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CASO 3-4 GENERAL MILLS, INC.

En 1866, el Sr. C. C. Washburn construy un molino de harina en las orillas del ro Mississippi cerca de Minneapolis. Y fue as como naci General Mills, la principal compaa harinera en Estados Unidos hasta que voluntariamente vendi cerca de la mitad de su capacidad molinera a mediados de los aos 1960. Al promediar los aos ochentas, esta y otras medidas estratgicas haban ya transformado a General Mills en una compaa de productos bsicos altamente diversificada y dentro de los 100 principales en la lista de Fortune. Cmo fue que ocurri? Y cul fue el presagio para el futuro de esta empresa de molinos de harina que una vez fuera conservadora? SU ORIGEN En 1928, James Ford Bell, presidente de Washburn Crosby, empez a darse cuenta que la red de trabajo de los molinos de grano y harina a la que l se haba unido para ser parte de General Mills, no iba a tener los mrgenes de utilidades que l quera para el futuro de la compaa. Empez entonces a centrar General Mills en artculos de primera necesidad con altos mrgenes ms controlables, estableciendo as una de las primeras operaciones de investigacin a nivel nacional dedicada al desarrollo de nuevos productos, Bisquick, la primera harina preparada de la nacin constituy el primer resultado de este esfuerzo en 1931, seguido en 1941 por Cheerios, el primer cereal de avena del mundo listo para comerse. Ya para entonces importantes esfuerzos mercadotcnicos haban hecho de General Mills la ms grande molinera de harina en los Estados Unidos y sus nombres comerciales
Vrechos del caso reservados por James Brian Qiiinn. Asociados en la investigacin, Penny C. Paquette y Allie J. Quinn

'.irte del material se extrajo de un caso anterior escrito por James Brian Quinn y Mariann Jelinek. Se reconoce y se agre-.'ce la cooperacin generosa de General Mills Inc.

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CONTEXTO Wheaties (cereales), Gold Medal (harina) y Betty Crocker (harinas preparadas) se convirtieron en palabras cotidianas en los hogares estadounidenses.
La guerra, los aparatos electrnicos y los productos qumicos

Luego, durante la Segunda Guerra Mundial, General Mills se diversific casi por accidente en diferentes campos revestimientos de lentes, sacos de arena, aparatos electrnicos, material de laboratorio, equipo y dispositivos direccionales para torpedos, que apoyaban las acciones blicas mientras paralelamente mantena intactos a sus equipos tcnicos especializados. Despus de la guerra, en 1946, trat de aplicar los mismos conocimientos en pequeos aparatos domsticos e inici una lnea de cafeteras, tostadores, ollas de presin y planchas de vapor. Sin embargo, General Mills pronto descubri que careca de habilidad mercadotcnica y los canales necesarios para competir con compaas ms grandes como eran GEy Westinghouse. Y sus aparatos domsticos fueron liquidados en 1954. NUEVAS DIRECCIONES Por aquel tiempo, surgi un equipo administrativo en la compaa, encabezado por el general Edwin W. Rawlings, un hombre fuerte y dinmico que rpidamente haba sobresalido en la Fuerza Area durante la guerra, convirtindose en uno de los ms jvenes generales de cuatro estrellas en la historia de E.E.U.U.. Empiezan los cambios-cierres y desincorporaciones Rawlings empez a explorar muchas de las reas que haban preocupado a sus predecesores, en particular la naturaleza de los negocios de la compaa (produc-tos de primera necesidad) as como los cambios impredecibles causados por su dependencia de los granos y la molienda. Al principio lo hizo mediante una serie de presentaciones informales. Ms tarde estas presentaciones se convirtieron en Reportes de Operaciones Administrativas ms formalizados los cuales fueron llamados ROG que permitan volver a evaluar todos los aspectos de los nego-cios de la compaa. En resumen, General Mills le vendi su Divisin Magnaflux a Champion Spark Plug Co., cerr sus operaciones alimentarias en Mxico e Inglaterra (impor-tantes plantas de soya y varias operaciones de semillas oleaginosas), y tal vez lo ms importante se sali de los negocios de aparatos electrnicos en 1964. Todo sto fue el teln de fondo para la decisin ms traumtica en la historia de Gene-ral Mills. A principio de los aos 1960 el excedente de capacidad de las moliendas de harina a nivel mundial estaba muy difundido. No obstante la compaa te-na una gran necesidad interna de harina, tanto para sus clientes institucionales como para sus productos bsicos como harinas para pasteles y Bisquick.

A la larga, General Mills no abandon por completo la harina de primera ne-cesidad (harina para panaderas). El negocio de la harina de primera necesidad era lo bastante rentable como para mantenerlo, aunque de temporada. Por tanto, la compaa se mantuvo en el negocio de la harina para pan lo suficiente como para atender las altas y bajas de la oferta y la demanda de dicha harina. La decisin fue tomada en 1964, llevndose la mejor parte de ese ao, adems de golpear exacta-mente en el corazn de General Mills, que ya no sera la empresa harinera ms grande del mundo.

1001Los productos de consumo


GENERAL MILLS, WC. Al disminuir a la mitad su capacidad de molienda, los productos de harinas prepa-radas de la compaa cambiaron en forma notoria y pronto las comidas preparadas representaron cerca de 7% de las ventas totales de General Mills. Por esa poca el general Rawlings anunci la meta de un crecimiento de 10% anual. Fueron mu-chos los que compartieron el criterio de que el enfoque central para la expansin deba ser los productos de consumo, empezando con alimentos. Como lo coment uno de sus ejecutivos: Nos pareci razonable. . . era un negocio de productos de consumo, que empezaba con harina casera, y segua con cereales, harinas para pasteles y dems que haba mostrado una historia de crecimiento continuo. Era obvio que con nuestra habilidad mercadotcnica podramos controlar nuestro destino hasta cierto grado, la filosofa aqu era: "estamos ya en eso, y por supuesto que podemos venderle al consumidor varias cosas. Es all donde radica nuestra fuerza". La primera adquisicin de General Mills fuera de los productos alimentarios fue Rainbow Crafts (una fbrica de juguetes creativos, incluyendo Play Doh), que adquiri en octubre de 1965. Un presidente ejecutivo de la Divisin de Productos Qumicos durante ese perodo recordaba que la entrada al "gremio de los juegos y juguetes" haba sido casi casual, si bien con rapidez condujo a otras cosas: Me parece que alguien sugiri la idea de que, "miren, existe una pequea compaa en Cincinnati que fabrica Play Doh, y est disponible". Hasta donde yo s, esta compaa acudi a nosotros. No creo que nosotros la hayamos buscado. Rainbow Crafts apareci de repente, nos pareci una buena idea y la tomamos. Fue despus que en realidad empezamos a buscar (interna y externamente) otras reas que no es-tuvieran relacionadas con el consumo de alimentos. Esto pronto se extendi hacia negocios de artesanas, juegos, juguetes, modas y joyera, todas las lneas de consumo adems de la alimentaria.

Como fundamento para este amplio programa de diversificacin, el Grupo de Adquisiciones llev a cabo un anlisis de las principales industrias de productos de consumo de los Estados Unidos, a partir del cual determinaron seis reas de inters. Ellas fueron: venta de especialidades, restaurantes, modas, muebles, viajes y artesanas, juegos y juguetes. Estas investigaciones ayudaron a afinar los criterios de adquisiciones de la compaa. En algn momento estos criterios se aplica-ron para adquirir compaas de productos de consumo o de servicio; en campos de tecnologa elemental, con la posibilidad d una franquicia de marcas, que creca con mayor rapidez que el producto bruto nacional, en industrias fragmentadas, en industrias cuyo potencial era menos de 300 millones de dlares y con la posibilidad de un significativo impacto en los ingresos por accin. La intencin era lograr una posicin en un lapso determinado mediante la adquisicin de unidades pequeas, en lugar de adquirir unidades individuales grandes. En el otoo de 1967 el grupo de adquisiciones present estos criterios ante el consejo ejecutivo, junto con algunas probables industrias. Su recomendacin fue considerar varias industrias ms. La primera fue la industria de la moda. El grupo de adquisiciones procedi entonces a realizar una segmentacin completa de esa industria, por edades de los clientes, tipo de producto, precio, estilo, tcnicas de distribucin y dems. Luego de una completa investigacin de campo en cerca de 200 compaas, se le present a la alta gerencia una lista de varios y atractivos candidatos disponibles. Y aun as, se necesitaba conocer ms. Por ejemplo, uno de os principales candidatos de la moda rpidamente se fue cuando en una entrevista

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CONTEXTO con los altos ejecutivos le pidieron que describiera sus procesos de planeacin a cinco aos. Su comentario fue: "en realidad estos seores no entienden nada de esta industria, no es as?". Sin embargo, en poco tiempo desapareci este tipo de problemas. Ms tarde un ejecutivo recordara: Como parte de este proceso hicimos algo muy interesante, una especie de concurso de popularidad. De hecho, cada miembro calific las reas presentadas en el orden en que cada uno pens que deberamos considerarlas para la diversificacin. Como era de esperarse, los ganadores del concurso de popularidad fueron aquellos que ms estrechamente se relacionaban con nuestros negocios existentes. El negocio: restaurantero fue el que obtuvo la mayor parte de los votos, la industria del vestido obtuvo muy pocos. Durante el siguiente ao se estudiaron estas industrias y se desarrollaron estrategias bastante amplias para penetrarlas. . . Aunque muchos de los al-tos ejecutivos todava no se sentan muy bien con la idea de invertir cantidades significativas de dinero en reas nuevas no relacionadas. Sin embargo, en 1967 Craftmaster Corporation (la cual fabricaba juegos , para pintar leo, pasatiempos y herramientas de juguete) fue adquirida, al igual la Kenner Products Corporation (fabricante de una amplia lnea de juguetes irnnovadores). Luego, en 1968, General Mills aadi la compaa Parker Brothers ( bricantes de "Monopolio" y otros juegos) y la Model Products Corporation. LOS ANOS DE LAND Uno de los principales promotores de todo esto, el seor James P. land, fue nombrado presidente y jefe de operaciones importantes en diciembre de 1967 pan suceder al general Rawlings, quien continu

como Director Ejecutivo. Jim land, con una antigedad de 40 aos en General Mills, haba ascendido travs de puestos de administracin general y mercadotecnia dentro de las divisiones de harinas, abarrotes, y ms tarde la de productos de consumo. El Wall Street Journal lo describi como "un hombre que ha tenido xito en todos los trabajo que le han asignado". land continu con la estrategia de hacer adquisiciones en reas relacionadas, con Jesse Jones (fabricante de salchichas y otras especialidades de carne) y la Gorton Corporation (un procesador de mariscos) en 1968 y otras adquisiciones dentro del rea de alimentos de consumo, tanto a nivel del territorio nacional como en el Reino Unido y Canad. Por otra parte, land cre el Grupo de Nuevas Empresas "para formar equipos empresariales que conciban y desarrollen reas nuevas de crecimiento de las utilidades". Las adquisiciones en otras reas se iniciaron con Monocraft Products (joyera), Dexter Thread Mills (artesanas por correo), Knothe Brothers (ropa de cama), Donruss Co. (goma de mascar) y David Crystal, Inc. (prendas de vestir). Al ser nombrado presidente ejecutivo en 1969, el seor land pudo reportar el incremento anual de ventas ms alto registrado en la historia de la compaa 18% y un incremento en las utilidades de 15% Cmo establecer una identidad corporativa land pronto emprendi una amplia revisin de las direcciones generales de la compaa. Su opinin era que la compaa debera cambiar, de la variedad de negocios en los que ahora operaba, a "una familia de negocios", lo cual ofrecera un mayor potencial de crecimiento y asimismo un mayor equilibrio. Pero decidi que los administradores principales de la compaa deberan participar de manera activa en esta decisin.

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GENERAL MILLS, INC. land empez por establecer, por vez primera, una "misin" corporativa. Senta que el talento real de la compaa lo constitua "su habilidad para vender productos de consumo, de servicios o ambos, para los que una franquicia de marca podra ser desarrollada." Aun cuando la compaa posea habilidades adecuadas para la investigacin, fabricacin y tecnologa, su atributo principal era su capacidad mercadotcnica. La misin general desarrollada por General Mills fue la de "discernir los deseos y necesidades del consumidor y transformarlos en productos y servicios para los cuales puedan desarrollarse mercados y franquicias de marcas". El siguiente paso fue desarrollar con todo detalle, probar y comunicar estos conceptos al interior de la organizacin. land seleccion de 30 a 35 administradores de alto nivel para hacer un "retiro

de tres das en el norte" que despus fue conocido como la conferencia "grandiosa". La compaa ya tena varias metas generales financieras y de crecimiento. La totalidad del grupo primero revis di-chas metas y decidieron que seguan pareciendo apropiadas. Luego, el seor land dividi al grupo en unidades de 6 a 8 personas. El primer da les pidi que definieran, "cuales son las caractersticas de una gran compaa?". Cada grupo deba contestar desde el punto de vista de los accionistas, los empleados, los proveedores, el pblico y la sociedad, la respuesta fue: Entre las caractersticas que se consideraron fundamentales para la grandeza corporativa estuvieron: "Una finalidad corporativa bien definida"; "Un crecimiento corporativo en indicadores importantes, incluyendo particularmente utilidades por accin, en ventas e incrementos generales por penetraciones de mercados"; "Un intenso deseo de grandeza"; "Un original alto grado de creatividad e innovacin"; "El concepto de grandeza, logrado a travs de una comunicacin apropiada, imaginativa y efectiva"; "Diversificacin" y "Un clima interno de participacin y responsabilidad". Las discusiones del segundo da se enfocaron siguiendo la misma modalidad hacia los puntos fuertes y dbiles de la compaa, relacionados con la definicin establecida de "grandeza". El tercer da se centr en cmo superar las debilidades de la compaa y avanzar de ser "una muy buena compaa" hacia "una gran compaa". Al final de cada da la totalidad del grupo se reuna para tratar de llegar a un consenso general mediante discusiones posteriores. El director de planeacin luego afinaba y resuma los aspectos que generaban consenso para el registro. Estas reuniones condujeron a ciertas conclusiones fundamentales. En palabras del seor land; Tenamos un gran deseo de crecer. Pero prevaleca la sensacin de que no estbamos involucrados en suficientes reas de crecimiento, industrias o negocios cuyas actividades fueron de crecimiento natural. Tenamos dos opciones, ir en contra del rumbo establecido, o realizar autnticos milagros dentro de nuestro campo. Por tanto, decidimos que debamos emprender y desarrollar algunas nuevas reas de actividad. . . Hubo tambin algunos elementos ms subjetivos [en nuestras conclusiones]; que necesitbamos una mayor aptitud en nuestro negocio, ms determinacin y dems. El "factor comodidad" Hasta 1969, gran parte de las adquisiciones, nacionales e internacionales, haban sido en el rea de alimentos. Algunos negocios fuera de esa rea interesaban ms que otros a la gerencia. "Entre ms cerca est el artculo de lo medular del negcin.

1004 CONTEXTO

mayor confort sentirn". Los cosmticos se consideraban ms cercanos a los alimentos que la ropa. La radiodifusin se senta ms cerca que los muebles porque la compaa misma gastaba bastante en publicidad televisiva. La compaa justificaba la consideracin de reas no alimentarias basndose en la slida fe que tena en su habilidad para vender productos de consumo a las amas de casa y su familia. Con el tiempo, esta percepcin se convirti en una "estrategia relajada" mediante la interaccin de los administradores clave. De ello resultaron dos objetivos. Uno fue expandirse dentro de los sectores alimentarios. El otro fue desarrollar nuevos centros de crecimiento con base en las habilidades mercadotcnicas de General Mills esencialmente dirigidas a las amas de casa. Exista un sentimiento informal muy arraigado en cuanto a que la mayor parte de los recursos de la compaa deban ser utilizados para expanderse en las reas relacionadas con los alimentos. Los dos objetivos Ocurri casi todo lo contrario. A lo largo de los siguientes cinco aos General Mills invirti cerca de 400 millones de dlares en negocios nuevos y en su mayor parte no estaban estrechamente relacionados con los alimentos. Se cre una divisin de mercadotecnia directa para incluir a las compaas LeeWards Creative Crafts, Eddie Bauer (equipos y artculos deportivos y pasatiempos) y The Talbots (ropa fina), todas con sistemas de ventas tanto por correo como a travs de tiendas. Y las actividades de General Mills se expandieron para incluir tambin a las compaas Monet, artculos de joyera; Tejidos Kimberly; Picato; Alligator; Tejiidos Lord Jeff y la Compaa Foot-Joy. Dos fueron las razones por las que las adquisiciones no fueron dentro del rea alimentaria. Primera, la compaa no pudo, de manera continua, encontrar buenos candidatos para adquisiciones en los sectores alimentarios o relacionados. Este campo era altamente competitivo y las oportunidades para las adquisiciones dentro de l tendan a ser mnimas, es decir que eran compaas desconocidas en los mercados importantes o su costo era prohibitivo. Segunda, cuando las compaas candidatas eran fuertes en ciertas reas, las restricciones de FTC impedan a la compaa adquirirlas. Por otra parte, existan dos organizaciones cuya nica responsabilidad era buscar y desarrollar nuevas oportunidades en el sector no alimentario. Haba por tanto, un fuerte inters en estos grupos por encontrar candidatos interesantes, tal como lo hicieron. Sin embargo, en esa poca, General Mills tambin se interes bastante en el mercado de restaurantes. La cadena Red Lobster Inns fue adquirida en enero de 1970. Betty Crocker Pie Shops en el rea de Minneapolis estableci una amplia lnea de tartas de alta calidad recin horneadas. Los restaurantes Betty Crocker Tree House fueron inagurados en cuatro ciudades. Y General Mills abri tiendas de pescado y papas fritas en Arizona y de sopas de pollo para llevar en la Gran Bretaa. El contralor corporativo comentaba lo siguiente sobre las actividades de General Mills:

Las estadsticas indicaban que la gente coma fuera de casa con mayor frecuencia cada vez. Siendo una compaa alimentaria, pensamos que podamos y debamos participar [con xito] en este segmento...Los Red Lobster Inns se adquirieron sobre las bases de contratacin segn desempeo. Y result ser una de las mejores contrataciones segn desempeo que hemos tenido. Hubo nicamente seis empleados que salieron de toda la cadena y todos fueron del centro de Florida. Lo que en realidad adquirimos fueron tres personas que conocan a profundidad el negocio restaurantero, o sea, las matemticas bsicas de este negocio. La verdadera clave para obtener uttilidades satisfactorias reside en el manejo del capital. Estas personas haban establecido sus restaurantes de manera que la proporcin ventas/inversin era aproximadamente 1.5 por 1. Con la inflacin y el ms o menos bajo costo de inversin, no resta sino obtener altas utilidades.

1005 GENERAL MILLS INC Muchos ejecutivos notaron que la compaa poda iniciar con poco en el negocio de los restaurantes y usar el concepto de "desarrollo", es decir, extender las cadenas exitosas mediante unidades discretas, duplicando el xito local en nuevas reas geogrficas, con un mnimo riesgo despus que las primeras hayan sido probadas. Si bien los Red Lobster Inns tuvieron xito, en otros casos no fue as. Tres de las cuatro cadenas iniciadas internamente fueron liquidadas. Un conjunto deslumbrante Para mediados de los aos setentas, los negocios de General Mills haban prolife-rado al grado de constituir un conjunto deslumbrante. La tabla 1 ejemplifica lo rpido que fue el crecimiento y cmo fue financiado todo sto. Aunque algunos segmentos no lograban las metas de rentabilidad. Y otras competan por los mismos mercados y recursos. La compaa haba ingresado en cinco nuevas industrias. El incremento simultneo de los costos de capital y las demandas de liquidez de muchos de los negocios en crecimiento hicieron que los integrantes del consejo directivo y muchos de los analistas financieros empezaran a ponerse nerviosos. La compaa respondi con dos pasos importantes. Primero, la administracin cambi la estrategia que pblicamente haba declarado, por una que implicaba la consolidacin de las industrias dentro de las que se haba diversificado. Segundo, puso nuevo nfasis en el crecimiento interno, opuesto al crecimiento derivado de fuentes externas.

Una compaa para cualquier situacin Pronto, sin embargo, continuaron las adquisiciones con Harris Stamp, International Incentives, Feldbacher Backwarenfabrik (pretzels austracos), David Reid, Bowers y Ruddy Galleries, General Interiors Corp., Clipper Games (Holanda), Wallpapers-to-Go y York Steak House Systems, Inc. Hacia 1977, General Mills Inc. (GMI) contaba con cerca de 95 subsidiarias operativas en las que posea posiciones de equidad totales o mayoritarias. Aproximadamente entre el 30 y 35% de los negocios de GMI eran productos no alimentarios, su administracin haba decidido no incrementaar este porcentaje por medio a que General Mills fuera considerada una compaa conglomerada y que sus proporciones P/E se afectaran debido a ello. TABLA 1 Estado de resultados (en millones de dlares)

1967 Ventas COGS Depreciacin Ingresos netos Total de activos Deuda a largo plazo Capital comn

1969

1971 1120

1973 1662* 1010

1975 2309* 1532

1977 2909* 1786

628 401 14 30 367 92 194

885 579 23 38 622 214 281

724 27 44 750 252 329

35 66 909 214 426

42 76
1206

48 117
1447

305 560

276 725

*Ajuslado debido a intereses mancomunados Fuente: Informacin obtenida de varios reportes anuales de General Mills, Inc.

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GENERAL MILLS, INC. Durante los ocho aos que el seor land fue director ejecutivo la compaa creci de manera espectacular , como mas adelante se ejemplifica. Organizacionalmente, Kinney continu manteniendo canales muy flexibles para sus administraciones subsidiarias, una poltica que obviamente era favorecida por los diversos empresarios que haban vendido sus incipientes negocios a General Mills, quedndose en ellos para hacerlos crecer rpidamente con liquidez al parecer ilimitada.2 Sin embargo, para 1981 muchos de los fundadores originales de las subsidiarias de General Mills se haban ya jubilado, muerto o se haban ido a otras empresas, incluyendo Darden de Red Lobster, Chernow de Monet, los Tal-bots, Feighner de Tom's Foods, los Hoffmans de

Wallpapers-to-Go, Grayson de York Steak Houses, y Gallardo de Casa Gallardo. Despus de un corto pero exitoso reinado, en abril de 1981 Kinney pas el mando de director ejecutivo al seor Bruce Atwater, un veterano de General Mills con 23 aos de antigedad y presidente y director operativo desde 1977. Forbes, quien haba despreciado los intentos iniciales que en los aos setentas hiciera General Mills para diversificarse, considerndolos "desastrosos", ahora constataba que "General Mills haba duplicado sus utilidades de capital y sus tasas de ingresos por crecimiento a 17.9% y 15.3% respectivamente, y que ahora estaba cerca de la cima de su industria".3 En el ao fiscal 1982, casi la mitad de las ventas y dems ingresos de GMI provinieron de sus cuatro reas de diversificacin principales restaurantes, juguetes y juegos, artculos de moda, y venta de especialidades 45% de su crecimiento durante la ltima dcada provino de nuevos productos y servicos desarrollados internamente y slo 10% de nuevas adquisiciones. Entre 1967 y 1979 las adquisiciones no alimentarias le haban costado a General Mills cerca de $335 millones y 3.5 millones en acciones, aproximadamente el precio de una adquisicin de buen tamao, pero en 1981 dichas adquisiciones aportaron 2,000 millones de dlares en ventas y $184 millones en utilidades operativas. Es interesante observar que, 13 de las lneas alimentarias ms antiguas (de ms de 25 aos), triplicaron sus volmenes en la misma dcada a cerca de 2,000 millones de dlares, al responder en forma rpida y astuta al cambio en los gustos del cliente (alimentos bajos en caloras, harinas preparadas para pasteles especiales, cereales para desayunos "sanos" y dems). A partir de esa slida base, el seor Atwater pronostic que las ventas se duplicaran en cinco aos para llegar a 8,000 millones de dlares y que el capital para gastos se incrementara a $1,400 billones. "Contrariamente a algunas compaas de productos de consumo, nosotros tenemos mayores oportunidades de crecimiento que capital para destinarlas a ese crecimiento."3 Administradores y empresarios En septiembre de 1981, la revista Business Week sealaba, Este ao, por vez primera, General Mills est imponiendo estrictos controles financieros y restricciones a sus casi totalmente autnomos jefes subsidiarios. . . La corporacin ha aumentado los cargos del capital interno de trabajo de7%al3%.Y ha iniciado un estudio de factibilidad para considerar el establecimiento de un "sistema de balances contables" para la administracin financiera, que analice el costo de los activos fijos y que obligue a todas las subsidiarias a estimular los dividendos entre las compaas. . ." "Queremos que los

administradores se fijen en los resultados despus de impuestos, no slo en las utilidades antes de impuestos", explica Jane Evans.2

1008 CONTEXTO Con el seor Atwater firme al frente, la compaa fue reorganizada con dos vicepresidentes, uno responsable del grupo de productos alimentarios y el otro de los grupos de modas, juguetes, venta de especialidades y restaurantes. Si bien trataba de evitar los males de un control excesivo, el seor Atwater opinaba que, "cuando ya se ha alcanzado un cierto tamao se requiere hacer las cosas de otra manera, de lo contrario se sufre bastante". En el Reporte Anual de 1981 destac: Nuestra estrategia demanda empleados inteligentes y responsables, que mantengan un estrecho contacto con los clientes. Tembin se requieren empleados de este calibre para apoyar nuestra filosofa administrativa y los centros de crecimiento descentralizado. Los elementos bsicos de nuestra estrategia son, una combinacin de operaciones descentralizadas, un slido sistema de reportes financieros y un fuerte nfasis en la planeack'n a largo plazo. Dado que los fundadores empresariales de muchos de los negocios de General Mills fueron remplazados con frecuencia por administradores que haban ascendido a travs del grupo de productos alimentarios, el sistema administrativo que tan bien haba funcionado en el rea de productos alimentarios tuvo que ser adaptado tambin para las reas no alimentarias. Fortune report algunos de esos impactos como sigue: "Si bien el sistema de administracin por productos crea lderes y estimula, o cuando menos premia hasta cierto grado los riesgos que se toman, tambin representa un sistema relativamente estorboso, orientado hacia los procesos, en el cual el plan productivo anual sigue una frmula, y la frustracin ms comn de los gerentes de productos es cunto tiempo se necesita para que sus acciones propuestas pasen por ese sistema".4 El seor Atwater enfatiz: "estamos tratando de hacer las cosas tan cerca del mercado como podemos. El objeto es manejar la General Mills Company como un negocio tan libre como sea posible". Sin embargo, Business Week reportaba en 1981, Para algunos de los administradores empresariales, de lo que se trata es de ver si General Mills cumplir o no la promesa implcita de mantener la planeacin estratgica dentro del dominio de las compaas individuales. Para ellos, la respuesta reside en el hecho de si la matriz corporativa seguir siendo flexible para aceptar las variaciones en las metas financieras y en el desempeo, como dijo.

"Cuando se est solo, uno mismo establece los estndares" resume Foot-Joy's Tarlow. "Aqu los estndares son en gran medida de General Mills y ella los establece". 2

1009Como muchas otras compaas, General Mills tambin tuvo


problemas con sus empresarios. Cuando el fundador de su divisin Kimberly insisti en que la divisin continuara con su lnea de productos tejidos aun cuando tena prdidas, ninguno de los expertos de General Mills secund su propuesta, en ltima instancia General Mills tuvo que liquidar la operacin cuando la "estrategia de tejidos" del jefe de la divisin haba ya causado prdidas excesivas. En 1985, la sofisticada administracin de General Mills segua preocupada por los problemas de cmo utilizar, motivar y controlar mejor un sistema administrativo empresarial muy descentralizado.

GENERAL MILLS, INC.

Una visin a largo plazo No obstante, General Mills posea una tradicin importante en cuanto a aceptar riesgos y tener paciencia en el desarrollo de sus empresas. La tenacidad frente a los problemas, desde haca mucho tiempo haba penetrado el rea de productos alimentarios, donde Atwater comentara: "juzgamos a las personas no con base en el xito o fracaso de un producto, sino en su capacidad para abordar un mercado".3 Tambin dijo: "somos gente de largo plazo. . . cuando nos convencemos de que existe la demanda para el consumo de un producto, constantemente afinamos el producto hasta lograr su xito mercadotcnico. Nunca cortamos y corremos".4 Aplicada a las reas no alimentarias, esta filosofa condujo a tener paciencia con subsidiarias tan conflictivas como Ship n' Shore, incluida en la red en 1979 cuando se calcul mal la popularidad potencial de Quiana, una seda sinttica. "Les dije que el cambio en Ship n' Shore, llevara dos aos y que no haba ninguna presin (para agilizarlo)", coment Stanley Gillette, el presidente de la subsidiaria.2 El estilo de Atwater trajo con l una nueva dedicacin hacia la planeacin, los anlisis cuidadosos de mercado y los programas de adquisiciones claves. Cuando Dun's seleccion General Mills como una de las cinco compaas mejor administradas, declar, "detrs del xito de General Mills est su maestra en la mercadotecnia de consumo. Investiga de manera exhaustiva el mercado potencial para cada nuevo producto considerado y, una vez tomada la decisin de seguir adelante, pone el producto en manos de un gerente de producto cuya nica tarea es convertirlo en un xito. La administracin invierte mucho dinero en su desarrollo y promocin hasta que se convierte en utilidad". 5 No obstante, tambin se requera flexibilidad. En la reunin anual de 1983 el seor Atwater aadi:

General Mills tiene la intencin de continuar con "nuestras actividades mercadotcnicas necesariamente orientadas hacia los riesgos" para ejecutar su estrategia de diversificacin equilibrada, mercadotecnia de consumo agresiva, y entrada a negocios adyacentes. Un enfoque mercadotcnico demasiado cauteloso permitira a nuestros competidores avanzar ms rpidamente que General Mills en el desarrollo de oportunidades. Por otro lado, un enfoque mercadotcnico orientado hacia los riesgos inevitablemente resulta en un cierto nmero de iniciativas que fracasan. Sin embargo, lo que el cliente quiere y necesita (que ofrece el competidor) cambia constantemente. Es por ello que resulta mucho ms riesgoso mantener el status quo que experimentar continuamente con cambios y mejoras.6

A MEDIADOS DE LA DECADA DE LOS OCHENTA


El perodo entre 1981 y 1984 fue difcil para la economa de Estados Unidos. Y General Mills, cuyo crecimiento estaba ntimamente ligado a su gasto, experiment un aumento en sus ventas ms lento. No obstante, el promedio de utilidades provenientes del capital logr o excedi las metas corporativas establecidas, los dividendos por accin continuaron a la alta y las utilidades por accin continuaron con su rcord de aumento de 22 aos. Si bien surgieron problemas imprevistos en los cinco grupos de industrias, que se vieron reflejados en los resultados a nivel de cada grupo (ver los ejemplos del resumen sobre el desempeo por grupo de los aos fiscales de 1979 a 1984). Consumer Foods permiti a la compaa avanzar con su estrategia de aumento de acciones de mercado y crecimiento a la rentabilidad de sus marcas tradicionales, introduccin de productos nuevos importantes en categoras establecidas, creacin o penetracin de mercados nuevos cuidadosamente seleccionados mediante desarrollo interno o adquisiciones, y concentracin en el mejoramiento 1010 de la productividad en todas las reas. Los otros cuatro grupos vacilaron, ello conCONTEXTO dujo a que un analista comentara que "la fuerza principal de General Mills ha sido su habilidad para diversificar fuera del negocio de consumo alimentario. . . Esta diversificacin est ahora siendo probada".7 El Grupo de Restaurantes, mismo que para 1984 contabilizaba cerca de 20% de las ventas de la compaa, fue duramente golpeado por la repentina disminucin de la popularidad de la cadena Red Lobster y de clientes. Antes, en 1982, una investigacin indic a Joe Lee (el primer gerente de Red Lobster despedido y que ahora era presidente del Grupo de Restaurantes) que los clientes estaban interesados en cenas de tipo ms informal, y en alimentos ms frescos y ligeros, as como en una mayor variedad de precios. La investigacin deca una cosa, los libros de Red Lobster decan otra. Todo va muy bien, el xito durante el primer ao de la recesin ocult la credibilidad de la investigacin. "Por supuesto que si se tienen 370 restaurantes, lo que menos se desea es cometer una equivoccin", deca Lee.8

Durante el ao fiscal 1984, la compaa inici un programa de remodelacin a nivel de toda la cadena de 100 millones de dlares, toda la expansin de Red Lobster se suspendi hasta que la remodelacin estuviera terminada y hubieran mejorado las utilidades. Los conceptos de los otros cuatro restaurantes York Steak House, Casa Gallardo (comida mexicana), Daryll's (estilo informal, men diverso) y Good Earthfueron constantemente modificados durante este perodo, con continuas ampliaciones y resultados mejorados. La filosofa del seor Lee otorgar la mxima responsabilidad y autonoma a los restaurantes pareci proporcionar buenos dividendos. "Una vez que Joe ha autorizado un plan, deja que los presidentes hagan lo que sea necesario para implantarlo", deca un ejecutivo. No obstante Lee tambin sostena reuniones trimestrales personalmente y solicitaba reportes mensuales breves de cada una de las personas claves. Pas mucho de su tiempo visitando restaurantes individuales por todo el pas. "Tengo que sentir el negocio por m mismo, y eso no lo puedo lograr en una oficina. Quiero ver lo que en realidad est pasando en los restaurantes y con los clientes." Un ejecutivo deca: "si Joe oye hablar de un nuevo concepto de restaurant o un tipo nuevo de lavadora de platos, viaja kilmetros para verlo por s mismo. Una vez casi se mata al estrellarse su aeroplano y aterrizar en Newfoundland, slo porque quera visitar personalmente a su proveedor de camarones". Con una gran energa y ciertos estndares, Lee estableci la meta de duplicar sus restaurantes entre 1982 y 1985.9 El Grupo de Juguetes sufri duramente debido a la entrada de Parker Brothers en el mercado de los juegos de video, los que pronto, en 1983, iniciaron su descenso. En 1982, su primer ao en el negocio de los videos, Parker Brothers aument los ingresos de 20 millones de dlares en ventas a $74 millones. Con tan auspicioso comienzo, la compaa determin producir 225 millones de dlares en cartuchos en el ao fiscal 1983, pero tuvo que conformarse con ingresos por $117 millones y una prdida.8 Afortunadamente, Parker haba adoptado bsicamente una estrategia de artculos "solamente blandos", lo que le permiti reducir sus operaciones en la escala y de alguna manera esfumar sus prdidas. Y el xito de los juguetes de la Guerra de las Galaxias y su lnea de productos autorizados, Strawberry Shortcake y Care Bears, equilibraron los problemas ocasionados por los juegos de video, y algunas calamidades causadas por sus operaciones en Mxico. En 1985 Parker y la totalidad del grupo de juguetes buscaban cmo recobrar su volumen perdido y explotar el complejo mercado de la diversin hogarea. El Grupo de a Moda Izod/La Coste si bien relativamente pequeo en el momento en que fue adquirido, se convirti en el mayor soporte de las lneas de moda de GMI. General Mills capitaliz el creciente inters del consumidor en la

1011 GENERAL MILLS, INC. condicin fsica, convirtiendo el cocodrilo de Izod en un smbolo de calidad muy rentable y ampliando su lnea de productos para abarcar una amplia gama de prendas de vestir informales. Al principio el problema era producir suficientes camisas del tipo clsico de Izod (la 2058) para cubrir los pedidos. La imagen juvenil de Izod representaba la "camisa deportiva por excelencia" en la mana Preppy Hand-book de principios de los aos ochentas, la competencia copi el concepto del lagarto y el estilo con un gran abandono. Aunque Izod fracas en su intento por adaptar sus estilos preparatorianos a otras variantes o a una "imagen" total que incluyera camisas, pantalones, accesorios, etc. lo que dio a los dems fue la oportunidad de acceder a las tiendas de ventas directas. Bajo este impacto, la lnea Izod empez a declinar de manera continua en 1982. Como lo mencion Jane Evans, entonces vice-presidente ejecutiva de Fashion: "Creo que es importante recordar que la moda vino a Izod. No fue porque hayamos hecho algo para cambiar la camisa. De repente fuimos reclasificados como una lnea de moda. No entendamos las implicaciones". Cerca del 20% de todas las camisas tejidas eran compradas por adolescentes conscientes de la mana, mientras Evans sostena que, "Izod no est interesada en perseguir a los jvenes". Abiertamente deca: "Es un negocio enorme, un negocio peligroso en el que nunca nos involucraremos".8 La principal corriente de la GMI, la lnea de David Crystal ropa deportiva elegante para actividades suburbanas tambin result fuera de tono con las tendencias del mercado del vestido, como tambin lo estuvo Kimberly con sus dobles tejidos y sus telas sintticas.10 Mientras reconoca los impresionantes registros y la fuerza que histricamente haba mostrado General Mills, The Wall Street Journal resumi ciertas preocupaciones de la siguiente manera: La manera en que la administracin expuso los problemas de Izod tambin crea dudas en cuanto a qu tan bien General Mills vigila sus diversas unidades operativas. Los analistas opinan que el episodio Izod devela otros problemas potenciales: (1) La herencia administrativa en el rea alimentaria quiz le impida adaptarse a

las necesidades mercadotcnicas de los negocios no alimentarios, cuyo ritmo es ms rpido... La moda no es como los Wheaties y Cheerios. Cuando abres la puerta en la maana, sabes ya que lo que vas a vender son cereales. Pero en el negocio de los trapos, cada da es verdaderamente distinto. (2) El sistema formal de reportes que tiene la compaa tal vez mantenga a la administracin en la obscuridad hasta que es demasiado tarde. Y (3) Las iniciativas quiz se vean frustradas por la gran dependencia que se tiene de la investigacin y lo que un analista llama "el clsico anlisis mensual de las grandes compaas, donde se revisan todos los nmeros, lo cual estoy seguro, no favorece el tipo de creatividad que se necesita para manejar un negocio". Las ventas de especialidades al menudeo haban sido desarrolladas por General Mills usando "anlisis de las tendencias de los consumidores" para identificar canales nuevos de distribucin para artculos tradicionales de consumo, principalmente el mercado por correo. The Talbots introdujeron a GMI en el mercado de ventas directas de ropa con un volumen importante de pedidos por correo. Primero las ventas por correo de The Talbots se extendieron fuera de sus mercados tradicionales de Nueva Inglaterra. Luego, una vez consolidada la clientela, se explotaron los mercados con ventas adicionales en nuevas y selectas reas. Eddie Bauer (herramientas y aislantes de calidad) sigui la misma estrategia. Y ambos llevaron General Mills a los mercados nuevos de compras desde el hogar de artculos de computacin y telecomunicaciones. 1012 En trminos generales, las ventas de especialidades tuvieron xitos al igual CONTEXTO que algunos problemas. The Talbots, Eddie Bauer, Lee Wards y las lneas de muebles Pennsylvania House fueron amplindose gradualmente con xito, No obstante, Lee Wards Creative Crafts, ventas por correo, junto con otras dos operaciones de muebles experimentaron serias cadas y a la larga fueron desincorporados. En general, las ventas de especialidades resultaron daadas por (1) la cada del negocio de cobranza, el cual fue liquidado en 1983; (2) el violento cambio en el mercado casero y las liquidaciones en Wallpapers-to-Go (mismas que fueron o vendidas o retnodeladas como tiendas con todos los servicos de decoracin) y (3) el fracaso de las tiendas Wild West para reaccionar ante los cambios de moda en los pantalones de mezclilla (las tiendas Wild West fueron cerradas y reabiertas como tiendas de saldos con el nombre We Are Sportswear, en 1982-1984). Cunto dura el encanto? Puede que 1984 haya sido un ao de divergencias para General Mills. A pesar de haber vendido su operacin de comida rpida (Tom's Food), lo cual increment las utilidades operativas del ao fiscal 1984 por ms de 100 millones de dlares, las utilidades netas cayeron a $11.7 millones comparadas con las de 1983. Las utilidades por accin habran tambin bajado, de no ser porque la compaa compr 3.2 millones de acciones

comunes en el mercado abierto. Los analistas financieros, la mayora de los cuales haban confiado en la habilidad administrativa de la compaa para corregir sus problemas y continuar con su estrategia de xito, al final de 1984 empezaron a plantear preguntas tales como, cunto dura el encanto?, Surgirn ms problemas a futuro o ya los hemos superado? En septiembre de 1984, durante la reunin anual de General Mills, el seor Atwater dijo que si bien Izod estaba teniendo problemas, terminara el ao fiscal de mayo 1985 sin prdidas ni utilidades. Aunque slo unas cuantas semanas ms tarde admiti que Izod tendra prdidas por varios millones de dlares y que tal vez absorbiera 5% de las utilidades por cada accin.11 Este incidente gener preocupacin sobre la posibilidad de que General Mills quiz tuviera algunos problemas fundamentales que amarrar antes de reanudar su reciente historial de crecimiento. PREGUNTAS 1. Evale la implantacin del programa de diversificacin de General Mills. Hasta qu punto puede dicho programa ser realmente planeado? Cmo? Qu tan permanente puede ser una estrategia en este tipo de compaa? Por qu? 2. Cules son los principales aspectos de cartera que enfrenta General Mills al final del caso? Qu debera hacer?. 3. Qu tipos de organizacin y sistemas de control debera adoptar General Mills? Por qu? Cmo debera evaluar y premiar a los administradores en sus diversas tareas empresariales? En sus lneas ms maduras?
EJIMPU) I
General Mills , Jno. 11 il t <i i i:i' hu umiai lal VL'mchl.icla. M'.NO l''M

Ventas (en millones Ao fiscal de dlares)

Porcentaje de ventas totales

Utilidades de operacin antes de impuestos despus de la redisposicin (en millones de dlares)

Utilidades como porcentaje de ventas

Rendimiento de activos identificables

Gast capital (en millo de dlar

Productos alimentarios 19X0 $2.218.8 1981 2 514.6 1982 2 707.4 1983 2 742.6 19X4 2 713.4 Restaurantes 1980 525.7 12.6 52.7 10.0 19.6 53.2% 51.8 5 1.0 50.3 48.4 $210.5 217.7 263.0 268.2 383.0 9.5% 8.7 9.7 9.6 14.1 27.7% 25.9 28.9 27.3 41.0

$8

12

13

1981 704.0 19X2 X39.4 1983 9X4.5 19X4 1.079.7 Juguetes


19S0 647.0

14.5 15.8 17.7 19.3

75.3 79.2 80.0 37.3

10.7 9.4 8.1 3.5

19.9 16.0 14.0 6.4

85

12

10

15.5 13.9 12.3 13.1 14.0

60.1 70.6

9.3 10.5 12.1 14.4 6.5

1 3.6 17.6 19.6 23.2 9.4

1981 674.3 1982 654.8 19X3 728.3 1484 7X2.7 Modas 1980 442.5 ! 1981 580.5 1982 657.3 ; 1983 616.3 i 1984 587.4 | Venta de especiali' dudes al menudeo I 1980 365.3 1981 379.0 i 1982 453.2 ! 1983 429.1 1984 437.6
^uente de informacin sin depurar: ( r.iK'ral Mills,

79.2 104.6 51.0

10.1 12.0 12.4 1 1.1 10.5

43.7 87.5 101.7 75.9 37.9

10.3 15.1 15.5 12.3 6.5

18.9 27.0 28.2 21.9 9.7

8.5 7.8 8.5 7.7 7.8


Inc., Annual Repon, 1980-1984.

26.4 13.2 (11.9) 16.1 (10.9)

7.4 3.5 -2.6 3.8 -2.5

14.5 5.5 -4.6 6.7 -5.2

21

EJEMPLO 2 Resumen financiero quinquenal antes de los nuevos estados (segn se reportan), 1980-1984 (cantidades en millones, excepto los datos por accin) General Mills, Inc. y Subsidiarias

May 27, 1984 Resultados operativos

May 29, 1983

May 30, 1982

May 31, 1981

May 25, 1980

Utilidades por accin3 Utilidad del capital promedio Dividendos por accin" Ventas Costos y gastos: Costos de ventas, exclusivamente de los subsiguientes aspectos De ventas, generales y administrativos0 Depreciacin y amortizacin Inters

$ 4.98 19.0% $ 2.04 $5,600.8

$ 4.89 19.9% 1.84 5,550.8

$ 4.46 19.1% 1.64 5,312.1

$ 3.90 18.2%b 1.44 4,852.4

$ 3.37 17.6%" 1.28 4,170.3

$3,165.9

3,123.3

3,081.6

2,936.9

2,578.5

$1,841.7 $ 133.1 $ 61.4

1,831.6 127.5 58.7 409.7 245.1

1,635.5 113.2 75.1 406.7 225.5

1.384.0 99.5 57.6 374.4 196.6

1,145.5 81.1 48.6 316.6 170.0

Utilidades antes de los imp. sobre la renta 398.7 Utilidades netas Utilidades netas como porcentaje de las ventas Nmero promedio de acciones comunes ponderadas"' Impuestos (ingresos, nminas propiedades, etc.) por accin" $ 6.22 Posicin financiera Total de activos Terrenos, edificios y equipo, netos $1,229.4 $2,858.1 46.9 4.2% $ 233.4

4.4%

4.2%

4.1%

4.1%

50.1

50.6

50.4

50.5

5.70

5.88

5.99

4.66

2,943.9

2,701.7

2,301.3

2,012.4

1,197.5 235.6

1,054.1 210.7

920.6 337.3

747.5 416.3

Capital de trabajo al final del ao $ 244.5 Deuda a largo plazo, excluyendo la porcin circulante Capital de los accionistas $ 362.6 $1,224.6

464.0 1,227.4 25.68

331.9 1,232.2 24.50

348.6 1,145.4 22.75

377.5 1,020.7 20.32

Capital de los accionistas por accin $ 27.03 Otras estadsticas Capital de trabajo proveniente de las operaciones Total de dividendos $ 348.3 $ 96.0

401.6 92.7

353.6 82.3

317.8 72.3

262.7 64.4

Gastos brutos de capital Investigacin y desarrollo Gastos en medios publicitarios Sueldos, salarios y prestaciones de empleados Nmero de empleados Cargos acumulados LIFO

$ 282.4 $ 63.5 $ 349.6

308.0 60.6 336.2

287.3 53.8 284.9

246.6 45.4 222.0

196.5 44.4 213.1

$1,121.6 80,297 $ 79.7

1,115.2 81,186 79.7


$ 57Y4-

1,028.4 75,893 75.5 $ 42 '/32%

907.0 71,225 73.7


$ 35Y4-

781.2 66,032 60.3 $ 28'A19

Margen del pcio. de las acciones comunes" $ 57 '/41 5/8

38%

23%

a Los aos anteriores al ao fiscal 1976 han sido ajustados de acuerdo con la divisin de acciones al dos por uno de octubre de 1975. Cantidades no ajustadas de acuerdo a la modificacin contable por vacaciones del ao fiscal de 1982. c Incluye utilidades o prdidas por la redisposicin. e Los aos anteriores al ao fiscal 1983 incluyeron los equivalentes de las acciones comunes. En el ao fiscal 1975 cambiamos del mtodo de contabilidad FIFO al LIFO para los inventarios elegidos. Fuente: General Mills, Inc. Animal Repon 1980-1984.

EJEMPLO 3 General Mills, ingresos operativos 1980-1985 (en millones de dlares, excepto las utilidades por accin).

1980
Alimentos procesados Cereales y productos de granla Refrigerios Marinas preparadas para hornear y ]>ostres Producios. refrigerados y congelados Harina comercial y de consumo Tolal Restaurantes Red Lobster $ 46.0 21.5 $210.5 6.0 55.0 $ 90.0 38.0

1981

Porcentaje de cambio

1982

Porcentaje de cambio

1983

Porcentaje de cambio

1984E

Porcentaje de cambio

$ 99.7 40.0

+ +

10.8% 5.3

$128.2 44.0

+ +

28.6% 10.0

$131.2 46.0

+ 2.3%

$152.0 18.0

+ 15.9% - 60.9

4.6

52.0

5.5

59.0

13.5

57.0

3.4

60.0

+ 5.3

3.0

50.0

8.0

+ 166.7

10.0

25.0

13.0

+30.0

23.0 $217.7

+ +

7.0 3.4

24.0 $263.2

+ +

4.4 20.9

24.0 $268.2

-0-

27.0 $270.0

+ 12.5 + 0.7

1.9

$ 70.0

52.2

$ 74.2

6.0

$ 73.0

1.6

$ 64.0

-12.3

York Stcak Hoiiscs Oros Tolal A rlesanas, juegos y juguetes Parker Brothers Kenner Fundimensions Intemalional

10.0 (3.3) $ 52.7

11.0 (5.7) $ 75.3

+ + +

10.0 72.7 42.9

12.5 (7.5) $ 79.2

+ + +

13.6 31.6 5.2

13.0 (6.0) $ 80.0

+ +

4.0 20.0 1.0

14.0 (3.0) $ 75.0

+ 7.7 -50.0 - 6.2

$ 26.0 24.0 -010.1 $ 60.1

$ 28.0 26.0 3.0 13.6 $ 70.6

+ +

7.7 8.3 NM

$ 18.0 39.0 4.0 18.2 $ 79.2

+ + + +

35.7 50.0 33.0 33.8 12.2

$ 43.6 46.0 (3.0) 18.0 $104.6

+ 142.2

$ 10.0 50.0 (2.0) 15.0 $ 73.0

-77.1 + 8.7 -33.3 -16.7 -30.2

18.0 NM

+ +

34.7 17.5

1.1 32.1

Ropa y accesorios
David Cryslal Monct Ship n' Sliore y Oros Tolal Venta al menudeo de esp. Tolal de nulidades de operacin Gastos no asignados Gastos de inters Ingresos antes de impuestos Impueslos Ingresos netos Promedio de acciones (millones) Utilidades por accin. 50.4 $3.37 50.4 $3.90 -0+ 15.7 50.6 $4.46 28.2 48.6 $316.6 146.6 $170.0 32.3 57.6 $374.4 177.8 $196.6 $393.4 $464.3 (9.0) $ 43.7 26.4 -0$ 87.5 13.2 NM + 100.2 16.7 $101.7 (11.9) NM 9.0 $ 75.9 16.1 $ 31.0 21.7 $ 62.5 25.0 + 101.6 $ 60.0 25.0

4.0 -0-

$ 45.0 21.9

25.0 12.4

$ 27.0 23.0

-40.0 + 5.0

15.2

46.1 25.4 NM

10.0 $ 60.0 28.0

+ 11.1 -21.0 +73.9

16.2 NM

50.0

18.0

$511.4

10.1

$544.8

6.5

$506.0

- 7.2

+ + + + +

14.5 18.5 18.3 21.3 15.6

29.6 75.1 $406.7 181.2 $225.5

+ + + +

8.4 30.4 8.6 1.9 14.7

76.4' 58.7 $409.7 164.6 $245.1

+ 158.1

45.0 60.0 $401.0 168.3 $232.7

-41.1 + 2.2 - 2.2 + 2.2 - 5.1

+ +

21.8 0.7 9.2 8.7

+ +

0.4 14.4

50.1 $4.89

1.0 9.6

47.0 $4.95

- 6.2 + 1.2

EClculos de First Boston Corporation. 'incluye $12 millones de TRASOP y $15 millones de prdidas por la conversin de moneda. Fuente: First Boslon Corporation, Research Progress Repon, Abril 3, 19S4.

EJEMPLO 4 Patrones de gasto familiar conforme a la edad del jefe de familia Porcentaje del promedio de gastos anuales por categora de producto

Promedio de todas Artculo Alimentos En casa Fuera de casa Otros Bebidas alcohlicas Tabaco Vivienda Albergues Servicios Otros Mobiliario Accesorios Muebles Otros Ropa y accesorios Para hombres y nios Para mujeres y nias Materiales, etc. Transporte Automviles Otros Atencin mdica Seguro mdico las familias 19.4% 17.0 2.2 0.2 1.0 1.6 25.4 16.2 5.3 3.9 5.1 1.3 1.8 2.0 8.3 2.7 4.0 1.6 20.2 19.6 0.6 6.1 2.5 Menores de 25 aos 25-34 11.5% 9.1 1.9 0.5 1.2 1.7 31.4 24.5 3.4 3.5 5.4 1.6 2.3 1.5 8.3 2.6 3.4 2.3 25.5 25.0 0.5 3.8 1.6 2.2 0.5 8.6 2.0 6.6 15.9% 13.3 2.3 0.3 1.2 1.6 29.1 20.3 4.6 4.2 6.1 1.5 2.4 2.2 8.6 3.0 3.7 1.9 20.1 19.6 0.5 5.1 2.0 3.1 0.8 8.7 2.6 6.1 35-44 21.6% 18.7 2.6 0.3 0.9 1.6 23.9 15.2 5.2 3.5 5.6 1.3 2.1 2.2 9.2 3.3 4.5 1.4 19.2 18.6 0.6 5.1 1.9 3.2 1.2 8.3 2.6 5.7 45-54 20.5% 18.0 2.2 0.3 0.9 1.7 21.8 13.4 5.2 3.2 4.7 1.1 1.6 2.0 8.6 3.0 4.3 1.3 22.0 21.3 0.7 5.7 2.2 3.5 1.4 8.0 3.1 4.9 55-64 20.3% 18.1 1.9 0.3 0.9 1.8 22.7 12.9 5.7 4.0 4.3 1.1 1.2 2.0 7.7 2.4 3.9 1.4 21.3 20.7 0.6 7.0 3.0 4.0 1.7 8.5 3.8 4.7 65 aos y mayores 22.8% 21.1 1.5 0.2 0.6 1.2 28.7 15.8 7.4 5.5 4.0 1.1 1.1 1.8 6.4 1.5 3.6 1.3 14.9 14.1 0.8 10.2 4.8 5.4 1.7 7.2 4.0 3.2

Gastos no cubiertos por el seguro 3.6 Cuidado personal Recreacin Vacaciones Otros 1.3 8.3 3.1 5.2

Lectura Otros
Fuente: Investigacin sobre capital

1.9 1.3

1.1 0.9
1983.

1.4 1.2

1.8 1.4

3.1 1.4

2.1 1.6

0.8 1.4

E.H. Hutton aiid Company, Inc., 9 de mayo de

EJEMPLO 5 Clculo en dlares de ventas de alimentos, 1980-1982 (millones de dlares)

Categora 1982 Alimentos deshidratados empacados Cereal RTE Postres Harina casera Papas instantneas Barras porttiles (granla) $3,260.0 1,100.0 460.0 190.0 220.0

Industria 1981 1980 1982

General Mills 1981 1980

198

$3,200.0 1,000.0 470.0 195.0 200.0 110.0 110.0 $5,285.0

$2,420.0 828.0 427.0 140.0 104.0 104.0 84.0 $4,107.0

$ 665.0 410.0 155.0 90.0 145.0 105.0 75.0 $1,645.0

$ 610.0 375.0 160.0 60.0 110.0 100.0 100.0 $1,515.0

$ 490.0 300.0 180.0 50.0 45.0 75.0 58.0 $1,198.0

23.0 39.3 33.7 47.4 65.9 84.0 68.2

Harina preparada para biscochos 125.0 Aderezos y estofados 110.0 $5,465.0 Alimentos congelados Pescado procesado Pizza $ 650.0 780.0 $1,430.0 Refrigerados Yogurt Total
^Jota: Las ventas europeas, canadienses

30.1

$ 650.0 950.0 $1,600.0

$ 646.0 667.0 $1,313.0

$ 130.0 50.0 $ 180.0

$ 150.0 40.0 $ 190.0

$ 140.0 25.0 $ 165.0

20.0

6.4 12.6

$ 550.0 $7,445.0
de servicios a

$ 525.0 $7,410.0

$ 450.0 $5,870.0

$ 100.0 $1,925.0

$ 80.0 $1,785.0

$ 30.0 $1,393.0

18.2

25.8

imentarios, de harina comercial y marisco1 9, 1983.

representan los remanentes de las ventas anuales.

Fuente: Investigacin sobre equidades,

2. F. Hutton and Company, Inc., mayo

Otras estadsticas de mercado Ventas de juegos y juguetes por las principales categoras, 1978-1982. (en millones de dlares-basado en los precios del fabricante)

Categora Muecas y accesorios Juegos y rompecabezas Juegos para preescolar

1978 $308 534 365

1979 $288 539 388 375

1980 $308 601 386 476 455 268 256

1981 $395 634 404 276 1,090 307 331

1982 $600 569 376 371 2,068 282 279

Juegos electrnicos (que no sean de video) 112 Juegos de video Animales de peluche y tteres Autos de juguete, barcos, camiones 155 y aviones no elctricos Juguetes para montar (excepto bicicletas) 154 Juguetes espaciales 187

243

244 190

178 192

176 167

230 186

254 158

Fuente: Fabricante de juguetes de Amrica en "Anlisis bsico-Tiempo libre" Sondeos Industriales de Standar y Poor, 13 de octubre de 1983.

Mercado de los alimentos fuera de casa, 1981-1983 (ventas de alimentos y bebidas en miles de millones de dlares)

% de camb o Mercado Alimentacin comercial Restaurantes, merenderos Restaurantes con men limitado Bares y tabernas Restaurantes de hoteles y moteles 6.9 Cafeteras Otros Total Alimentacin institucional Alimentacin militar Gran total
E - estimado, R - revisado.

R1981

R1982

1981-82

El 983

$ 39.3 30.8 8.3

$ 42.0 33.7 8.7 7.4

6.9% 9.4 4.8 7.2 4.3 2.2 6.6 5.4

$ 45.4 37.3 9.2 8.1 2.6 19.9 122.5 20.7 0.8 $144.0

2.3 18.2 $105.8 18.6 0.7 $125.1

2.4 18.6 $112.8 19.6 0.7 $133.1

6.4

Fuente: Asociacin Nacional de Restaurantes en "Anlisis bsico de ventas al menudeo", Sondeos industriales de Standard y Poor, 26 de enero de 1984.

Poblacin infantil en Estados Unidos, 1983-1990 (en millares)

Edad Menos de 5 5-9 10-14

1983 17,846 15,960 17,768

1985

Porcentaje de cambio

1990 19,198 18,591 16,793

Porcentaje de cambio + 7.6% + 16.5 - 5.5

18,453 +3.4% 16,611 +4.1 16,797 -5.5

Flenle: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Oficina del Censo en "Current Analysis-Leisure Time", Standard & Poor's Industry Surveys, 9 de agosto de 1984.

Estadsticas de nacimientos, 1970-1990E (en millones)

Nmero de Ao 1990E
1985E 1984E 1983E 1982E 1981

Nacimientos Nmero de naci- primerizos como % del total de mientos primerizos 1,553,665 1,545,604 1,479,260 1,401,491 1,387,143 1,324,811 1,319,126 1,314,194 1,243,358 1,289,257 nacimientos 42.81 42.79 42.33 42.05 41.70 41.82 41.95 41.59 39.64 39.57

nacimientos 3,849,000 3,826,000 3,788,000 3,614,000 3,704,000 3,629,238 3,612,258 3,494,396 3,333,279 3,326,632 3,167,788 3,144,198 3,159,958 3,136,965 3,258,411

1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972

1971 1970

3,555,970 3,731,386

1,375,668 1,430,680

38.69 38.34

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Oficina del Censo en "Current AnalysisLeisure Time", Standard & Poor's Industry Surveys, 9 de agosto de 1984.