Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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013 013 014 014 015

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039 040 041 041 049 063

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. privadas y asociativas. Por tanto. Dicha sociedad. financieros. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. la misión institucional. altamente competitivo y mundializado. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. De allí. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. por tanto. culturales. generalmente. el proceso organizacional debe estructurar unidades. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. con pocos niveles jerárquicos. con procesos ágiles. materiales y. también. de personas con capacidades muy elevadas. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. tecnológicos. políticos. que podría ser el promotor o la alta dirección. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. como también pensar en optimización de recursos. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. En este escenario. estructuras planas. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. legales. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. veinte o más años. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. Estamos hablando. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. los temas sociales. con la participación del talento humano y que. competitiva por definición. de las políticas institucionales. etc. por supuesto. la visión de lo que debe ser la institución en quince. relacionados a través de redes internas y externas. el planeamiento.

y todo tipo de organización). creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. lo encontramos presente en todas partes. más aún en un entorno altamente competitivo. cultural. económico. en un contexto globalizado y altamente competitivo. en todos los ámbitos geográficos. dirección y control. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. productivas. sacando a relucir su potencial. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. culturales. etc. sino que hay países subadministrados. político. integración de personal. • Donde exista un organismo social. y dedicadas a todo tipo de actividades. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. religioso. creo sin equivocarme. por su carácter universal. dirección y control de personas. Allí estará presente la administración. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. gobiernos. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. organización. mediante la participación organizada de personas competentes. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. educativas. sociales. delegación de funciones. militar. 6 . asociaciones. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. etc. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. organización.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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el concepto de conocimiento engloba el de información. Nuestras organizaciones están inundadas de información. lo que facilita. además. • Condensar. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. el conocimiento caduca de forma rápida. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. “el conocimiento es información en acción”. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. Resumir de forma más concisa los datos. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. con menos empleados. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. • Corregir. Establecer cuál es el propósito de los datos. pero mientras los empleados no la aprovechen. • Categorizar. • Calcular. Eliminar los errores de los datos. Frente a un contexto económico y social de estas características. pero sí puede haber 10 . Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. creencias y competencias. Finalmente. no se trata de conocimiento. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. digital y virtual.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. especialmente de la tecnología de la información. • Un gran desarrollo tecnológico. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Analizar matemática o estadísticamente los datos. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. al mismo tiempo. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias.

Si en épocas anteriores. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. “Competencia. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. etc. en otras palabras. Revista Madrid. E. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. mediante la conversión de la información en conocimiento.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. A partir de este razonamiento. conocimiento e innovación”. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". un perfil de consumidores determinado. en saber. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas).org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. Segundo. 1998.demasiada información. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación.madrimasd. Disponible en: www. almacenamiento y difusión del conocimiento. Primero. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. Por último. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. obtención. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. En concreto. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación.).

organizaciones y. en los sistemas de dirección. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. 12 . por tanto. Sin embargo. como clave para competir en entornos dinámicos. Al decir de Bueno y sus colaboradores. Tradicionalmente. sobre todo el capital social.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. 16 . así como de los sistemas de comunicación y coordinación. ejecutivos. crear la estructura organizacional de la institución. fiscalización o control. • Se trata. operativos. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. apoyo. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. para que un papel o cargo dé buenos resultados. sean éstos permanentes. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. también. • Definir claramente los principales deberes o actividades. rutinarios o eventuales y periódicos. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. Además. es decir. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. asesoría.• Establecimiento de procesos y procedimientos.

• Unidad de mando. a disposición de 17 . Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. sino se le hace responsable por los resultados. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. debe asignarse un solo jefe. Este principio establece que. esto solo le ocasionara confusión.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. • Jerarquía. mayor será su eficiencia y destreza. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. deben publicarse y ponerse por escrito. • Difusión. sobre determinado trabajo. Por ejemplo. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. • Especialización. hasta donde sea posible. no se le puede dar autoridad a un empleado. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. • Paridad de autoridad y responsabilidad. y de igual manera. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. a la realización de una sola actividad. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. • Del objetivo. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. ineficiencia y fuga de responsabilidad. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. .Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones.Sabe reconocer y premiar los resultados. . La responsabilidad no se delega. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. • De la coordinación.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. mejorarse y ajustarse constantemente. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. La empresa debe mantenerse. que pueden ser: .Ventajas o desventajas. • Amplitud o tramo de control. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar).Beneficios o perjuicios. tanto de el como de sus colaboradores. atender funciones de mayor importancia. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. en determinado momento. • Responsabilidad. .Méritos o deméritos. que puede ser uno mismo. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. es proporcional al grado de autoridad. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. • Autoridad. . por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo.Es un referente en su cargo. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. . comunicación. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. 18 . Potestad que se otorga a alguien que tiene: . planeación y control. y de someterse a las consecuencias. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. .

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 . Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

puede ser la división de primaria y secundaria. Es así como un departamento. 186). Según Koontz y Weihrich (1990 p. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. como el término se usa en general.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. el 23 . la palabra "departamento" designa un área bien delimitada.

un vicepresidente puede encabezar una división. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. • Departamentalización por función. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. Fue promovida por los autores clásicos. ya sea industrial o de servicio. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Finalmente. servicios o ambos. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. el área geográfica o territorio que se cubre. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. Sin embargo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. un departamento. Para empezar. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. cualquier organización. o por proceso de servicio . El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. ya sea bienes. la sucursal de la zona oeste. p. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. y un jefe. una sección. en otras. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . Aunque se puede usar distintas terminologías. un gerente. los cuales se detallarán seguidamente. el producto o servicio que se elabora. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. En este propósito. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. En tal sentido.cliente. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. denomina "departamentalización". cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.departamento de pedagogía. ventas y finanzas.345). Por lo tanto. especialmente las grandes. un director. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. En algunas organizaciones. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. los clientes a los que se sirve. una sucursal. Sobre la base de las consideraciones anteriores. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería.

Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones.dividir más según sea necesario. las organizaciones que adoptan esta forma. ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985). sigue el principio de la especialización ocupacional. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. Koontz y Weihrich (1990). esas actividades pueden llegar a la suboptimización. ingeniería. Rue y Biars (1985 p. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. Sin embargo. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. fabricación. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. control de calidad. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. La siguiente figura. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Por ejemplo. Por lo general. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. En esta modalidad. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. etc. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. No obstante. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. 120). señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Asimismo.

habilidades y conocimientos especializados. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. instalaciones. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. 301). captando la buena voluntad de las personas de la localidad. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Un segundo defecto potencial. mejora la coordinación de las actividades funcionales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. Adicionalmente. como en el montaje de automóviles. Koontz y Weihrich (1990). Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. no se usa en finanzas. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. señala entre sus ventajas. Sin embargo. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. Mercado (1990 p. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. En la siguiente figura. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata.distinto. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. facilita el uso de capital.

contrariamente a lo expresado por Mercado. caballeros. sexo e ingreso. las grandes tiendas como Wong.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. por último. por ejemplo. p. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. niños. 303). se dividen en departamentos de damas. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. incluso en las instituciones educativas. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. Mercado. 212). que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. Por ejemplo. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. agrava los problemas de control de la alta dirección. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. Su empleo es bastante común. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. Pero. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. (1990. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. 27 . hortalizas y cereales hasta tal punto.

215). Mercado (1990 p. para Koontz y Weihrich (1990 p. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. personas de edad. Su propósito es obtener ventajas económicas. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. industriales.215). en el área de una planta. etc. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. adquiere destrezas en el área de la clientela. tienen un desarrollo desigual. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. Asimismo. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. avanzada. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. obreros. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. No obstante. hombres de empresa. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. en la sección de prensa. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. por ejemplo en un grupo de pintura. Para finalizar. en la siguiente figura. Sobre la base de las anteriores consideraciones.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.

de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. usa tecnología especializada. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Según Robbins (1996 p. efectivamente. Por lo general. correspondiente a las metas de proyecto. de allí el término matricial o de matriz.216). también detectaron desventajas. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. utiliza habilidades especiales. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. decisiones como promociones. Sin embargo. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Para Koontz y Weihrich (1990 p. simplifica la capacitación. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Para trabajar de manera eficaz. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. No obstante. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. proyectos o programas dentro de la organización. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. 29 . Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La siguiente figura.Para Koontz y Weihrich (1990 p. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. otros son posibles. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. se mantiene la identificación profesional. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 .220). La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad.

sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. 305). promoción y finanzas. p. p. 121).Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. señala Mercado (1990 p. Ante esta afirmación. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. A manera de conclusión. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. por lo que el gerente 31 . 121). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.

en una agrupación por territorio o por clientela. la función de finanzas si. si conocen los diversos patrones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. En síntesis. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. Sin embargo. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. 32 . Por tanto. los empleados afectados y su personalidad. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. la tecnología utilizada en el departamento. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. en la estructura organizacional. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. desventajas y peligros. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. sus ventajas. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.

no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. 33 . interrogar lo que se hace y porque se hace. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. agrupar las tareas. • Desarrolla las facultades críticas. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. es decir. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados.

• Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. 34 . • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.

En ellas se especifica su contenido (tareas).• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. • Según la función de apoyo administrativo. y "cuando". proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. donde y como" deben realizarse. • Estudiar. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. falta todavía 35 . ser observadores y poder trabajar en equipo. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El analista debe tener la capacidad de analizar. expresarse con claridad. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. se puede ubicar a nivel lineal. saber redactar y presentar informes.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. la eficacia. Con esto. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. es decir. etc. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. • Los valores. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. • Rasgos personales. Esto es lo que hace la integración. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . mejorando el producto. y del entorno general.. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. de manera continua y repetitiva. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. sin desmejorar algún otro indicador. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. los salarios.

dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. requisitos físicos. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. así como las características. legales. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. permitir a los empleados trato directo con los clientes. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). ubicación. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. competencia y actualización. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. responsabilidad y condiciones de trabajo. 37 . permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. Ayuda a ahorrar capital. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. fundamentar programas de entrenamiento. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. titulo. • Descripción del puesto. mentales y de personalidad. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. esfuerzo.tales como realización. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. Su función no es incrementar el trabajo. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. delimitar funciones y responsabilidades. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades.

tiempo y simplifica las funciones de cada persona. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. 38 . • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. el rendimiento de la producción. en consecuencia. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. por ejemplo la estructura militar. en consecuencia. Ayuda a ahorrar capital. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. el rendimiento de la producción. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. • Mejora la eficiencia del obrero y.• Mejora la eficiencia del obrero y. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. con el fin de realizar una función con la mayor precisión.

• Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. desde el operativo. actividades. 39 . y también cuando y quien debe realizarlas. • Se representen gráficamente. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. ejecutivo. determinan como deben ejecutarse las actividades. en todos los niveles. se capacite al personal. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. indican como efectuar dichas actividades. • Que se evite la automatización del personal. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. siendo este un sucesión de eventos. y los métodos. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. promueve la eficiencia y especialización. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados.

Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . • Se revisen periódicamente. por su facilidad de comprensión y programación. • No deben ser demasiado rígidos. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. los cambios continuos confunden al personal. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. es la clasificación u ordenación de los mismos. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. • Deben ser estables. como de búsqueda. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. • La supervisión no debe ser rigorista. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. es el método burbuja. ya sean en forma de ordenación. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. 41 . El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. El resultado de la búsqueda es un solo valor. y será la posición del elemento buscado o cero.(clave). ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Analizar el trabajo. • Una mejor distribución de la planta. • Gráfica de flujo de formas. • Gráficas esquemáticas de flujo. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. • Gráfica de ubicación de equipo. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. • Eliminar demoras.

• Preparar una guía de logros. • Establecer el procedimiento más factible. • Presentar la propuesta. • Prepara instrucciones. • Observar el procedimiento implantado. • Implantar el nuevo procedimiento. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Llevar registros adecuados de realización.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Validación: No aplica. B.Elaborar un algoritmo que sume dos números.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Proceso: A+B. Paso 5: ("El resultado es:" A+B). o o Análisis del problema Entrada: A. o Diagrama de flujo 43 . Paso 4: Leer (A. B). Salida: Resultados de suma. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").

Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Validaciones: No aplica. Paso 4: Leer (base. o Diagrama de flujo 44 . Salida: área. Paso 2: Declarar base. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura). Paso 5: a=base*altura/2. Proceso: base*altura/2.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . o o Análisis del problema Entrada: base*altura. altura y área de tipo real.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.

es que nos permite una mejora. de ahí proviene su nombre. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). Este método dentro de lo sencillo. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. Por ejemplo. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. sus valores se intercambian en la tabla. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. normalmente. es la clasificación u ordenación de los mismos. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. 45 . por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. pero eso nosotros no lo sabemos. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. se dejan los valores como están. o bien una lista de nombres en orden alfabético. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. es uno de los menos eficientes y por ello. Si una pareja esta en orden decreciente. se aprende su técnica pero no se utiliza. programar y es el más extendido. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). DESVENTAJA • Su desventaja principal.

encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. también se le conoce como búsqueda lineal. 46 . para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS.

VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. Si no ocurre así. lo que hace el proceso muy largo. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. y será la posición del elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. se requiere buscar en todo el arreglo. • Si los valores de la clave no son únicos. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. en promedio. 47 . donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. El resultado de la búsqueda es un solo valor.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. para encontrar todos los elementos con una clave particular. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. lo que hace la búsqueda más eficaz. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. como en el ultimo. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. Por lo tanto.

Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. lo contrario sucede con el 48 . Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. este método. podemos ver que el método de búsqueda binaria. los arreglos deben estar únicamente ordenados. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. En segundo orden. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Debe conocerse el número de elementos. • Se repite el proceso en esa parte. no nos ayudaría en nada. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. Si el conjunto de elementos es grande. como se planteo anteriormente. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. como en aquellos que no están ordenados. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda.

como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. Reyes Ponce. • En el método de ordenación por burbuja. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. 49 ..Se divide el elemento en 2 partes. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . . se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. etc. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. si el conjunto de elementos es grande.Se repite el proceso en esa parte. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". . • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . libro. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. • En el método de búsqueda binaria.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. y solución del problema.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. . carpeta. análisis. formulación. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. A. para reducir su tiempo de búsqueda: . RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición.

• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. de organización. R. de contenido múltiple. responsabilidad y funciones. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Graham Kellog. • Aumentan la eficiencia de los empleados. Terry G. de técnicas. que contienen en forma ordenada y sistemática. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". pues muestran la organización de la empresa. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. departamentales. • Son una fuente de información. de procedimientos.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. de bienvenida. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". 50 . Continolo G. de puestos. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". • Reduce costos al incrementar la eficiencia. • Son documentos detallados. • Delimitan las actividades.

acerca de aspectos tales como: objetivos. políticas. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. normas. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. evitar duplicidad y detectar omisiones. y por ello. y propiciar la uniformidad en el trabajo. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. procedimientos. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Interviene en la consulta de todo el personal. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. funciones. delegación de autoridad. relaciones. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.En esencia. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. etc. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. 51 . • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. ubicación. etc. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa.

clasificación y compensación del personal clave. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. • Sistematiza la iniciación. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. evaluación del control interno y su evaluación. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. lo cual de ninguna manera le restan importancia. Sin embargo. tienen ciertas limitaciones. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Facilita las labores de auditoria. • Aumenta la eficiencia de los empleados. 52 .• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. procedimientos y métodos. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. • Sirve como una guía eficaz para la preparación.

limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • El costo de producción y actualización puede ser alto. las normas. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. ya que al existir instrucciones escritas. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Algunas consideran que es demasiado caro. etc. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. • Posibilitan una delegación efectiva. las políticas. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. las funciones. 53 . • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. los procedimientos.

logros. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. etc. y en otros. se logran varios objetivos. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. una mesa.• Si no se actualiza periódicamente. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. a los que se designa los nombres diversos. solo sirve a un objetivo. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. pierde efectividad. y las relaciones. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. • Incluye solo aspectos formales de la organización. una oficina. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. un puesto. funciones. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. sección. 54 . destacan el relativo a los manuales administrativos. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. por una parte. Existen diversas clasificaciones de los manuales. un departamento. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. y por la otra. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. administración y posición actual. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. dejando de lado los informales. crecimiento. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos.

ingeniería industrial.Facilitar la descentralización. que en las operaciones de fabricación. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito.Agilizar el proceso de toma de decisiones. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. finanzas. permite: . POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. definir la función de comprar. etc. . al suministrar lineamientos a niveles intermedios. consiste en definir el alcance de compras. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.Servir de base para una constante y efectiva revisión. inspección. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. es tan reconocida. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. el de "historia y organización". 55 . los manuales se aceptan y usan ampliamente. control de producción). Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". debiéndose separar en secciones. En organismos pequeños. personal. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. ventas. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. . compras.

• Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. operaciones internas del personal. manejo de registros. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. entre otros. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. entre otros. descripción del sistema contable. control de la elaboración de información financiera. capacitación. lineamientos para el manejo de conflictos personales.procedimientos. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". prestaciones. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. políticas de personal. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. uso de servicios. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. control y cobro de las operaciones. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. 56 . Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos".). administración de personal. controles. protección de bienes y suministro de información financiera. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. etc. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. Por ejemplo. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

para toda la empresa. pago a proveedores. por ejemplo: ingresos a caja. etc. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. permisos. 57 . • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". a fin de uniformar la forma de operar. promociones. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. pero de un área específica de la organización. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. prestaciones. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. tales como: contratación. etc. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. estas políticas generales establecen líneas de guía. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal).

o uno sobre políticas generales. de personal. L. Una política es una guía básica para la acción. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. crecimiento. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Los manuales de procedimiento. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. o de un manual de personal. Generalmente contienen gráficas de organización. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. etc. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. los grados de autoridad y responsabilidad. Explican la jerarquía. cartas de límite de autoridad. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.George R. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. por sus características diversas. de producción. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". según convenga a las condiciones locales. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. administración y posición actuales. También puede referirse a: 58 . las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. de finanzas. Por supuesto. logros. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. puede haber manuales de políticas comerciales. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. descripciones de trabajo.. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. C. etc. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Es un procedimiento por escrito. Las políticas escritas establecen líneas de guía.

cuando menos. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. con ilustraciones en base a diagramas. cómo operar una máquina de contabilidad. cuadros y dibujos para aclarar los datos. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Este manual comprende en forma ordenada. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. etc. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. Así pues. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. medianamente firmes y comprensibles. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. por ejemplo. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. como manuales de procedimiento comerciales. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. los órganos que intervienen 59 .• Tareas y trabajos individuales. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. de producción. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. financieros. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines.

artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Carátula. específicamente capitulo. lleva el nombre del manual. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. el logotipo. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. 60 . De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. incluye un mensaje y la autorización del titular. El contenido de cada procedimiento de este manual. • Objetivos de procedimiento. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. Esta continúa después de la carátula. • Presentación secuencial. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. La descripción de las operaciones. • Base jurídica. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. El contenido de los manuales de procedimiento. el nombre del manual y la organización responsable. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. • Presentación. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Órganos que intervienen. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. • Índice general. • Portada.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. • Políticas y normas de operación. Enumeración de las unidades.

las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. políticas de operación. ámbito de aplicación. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. de fluidez y agilidad del procedimiento. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. • Glosarios. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. descripción de operaciones y diagramas. Se anexaran. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. Por último. Además. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. así como 61 . se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. de coordinación. Como parte final. Por otra parte. además. Finalmente. • Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Al igual que en el manual de procedimientos. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". también se deberán especificar objetivos.• Diagrama de flujo. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central.

1.1. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. 4. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. Objetivo del manual. 3. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. 62 .2. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos.4. Identificación. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. Autoridad. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. 3. así como las técnicas de investigación documental y de campo. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. 2.3. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. Índice. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Directorio. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. Cómo usar el manual. Introducción. Ámbito de aplicación. 3. 3.

2.1. 4. Amplitud de la descentralización y centralización.) 3.3. 8. Objetivos de cada unidad orgánica. Base legal (en caso de organismos públicos). 6.) 3. Estructura procedimental. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.1.1. 63 . Objetivos del manual. 2. • Manual de procedimientos.4. por producto. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry.2. Organigrama.2. Formas. Cómo usar el manual.1.1. etc. incluyendo las principales funciones.1. 7. 2. 3. Revisiones y recomendaciones. 1. Índice. 3. Tipo de departamentalización (geográfica.1. sus relaciones.4. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). 9.1. Introducción 2. Gráficas.5. 2. 3. funcional. Instructivos de las formas empleadas. etc.1. 6. 4. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 5. 2. Interpretación de la estructura orgánica. 5. Diagramas de flujo. Descripción narrativa de los procedimientos. 6.1. Organigrama. Alcance. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. Sistemas de organización (línea. su respectiva relación. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.3. 3. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. Estructura funcional. Antecedentes históricos. 6.

• Koontz. que muestran las interrelaciones. y ninguna en la organización informal. • Kast. las funciones.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. . además de sus estratos jerárquicos. . 64 . incluso una deficiente.Las líneas no continuas formadas por puntos (.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha.• Melinkoff. . y las principales funciones que desarrollan. .) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. las obligaciones y la autoridad. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. sus niveles de jerarquía. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. sus relaciones. los niveles jerárquicos. • Munch Galindo y García Martínez. existentes dentro de ella. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización.. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. Así: . con sus verdaderas implicaciones y relaciones. Toda estructura organizacional. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. indican continuidad de la organización. Rosenzweig. Freemont y James E. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. . A menudo. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.. • Guillermo Gómez Ceja. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. • Benjamín Franklin. . Harold. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal).

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Agustín. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. trabajadores. bajo forma de documento de la estructura de una organización. • Las unidades de categoría especial. Sobre su concepto. Por ejemplo. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. entre otros. • Las relaciones entre las unidades estructurales. • Las comunicaciones y sus vías. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma".• Reyes Ponce. los niveles jerárquicos. los jefes de cada grupo de empleados. existen diferentes opiniones. Estas definiciones. las líneas de autoridad y responsabilidad." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. • Los niveles y los estratos jerárquicos. Según el concepto de organigrama. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. • Las vías de supervisión. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. pero todas muy coincidentes. los canales formales de la comunicación. 65 .

duplicidad de funciones. entre otros. evaluación de cargos. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. por ejemplo. para formación de personal. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. fiscalización e inspección de la organización. lagunas. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. evaluación de la estructura. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. para relaciones públicas. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. sus relaciones. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. especializados o no. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. entre otras. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. reorganización. 66 . En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. y permite entender un esquema general. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas.

seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. generalmente la unidad de personal asume esta función). mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. 67 . Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. indicando: Los cargos existentes en la compañía. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. Reflejar los cambios organizativos. • Para el área de dirección de personal. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Comunicar la estructura organizativa. • Para el área de organización y sistemas. • Muestra quién depende de quién. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. sus puntos fuertes y débiles. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía.• - Muestran una representación de la división de trabajo. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. por lo que resulta conveniente señalar que. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. dinámicas y subjetivas. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. Algunos administradores descuidan actualizarlos.• Sirve como historia de los cambios. más bien como es en realidad. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. 68 . forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.

Los organigramas no pueden representar un 69 .CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. cuando se desea que estos últimos figuren. • Fecha de formulación. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. • Uniformidad. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. REQUISITOS • Precisión. etc. • Vigencia. • Aprobación (del presidente. conviene colocar dentro del mismo cuadro. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. consejo de organización. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Para facilitar la interpretación de un organigrama. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. vicepresidente ejecutivo. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. En los organigramas. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. pero según el criterio de un autor. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).

los métodos de recogerlos. Cada puesto se indicará con su rectángulo. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas.. • Aprobación (del presidente. 70 . las fuentes de información.Un segundo dato será el número de niveles.. . El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. • Fecha de formulación. que serán las divisiones de la oficina. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. la fecha de elaboración.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. etc.) • Leyenda. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. líneas gruesas. etc. los hace confusos. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organigrama. (explicación de líneas y símbolos especiales). . así como en el ángulo superior derecho. vicepresidente ejecutivo. Los puestos se agruparán por secciones. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. Los colores. que llevará adentro el nombre del puesto.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. ..número muy grande de elementos de organización. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Ésta será una cifra de control. Los organigramas u organogramas serán departamentales.

En el caso de planeación de una organización nueva. • Los empleados y funcionarios. • Información sobre funciones o labores. reformas. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. Fuentes de información. boletines. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. • Representación de una organización existente. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. Planeación de la organización.) • Cuestionarios escritos. etc. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. 71 . En el caso de una organización existente. • Entrevistas con jefes y empleados. reglamentos. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.• Información sobre relaciones. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes.

se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. Analizada. 72 . interpretada y confirmada toda la información. y su tabulación en su caso. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación.

dependiendo de su magnitud y características.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Así tenemos que: . • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. • Por su ámbito. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.Microadministrativos.Mesoadministrativos. Para ello se utiliza medio recuadro. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. Contemplan a todo un sector administrativo. • Por su naturaleza. . comunicación y la vía jerárquica. . por lo 73 . . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. . • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. relación de línea o mando. . Involucran a más de una organización. bastante coloreado. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. por su ámbito. por su contenido y por su presentación.Generales.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. . Las horizontales señalan especialización y correlación.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Corresponden a una sola organización. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. para cada unidad que se vaya a resaltar.Macroadministrativos. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. Específicos. presentan toda la organización y sus interrelaciones. 74 . representan la organización de un departamento o sección de una empresa. por lo tanto. se llaman también carta maestra.- tanto.

. para cada unidad consignada. . desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. . así como el número de plazas existentes o necesarias. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.Funcionales.De puestos. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. 75 . También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. las necesidades en cuanto a puestos. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. además de las unidades y sus interrelaciones. Incluyen en el diagrama de organización. .• Por su contenido. plazas y unidades. Indican.Verticales.Integrales.

es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. Mixtos. a petición de parte o por órdenes superiores. así como del contenido específico del organigrama. • Acopio de la información. 76 . mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. La unidad encargada de elaborar los organigramas. De bloque. propongan modificaciones en su organigrama. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación.Los órganos que integran dicha(s) área(s). Horizontales. o Información básica.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. podrá intervenir por propia iniciativa.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. . con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. Determinando lo anterior. Por otra parte. identificando sus fuentes. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. sin embargo. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

clasificada y registrada.o Las relaciones que guardan entre ellos. etc. se procederá al diseño del organigrama.) . . Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. • Clasificación y registro de la información. La información que ha sido recopilada.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. . Las funciones que realizan y.Investigación de campo. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica.Figuras para representar los órganos. aplicando cuestionarios. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. se tendrán como principales fuentes: .Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. etc. Los puestos y el número de plazas que los integran. En el 77 . Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. • Diseño del organigrama. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. deberá someterse a un análisis para detectar. La investigación proveniente de este método. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. • Análisis de la Información. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. Fuentes de información. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. o bien. La investigación de campo. o Métodos de Recolección. son: .Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. manuales administrativos. La naturaleza de estas relaciones. así como las relaciones existentes entre ellos. entre otros aspectos. clasifica y selecciona la información recopilada. . reglamentos. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.Investigación documental. Una vez que la información haya sido analizada. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . en su caso. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. interpretada y confirmada. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. posibles lagunas y contradicciones en la misma.

SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . DE RELAC. el contenido y el ámbito de cada organigrama. INTER. CURR. E INTERNAC. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. PRESUP. DOCENTE COM. ESCUELAS ACADÉM. puesto que el propósito.siguiente apartado. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. influyen de manera significativa en la representación gráfica. CURRICULAR OFIC. NAC. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DE GRAD. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. Y RACIONALIZ. Y CONVALIDACIONES COM. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. DE EVAL. Y PROY. TÍT. DE PRESUPUESTO COM.-PROF.. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. DE PLANIF. SOC. COMISIONES TRANSITORIAS COM. DE EV. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. DE CALIDAD ACAD. DE PROYECC. Y PERF. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. Y PUBLIC. GEN. DE COORD. Y TEC. UNIDAD DE IMP. Y CONV. DOC. EDUCATIVA COM.

se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. por ejemplo. puestos u otras unidades. 79 . sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados).En diferente nivel jerárquico. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. o Colocación de las figuras. ámbito. en función de la facilidad para su lectura. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Además. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. En el diagrama. Los organigramas funcionales incluyen. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. sino también toda la jerarquía gerencial. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. No es recomendable el uso de círculos. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. sector. • Representación de las unidades. o Forma. contenido y presentación. los que están colocados y conectados por líneas. el número de plazas que integra el puesto. funciones.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. En los organigramas complementarios y analíticos. los cuales varían según su naturaleza. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. conviene que esté identificado con un número. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. o Dimensión. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . en que se representan todos los puestos. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. además. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. rombos. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Quinto nivel dirección de área. subdirección o subgerencia. Sexto nivel departamento. Noveno nivel sección. Primer nivel asamblea general. Octavo nivel sección. Sexto nivel subdirección de área. Séptimo nivel oficina o área operativa. Primer nivel asamblea de accionistas. Segundo nivel consejo de administración.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Séptimo nivel departamento. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Segundo nivel consejo de administración. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Participación o secuencia de actividades. de acuerdo con las prioridades establecidas. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. En el sector privado. Cuarto nivel dirección general. En el mismo nivel jerárquico. Segundo nivel subsecretario. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Sexto nivel departamento. Noveno nivel mesa. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Séptimo nivel oficina. Numeración empleada en la estructura orgánica. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Octavo nivel oficina. Tercer nivel dirección general. Tercer nivel oficial mayor. Décimo nivel mesa. Primer nivel secretario. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Quinto nivel dirección de área. 80 . En la administración paraestatal.

. Existen dos tipos de esta clase de relación: . establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. adicionalmente a los criterios citados. que forman parte de la estructura organizacional. Se recomienda: . Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. 81 .La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. o Relación principal de autoridad (relación lineal). La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. . .Relación de asesoría interna.Relación de asesoría externa. pero no para transmitírselas como órdenes. o Relación de autoridad funcional. Normalmente.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. a su vez. Es aquella que representa la relación de mando especializado. que el que utiliza para trazar estas últimas. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. . Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. materiales. la gire con carácter de orden o mandato. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. o Relación de asesoría. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. las cuáles se representan por medio de líneas. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. que aunque forman parte del gráfico de la organización. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. la posible sustitución de órganos o funciones. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. . para que éste. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. Es la que proporcionan las unidades asesoras. . Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. • Líneas de conexión. financieros y tecnológicos de la organización.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. a los órganos de línea.- Según la cobertura de funciones.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo.

La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. es una relación especial que no se representa en el organigrama. Relación de servicio. Relación de revisión. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Relación de coordinación. Sí se 82 . si el organigrama es vertical. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Relación de subordinación. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Relación con comisiones Intersecretariales. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. independientemente de su dependencia directa. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Si el organigrama es vertical. Se representa en los organigramas verticales. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Relación de representación personal. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. En los organigramas generales o esquemáticos. como ayudantes o como órganos de mando especializado. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Comisiones internas. no sólo indicar su existencia. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. Relación de mando especializado. Relación con órganos desconcentrados.

Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.Para órganos "staff". La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. Una variante de esta técnica. asimismo.Para órganos superiores del órgano destacado. ____________ Delgada para todos los rectángulos. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. excepto el primero. • Otra técnica.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. • Integración del equipo de trabajo. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. se puede capacitar a 83 . -------------------. a petición de parte o por órdenes superiores.Punteada para indicar otras relaciones. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. .representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. . ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". . ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse.

El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. • Diseño del organigrama. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. . El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. relaciones y funciones de la organización. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. . niveles. • Análisis de información.personal de apoyo. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. • Determinación del programa de trabajo. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro.Los órganos que integran dichas áreas. . para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red.Las funciones que realizan. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . Integración del documento con la o las alternativas específicas. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. • Capacitación de información. con el personal operativo. . basta con designar un responsable para llevarlo acabo. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. en donde. Por lo general. propósito. • Clasificación y registro de la información. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. con los líderes técnicos de las áreas. . lagunas o duplicidad de funciones.Los puestos y el número de plazas que lo integran. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. acciones. órganos. en este ámbito. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.Las relaciones que guardan entre ellos.La naturaleza de estas relaciones. etcétera) en forma adicional.

Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal.Justificación técnica. • Mecánica. .Responsable del área administrativa. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. con base a aspectos tales como: 85 . . Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. y una vez realizadas las autoriza. • Fuentes de cambio. .La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. .Responsable del área jurídica. . . El titular de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. . • Responsables.Titular de la institución.Análisis interno y/o ajuste. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.Determinación del cambio específico a realizar. . La autoridad administrativa de la institución. .Presentación de la propuesta de cambio. .- - El Presidente de la República. Un área específica de trabajo. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: .Responsable del área afectada. . se autoriza la modificación de la estructura.Funcionario designado.Fundamentación legal.En caso de aprobarse. Por lo general.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público.Autorización del titular de la institución. La reestructuración de organigramas y funciones.Integración del documento final. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). . . .

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. cancelación o liquidación de instituciones. Personal del área afectada. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: .De alcance medio. actividades o funciones en mínima medida. • Mecánica.Globales. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. Personal del área que hace la propuesta. Creación de instituciones. . En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. las que traen como consecuencia modificaciones. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.Globales.De alcance medio. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. Cambio de adscripción sectorial.Básicos. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. . Personal de todas las áreas de organización. recursos y nivel técnico para su instrumentación. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.- Fusión. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. .De cambios básicos. Cambio en las políticas de gobierno. . Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. 86 . Convencionalmente. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. Estos implican ajuste a operaciones. • Responsables .

subdirectorios y archivos. reportándolos al área administrativa. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. o Revisión y Actualización. el cual se ejecuta desde: . . o Interacción. o Acervo documental. convenios o acuerdos nacionales e internacionales.• - Política general. desaparición o readscripción de unidades administrativas. que constituyen los documentos fuente de consulta. . los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. por lo que es conveniente la celebración de conferencias.Discos ópticos. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. Asimismo. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. Tratados. • Mecanismos de información.Discos duros. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras.Módulos de información codificados. consulta y/o actualización. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . . . o personas de la misma dependencia. foros de decisión.Directorios. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. . . Integración de nuevos socios. tableros de comunicación y folletos informativos. Cambio del objeto de la institución. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. Aumento del capital. o A través de medios electromagnéticos.Discos flexibles. seminarios. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. Reestructuración de funciones con motivo de la creación.Programas específicos.Bases de datos. Factores ambientales.Cintas. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible. 87 . o Difusión. entre otros. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización.

jefe de departamento. la organización supone: . Por tanto. por ejemplo. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. 3 plazas del “puesto” de director. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. 88 . en determinadas condiciones de trabajo. Por ejemplo. . en determinado nivel jerárquico.) • Nivel jerárquico. • Autoridad de línea. que existe entre jefes y subalternos directos. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. • Autoridad funcional. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. Se genera en la realización de subordinación. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. etc. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. responsabilidades y condiciones de trabajo. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. o parte de ellas.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. (son puestos el de secretario. secretaria. • Puesto. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. jefe de área. • Unidad Administrativa. y así sucesivamente). • Estructura orgánica. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. en determinada adscripción (pueden existir. director. Es el conjunto de labores.) • Plaza. etc.Una estructura. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.

administración y representación. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. • Órgano desconcentrado. Cuentan con patrimonio propio.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. . siempre dependen de otro.• Relación de asesoría. Este tipo de órgano posee facultad de decisión.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Tienen régimen jurídico propio.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Tienen órganos de dirección. Régimen fiscal. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. 89 . Entre sus características principales tenemos: . sus opiniones no requieren obediencia.Creados por una ley o reglamento.Dependen siempre del ejecutivo. Tienen personalidad jurídica propia.No pueden tratarse de un órgano superior. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. que les otorga ese acto legislativo. • Órgano descentralizado. . ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. aunque también puede tener presupuesto propio. . Objeto propio. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Evalúa la complejidad del cargo. Cuentan con una estructura administrativa interna. de una secretaria o dirección . . parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.

• Orientar la capacitación. • Establecer un sistema de sueldos. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. • Seleccionar el personal. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. • Realizar la evaluación de desempeño. • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Para los trabajadores. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. salarios. • Para los supervisores. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. remuneraciones y prestaciones. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto.

es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. El supervisor y el empleado participarán también. responsabilidades relacionadas con su empleo. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. • Cuestionarios. . es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado.Entrevistas individuales con cada empleado. . Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. • El ocupante del cargo. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . 91 . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo.• Un especialista de recursos humanos. si no es así. • El supervisor.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. Por lo general. el supervisor y el trabajador. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Por tanto.

Por otra parte. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. y es menos costoso que entrevistar. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). • Método mixto. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. Sin embargo. como una enfermera que maneja emergencias. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. un día o más para trabajos complejos. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. • Observación. Después de acumular tanta información como sea posible. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. de línea de ensamblaje y de contabilidad. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. por ejemplo. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. se entrevista al trabajador. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. a cientos de empleados.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. 92 . la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En la práctica. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

experiencia laboral). Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. supervisión y mantenimiento de las máquinas. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. codificar. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. codificar o pintar. así como los 93 .En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. comunicación. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. herramientas. En ocasiones. por ejemplo. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. En forma más ampliada. • Contexto del puesto. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. capacitación. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. • Perfil del ocupante. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. toma de decisiones y escritura. • Requerimientos del puesto. • Niveles de desempeño. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. • Descripción de funciones. • Descripción analítica de las funciones. la lista de actividades indica también como. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. caminar largas distancias y otros. • Responsabilidad. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. galvanizar. • Deberes y responsabilidades. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. • Descripción genérica de las funciones del puesto.

que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. como organigramas. 94 . entrevista.- atributos personales que se requieren (aptitudes. medio ambiente y riesgos. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. diagramas de proceso y descripciones de puestos. Perfil del ocupante y descripción sintética. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. lugares y teléfonos). Determine el uso de la información del análisis de puesto. Experiencia. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Conocimientos y habilidades especiales. En su forma más simple. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. revisión y análisis del cuestionario. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. por medio de las líneas que las conectan. características físicas. Entonces podrá decidir cómo reunir información. personalidad. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. Esfuerzo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Empiece por identificar el uso que dará la información. • Paso 2. así como las fechas. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. Responsabilidad.

así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. • Paso 4. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. En la mayoría de los casos. tales como: • Reclutamiento y selección.Por ejemplo. la conducta requerida a los empleados. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. La descripción del puesto consecuente. • Paso 3. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. La especificación del puesto resume las cualidades personales. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Revise la información con los participantes. Reúna información del análisis de puesto. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. • Compensaciones. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. • Paso 5. Elabore una descripción y especificación del puesto. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. • Paso 6. así como la información del estado de los inventarios actuales. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. 95 . tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. si existe. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición.

dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Así mismo. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. • Área a que pertenece: Planta de proceso. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. • Capacitación. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. los riesgos de seguridad y otros. 96 . • Evaluación del desempeño.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. • Control del orden. el nivel de educación. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.

• Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Participar en reuniones del área de producción. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal.• Registrar la información diaria en los informes de producción. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. • Revisar los informes de calidad de los productos. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Relación cliente/proveedor interno. • Coordinar la inducción del personal a su cargo. • Evaluar el personal a su cargo. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . etapas del proceso productivo. Mantener la limpieza de planta de proceso. Coord.

los que se van alternando cada mes. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. de lunes a sábado.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. • Horario de trabajo. 98 .

Compromiso organizacional 9. Tecnología en Recursos del Mar. Directividad 3. Preocupación por orden. Liderazgo 5. calidad y seguridad 4. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Mínimo 25 años. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Desarrollo de otros 8.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Técnico Pesquero / Acuícola. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Trabajo en equipo y cooperación 7. Indiferente. Orientación al logro 2. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Autocontrol 6.

cajeras. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. responsable. guardando reserva sobre las cifras de ventas. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. para el eficiente servicio al cliente. empaquetadores. • Dependencia directa: Administrador. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. cajas.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. buen manejo de relaciones interpersonales. 100 . debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. encargadas de custodia. por lo que deberá gozar de excelente salud. deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Estudios: Enseñanza media completa. • Supervisión sobre: Controles. • Es responsable de la anulación de las boletas.

• Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. • Procura el uso óptimo de los materiales. así como en las materias de control de calidad. etc. educando en la utilización correcta de ellos. políticas. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. y revisiones de boletas emitidas. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. papel de regalo. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. • Vigila. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. sus normas. bolsas camisetas. ya sea se trate de rollos. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. normas u otros. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. cintas de registradoras. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . • Selecciona al personal a contratar de la sección. dando el ejemplo. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados.

por su parte. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. de escogencia de opción y decisión. es por tanto. mediante varias técnicas de divulgación. de incremento en la entrada. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.otorgar. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. es una actividad de impedimentos. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. de filtro de entrada. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. se da inicio al proceso de selección. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. para ocupar los cargos existentes en la organización. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. o en un sentido más amplio. La selección. una actividad positiva y de invitación. políticas organizacionales. de llamada de atención. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. de los recursos disponibles para ello. El reclutamiento es una actividad de divulgación. restrictiva. 102 . así como también. En consecuencia. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. de clasificación y por consiguiente. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. prioridades. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

como lo son: estudios. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. predecir futuras acciones. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. 103 . carácter. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. hacer una preselección. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. Entonces. test y referencias. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. Consiste en una plática formal y en profundidad. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. profesión.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. entre otros. Permite reunir datos reales. currículum vitae. Es dirigida por uno de los participantes. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. experiencia. generalmente hacia un objetivo. motivación. cuyo interés es obtener información de la otra parte. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. edad y pretensiones de renta. De esta forma. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. etc. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes.

pero evitando mecanizarla. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. que satisfacciones obtendrá. 104 .Toma de decisiones. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. etc. . así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).Análisis y síntesis. temas cargados emocionalmente.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos.entrevistado debe ser profesional y no personal.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador.Sociales. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. . . Se debe ser sincero y cordial. dominio. Atracción e influencia.Comunicativas. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Requiere flexibilidad. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. .Dar información al candidato sobre el proceso en curso. sensibilidad y espontaneidad. . . . LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. le presenta a éste una imagen. • Conocimiento de si mismo. Asimismo: .Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. probablemente la primera. • Habilidades. Por ejemplo: necesidades de status. Comprende que para formarse un juicio imparcial. Este debe estar consciente de sus necesidades. durante y después de la entrevista. 1. Orales y escritas. Aumenta con conocimientos y práctica. Implica la comprensión del ser humano. aceptación.Sobre la ciencia de la conducta humana. etc. de la organización. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. se establece entre ambas un vínculo emocional. mal humor. la relación entrevistador .Sobre el puesto.) . El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. el coqueteo). Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. Sin importar los resultados.

Forma de recepción. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. 2. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.En suma. Nombre completo. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. y análisis y síntesis de información. • Pregunta inicial. sino conocer también sus limitaciones. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. Además. análisis e interpretación. estado civil (chequear datos del CV). PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. 105 . conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. • Charla introductoria. edad. debe planificar la entrevista. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. profesión. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. tener presente las exigencias del puesto. Al fin de la entrevista. • Antecedentes generales. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación.

• Tono de voz. etc. contactos posteriores. educación. éxitos. proyecciones. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. podrían jugar en contra frente a la postulación. también. “me imagino que (…)”. acción a seguir. nivel de ingresos. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. • Actividades e intereses actuales. • Contacto visual. métodos disciplinarios. trayectoria laboral. • Uso del humor. por ejemplo. • Porcentaje de tiempo que habla. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. aspectos agradables y desagradables. Sobre la entrevista y el entrevistado. Si no es seleccionado. • Gestos. • Continuidad. influencias. Prefiera preguntas abiertas. etc. dificultades. 106 . • Área familiar. • Obtención de información negativa. relaciones. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas.. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. Familia actual y / o de origen. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado.. se pueden usar comentarios. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial.• Experiencia profesional.

Este esfuerzo individual está dirigido. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. constituyen el inicio de su expediente personal.. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. referencias. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. por las capacidades 107 . exámenes médicos. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. • Seguridad. dos. PASO 4. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. por una parte.• Flexibilidad. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. evaluaciones. PASO 5. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. etc. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. PASO 6. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. Su solicitud. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. gerencia o al área de personal. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Entrenamiento. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. evaluación de eficiencia funcional. etc. dependiendo de la forma de administración. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. en las organizaciones. las cualidades de alguna persona.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. sea formal o informalmente. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. . de desacuerdos. informes de progreso. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. teniendo en cuenta. Algunos de estos conceptos son intercambiables.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. las cualidades de alguna persona. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. de motivación. . puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. la excelencia.individuales y por otra. los objetivos empresariales y. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . de los empleados. de una parte. Incentivo salarial por buen desempeño. 108 . Promociones. la excelencia. evaluación. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. Además. de otra. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. . evaluación del mérito. los objetivos individuales.

Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. • Superior directo. . fijándose en la persona del empleado.Director del área. En este caso. . En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. . Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. por lo tanto. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. 109 . .Director de recursos humanos. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar.Especialista en evaluación del desempeño. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal.- Autoperfeccionamiento del empleado. . RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. con algo de control por parte del superior directo. Estímulo a la mayor productividad. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. licencias. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. En otras organizaciones. Otras decisiones de personal como transferencias.Ejecutivo de organización y métodos.Jefe de sección. Sin embargo.Supervisor del evaluado. . Los miembros de esta comisión son: .Gerente del departamento. etc. • Comisión de evaluación y superior directo. . Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. a la construcción y a la implantación del sistema. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada.Presidente o director. señalando sus fortalezas y sus debilidades.

subjetivos y personalizados. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. • Beneficios para el jefe . con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. . Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. coordinado y desarrollado. . - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. • Autoevaluación. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. En la autoevaluación del desempeño.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. Por lo general. No obstante. el subordinado y la empresa. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. los principales beneficiarios son el jefe. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. normalmente proporciona beneficios a corto.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. 110 . mediano y largo plazo.

.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. .Simple.Escalas gráficas. . justificadas). Medidas subjetiv.Conoce las reglas del juego.Clara. .) . es decir. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. fácil de discutir.Sujeta a distorsiones como efecto de halo. mayor atención al trabajo.Puede cubrir mucha 111 . .Ausentismo. y definir la contribución de cada empleado .Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.Listas de . y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia. VENTAJAS LIMITACIONES . .Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. cursos por su propia cuenta. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. . . estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.Productividad. mayor esmero. . no sólo de una empresa a otra. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.Es difícil medir los niveles gerenciales.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. etc. precisa y objetiva. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas . Hay varios métodos de evaluación del desempeño. . sino dentro de una misma empresa.No considera diferencias individuales. • Beneficios para le empresa .• Beneficios para subordinado . medio y largo plazo. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. más la evaluación del jefe.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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115 . Anima a sus hombres para que participen en la decisión. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. • Estilo democrático. Si el líder es dominante y autoritario. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. señalan o determinan que debe hacerse. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. • Estilo liberal. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. • Falta de responsabilidad. Esta característica es de gran importancia. • Habilidad para instruir. felicitando después al que lo merezca. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Si el supervisor no es creativo. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. reglamentos y costumbres de la empresa. tranquiliza a la persona dependiente. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. ya sea de los materiales. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. • Poco creativo para mejorar métodos. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. • Individuos hostiles. Son individuos que sin consultar con nadie. cómo y cuando en forma categórica. • Habilidad para dirigir.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. ya que si el supervisor no conoce las políticas. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. los costos y los procesos necesarios. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización.

esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. 116 . quién. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. y en ocasiones hasta cómo se hará. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. En tal caso. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. • Decisiones esporádicas. Son las que tomamos todos los días. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. cuándo y dónde se hará. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. • Importancia.

conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. • Auditiva. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. y lograr establecer una empatía entre ambos. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. metas y las tareas que desarrollará la organización. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . Es aquella que se transmite oralmente. • Escrita. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. planificada y concreta. • Ser dinámica. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. el lenguaje y el contenido correcto. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. basada en una retroalimentación constante. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. • Dar a comprender cuál es el objetivo. • Visual. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. • Táctil. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará.

118 . • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. • Los intereses personales. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. de fuente desconocida pero fiable. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. en complicidad. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. Pitman . Argentina .1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management".1938). Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. Harper & Row . El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". Pitman . Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas.1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. Y cualquier consultor que se precie de la 119 . y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".1947). Por lo tanto. a los empresarios individuales. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones".1949). en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Free Press . como así también los agentes de cambio y facilitadores.1947).1999). Harvard University Press . tanto internos como externos.

Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Gulf 120 . Houston. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.sus necesidades individuales.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. ejecutivo. y ningún directivo. Las personas no son más una constante sino más una variable. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones.Congreso de Desarrollo Organizacional. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Argentina .1999). Blake & Jane S. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado . Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional.

1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. delegando autoridad objetiva. Houston. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. • Asegurar los servicios esenciales.que era considerada como disfuncional para las empresas. y el que convino no vino. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. .1964 / "The managerial grid III".1947). educación y entrenamiento. Gulf Publishing Co.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. . Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". • Formulación del "propósito" y de los objetivos. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. . ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal.1961 / "The managerial grid". desarrollo de una cultura y moral organizacional. El talento de Chester Barnard..Publishing Co. Khan "Social Psychology of the organizations" .1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. Harper & Row . y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". es decir. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. y ya a título de genio. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. Gulf Publishing Co.

no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. Quizás Chester Barnard. hay que tener muy en 122 . Y estos distintos propósitos en el tiempo.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. además de sus contribuciones arriba mencionadas. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional".base de la organización. Su trabajo integrado a nivel de individuo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. Bantam Books . En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". la elección del momento. lo que no es común.1995) como "inteligencia emocional". y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia.

son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". y el tipo de poder personal. Para ésta última. estas cosas que estaban en contra de la empresa. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. quién no lo hacía bien. son desobedecidas en momentos críticos. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. aunque son necesarios. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. y la necesidad de mecanismos de intermediación. Más aún. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. 123 . Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. prestigio.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. puede llegar a ignorar. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance.

ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.1958) al referirse a las "premisas de decisión".incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". El participante organizacional procesa información y decide. El 124 . Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Free Press . Y aquí existen -según Barnard. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. o no. Wiley & Sons . o no. y. Los directivos. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. según Chester Barnard. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. coloca -conceptualmente. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales).1947). • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar.

y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. en realidad cumple cuna función vital e importante. aparecen las organizaciones y empresas. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. En la medida que esta cooperación se expande. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. dando lugar a la organización informal. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. se derivaba de la posición. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. lo que da lugar a relaciones de tipo social. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. también. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal.requieren la organización informal. • Existe el deseo y.

y que deben de realizar diariamente. procesamiento y archivo de los mismos. Wiley & Sons . Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. y no un equipo de trabajo. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. como así también la calidad del diálogo. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. se trata solo de gente trabajando. una de las áreas principales de ellos. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". 126 . si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. otro analiza las cuentas corrientes. privilegiando las formas de obtención de información. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Sin embargo. al impedirles "su propia elección". El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. Finalmente. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa.

de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". Esta característica no es innata. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). Las personas que participan de un equipo se ligan. son factores incidentes en la realización de toda tarea. se adquiere. ambiguamente definida. a tal nivel. etc. Los conocimientos y experiencias profesionales. analógicamente al modo que E. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. La tarea es factor constitutivo del equipo. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. es su hacer. se complementan. aunque los denominen o se autodenominen equipos). De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. sin características precisas. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud.Especialización. y la direccionalidad de la misma. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. la idoneidad. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Por lo general las Universidades. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". Elementos diferenciales de los equipos. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. la actualización permanente. Después de tantas modas en Administración y management. así como su situación actual como tal. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . . por lo que sus principales características serían: • Personas. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. el entorno singular de la organización. para realizar una tarea. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. en el nivel productivo. científico o técnico. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros.Co-especialización en equipo. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. • Tarea. etc. se unen. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. con la disposición a poner lo de uno (actitud. organizacionales. empresarios. los estilos personales de sus integrantes difieren. se está revalorizando nuevamente el factor humano. y para ser eficaz. conocimientos y experiencias) a 127 . La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose.

Mismo lugar. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. • Distinto tiempo . segundo en cuanto a ser competente. • Resultados. conocimientos y experiencias de los otros. se pone a prueba el equipo. 128 . por una parte. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. Acerca de la noción de pertenencia. La noción de objetivos y resultados. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. innovadores. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. y estar abierto a recibir. medibles. procesar y enriquecerse con las actitudes. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. sino distinto. Se incluye el concepto de calidad. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Tanto en empresas productivas como de servicios. al decir de las definiciones clásicas de grupo. es una cuestión de disposición. desafiantes.Distinto lugar. en tanto especialización y co-especialización.Distinto lugar. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. ni en algunas sesiones de formación de equipos. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara".disposición de los otros. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello.mismo lugar): • Mismo tiempo . Como dije antes. • Distinto tiempo . No es necesariamente una cuestión de tiempos. además de la primera (mismo tiempo . En términos sistémicos es la producción de sinergia. cuantitativamente y cualitativamente. primero en cuanto a la intención de "ganar". ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. en cuanto sean a la vez posibles. en sus acepciones más modernas. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados.

mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. • Equipos centrados en los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. empowerment. • Equipos centrados en la tarea. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. una sensación de no-pertenencia. trabajo en equipo. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. la mayor de las veces. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Cuando esto sucede. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. muy útil. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. liderazgo. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. de ser del equipo de. los resultados pueden ser alcanzados. por 129 . En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. pero. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. etc. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. pero al costo de un bajo nivel de motivación. de conducir el equipo de. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad.

La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). 130 . son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. pero con un fuerte condimento actitudinal. como tales. cuando puede utilizarse. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. Como expuse antes. enriqueciendo al equipo con sus aportes. con el acontecer general. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. son sólo enunciados. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. hasta el trabajo en equipo. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. pueden lograr resultados transitorios. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. etc. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. esto no es innato. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. es un motor activo en los resultados del equipo. hasta la noción de ecología organizacional. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. modas organizacionales. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. desde la calidad total. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. Es una tarea difícil. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. sean estos dirigidos o autodirigidos. técnica y práctica). del equipo y de la organización. Todas las tecnologías administrativas de punta. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. articulados con lo situacional.ejemplo en situaciones de crisis. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso.

pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. facturas incorrectas. Fue el precursor de la calidad en Japón. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Planeación de la calidad. Control de la calidad. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. • Joseph M. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Calidad es adecuarse al uso. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. etc. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Existen diferentes definiciones de calidad. 3. Se le considera el padre de la calidad. La Trilogía de Jurán 1. Juran. el cual se llamó Manual de control de calidad. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. fallos durante los servicios. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. 131 . Para Juran la calidad puede tener varios significados. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Mejoramiento de la calidad. cancelación de contratos de ventas. 2. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. Rumania. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Se ha discutido mucho la definición de calidad.

Una vez que se ha completado la planificación.Los tres procesos se relacionan entre sí. 132 . el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Todo comienza con la planificación de la calidad. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. carrera que el mismo pagó. Iowa. C. En Julio de 1950. Después de la guerra. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Aquí conoció a Walter Shewhart. A la edad de 17. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. en Sioux City. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Durante los próximos treinta años. D. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.• Edward Deming. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Durante la Segunda Guerra Mundial. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial.

Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 9. 8. 6. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. 2. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 13. Eliminar metas numéricas. 3. 6. 14. Costos médicos excesivos. 5. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. • Philip B. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. 5. 4. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Expulsar de la organización el miedo. 12. 4. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 11. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Carencia de constancia en los propósitos. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. 10. Evaluación de rendimiento. En 1979 se crea la 134 . 2. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Costos de garantía excesivos. 7. 3. Los siete pecados mortales 1. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. calificación de mérito o revisión anual. Movilidad de la administración principal. Adoptar la nueva filosofía. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Crosby. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. de manera constante y permanente. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 7.

• Kaoru Ishikawa. 2. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 11. Conciencia de la calidad. Sistema de acciones correctivas. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. Entrenamiento en supervisión. Repetir todo de nuevo. 14. Remover causas de errores. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Compromiso de la dirección. Dar reconocimiento. Establecer comité del programa cero defectos. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. 8. Equipo para la mejora de la calidad. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. 6. 9. 10. Fijar metas. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Formar consejos de calidad. Medición del nivel de la calidad. 12. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. 5. 7. es suplir los requerimientos de un cliente. 4. Establecer el día "cero defectos". 13.fundación Philip Associates II Inc. 3. Evaluación del costo de la calidad.

5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Se reduce el costo. La calidad del producto es mejorada y uniforme. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Se establece y se mejora una técnica. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. 3. Se amplía el mercado de operaciones. 4. Se mejoran las relaciones humanas. también que los diagramas de Ishikawa. La calidad empieza y termina con educación. 5. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. Se debe poner en primer lugar la calidad. 11. 12. Es necesario remover las raíces. la compañía en sí y la vida personal. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. 7. 7. La filosofía de Ishikawa 1. Se reducen la información y reportes falsos. calidad de administración. 2. 15. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. 6. y no los síntomas de los problemas. 3. 8. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). No se deben confundir los medios con los objetivos. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 10. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Las discusiones son más libres y democráticas. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 2. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 9. se reducen los defectos. Las juntas son más eficientes. Los resultados de este enfoque 1. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 14. 4. 13.presentación. Se incrementa la cantidad de producción. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. 136 . 6.

Se trata de los líderes. 10. espíritu de lucha. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. Los datos sin dispersión son falsos. El propósito se traduce en tenacidad. En cuanto al propósito. no se plasma en la realidad. Los temibles guerreros del norte. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. Si damos una vuelta por los conceptos. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. no es llevada a la acción. por lo tanto. 11. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. Las organizaciones que poseen algo de esto último. los amantes del mar. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. claridad de misión y también de visión.8. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. coraje para navegar el cambio. cuando existe. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Su 137 . producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. Practicar el control de calidad es desarrollar. las personas en la que percibimos esta cuestión. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. la referencia es a otra versión de la palabra. El propósito le confiere vida a la visión. temple para metabolizar los fracasos. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. El propósito invariablemente comunica. en los pueblos vikingos. amor al aprendizaje. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). 12. diseñar. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media).

El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. su determinación parecía no tener límites. usando el sometimiento mas descarnado. fue responsabilidad vikinga. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. encontraron allí un fuerte adversario. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Un líder memorable – contado por las sagas. Astutos. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. tampoco su ambición. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. 138 . Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. fuertes y desafiantes. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. que logró hacer huir de esas tierras. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). luego de descubrirla. Por otro lado.en el infinito de los océanos desconocidos. se transformaron en las famosas sagas.modo de conquista era sanguinario.

mejorando sus propias operaciones. segmentar y reanalizar el mercado. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. Sin importar el área de operación de una compañía. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . En la década de 1960. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. la globalización y la competitividad son. Con el embargo del petróleo en 1973. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. la mercadotecnia se volvió vital. En la década de 1980. como la fabricación justo a tiempo. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. Por su lado. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. La accesibilidad a información. El estilo de la administración era autocrático. a medida que el contexto interno y externo también expresan.De igual manera ocurre con las organizaciones. en el Occidente. era bien conocida. entre otros. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. Mientras esto sucedía. los estrategas se esforzaban por analizar. Al equilibrase la oferta y la demanda. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. En 1978. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. sus cambios.

la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. Ante todo. se ha vuelto general y permanente. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Anteriormente en la relación vendedor . Hoy quienes mandan son los clientes.” 140 . En el ambiente no hay nada constante ni previsible. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.cliente. como sería?” En otras palabras. Tres fuerzas. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. por separado y en combinación. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. el primero era quien mandaba. • Competencia. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. Por último. dado lo que sé y la tecnología actual. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. la naturaleza del mismo ha cambiado. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. • Cambio. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. otra fuerza importante es el cambio. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. están impulsando a las compañías hacia su revisión. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy.

pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Pensamientos de reingeniería. no efectuar cambios superficiales. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. Enumera la velocidad. Las tareas individuales son importantes en un proceso. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Concepto de reingeniería. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. • Espectacular. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. No existe una fórmula que siempre gane”. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. sino abandonar lo viejo. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. • Proceso. • Radical.

. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. • Fase 3: Realización. .Movilizar: El equipo del proyecto. proceso y personas no son nuevas.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. plan e impacto.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. explicar exposición razonada y validar visión.El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. • Fase 2: Rediseñar. Esta fase se compone de cuatro pasos: .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. .Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio . . .Comunicación: Tener visión completa en contexto. detallar plan.Actuar: Ejecutar tareas. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. .Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. Contiene cinco pasos que son en secuencia: . Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. estructuras y sistemas. . control contra plan y comunicar. . principios de comportamientos. .Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. . visión de la corriente de trabajo.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos.Movilizar: Consiste en armar equipo.

Tramos de control muy amplios. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. o de áreas en particular. que provocan su obsolescencia.Resistencia a los cambios. El segundo mensaje. lo que la compañía tiene que llegar a ser. de que acepte. o en otros casos. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Crecimientos no programados. 143 . El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. Baja productividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Deficiencia o falta de controles. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. o que por lo menos no obstaculice. la perspectiva de un cambio muy grande. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. el cual es determinado por factores internos. Inadecuada división del trabajo. Problemática en las relaciones de trabajo. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización.

sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. económico. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. La información que se obtenga de este grupo de consultores. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. Situación del mercado. la representación gráfica de éste. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. Sistema político. experiencia y especialización. social y cultural. tarea que se sugiere. 144 . En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. así pues el proceso será cíclico. o síntomas.

incluso. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. para que actúen de forma consistente en la organización. Schein (1984). Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. Fleury. y al aumento de competitividad de los japoneses. etc. lo que es tenido como verdad. se relaciona al declive de productividad de los E. 145 .CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. levantado por Avelson. o sea. ya en 1989. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. Las diferentes definiciones de cultura. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. 1984:56). que en su capacidad de ordenar. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. atribuir significados. A. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. Otro argumento. las reglas no escritas. construir la identidad organizacional. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. U. por ende. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes.

no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. los muebles. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. los equipos. • El segundo nivel. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. el patrón de comportamiento visible. 146 . etc. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. que comprende el ambiente físico de organización. según Schein. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Es el de los artefactos visibles. ya que. documentos. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. 1989:21-22). Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. 1984:60). En este sentido. (Schein. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. o sea. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. Para él. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. a medida que también colaboran con su construcción.claves de la organización. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. su arquitectura. cartas. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. muchas veces. Su identificación. el vestuario de sus integrantes. El análisis de este nivel puede ser engañoso. “En este sentido.

sumisión. su mercado. siendo únicamente algo que no es cuestionado. su “razón de ser”. dogmas y principios. costumbres. .Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. el servicio ofrecido. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. puede ser una relación de dominio. siente y actúa.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. el tiempo. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Son los supuestos básicos. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. piensa. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. 147 . Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. su clientela.• El tercer nivel. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. disposición o gusto. teniendo como base opiniones. . verificadas por consensos. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. armonía. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. constituyéndose “verdades”. Es el de los supuestos inconscientes. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. la verdad. siendo una cuestión de opinión personal. el tipo de producto. Algunos ejemplos: . DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. . . Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. volviéndose inconscientes.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. naturalizado. .Revelación a través de una autoridad. . que se vuelve automático. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

el consenso y el bienestar del grupo o todavía. puede representar distancia o aproximación entre las personas. pudiendo ser individualista. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. estando por encima de la naturaleza. bien como su estructuración. siendo perfecto en sí mismo. capaz de ser bueno o malo). fundadores. es dadivoso. El hombre puede ser proactivo. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Puede aun representar privacidad. de poder. Puede ser considerado fijo. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. 148 .Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. Puede ser reactivo. estando subordinado a la naturaleza. cooperativa. . aceptando lo que es inevitable. Identifica los supuestos relacionados al espacio. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. valorizando la cooperación. el derecho y el deber” de ejercerlos. o todos aquellos que tienen “el poder. en el individualismo y en la competencia. etc. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. autoritaria. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. actuando para conseguir lo que quiere. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. Schein cita Prometeo. verifica la eficiencia. Implícitamente. esta en pro de la organización) o neutro (mixto.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. priorizando la tradición. comunitaria. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. al presente o al futuro. dueños. variable. incapaz de cambiar o mutable. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . Refleja la visión de hombre que la organización posee. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. verificando si el mismo es orientado al pasado. si es considerado lineal.

facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. una marca reconocible. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.” (Tavares.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.)” (Tavares. poder. objetivos derivados de esta misión. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. no nace siendo una cultura. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. por los de dentro y por los de fuera.. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. un modo propio de hacer las cosas (. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. 149 . Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. a través de la exteriorización en formas variadas... de una visión de mundo.) siendo esta transformación (..) procesal. • Alguna forma de alocar autoridad.. status propiedad y otros recursos. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.

Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. etc. los fundadores. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. supersticiones. religión. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. etc. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema.” (Tomei. Sin embargo. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. pensamientos mágicos. Esta conciencia. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. De cierta manera. Citando Kilmann. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. En virtud de esto. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. normas de conducta. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. el lenguaje utilizado. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. las definiciones de papeles. 150 . • Criterios de recompensas y puniciones. la forma de actuar y pensar. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. evitan responsabilidades y trabajo. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. Actualmente. las personas son esforzadas. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. etc. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes.. (Freitas. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. En las palabras de Schein: “(. y diferenciadas para sobrevivir. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. como el actual. divisiones. 1984:66). valores.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. diversificadas. aliviándola. 151 . cada uno en diferente mercado. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente.. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. En el primer caso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein.. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. Dentro de la teoría “Y”.

El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. Mercer. las características personales más valorizadas. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. después de una evaluación. a través de los sistemas de compensación. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. 152 . siendo repasados automáticamente entre las personas. etc. dependiendo del grado. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. La autora cita la investigación realizada por William M. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. por concordancia con los mismos. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. las personas que son mas respetadas. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. sean internas o externas. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. Cuando esto sucede. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. Sin embargo. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores.

Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. son consideradas subproductos de los valores. etc. . actuando como cristalizadores de los mismos. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. • Historias y mitos. lo que. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. en general. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. . y también una forma de desviar la atención de otros problemas.Ritos de reducción de conflictos. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. y también una forma de dar atención a un determinado problema. ceremonias. de reconocimiento. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas.Son de conocimiento común entre todos. Los ritos. 153 . Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. etc. mitos. pudiendo ser de integración. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: .Son una especie de contrato social en la organización. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. una vez que son. .Ritos de renovación. Las historias. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Harrison. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. omitiendo los demás.Son concretas.. .Las personas creen en las historias.Ritos de refuerzo.Ritos de pasaje. por su vez. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió.Ritos de integración. . . rituales. . • Ritos y ceremonias.Ritos de degradación. valorización al buen desempeño. . Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. visto que detallan personas y acciones específicas.

control. • Héroes. intuitiva. comprendiendo todo tipo de comunicación. Freitas cita otros: entrenamiento. plano de 154 . Freitas. el campeón de ventas. No siempre las normas se presentan escritas. encontró solamente dos artículos que los citaban. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. sugestiones y aun sus reivindicaciones. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. dignos o audaces. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. Los mitos son muy similares. también ofrece sus opiniones. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. como por ejemplo. sistemas de evaluación. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. sea ella formal o informal. • Normas. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. Los héroes natos son personas que de cierta forma. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura.En general. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. En este grupo encontramos también las normas de producción. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. la manera de vestirse de las personas. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. el administrador del año. seguridad. con visión. La función del héroe es la de proporcionar modelos. Además de este. etc. • Comunicación. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. verbal o no. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. el funcionario padrón. etc. etc. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. comportamientos ejemplares. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. emprendedora. • Tabúes.

esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. • Individuales o colectivas.carrera.. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. • Por concurso.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. punición. orientando o confundiendo al novato.. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. • Por despojo o investidura. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. (Maanen. • En serie o aisladas. • Fijas o variables. • Colegas. 155 . etc.). vehiculación sea del comportamiento ejemplar. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. • Secuenciales o no secuenciales. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.

la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. secuencial. colectiva. aprendiendo a través de la experiencia. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En el proceso informal. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. podemos citar las promociones internas. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. estrategias informales. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. Si la diversidad es deseada. generalmente con grado creciente de complejidad. Como ejemplo de esta última. Contrariamente. En este. (Maanen. en los procesos de investidura. una combinación de las estrategias formal. principalmente en niveles jerárquicamente altos. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. desconsideración de la primera etapa. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. de separación y de posesión serian preferibles. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. por competición y por despojo debe ser usada”. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.En el proceso de socialización formal. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. consecuentemente. la combinación de estrategias formal. La revelación en si ya puede. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. La 156 . que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes.

. porque fue hecho y que resultó. y la segunda en 1985. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. siendo más indicada una muestra intencional. más elaborada que la primera. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. Zanelli también señaló este aspecto: “(. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías.. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. cuestionando el significado de las formas simbólicas. La primera en 1984. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. • Análisis de los incidentes críticos. El antropólogo actúa como un observador. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. se prefiere 157 . La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.

pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. . • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. . 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas..Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. Para Schein.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. . Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. 158 . en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. . una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.)” (Morton Williams Zanelli. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas.seleccionar un pequeño número de personas con características. visto que muchos de los supuestos no son conscientes. En segundo lugar. .Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado.Clasificación de las diferentes decisiones. .Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. épocas de crisis o transiciones importantes. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. 1985:113). así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. con la identificación de los momentos más difíciles. En este caso. comportamientos o experiencias específicas (. tentando llegar al dominio de la realidad física o social.

Identificación de los líderes recientes. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan.Análisis del reclutamiento. . .Identificación de los héroes y villanos de la organización. 159 . visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. consecuentemente. con la comparación de las historias contadas.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . . .Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. .Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. de los fundadores. Para mantener la organización de la reunión. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. de las personas de suceso y las personas de fracaso.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. .Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. . . . Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. que las personas no son dignas de confianza.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.Análisis de los criterios de evaluación. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. o Sugestión alternativa. selección y criterios de promoción . de los héroes en la historia de la compañía.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.

• El histórico de las organizaciones. tal como las instancias de insubordinación. fijos. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. . . situando la época en que fue fundada. corrobora las propuestas de Schein. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. La autora. etc. variables. formales. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. En cada una de las cinco premisas. . Fleury desarrolló una metodología. colectivos. informales.Examen de los incidentes críticos. para desvendar la cultura. incorporando al mismo el aspecto político. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Como primer paso.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. algunos directores también ocupan un papel semejante. 160 . se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso.

1989:25). la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. tabúes. además de las relaciones de trabajo en si. los sistemas de remuneración y de carrera. consolidación. supuestos rituales.. También. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.. ceremonias. Debe observarse el background de los fundadores. creencias. héroes. 161 . los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. En otras palabras.. historias. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. bien como la actuación de la organización para con estas personas. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. normas. Para Freitas (1991b). También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional.• Las políticas de recursos humanos. en el proceso de trabajo” (Fleury.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. y procesos de comunicación. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. En las palabras de la autora: “(. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. • El proceso de comunicación. mitos.

etc. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. por tanto.organización. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. información. informes. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. recompensa y castigos. observación y análisis de las anécdotas e historias. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización.. lenguaje normas. Por último. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. ceremonias. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. 162 . consolidación y cambio de las culturas. etc. etc. quien cresce. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. sistemas de lenguaje y metáforas.Freitas también cita el método de Deal Y. de hecho. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Kennedy. como las cosas son hechas. así como incorpora comportamientos. y el sistema de valores y normas de comportamiento. el directivo actúa. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. como es un día de trabajo. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. lo esencial esta en comprender que. determinan las normas. Esto puede ser positivo o no. simbolismo. el tipo de personas que trabajan en ella. pero sin el grupo en sí mismo.grupo . todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. rituales. que a su vez. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. hábitos. observación de los contenidos de discursos y memorandos. entre otros. la autonomía. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. no hay cultura y. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. el control.

sin el hombre. En síntesis. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . En este proceso. El proceso de aprendizaje 163 . transformación y perpetuación. por tanto. de modo que. a su vez. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. si no saldrá de ésta. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. Este. su motivación.sin el grupo en sí mismo. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. a su vez. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. en ocasiones el ejemplo personal.grupo. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. estos los compartan para así incorporarse a la misma. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. ir incorporando nuevos elementos al mismo. pero. en una segunda fase más lejana o más cercana. Los trabajadores que no aprenden. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. asimilación. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. sin su conocimiento propio no hay cultura y. Dentro del estudio de la cultura. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. (primera fase de este proceso).

esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. 164 . Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. crítica y autocrítica. • Reforzamiento positivo. el equipo directivo y el entorno. tanto en su forma. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. más lento o más rápido. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. No existe un estilo único de dirección. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. sus Objetivos su individualidad.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. por tanto. sus capacidades. • Los integrantes del grupo. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. sus motivaciones. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. invisible y espontáneo. sino combinaciones y tendencias. El estilo en la toma de decisiones.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. más fácil o difícil. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. así como se considera que no hay uno mejor que otro. eficientes y productivos. La sanción constructiva. sus expectativas. sus habilidades. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. sus valores. sus destrezas y sus conocimientos. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales.

lo que pasa a ser una condición vital. Una condición previa es conocer y entender la cultura. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. la propia adaptación. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores).CULTURAL. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. el más importante determinante de la supervivencia”. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. es así como se puede con más acierto. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. para que esta facilite el proceso de cambio. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.paciente y el de consultoría de proceso. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. El cambio cultural es necesario. ya que sólo se hacen si se modificara. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. el de médico . La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. es necesario una proyección futura. evolución o renovación implica cambios. Schein plantea tres modelos: el de experto. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional.

aunque tecnológicos. implicarán en último. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. esto es cambios que. . . dialéctico y continúo que implique cambios. administrativos o estructurales. . enfoque de adaptación. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. . Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. Es necesario utilizar un proceso dinámico. El Modelo de Consultoría. evolución y / o renovación.Relaciones empresa .Datos personales. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. vinculados a estudios sobre organizaciones.Procedencia. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. económicos. y las soluciones las ofrece la propia organización.Grupos de poder. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. . 166 .Estructuras. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. o Fundadores . En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. con.entorno.Principales dirigentes.Formación. . el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). • Boyer y Equilbey (1986). • Un mayor nivel de compromiso organizacional.Motivación.

Historia. Habilidades para el futuro. etc. competencia.hacer (Know . Entre ellos se encuentran: integridad. reclutamiento. actitud ante el cambio. Valores Valores declarados. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. Comportamientos. sistemas de planificación. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. rentabilidad y productividad. Habilidades ligadas a su actividad. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Actitudes. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. De las 60 variables. relaciones con los clientes. Empleo de los valores en la comunicación interna. Livian y Sanin (1989). lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. con el entorno y con los competidores. ante el riesgo.how). Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. importancia de la innovación y apertura al entorno. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. proximidad. dedicación compromiso y saber hacer del personal.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. cooperación interna y espíritu de equipo. • Lorsch (1986). solidaridad. 167 . confianza. relaciones jerárquicas e interpersonales. comportamiento en relación con los productos mercados. competencia interna. . • Calori. autoridad. Oficio Saber .Los valores “morales y relacionales”. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. sistemas de información. describiendo su estado actual. e individualismo. Valores aparentes. 42 pertenecen a este grupo. constituyen un medio para conocer la cultura. desempeño de la empresa. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. a saber: . rendimiento. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas.Los valores “económicos”. innovación. recursos humanos. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. orden y respecto de las reglas. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura.

Los criterios para recompensar. Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. .La identidad de los miembros. . . El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.¿Cómo son las relaciones internas? .La tolerancia al riesgo. etc. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.La integración en entidades. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.El énfasis en el grupo. los cuales son: .¿Cómo se promocionan las personas? .El enfoque hacia un sistema abierto.El perfil hacia los fines o los medios.¿Qué conceptos se tiene de las personas? . . considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . • Cardona (1986).¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.• Robbins (1987). . . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él.¿Cómo se llega a definir la estrategia? .El control. Grado en que se emplean reglas.¿Cómo se toman las principales decisiones? . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.¿Con qué criterios se distribuye el poder? . . Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.La tolerancia al conflicto. reglamentaciones. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.El enfoque hacia las personas.

potencialidades de las personas. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. . D. Se presenta a continuación: . social y subjetiva? La naturaleza del género humano. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. las personas. Fundamento de las decisiones. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. • Otero. - - - 169 . ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. el espacio. subculturas existentes. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. física. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración.Objetivos/Misión. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. etc. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. . tecnología de dirección. relaciones empresariales informales. . • Schein (1985).Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. relaciones empresariales de autoridad. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes.Relaciones. Estructuras informales. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. (1994). claridad acerca de los mismos. subculturas. captaciones sobre el entorno. el tiempo. relaciones entre las personas.Sistema de estimulación/sanciones. Propósito o finalidad de la organización. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla.Estructura. con relación al entorno. etc. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. cuán lejos o cerca se está de los mismos. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. la forma en que se tratan los conflictos.

eventos. . Arquitectura. decoración.Análisis del entorno . Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. • Alabart y Portuondo (1999). (1997). etc. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . S.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . etc.Historia de la empresa. .Entrevistas a los niveles jerárquicos. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. Liderazgo.Observación de los artefactos visibles externos. costumbres religiones. normas. . que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. fundadores y líderes. leyes. tratamiento de conflictos. y Shimon. clima. . consigna. Función primordial del Jefe.- - Mecanismos auxiliares.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. etc. .Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. los autores desarrollan la Dirección por Valores. Políticas. etc. .Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). estructuras informales dentro de cada grupo. control y también comunicación. Tradiciones.Análisis de los rituales de la empresa. . sistemas de valores. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. • García. . . limpieza ubicación de los locales. . . D. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. 170 . reglamentos. coincidencia entre jefes y líder.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. actitudes. formación promoción. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. Historia de la organización. grado de compromiso con los objetivos de la organización. otros. etc. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. sistema de información.

capacitación. pérdidas. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. La propuesta de Boyer y Esquilbey. lenguaje. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. tipo y número de equipos. salario. Narbona. así como Lorsch. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. S. historias. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. las encuestas y los cuestionarios. Liviay y Sanin. normas. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). pero omiten un proceso estructurado de aplicación. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Otero. parte en el mercado. ausentismo. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. recursos financieros. Asimismo. fluctuación de personal. etc. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. símbolos. producción. comportamientos. 171 . Sondeos de opinión masiva. etc. recursos de inversión. algunos son más amplios y laboriosos. Técnicos: utilidades. y Shimon. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. etc. unos con un grado más de detalle que otros. valores. Calori.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. sólo presentan para la recogida de información.

servicios. estilo en la toma de decisiones. materiales. investigación y desarrollo de nuevos productos. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. importación. frustraciones. etc.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. exportación. instalaciones. energéticos. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. etc. oportunidades. tecnología. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . etc. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. financieros. e insatisfacciones.

el miedo a la autoridad. o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. orientación en que se toman las decisiones. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. los cuales son: . . Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. proceso de selección. y los productos. o cómo se ofrece el servicio. Se detallan los elementos a tener en cuenta.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. . 174 . cómo se influye en el comportamiento. el proceso de aprendizaje. Cómo se percibe y trata al cliente.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada.Misión/Visión/Objetivos. trabajar en el Consejo de Dirección y. su permanencia como estado a alcanzar. • Actividades a realizar.Selección de las técnicas de proyección para. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. sino compartidos por todo el personal de la organización. . Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. . Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. . DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. el de evaluación. .Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.Ritos y ceremonias. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. • Declaración de la cultura deseada. Clarificar de forma expresa.Hábitos de trabajo. visión y objetivos que validan o no. entender y comprender la misión. consultar con los trabajadores. Las asambleas reuniones. cómo se elaboran los informes. entre otros.Resultados a obtener. el cómo se hace las cosas en la empresa.Sistema de valores. en primera instancia. posteriormente. .

comunicación e información interna. cómo expresar el poder. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. etc. es base para el mismo. autonomía. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico.- - Organización. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. Características de los directivos. Cómo es la organización. conocimientos. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. otras. los sistemas de información. Orientación en la toma de decisiones. la comunicación formal vertical y horizontal. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. 175 .

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