas oportunidades y peligros diferentes con una fortaleza y debilidades distintas. As pues, las estrategias sern diferentes para cada empresa FORTALEZA Y DEBILIDADES La fortaleza es algo que la empresa hace bien. Una fortaleza puede ser una habilidad, experiencia, una patente, un recurso clave, tecnologa, posicin en el mercado, o cualquier

otra cosa que pudiera ofrecer una ventaja. James Brian Quinn (1997) Si una em pres no es La Mejor del Mundo en una actividad critica, est sacrificand la ventaja a o com petitiva desarro llando esa activida con su tcnica actual. , d Es mejor competir sobre las bases de la fortaleza. Si una empresa no tiene una fortaleza o aptitud sobresaliente, le ser muy difcil competir con xito

ejemplos de fortaleza Experienci en ingeniera a Patente tcnicas s Un persona especializado l Una slida posicin financiera R eputaci de calidad n Una debilidad es aquello de lo que carece una empresa o una condicin que la sita en desventaja. Goodstein (1993) se pregunta si la direccin puede evaluar su fortaleza interna y debilidades objetivamente La fortaleza puede sobrevalorarse o no dar la suficiente importan- cia a las debilidades de tal forma que el proceso queda invalidado. Para que el anlisis est bien hecho, tiene que cubrir las reas siguientes: U na evaluaci de cada sub-unida de la em pres (o lnea de negocio e indicadore crticos n d a ) s de xito. Hay vencedore o perdedores . Se gana dinero? s ? El seguim ient o sistem a de control de los indicadore crti- cos de xito. Estos pueden ser o s s el flujo de caja, crecim iento,personal calidad, tecnologa etc.. , , Un indicado del nivel creativo de la em presa riesgo y su enfoque competitivo r , Una valoraci de los recurso disponible para im plem entarplanes. C ules son los n s s recurso disponible actualm ente,planes de recursos, etc.? En una empresa pequea, las s s persona pueden realizar 3 4 trabajos a la vez y se tarda ms tiem po en realizar los objetivos. s Un anlisis de la cultura actual de la organizaci y de la forma de actuar de la empresa. n Se recom pens el trabajo en equipo, el xito y la innovacin? a Otras debilidades son: Un flujo de caja pobre Tecnolog antigua a G rande gastos generales s Falta de m ano de obra especializada Una percepci de calidad pobre por parte de los clientes n

OPORTUNIDAD Y PELIGROS La empresa tiene que poder valorar el entorno exterior para estar preparada a los cambios. El anlisis SWOT esta diseado para que la gerencia vaya ms all de los limites de la organizacin al hacer la planificacin estratgica. El entorno exterior incluye valoraciones tales como Entorno econmico Entorno econmico Entorno social Entorno tecnolgico Entorno competitivo La estrategia tiene que encajar con: O portunidade apropiada para la capacida de la empresa s s d D efensa contra peligros externos s C am bio en el entorno exterior s ANLISIS SWOT (IDEAS) combinacin de los conceptos de Thompson (1995) y Schermerhorn (1993). Fuerzas internas: competencias importantes en criticas finanzas slidas lder en el mercado tecnologa propia ventaja de costes habilidades de marketing buena gestin calidad de fabricacin a nivel mundial tcnicos y mano de obra especializada productos propios de buena calidad habilidades en la red Oportunidades externas expansin a nuevos mercados la lnea de productos puede hacerse grande transferir tecnologa a productos nuevos rivalidad industrial limitada requerimientos regulatorios nuevas tecnologas crecimiento positivos Debilidades internas demasiadas metas reas falta de estrategias dependencias obsoletas tecnologa antigua falta de experiencia de la direccin buenas problemas de manufactura deficientes habilidades de marketing crecimiento pobre del capital buenos flujo de caja pobre insuficiente R & D no puede implementar planes

Peligros externos competencia mundial hay otros productos semejantes en ms el mercado crecimiento lento del mercado requerimientos legales y regulatorios pocos ciclos de recesin clientes y proveedores exigentes ciclos de nuevos competidores

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Tabla 9. Anlisis SWOT . Sugerencias ANLISIS SWOT (DESARROLLO) Tiene la direccin suficiente conocimiento interno para juzgar?. Esta m inora est engendrada por la forma en que se concedenlos ascenso y el poder. s Solam ent si una persona encaja en el m olde ascender en la em presa As pues los niveles altos e . de la gerenci estn ocupado por un cierto tipo de persona con una misma forma de pensar. a s s Esto puede dar como resultad una visin del m undo muy limitada. o Hamel argumenta que debe de haber diversidad incluyendo personas de todos los niveles en las reuniones de estrategia participen los empleados ms nuevos Se tendrn que desarrollar planes de accin para ser competitivos o conseguir un reconocimiento mundial en cual- quiera de las reas deseadas.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DEFINICIN El propsit es la m ejora continua de la em pres com partiend conocim ientos El concept o a o . o bsico es tener los conocim iento adecuados en el m om ent adecuado,en el lugar adecuado. s , o La gestin del conocimiento puede ser tan simple como disponer de una lista de expertos en la materia y que se comuniquen entre si para encontrar la mejor solucin. Permite que todos tomen la mejor decisin del momento, basada en las condiciones del mercado, las caractersticas del producto, los parmetros del proceso, o las necesidades de recursos humanos. Kotnour (1999) ofrece algunas definiciones que son tiles para alcanzar la gestin del conocimiento:

Conocimiento: El conocim ient es m s que un dato inform a- tivo en un patrn donde se o puedan hacer inferencia explcitasy predicciones Los datos e inform aci darn como s . n resultadoalgo til que se conoce como conocimiento Aprendizaje Organizacional: Es el proceso de crear, asim i- lar, disem inar y aplicar , conocim iento en una em presa El aprendizaj por experienci es un ejem pl de la s . e a o consecuenciade la creaci de conocimiento. n Memoria Organizacional: Es el alm acenaj de inform acinde la historia de una e em pres que puede ser utilizada para tom ar decisione actuales Esta inform aci se a s . n encuentr en archivos inform es registros procedim iento o procesos. a , , , s Gestin del Conocimiento: Es el conjunt de proceso acti- vos que ayudan a la o s em pres para crear, asim ilar d isem inary aplicar su conocimiento a ,

Conocimiento tcito: Este es un conocim ient que reside en la mente de las personas o , pero no en una base de datos (intuicin sentim ientos actitudes etc..). Existe una , , , necesi- dad de distribui o com unica este conocim ient tcito a travs de charlas en r r o grupos o m ateria informtico. l

Deveau (2000) pone de manifiesto que la gestin documental por parte de la direccin se confunde con la gestin del conocimiento . La gestin documental es la propiedad intelectual que la em pres desea dirigir. a La gestin del conocim ient no est tan estructurad y va ms all que un sim ple o a documento FASES Duffy (2000) reconoce que la aplicacin de la gestin del conoci- miento debera ser especfica para cada empresa. Duffy presen- ta una estructura o arquitectura de la gestin del conocimiento compuesta de tres fases: La fase de informacin: es un enlace a travs de diferentesm edios (bases de datos, inform acione varias, vdeo, audio) s La fase de proceso: es el enlace lgico de inform aci para uso de las personas n Interfase/conexin del usuario: es el acceso a la inform a cin por las personas Estas tres fases estarn entrelazadas en la arquitectura del sistema de gestin del conocimiento

MEJORA DE LAS COMPETENCIAS DE LA EMPRESA Quin (1997) afirma que el conocimiento es un activo que no se parece en nada a otros activos. El conocimiento es un activo que cuando se comparte crece a un ritmo exponencial La informacin en si misma no es suficiente para un aprendizaje en la organizacin GE puso en prctica su conocimiento tcnico en anlisis de matemticas superiores de varias de sus divisiones, referente a la investigacin del arte de la guerra submarina, para el desarrollo de productos de tomografia computarizada (CT) en su divisin de equipo medico. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL XITO 1.Vincular la gestin del conocimiento al resultado econ- mico 2. Mantener las infraestructuras tcnica y organizativa 3. Desarrollar una estructura de conocimiento estandarizado y flexible 4. Cultivar una cultura de conocimiento amistosa 5. Desarrollar un propsito y lenguaje claros: 6. Cambiar las practicas de motivacin

7. Crear varios canales de transferencia de conocimiento: 8. Manifestar el soporte de la alta direccin:

4.-HISTORIA DE LA MEJORA ORGANIZATIVA Nombre Philip B. Crosby Contribucin Compromiso de la alta direccin. Los 4 absolutos de la gestin de calidad. Medicin de los costes de calidad. Planificar - hacer - estudiar - actuar (PDSA) Compromiso de la alta direccin. Concentracin en la mejora del sistema. Constancia del propsito Control/Gestin total de la calidad Compromiso de la alta direccin 4 M (5M) o diagrama de causa y efecto Control de la calidad en toda la empresa (CWQC) Prxima operacin como cliente Compromiso de la alta direccin. Triloga de Calidad (mejora del proyecto). Medicin de los costes de calidad. Anlisis de Pareto. Causa asignable vs. causa ocasional. Grficas de control. Planificar- hacer- comprobar- actuar (PDCA) Uso de estadsticas para conseguir mejoras. de la funcin de prdida. Conceptos Ratio de seal/ruido. Mtodos de diseo de experimentos. Concepto de diseos robustos.

W. Edwards Deming

Armand V. Feigenbaum Kaoru Ishikawa

Joseph M. Juran

Walter A. Shewhart

Genichi Taguchi

PHILIP B. CROSBY (1928- 2001) Quality is Free La calidad es el cumplimiento de los requisitos Philip Crosby tambin desarroll 14 pasos para mejorar la calidad: 1. Compromiso de la Direccin 2. Un Equipo de Mejoras de Calidad 3. Medicin 4. Coste de la Calidad 5. Conciencia de Calidad 6. Accin Correctiva

Planificacin a Cero Defectos y Cero Defectos al da

8. La Educacin de los Empleados 10. Fijar Metas 11. Eliminar la Causa del Error 12. Reconocimiento 13. Comits de Calidad 14. Hacerlo todo de nuevo otra vez

DR. W. EDWARDS DEMING (1900 - 1993) LAS CATORCE OBLIGACIONES DE LA ALTA DIRECCIN: 1. G enera una constanci de propsit para la m ejora de pro- ductos y servicios r a o 2. Adoptar una filosof nueva; estam o en una era econm icanueva a s 3. Abandona la dependenci de las inspeccione como m ed io para alcanza la calidad r a s r 4. Abandona el sistema de prem iar a las em presa en base al precio. r s 5. M ejorar constantem ent los proceso de planificacin pro- duccin y servicios en ste e s , , ; sistema se incluye el personal. 6. Dar form aci directa en el puesto trabajo n 7. M ejorar la supervisi (liderazgo) n 8. No tener miedo 9. R om per las barrera entre departamentos s 10.Eliminar los eslogans / metas pidiendo un aumento de la productivida sin ofrecer los d elem ento para conseguirlo s 11. Elim inar las cuotas numricas 12. Sacar las barrera que hay entre los trabajadore de fbrica y su orgullo en el trabajo; lo s s m ismo para el persona adm in istra-tivo l 13. Establece program a de educaci y de re-formacin r s n 14. Poner todo el nfasis en la em pres para trabajar y poder consegui la transform aci a r n LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES QUE DEBE CURAR LA DIRECCIN: 1. Falta de constancia en el propsito para planificar un producto y servicio comerciable para mantener la empresa viva y gene- rar puestos de trabajo. 2. nfasis en beneficios a corto plazo. 3. Valorar la evaluacin personal, sea quien sea, del personal ejecutivo, los efectos de los cuales son devastadores. 4. Cambios en la Direccin; intercambio de posiciones. 5. Dirigir una empresa slamente con nmeros a la vista. 6. Costes mdicos excesivos. 7. Costes excesivos de garantas, alimentados por abogados con sueldos elevados. La filosofa de Deming estaba centrada en las personas como miembros de un sistema, que trata a las personas como accio- nistas, como clientes, como vecinos, y como amigos

La reaccin en cadena de Deming la resmen Delavinge y Roberston (1994) segn estas fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aumentar la calidad y la productividad Disminuir los costes Reducir los tiempos de desarrollo y fabricacin La gerencia empieza a conocer sus costes, tiene un sistema Con la diversificacin de la mano de obra aparece la especia- lizacin El futuro a corto plazo es ms predecible Aumenta el nivel de vida El sistema tiene futuro y puede generar empleo y ms empleo

DR. ARMAND V. FEIGENBAUM (1920 -

Por lo general a Feigenbaum se le acredita haber establecido el concepto de control de calidad total a finales del 1940 en la General Electric. Su declaracin TQC fue publicada por primera vez en 1961, pero en aquel entonces, el concepto era tan nuevo, que nadie le dio importancia. La filosofa TQC mantiene el que todas las reas de la empresa deben estar involucradas en el esfuerzo de calidad El xito de la TQC comprende estos principios: La TQC es un proceso a todo lo ancho de la em presa y estn involucrada todas las , s funciones C alidad es lo que el cliente dice que es Los costes de calidad y producci estn asociado ... a mayor calidad m enore costes n s s

DR. KAORU ISHIKAWA (1915 - 1989) Practica control de calidad es desarrollar disear producir y servir un product de calidad r , , , o que sea el ms econm ico ms til, y que siem pre satisfac al consumidor. , e decidi llamar al mtodo japons el control de calidad de toda la empresa (CWQC). Hay 6 caractersticas principales 1. Ms educaci y form aci en control de calidad. n n 2. Los C rculos de Calidad en realidad son tan solo el 20% de las actividade de CWQC. s 3. Todos los m iem bro de la em pres participan s a 4. Hay auditoras de calidad.

5. Uso de las siete herramientas y mtodos estadsticos avanza- dos. 6. Promocin de las actividades de control de calidad por todo el pas. El concepto de los crculos de calidad representa un acercamiento de abajo hacia arriba. En1988, en el Japn haban un milln de crculos de calidad con una participacin de 10 millones de personas. DR. JOSEPH M. JURAN (1904 Adoptar un ritmo revolucionari en la m ejora de calidad, haciendo m ejoras de calidad por m iles, o ao tras ao Las mejoras de calidad deben hacerse por miles, ao tras ao. Solamente as una empresa se convierte en un lder en calidad. Las bases del xito segn Juran pueden definirse as: 1.- Para alcanza el xito, la direcci general debe com prom e terse en tiempo y recursos r n . Los Presidente deben form ar parte del com it de calidad. s 2.- Las m etas especifica de m ejoras de calidad deben estar en el plan de la em pres e s a incluir: Los m edios para m edir los resultado de calidad respecto a las metas s Una revisin de los resultado respect a las metas s o Un prem io para recom pensa resultado de calidad im- portantes r s 3.- La responsabilida de las m ejoras deben drsela a las per- sonas d s 4.- El persona debe recibir form aci sobre gestin y m ejoras de calidad l n 5.- La mano de obra debe poder participa en los proceso de mejora r s TRILOGA JURAN Planificaci de calidad n C ontrol de calidad M ejora de la calidad solamente las actividades de mejora de calidad redu- cirn las perdidas constantes y harn que los procesos alcancen un estado de control mucho mejor y esa es la ultima palabra

DR. WALTER A. SHEWHART (1891 - 1967) Tanto la ciencia pura como la aplicada gradualmente han ido empujando cada vez ms lejos los requerimientos de exac- titud y precisin. Sin embargo, la ciencia aplicada, especial- mente en la produccin masiva de piezas intercambiables, es incluso ms exacta que la ciencia pura en algunos caso de exactitud y precisin. Shewhart enmarco el problema en trminos de una variacin entre causa asignable y causa ocasional e introdu- jo la grfica de control como herramienta para poder

distinguir una de la otra. Llevar un proceso de produccin a un estado de control estadstico, donde la nica variacin es la causa - ocasional, permite dirigir un proceso econmicamente. W. Edwards Deming defendi los mtodos Shewhart, trabajando como consultor en industrias japonesas desde 1950 hasta 1990. la genialidad de Shewhart estaba en reconocer cuando actuar, y cuando dejar un proceso tranquilo. EL CICLO SHEWHART El ciclo Shewhart (PDCA) o Deming (PDSA) es un procedimiento muy practico para comprobar las mejoras en cualquier momen- to. Este procedimiento puede usarse con o sin una causa especial indicada por el uso de alguna herramienta estadstica

4. ACTUAR

1. PLANIFICAR

3. COMPROBAR

2. HACER

Figura 11. El Ciclo Shewhart o Deming

1. Planificar - Qu cambios son deseables? Qu informacin se necesita? 2. Hacer - Llevar a cabo el cambio o prueba deseada, preferible- mente a pequea escala 3. Comprobar - Observar los efectos del cambio o prueba. La versin de Deming es estudiar. Qu se ha aprendido? Qu es lo que se puede predecir de lo que se ha aprendido?

4. Actuar - Lo que se ha aprendido de los cambios debera conducir a: (a) mejorar algunas o todas las fases (b) alguna actividad para satisfacer mejor al cliente inter- no o externo. Los resultados pueden indicar que no es necesario hacer ningn cambio.

DR. GENICHI TAGUCHI (1924 -) La calidad est relacionada con la perdida financiera que ocasiona un producto durante su ciclo de vida a la sociedad. 1950, Genichi Taguchi desarroll tcnicas de ingenie- ra de calidad. Las tcnicas permitan a los ingenieros desarro- llar productos y procesos en una fraccin del tiempo que se necesitaba con practicas convencionales de ingeniera. El sistema Taguchi era atractivo porque era un sistema completo que empezaba con el concepto del producto y se introduca en el diseo del producto, y con las operaciones de produccin. Es un sistema que incide en el diseo de los productos y procesos, mejorando sus costes. Taguchi tiene un punto de vista diferente 1. La valoracin de la calidad Usa la funcin de prdida y el ratio seal/ ruido como medios para evaluar el coste de no cumplir con el valor fijado 2. Mejora de calidad y factores de costes Usa mtodos estadsticos para el diseo del sistema, diseo de parmetros, y diseo de la tolerancia del producto. Los mtodos podran incluir despliegue de la funcin, caractersticas de seal/ruido, y diseo de experimentos (utilizando matrices ortogonales). 3. Supervisar y mantener la calidad Reducir la variabilidad de la lnea de productos. Insistir en la consistencia del lugar de trabajo. Medir las caractersticas de calidad desde el lugar de trabajo y utilizar la retro alimentacin

Los mtodos Taguchi y otras tcnicas de diseo de experimentos han sido calificadas como herramientas que dicen cmo hacer que algo ocurra, mientras que la mayora de mtodos estadsti- cos dicen lo que ha ocurrido. El concepto de productos robustos ahora se est explorando en la fase de diseo para reducir la prdida de calidad. El enfoque Taguchi no necesita una revolucin interna. Sus conceptos mejoran los productos y procedimientos.