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ue han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte" Prof. Mario Hctor Vogel Director Club Tablero de Comando Para asociarte GRATIS al Club ingresa en: www.tablero-decomando.com/ampro COMPARTIR ES DAR Y RECIBIR Cuando t desees compartir un texto de tu autora y as sumarte a los Socios y Socias del Club que han tenido la generosidad de poner a disposicin de nuestra Comunidad sus conocimientos y su experiencia, podrs hacerlo enviando dicho material a la siguiente direccin: tablero@tablero-decomando.com FORMATO Artculos Papers Monografas Tesis MATERIAL DE INTERS DE NUESTROS SOCIOS Tablero de Comando Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral EVA Valor econmico Agregado ABC Activity Basic Cost Pensamiento Sistmico TOC Teora de las Restricciones Coaching Liderazgo Trabajo en Equipo Planeamiento Estratgico Estrategias Indicadores Control de Gestin CURRICULUM Adjunta un breve Curriculum (hoja de vida) para anexar al material Y facilitar que los 130.562 Socios y Socias del Club en toda Iberoamrica te conozcan y valoren tu esfuerzo y capacidad. AL 10 de noviembre de 2004 hay 130.562 SOCIOS Y SOCIAS del CLUB TABLERO DE COMANDO

UN MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA ORIENTADA A RESULTADOS A TRAVS DEL BSC: El Caso de San Luis Potos
Benjamn Alva Fuentes 1. El contexto de San Luis Potos y la adopcin de la Planeacin estratgica Desde la dcada de los noventa, inici un proceso radical de modernizacin de la administracin pblica en Mxico. La crisis fiscal, el agotamiento del paradigma burocrtico, y la constante necesidad de resultados del gobierno, exigi un nuevo planteamiento de las formas de organizacin y trabajo del quehacer pblico. Las seales de cambio enviadas por la federacin a los estados inician con la firma de los Convenios de Coordinacin Federacin-Estado, bajo este mecanismo el gobierno federal descentraliza recursos fiscales a los Estados. Un segundo momento, se da con el proceso de descentralizacin de programas como educacin y salud en los noventa. En la administracin de Ernesto Zedillo, la reforma administrativa adquiere una visin integral con el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP) y la reforma al sistema presupuestal. La exigencia de un estado moderno y de una administracin estatal de vanguardia y eficiente, exigi que los gobiernos emplearan herramientas que, en el sector privado, haban mostrado resultados positivos. Sin embargo, en San Luis Potos (SLP), la intensa vida poltica que caracteriz los ltimos veinte aos, concentr la atencin de los ciudadanos sobre los acontecimientos polticos y releg a un segundo plano la evaluacin del desempeo gubernamental. Con la estabilidad poltica alcanzada a mediados de los noventa, la ciudadana desarroll una conciencia crtica sobre la gestin de gobierno, concentrando su atencin en el volumen y calidad de la obra pblica y de los servicios, como su referente ms cercano para evaluar el gobierno. Con la necesidad de dar respuesta al impulso crtico ciudadano sobre la gestin de gobierno, a las exigencias de la federacin para operar programas en el estado y, a las necesidades del desarrollo local derivados del rezago acumulado en el tiempo, en un marco de restriccin de recursos pblicos, crearon la necesidad de iniciar el proceso de reforma interno de la administracin pblica de SLP, durante la administracin estatal 1997-2003. Durante el inicio de esta administracin estatal se dio un proceso de acercamiento entre el gobierno y la iniciativa privada que permiti valorar el uso de las tcnicas que haban mostrado mejores resultados y que se podan emplear en el sector pblico.

Es importante reconocer que otros estados iniciaron procesos de reforma en la administracin pblica antes que SLP. En la entidad persista la opinin de que estados vecinos (Guanajuato, Aguascalientes y Quertaro) mejoraban sus niveles de desarrollo ms rpido, logrando sus gobiernos una mejor calificacin, como resultado del desarrollo de herramientas administrativas modernas. Por lo anterior, se decidi integrar un equipo humano que combinase la formacin de carrera con la experiencia profesional para aprovechar las mejorares prcticas de la administracin tradicional e incorporar otras tcnicas que haban mostrado mejores resultados en el sector privado. 2. De la planeacin tradicional a la planeacin estratgica Para hacer frente al difcil contexto que enfrentaba la planeacin en SLP, se considero desarrollar varias etapas que permitieran cambiar con xito de la planeacin tradicional a la estratgica: a) El diseo de un Sistema Estatal de Planeacin, b) la institucionalizacin de la planeacin y c) la implementacin de un modelo de gestin que ayudar a traducir los grandes objetivos en proyectos operacionales que mejoren el desempeo pblico y mejoren la calidad de los procesos (Balanced Scorecard y Sistemas de Gestin de la Calidad). La planeacin que hasta entonces se haba desarrollado en SLP mantena las caractersticas de la planeacin tradicional como un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post. a. La primera, que incluye el diagnstico para la comprensin de las causas que originan un problema y as determinar los elementos que favorecen su reproduccin, incluye tambin la etapa de pronstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solucin. En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las polticas, las estrategias y las acciones prioritarias (planeacin preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un Plan de Desarrollo. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementacin. Esta parte del proceso es la ms compleja, debido al nivel de integracin con el resto de los elementos (programacin, presupuestacin, evaluacin y control). b. La etapa recurrente, est definida por la programacin y la presupuestacin. En esta fase se determina la magnitud del gasto pblico, en funcin de una serie de elementos como: demandas de la poblacin, diagnstico socioeconmico, polticas prioritarias y estratgicas, y relaciones intergubernamentales (RIGs), principalmente. La fase ex-post comprende el anlisis de impactos generados a posteriori mediante la evaluacin, el control y la correccin

c.

(retroalimentacin). Con sta etapa se cierra el proceso. La evaluacin pretende modelar la estrecha relacin entre la poblacin objetivo y la que realmente se beneficia al momento de la implementacin. El control permite el monitoreo constante de las polticas y sus recursos, as como la correccin parcial. Actualmente, sta visin tradicional de la planeacin ha estado sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el control y correccin durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado nuevas propuestas con una visin que privilegia el papel de la organizacin y los resultados en el proceso. Por ello se consider implementar una nueva tcnica de gestin y administracin, como la planeacin estratgica. La planeacin estratgica inici en el campo de las actividades militares o de competencia, posteriormente, esta orientacin pas al mbito organizacional, con ajustes y modificaciones, para su aplicacin. A principios de los cincuenta aparece primero en las firmas de negocios y posteriormente en otros tipos de organizaciones que ofrecen servicios, preocupadas sobre todo por los desajustes con el medio ambiente. La alternativa que plantea la planeacin estratgica consiste en un anlisis del entorno. La planeacin estratgica permite hacer un anlisis de la misin, propsitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeacin estratgica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organizacin a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeacin estratgica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guan la razn de ser de una organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Adems, ste proceso est alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las instituciones gubernamentales hacia la bsqueda de resultados, ms que hacia las actividades; es decir, se identifica que la obtencin de resultados permite generar una condicin competitiva para el gobierno, que fomenta el desarrollo y el crecimiento de una sociedad. En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior evaluacin; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisin, control y mejora continua.

Con todo lo anterior podramos decir que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones pblicas ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son: La Misin y Visin de la unidad responsable El Diagnstico Los Objetivos Las Metas e Indicadores y, Los Proyectos definidos y priorizados

A diferencia del proceso tradicional de planeacin que parte de un diagnstico, el proceso de planeacin estratgica inicia identificando la misin institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visin (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organizacin. Esta visin se expresa en los programas sectoriales y en los proyectos anuales, derivados del "Plan de Desarrollo". Para la medicin de los objetivos estratgicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que la ciudadana espera del gobierno. Finalmente, los proyectos estratgicos (lo que se realizar) es la materializacin de las estrategias. En sntesis, el modelo de planeacin estratgica que se desarroll en SLP, parte de la identificacin de la misin, objetivos estratgicos, indicadores, metas y proyectos y concluye en la evaluacin de los resultados para cumplir con la misin, mediante un sistema o tablero de monitoreo y control. 3. Diseo del Sistema Estatal de Planeacin: Aprendiendo sobre la marcha A pesar de que se consider a la Planeacin Estratgica como la herramienta que podra organizar y orientar las actividades del gobierno estatal, existen dos referentes fundamentales de la planeacin tradicional que no podan ser ignorados para el diseo del Sistema Estatal de Planeacin: la Ley Nacional de Planeacin Democrtica y el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica. El Sistema Nacional de Planeacin Democrtica (SNPD) desarrollado a mediados de los ochenta, se reconoci como un modelo integral que trat de armonizar la participacin social con el diseo e instrumentacin de las polticas pblicas; el SNPD coloc en el centro el consenso de los programas de gobierno y en menor medida la efectividad de los resultados de la gestin pblica. El sistema de planeacin en San Luis Potos, en el marco del SNPD, arranca con la administracin del Prof. Carlos Jonguitud Barrios 1979-1985. La maduracin del sistema de planeacin de SLP nos revela que si consideramos los criterios de: estrategia para la elaboracin del plan, profundidad en el

contenido, y enfoque metodolgico adoptado, encontraremos tres etapas perfectamente diferenciadas. En la primera etapa (de 1979 a 1985). La estructura y bases tcnicas del Plan de Desarrollo respondan a los parmetros definidos por la federacin, por ello, el plan se elabor por expertos, sin un fuerte consenso con la ciudadana y con un enfoque regional ms que sectorial. Se realizaron documentos de ejecucin multianual que detallaban las estrategias de desarrollo, su contenido era muy similar a los instrumentos nacionales, y contaba con programas operativos anuales para la distribucin de la inversin. La segunda etapa (1986 a 1997) se considera como de transicin. Se elabor una amplia gama de propuestas, que consistieron en planes estatales y programas, ya que en este periodo 6 fueron los titulares del ejecutivo. Las propuestas iniciaron con una estrategia que fue de la falta de participacin social. Debido a la inestabilidad poltica, el titular del ejecutivo permaneca en su mayora entre 6 meses y hasta 2 aos, en esta etapa se elaboraron programas anuales de gobierno que permita distribuir la inversin pblica, ms que definir las reas estratgicas necesarias para el desarrollo. Esta etapa concluye con las propuestas y la estabilidad poltica durante la administracin del Lic. Horacio Snchez U. (1993-1997) en la que se elabor un Plan de Desarrollo estructurado a partir de objetivos y estrategias, con distribucin relativa de inversin por regiones e incipientes criterios de seguimiento y evaluacin. Hasta la administracin del Lic. Horacio Snchez U. la funcin de planeacin se realizaba en la Secretara de Planeacin y Finanzas. En esta Secretara las tareas de planeacin y programacin constituan uno ms de los asuntos que tena a su cargo, dentro de los cuales, el ms demandante de atencin era el ejercicio de los recursos en la cantidad y con la oportunidad que obligaban los compromisos de gasto. Como la etapa anterior, esta etapa se caracteriz porque los esfuerzos en materia de planeacin venan siendo aislados y dispersos, si bien al inicio de cada administracin se presentaba el Plan Estatal de Desarrollo, ste no pasaba de ser un mero trmite administrativo ya que no se le daba seguimiento y mucho menos se actualizaba. No existan Programas Sectoriales que dieran rumbo al desarrollo de la entidad. Era comn que las tareas de planeacin se vieran afectadas en su instrumentacin, y como consecuencia de ello, en sus resultados, debido a las restricciones presupuestales. En esta etapa, las decisiones de gasto-financiamiento estaban dominadas por criterios de disponibilidades financieras y no por criterios programticos que dieran un efecto estratgico, y por las medidas de distribucin y ajustes presupuestales, para la atencin de las necesidades del desarrollo econmico y social.

Finalmente, en la tercera etapa (1998-2003) la permanencia como gobernador durante los 6 aos del Lic. Fernando Silva Nieto, ofreci un ambiente para iniciar por un lado la reforma de la administracin estatal, pero adems, fortalecer el Sistema Estatal de Planeacin. Con esta administracin estatal se establece la creacin de la Secretara de Planeacin del Desarrollo (SEPLADE), con la finalidad de fortalecer institucionalmente las tareas de planeacin, y vincularlas con el presupuesto; es decir, definir en que gastar y cuanto, y no gastar y luego analizar en qu se gast el recurso. La SEPLADE, debera tener las funciones de planeacin, pero tambin el poder de interlocucin con el resto de las dependencias, para as entender y actuar sobre la problemtica que enfrenta el gobierno a travs de los diferentes sectores administrativos, para el logro de los objetivos estratgicos de desarrollo en el Estado. Dentro de sus funciones bsicas estaran el normar y coordinar el proceso de planeacin que involucra al aparato estatal, as como a las organizaciones de la sociedad civil que intervienen.

A partir de lo anterior, el diseo del Sistema Estatal de Planeacin inici con la la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo que se realiz con una amplia participacin social y de expertos convocados a Foros de Consulta Pblica, con un mayor enfoque hacia objetivos, estrategias y acciones prioritarias por sector y regin, y que culmin con la elaboracin de los programas sectoriales respectivos y microregionales con visin de mediano plazo. Posteriormente se dise un Sistema de Seguimiento y monitoreo de las acciones prioritarias definidas en el Plan y un programa para la institucionalizacin de la Planeacin estratgica y el desarrollo de sistemas de gestin de calidad. Es necesario reconocer que la claridad en los instrumentos de planeacin, de monitoreo, el tablero de indicadores y el sistema de gestin de la calidad no se tena en un principio, fue resultado de prcticas de Benchmarking, de asesoras de especialistas, de la formacin y reclutamiento de recursos humanos y de la combinacin de la visin de los nuevos acadmicos en la administracin pblica con la experiencia de funcionarios que probaron su liderazgo y visin de cambio. 4. Los instrumentos de Planeacin El Sistema Estatal de Planeacin desarrollado por la SEPLADE, se entendi como un conjunto de subsistemas, vertientes, elementos y actividades relacionadas e interdependientes entre s.

Opinin ciudadana Alineacin de demandas Contrastacin de resultados frente a metas


Difusin y Retroalimentacin

6
Evaluacin

1
Planeacin

PLAN ESTATAL DE DESARROLLO. - Programas de Mediano Plazo - Programas Microregionales

5
Monitoreo del Desempeo Acciones correctivas Seguimiento

2 4
Programacin

3
Presupuestacin

Programas prioritarios - Programas Institucionales-gasto corriente - Programas de Capital/inversin

Operacin Gestin Ejecucin de Programas

Asignacin del Gasto - Costeo - Anlisis costo/efectividad

El Sistema de Planeacin se bas en los siguientes instrumentos: a. Plan Estatal de Desarrollo b. Los Programas de Mediano Plazo c. El Modelo de Planeacin Estratgica: Talleres de Planeacin en SLP d. Los avances de Ejecucin del plan Estatal de Desarrollo y los indicadores para la evaluacin del desempeo gubernamental e. El programa de calidad a. El Plan Estatal de Desarrollo es considerado el documento rector del Sistema Estatal de Planeacin. En l, convergen las prioridades del Gobierno, emanadas de la consulta ciudadana. El Plan contiene los principios polticos, los grandes retos de la sociedad potosina, la ruta hacia el nuevo milenio objetivos y estrategia, polticas sectoriales y programas estratgicos, la poltica regional, el financiamiento para el desarrollo, los mecanismos de participacin social, el cambio en la administracin pblica, y los grandes mecanismos de seguimiento, control y evaluacin del plan. en las polticas sectoriales y programas estratgicos se definen el reto, los objetivos y las acciones prioritarias por sector. A nivel de acciones prioritarias se definen los mecanismos de seguimiento denominado en el caso de SLP Avances de Ejecucin del Plan Estatal de Desarrollo.

Mtodo para la Elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003.

b. Los programas derivados del Plan Estatal de Desarrollo son los instrumentos que dan orden sectorial y sentido a las acciones de gobierno, mediante la definicin de proyectos estratgicos y prioritarios con una visin de mediano plazo. Diseo de los Programas de Mediano Plazo 1998-2003.
DIAGNOSTICO LOS RETOS FUNDAMENTALES DEL SECTOR OBJETIVOS GENERALES (Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003) ESTRATEGIA GLOBAL (Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003)

PROYECTOS ESTRATEGICOS 1

PROYECTOS ESTRATEGICOS
Objetivo 1 Objetivo 2

PROYECTOS ESTRATEGICOS n
Objetivo n Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo n

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo n

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia n

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia n

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia n

Meta 1

Meta 2

Meta n

Meta 1

Meta 2

Meta n

Meta 1

Meta 2

Meta n

Acciones prioritarias 1

Acciones prioritarias 2

Acciones prioritarias n

Acciones prioritarias 1

Acciones prioritarias 2

Acciones prioritarias n

Acciones prioritarias 1

Acciones prioritarias 2

Acciones prioritarias n

Conexin con el Plan Estatal de Desarrollo

Cada unos de los 24 programas de mediano plazo contienen un diagnstico general, el perfil de la problemtica, la estrategia global para el desarrollo del sector, los proyectos estratgicos y los mecanismos de control, seguimiento y evaluacin. c. El Modelo de Planeacin Estratgica: Talleres de Planeacin en SLP es el instrumento para institucionalizar la planeacin en cada una de las dependencias de la administracin pblica estatal y de los municipios. El objetivo de este modelo es el de proporcionar elementos para desarrollar el proceso de planeacin estratgica, clarificar la misin y visin de las dependencias y entidades, en funcin de sus programas y actividades, definir los objetivos estratgicos, obtener los indicadores estratgicos que permitan a la institucin definir las metas, monitorear el avance, corregir rumbo y evaluar el impacto de sus resultados, definir los proyectos estratgicos para el logro de sus objetivos, as como su costeo y evaluacin, y, definir las necesidades presupuestales.

Modelo de Planeacin Estratgica 2003.

Relaciones y Obligaciones Gubernamentales Elaboracin y/o Revisin de la declaracin de la Misin Visin Elaboracin y/o Revisin de los Objetivos a Largo Plazo. Anlisis del Entorno

VIAS DE ACCION ALTERNAS

Anlisis de Factores Internos

Obtencin de Las estrategias Definitivas.

Permear la Estrategia y Obtener la retroalimentacin

Generacin y Seleccin de Estrategias a aplicar

Planeacin operativa
Planes de Operacin Control

Traducido en

Objetivos a Corto Plazo.

Asignacin de recursos

Indicadores

Aplicacin

Evaluacin

d.

Los Avances de Ejecucin del Plan Estatal de Desarrollo y los indicadores para la evaluacin del desempeo gubernamental. Es un instrumento que permite verificar el cumplimiento de las acciones prioritarias definidas en el Plan Estatal de Desarrollo, mediante un seguimiento detallado de acciones realizadas, de la inversin pblica, de los informes anuales de gobierno y de indicadores de desempeo por sector. Avances de Ejecucin del Plan Estatal de Desarrollo.

e. El programa de calidad del gobierno del estado tiene el propsito de ser un gobierno comprometido con la satisfaccin de los ciudadanos, lograr mayor transparencia de la gestin pblica, incrementar la capacidad de rendimiento de cuentas del gobierno a la sociedad, adoptar una visin estratgica de la administracin pblica enfocada al largo y mediano plazo sin desatender los problemas inmediatos, y avanzar hacia la creacin de un sistema integral de formacin de carrera para servidores pblicos, que desarrolle y potencie las capacidades del personal. El diseo conceptual del Sistema de Calidad San Luis se realiz a partir de visitas a empresas exitosas en materia de calidad, entrevistas con empresarios, entrevistas con funcionarios estatales y federales, revisin de experiencias gubernamentales en materia de calidad, entrevistas y reuniones de trabajo con acadmicos e investigadores, y la revisin de documentacin nacional e internacional en la materia.

Modelo para la calidad en la Administracin Estatal.

a ruta hacia la Calidad Estrategias


Estrategia 2. Redisear los Estrategia 2. Redisear los Procesos de la Gestin Procesos de la Gestin Pblica: Pblica: Estrategia 3. Evaluar Estrategia 3. Evaluar los resultados de la los resultados de la Gestin Gubernamental: Gestin Gubernamental:

Estrategia 1. Promover la Estrategia 1. Promover la Cultura de la Calidad y Mejora Cultura de la Calidad y Mejora Continua en la Administracin Continua en la Administracin Pblica: Pblica:

Instrumentacin Instrumentacin
Taller de Sensibilizacin para la Alta Direccin (agosto 99) Taller de Sensibilizacin para la Alta Direccin (agosto Formalizacin de la Alianza para la Calidad Formalizacin de la para la Calidad
Sector Privado Sector Privado Sector Acadmico Sector Acadmico

Experiencia Experiencia Conocimientos Conocimientos

Arranque de la instalacin del Sistema de Calidad Arranque de del Calidad San Luis San Luis
Instalacin de los Comits Instalacin de los Comits Internos de Calidad Internos de Calidad Diagnstico para Diagnstico para identificar reas de identificar

Comisariado Social
SUTSGE SUTSGE C. Gobernador del Estado C. Gobernador del Estado

Oportunidad Oportunidad

Trabajadores Trabajadores Lder Lder del Programa de Calidad del Programa de Calidad

Desarrollo de la fase de Desarrollo de la fase de

instrumentacin instrumentacin

Programa de Trabajo Programa de Trabajo Anual por Dependencia Anual por Dependencia

Primera Evaluacin (PEC, nov 00)

Con todos estos elementos, existen las bases para el desarrollo de un sistema slido para la definicin de objetivos a nivel de dependencia, su instrumentacin en proyectos y un sistema de monitoreo y control para la rendicin de cuentas. Sin embargo hace falta consolidar la cultura de la medicin en la administracin pblica y la estandarizacin de procesos en todas las dependencias, ya que si bien es cierto que el sistema de gestin de la calidad impuls esta lnea, tambin los es el hecho de que no todas las dependencias que entraron al programa, lograron su implantacin, aunado a que no todas las dependencias desarrollaron un sistema de gestin en todos o algunos de sus procesos prioritarios. 5. Lo que sigue: El tablero de control, la herramienta de medicin y mejora continua Con la finalidad de crear un sistema para el monitoreo de los objetivos, se cuenta con las bases para el dise un sistema de indicadores por objetivo. Sin embargo su implantacin an implica vencer barreras. Actualmente se han identificado etapas para su desarrollo dentro de las que destaca: Estandarizacin de la informacin

El diseo del sistema de indicadores La capacitacin y sensibilizacin a las dependencias El diseo de un tablero de comando

Se considero importante partir de un modelo sencillo considerando que se trataba de una administracin que no estaba acostumbrada a medirse y evaluarse, con poca disciplina para recabar y sistematizar informacin y con ninguna o muy pocas dependencias con informacin disponible para estos propsitos. Las actividades ha desarrollar en el corto plazo son: Especificacin de objetivos y metas del plan, Organizacin de objetivos de modo jerrquico, de mayor a menor concrecin y en trminos medibles, Seleccin o elaboracin de los instrumentos adecuados para medir el logro de los objetivos; Recopilacin de la informacin necesaria para los instrumentos del punto anterior; y, Anlisis comparativo de lo logrado, con lo que se quera lograr (objetivos y metas establecidos previamente). Este tipo de evaluacin, tiene el propsito de constatar si los objetivos se cumplen o no, y en que grado. Sin embrago, existen riesgos a considerar el primero es que, no dice nada sobre el cmo se consiguen o no los objetivos, y el segundo es la complejidad para definir los mejores indicadores que midan el impacto de los objetivos, lo cual muchas veces resulta difcil o imposible. Considerando estas limitantes, se definieron los siguientes indicadores para el sistema de monitoreo: Estratgicos: parmetros para valorar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo, y de sus Programas sectoriales. De impacto: efecto social o econmico causado por el logro de un objetivo. De cobertura: indica la poblacin beneficiada con el logro de los objetivos. De eficiencia: referida a la productividad de los recursos empleados para el logro de un objetivo. De calidad: que expresa las caractersticas o atributos del servicio prestado a la poblacin, preferentemente desde la perspectiva del usuario.

En esta etapa la definicin clara de objetivos cuantificables es un insumo fundamental. En este modelo, el trabajo y la comunicacin en el equipo que integra la organizacin es una actividad clave, ya que permite que los integrantes operativos verifiquen el nivel de implementacin de las estrategias definidas por el nivel directivo, y, en un trabajo coordinado, se determina la

prioridad de las estrategias, se ponderan y se seleccionan a partir de una matriz que cruza los elementos internos y externos del entorno identificados en el diagnstico. Instrumentacin de Objetivos y Definicin de Indicadores.
INSUMOS ELEMENTOS CLAVE PRODUCTOS
La tarea fundamental

Marco normativo

MISION VISION OBJETIVOS ESTRTEGICOS DIAGNOSTICO DE FODAS

Rumbo a seguir Imagen deseada Que se quiere lograr Estrategias para alcanzarlo Oeracion y proyectos

ES TRATEGIAS

PROYECTOS PROCESOS Y SERVICIOS PRIORITARIOS

IN DI CA DO RES

para la transformacin Satisfactores de necesidades Elementos de evaluacin

El modelo implica que se integre un comit con, los altos directivos, los miembros del comit de anlisis del entorno, del comit de anlisis de factores internos y, un individuo representativo de cada rea de la dependencia. Esto con la finalidad de garantizar la instrumentacin de las estrategias. Matriz para la seleccin de estrategias.
OBLP 1 FUERZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 PESOS POND 0.4 0.6 2 0.3 1.2 0.2 0.9 0.4 0.3 0.4 Impacto Impacto Impacto OBLP 2 OBLP 3 Oportunidad Amenaza Oportunidad Amenaza Oportunidad Amenaza O3 A7 O8 A3 O2 A4 PESOS POND PESOS POND 0.1 0.5 0.4 0.5 0.3 0.4 0.3 0.1 0.2 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 0.2 0.5 0.5 0.4 0.3 0.8 0.8 0.5 0.5 0.2 0.4 0.6 0.6 0.4 0.6 0.4 0.2 0.1 0.5 1.5 0.5 0.5 0.6 0.2 0.6 0.5 0.3 0.9 0.4 0.6 0.2 0.5 0.5 0.4 0.5 1.8 0.5 0.5 0.9 0.4 0.2 0.5 0.2 1.6 0.2 0.3 0.4 0.8 0.2 0.8 0.4 1.5 0.8 0.5 0.3 0.4 0.5 0.1 0.7 0.4 0.9 0.2 0.4 0.2 0.1

Finalmente las estrategias seleccionadas se despliegan en proyectos con actividades asignadas a equipos de trabajo. El seguimiento de los proyectos se realiza mediante un tablero de control de proyecto que se revisa peridicamente y se realizan ajustes al proyecto y a la estrategia.

Tablero de control de los proyectos.

Anualmente se plantean modificaciones a los proyectos por medio de talleres de planeacin estratgica en los que se consideran: Identificacin del Proyecto Descripcin del Proyecto: Justificacin y Propsitos Vnculo con la Estrategia General Contenido del Proyecto: Objetivo, Estrategia, Indicador, Meta, Factores Clave, Factores Crticos. Tablero de control del proyecto.

Debido a que la administracin estatal cambi, actualmente se estn revisando los objetivos y estrategias generales para el desarrollo, a partir de los que se

integrara el nuevo Plan Estatal, los programas sectoriales y los proyectos anuales. Actualmente se cuenta con el know how ajustado a la administracin del estado de San Luis Potos, los instrumentos existen y se est en la etapa de mejora. Es ms fcil que hace seis aos.

SEGUNDA OPINION ESTRATEGICA


El Lic. Benjamn Alva y el Prof. Mario Hctor Vogel actualmente brindan el servicio de Auditar Planes Estratgicos en Organizaciones Pblicas Tambin IN COMPANY facilitan un Seminario- Taller para la: REFLEXION ESTRATEGICA, EL PENSAMIENTO SISTEMICO Y COMO CREAR EL NUEVO PLAN ESTRATEGICO PARA CREAR VALOR Sin compromiso: Cuando desees recibir un programa enva un mensaje privado al Prof. Vogel en: http://www.tablero-decomando.com/privado

CURRICULUM Lic. Benjamn Alva finaliza sus estudios de licenciatura en 1995 en Planeacin Urbana, en la Universidad Autnoma del Estado de Mxico (UAEM). De 1997 a 1999 estudia la maestra en Estudios Urbanos en El Colegio de Mxico. A partir de Agosto de 2003 a la fecha, estudia el Doctorado en Geografa en la Universidad Autnoma de Mxico y es autor de varios artculos en revistas nacionales. Como consultor, tiene experiencia desde 1992 en las reas de Sistemas de Informacin Geogrfica y Planeacin Estratgica en los Estados de Mxico, Guanajuato y San Luis Potos en Mxico. Los proyectos principales en los que ha intervenido son: estudios de ordenamiento urbano, elaboracin de Planes Municipales de Desarrollo, Diagnsticos para el Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial, Programas de Desarrollo Regional y Planes de Gran Visin. En el sector pblico, en 1996 ingresa al Gobierno del Estado de Mxico, como encargado del Programa de Desarrollo de la Regin Oriente del Estado (PRORIENTE). A partir de 1999 se incorpora a la Secretara de Planeacin del Desarrollo del Gobierno del Estado de San Luis Potos, en el rea de Planeacin Estratgica. De 1999 a 2003, Benjamn Alva es responsable del Sistema de seguimiento del Plan Estatal de Desarrollo y sus Programas de Mediano Plazo, as como de elaborar el Informe de Gobierno. En este ltimo, en 2001 la Secretara obtiene el Premio Estatal de Calidad, y en 2003 la certificacin ISO9001:2000. Tambin tiene a su cargo la asistencia y capacitacin en Planeacin Estratgica a las dependencias del estado y municipios. Desde septiembre de 2003 tiene la responsabilidad de coordinar la elaboracin del Plan Estatal de Desarrollo, el Sistema de Planeacin del Gobierno Estatal y la capacitacin en planeacin estratgica a las dependencias estatales y municipios.