Análisis de La Estructura Organizativa de Las Empresas Del Sector Del Transporte Por Carretera en El Arco Atlántico-Mediterráneo Español

Informes Técnicos Ciemat 1177
Septiembre, 2009
Análisis de la Estructura Organizativa

de las Empresas del Sector del
Transporte por Carretera en el Arco
Atlántico-Mediterráneo Español.
N. Gamero
R.Solá
Departamento de Medio Ambiente

Toda correspondencia en relación con este trabajo debe dirigirse al Servicio de In-
formación y Documentación, Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y
Tecnológicas, Ciudad Universitaria, 28040-MADRID, ESPAÑA.
Las solicitudes de ejemplares deben dirigirse a este mismo Servicio.
Los descriptores se han seleccionado del Thesauro del DOE para describir las ma-
terias que contiene este informe con vistas a su recuperación. La catalogación se ha hecho
utilizando el documento DOE/TIC-4602 (Rev. 1) Descriptive Cataloguing On-Line, y la cla-
sificación de acuerdo con el documento DOE/TIC.4584-R7 Subject Categories and Scope
publicados por el Office of Scientific and Technical Information del Departamento de Energía
de los Estados Unidos.
Se autoriza la reproducción de los resúmenes analíticos que aparecen en esta pu-

blicación.
Catálogo general de publicaciones oficiales

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ISSN: 1135 - 9420
NIPO: 471-09-040-1
Editorial CIEMAT
CLASIFICACIÓN DOE Y DESCRIPTORES
S29
TRANSPORTATION SECTOR: DATA ACQUISITION; MEASURING INSTRUMENTS;
INFORMATION SYSTEMS; DECISION MAKING; SOCIOLOGY;
ORGANIZATIONAL MODELS.
Análisis de la Estructura Organizativa de las Empresas del Sector del Transporte
por Carretera en el Arco Atlántico-Mediterráneo Español.
Gamero, N.; Solá, R.

43 pp. 5 tablas. 14 refs.
Resumen:
El informe sintetiza los principales resultados de una investigación organizativa acerca de la estructura organizativa
de las empresas de transporte por carretera que conforman la Red Atlántico-Mediterránea española. Este estudio
se enmarca dentro del proyecto “Potenciación de la competitividad del tejido empresarial español a través de la
logística como factor estratégico en un entorno global” (GLOBALOG) apoyado por el Ministerio de Educación
y Ciencia en su convocatoria de proyectos singulares y estratégicos del 2007. El objetivo general de este proyecto
ha sido el de conseguir incrementar el nivel de competitividad de las empresas españolas mediante el desarrollo de
nuevos conocimientos, metodologías y prácticas. Para el análisis de la estructura organizativa de estas empresas
se ha utilizado la tipología establecida por Minstberg (2003). Los resultados obtenidos permitirán a las organiza-
ciones del sector obtener orientaciones que permitan mejorar la consecución de los objetivos organizacionales.
Analysis of Organizational Structure in Road Transport Organizations from

Spanish Atlantic-Mediterranean Region.
Gamero, N.; Solá, R.

43 pp. 5 tables. 14 refs.
Abstract:
This report illustrates the main results of a research on organizational structure in road transport organizations from
Spanish Atlantic-Mediterranean region. This study is included in the project ““Potenciación de la competitividad
del tejido empresarial español a través de la logística como factor estratégico en un entorno global” (GLOBALOG)
supported by the Spanish Ministry of Education and Science in 2007. The main aim was to increase the level of
competitiveness of this type of companies developing new knowledge, methodologies and practices. In order
to analyse organizational structure, we used Minstberg’s (2003) typology. The results will provide indicators to
improve organizational objectives.
Análisis estructural de las empresas de transporte de la RAM 3
RESUMEN EJECUTIVO
El estudio de la estructura organizativa de las empresas de transporte por carretera

que conforman la Red Atlántico-Mediterránea española forma parte del proyecto
“Potenciación de la competitividad del tejido empresarial español a través de la
logística como factor estratégico en un entorno global” (GLOBALOG) apoyado por el
Ministerio de Educación y Ciencia en su convocatoria de proyectos singulares y
estratégicos del 2007. El objetivo general de este proyecto ha sido el de conseguir
incrementar el nivel de competitividad de las empresas españolas mediante el
desarrollo de conocimientos, metodologías y prácticas, explotando la utilización de las
tecnologías de la información y las comunicaciones al servicio de una mayor eficiencia
de la cadenas de suministro en un entorno globalizado. Con este fin, se ha analizado
la estructura formal que es característica de las organizaciones de transporte por
carretera que conforman el arco atlántico-mediterráneo español.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 7
1.1. La estructura y su relación con la eficiencia organizativa ............................ 8
1.1.1. Estructura y eficiencia organizativa ........................................................... 9
1.1.2. Finalidad de las intervenciones en la estructura organizacional ............. 10
1.2. Las configuraciones estructurales de Minstzberg (2003)........................... 11
2. METODOLOGÍA........................................................................................... 23
2.1. Muestra del estudio.................................................................................... 23
2.2. Procedimiento del estudio.......................................................................... 23
2.3. Instrumento de medida y análisis de datos................................................ 24
3. RESULTADOS ............................................................................................. 25
3.1. Factores situacionales ............................................................................... 25
3.2. Parámetros de diseño ................................................................................ 29
3.3. Tipo de comunicación ................................................................................ 33
4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ................................................................ 38
5. REFERENCIAS............................................................................................ 42
1. INTRODUCCIÓN.
Dentro de la literatura sobre diseño organizativo, es posible encontrar dos

definiciones comúnmente utilizadas para conceptualizar el término “estructura
organizacional”. Así, es posible entender la estructura organizativa como la
“coordinación de partes o de elementos dispuestos con cierto orden que determina o
condiciona las relaciones existentes en una organización” o bien como “modos de
división del trabajo en distintas tareas (diferenciación) y la posterior coordinación
(integración)” (García-Saiz, 2005). Minstzberg (2003) resume ambas acepciones en su
definición de estructura organizativa. Para este autor, la estructura organizativa es “la
suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación de la mismas”. El diseño
de una configuración estructural se encuentra determinada por la necesidad de
adaptación a situaciones concretas y suele establecerse como instrumento para
alcanzar los objetivos organizacionales. Es por ello que el análisis de la estructura
organizativa es una tarea fundamental.
Una forma habitual de representar la estructura de una organización es mediante

un organigrama. Este tipo de gráfico permite visualizar los principales componentes de
las organizaciones, así como las relaciones funcionales previstas entre ellos: niveles
jerárquicos, departamentos, puestos, equipos de trabajo, vínculos de dependencia y
autoridad, o canales de comunicación, entre otros. Por lo general el organigrama
representa la estructura oficial o la organización formal, es decir, las funciones y
relaciones establecidas de antemano, formalmente, al margen de quienes sean las
personas que vayan a desempeñar dichas funciones o de aquellos con quienes vayan
a relacionarse. Sin embargo, el funcionamiento real de las organizaciones nunca
coincide con el previsto y debido a las interacciones que se producen dentro de la
organización puede presentarnos una estructura u organización informal,
estrechamente vinculada a la formal.
El objetivo del presente informe es analizar la estructura formal que es

característica de las organizaciones de transporte por carretera que conforman el arco
atlántico-mediterráneo español. En este primer apartado se ofrece una breve
aproximación teórica al concepto de estructura y a su relación con la eficiencia
organizativa. En el apartado 2 se presenta la metodología del estudio, y en él se
detalla el proceso de recogida de datos, la descripción de la muestra, y los
8 Análisis estructural de las empresas de transporte de la RAM
instrumentos de medida empleados. El apartado 3 está dedicado al análisis y

presentación de los resultados obtenidos en el estudio. Para ello, el apartado 3 se
estructura en 3 grandes bloques. En el primero se presentan los resultados extraídos
sobre los factores situaciones o de contingencia de estas organizaciones. El segundo
de estos grandes bloques se destina a describir los resultados obtenidos con respecto
a los parámetros de diseño. En el tercer bloque se describe el tipo de comunicación
predominante de estas empresas. Finalmente, en el apartado 4 se presentan las
principales conclusiones del estudio.
1.1. La estructura y su relación con la eficiencia organizativa.
La estructura organizacional puede ser definida como la suma total de formas en

las cuales una organización divide, agrupa y coordina formalmente las tareas de
trabajo para lograr sus objetivos (Beckhard y Harris, 1987). Frente a otros elementos
de la organización, la estructura es, por tanto, relativamente duradera.
Son tres las características esenciales que definen la estructura de la

organización (Peiró, 1991). En primer lugar, la estructura organizacional designa cómo
se desarrollarán las relaciones formales en la compañía, determina el número de
niveles jerárquicos y el tramo de control de cada supervisor y directivo. En segundo
lugar, mediante la configuración estructural se pueden identificar agrupaciones de
individuos dentro de posiciones específicas como unidades de trabajo, equipos,
departamentos, divisiones, etc., así como la agrupación de estas subunidades dentro
de la organización total. Por último, la estructura comprende el diseño de sistemas en
un esfuerzo por asegurar una comunicación y una coordinación efectiva y una
integración adecuada a través de esas subunidades.
Antes de poner en relación ambos conceptos y considerar las intervenciones que

pueden ser aplicadas en la configuración estructural con vistas al desarrollo de la
organización, es necesario atender a dos cuestiones. En primer lugar, hemos de saber
cuál es la importancia de considerar y examinar la estructura de una organización
cuando estamos inmersos en un proceso de cambio organizacional. En segundo lugar,
es importante tener presente cuáles son los criterios u objetivos que guían la
intervención en la estructura organizacional.
1.1.1. Estructura y eficiencia organizativa.
Cuando se plantea relacionar conjuntamente estructura y cambio es necesario atender

a las características singulares de la relación entre ambos elementos. En primer lugar,
unir “estructura” y “cambio” puede parecer contradictorio dada la naturaleza de ambos
conceptos. Por una parte, la estructura de una organización necesita tener cierto grado
de estabilidad para poder ser operativa. Por otra, el cambio organizacional implica
movimiento y dinamismo. Sin embargo, cuando hablamos de cambio es necesario
examinar la estructura de la organización, pues es, la que en última estancia, va a
facilitar o, más frecuentemente, obstaculizar y amenazar el proceso de cambio (Makin
y Cox, 2004; Rothwell, Sullivan y Malean, 1995). Deteniéndonos en el análisis de cada
uno de los componentes de la estructura organizacional y su efecto en los procesos de
cambio se puede observar el impacto de la configuración estructural en el desarrollo
de la organización. Así, por ejemplo, las organizaciones más complejas, es decir,
aquellas que comprenden un rango más amplio de tareas o producen múltiples
productos, y que habitualmente interactúan con muchos sectores del entorno,
normalmente requieren cambios más frecuentes que aquellas con estructuras y
procesos simples. Por contra, la complejidad disminuye la velocidad y la facilidad de
aplicación del cambio. Con respecto a la formalización estructural, cuanto más estén
las actividades de la organización dirigidas por reglas y procedimientos formales,
menos flexible y dinámica se vuelve la organización y, por tanto, responderá con
menor eficacia a los cambios externos. Por último, con respecto a la centralización del
poder y la toma de decisiones, se ha mostrado que existe una tendencia natural, de
aquellos que ostentan la autoridad, a intentar mantener y proteger su posición de
poder y resistirse al cambio. Esta tendencia es mayor en aquellas organizaciones
caracterizadas por muchos niveles jerárquicos en su estructura (Seashore, Lawlwer,
Mirvis y Cammann, 1983; Virtor, Boynton y Stephens-Jahng, 2000).
En este sentido, una característica que diferencia el desarrollo organizacional de

otro tipo de esfuerzos para el cambio organizacional, es que considera necesario
focalizarse tanto en el lado humano y social de las organizaciones como en su lado
técnico y estructural (French y Bell, 1996; Hackman y Oldham, 1980; Hanna, 1988).
Para que el desarrollo organizacional consiga sus objetivos de introducir mejoras en el
rendimiento organizacional y en las condiciones humanas dentro de la organización,
necesita, no sólo atender a los valores humanos y a los procesos que reflejan la
preocupación por la salud y el bienestar de los empleados, sino también a sus
aspectos estructurales y tecnológicos sin los cuales la organización no lograría sus

objetivos.
1.1.2. Finalidad de las intervenciones en la estructura organizacional.
No existe una configuración estructural válida y adecuada para todas las

organizaciones. Los factores que determinan qué configuración es más apropiada para
una organización son variados y entre ellos se encuentra el ambiente en el que
desarrolla su actividad, su tamaño, o el sistema técnico empleado. Todos estos
factores son conocidos como factores situacionales o contingencias. Sin embargo,
independientemente de la estructura que adopte una organización, ésta debe ser
eficaz y permitir a la organización lograr sus objetivos. Para asegurar dicha eficacia, la
configuración estructural que adopte la organización debe cumplir con una serie de
requisitos generales. García-Saiz (2005) señala como requisitos principales los
siguientes:
1. Facilitar el establecimiento y la aplicación de la estrategia organizacional. La

estructura ha de posibilitar a la organización obtener información y recursos del
entorno que le permitan formular y aplicar la estrategia.
2. Desarrollar procesos de funcionamiento óptimos y obtener los recursos

necesarios para que la organización alcance sus objetivos.
3. Fomentar el perfecto desarrollo de los procesos internos y la búsqueda de

nuevos y/o mejores productos o servicios.
4. Facilitar una coordinación y una comunicación fluidas en la organización que

permitan la realización eficaz de las tareas.
5. Facilitar el desempeño del empleado y su autorrealización. Para ello se le ha

de permitir trabajar en aquellas áreas donde se sienta capaz de rendir más y
mejor, aprender nuevos conocimientos y habilidades, aumentar paulatinamente
sus responsabilidades, y tener un desarrollo claro y planificado de su carrera
laboral.
Otro de los criterios o condicionantes, y quizás el más importante, que hace que
la estructura organizacional sea adecuada y permita a la organización lograr elevados
estándares de funcionamiento y eficacia, es el posibilitar la flexibilidad y la

adaptabilidad de la organización al entorno (García-Saiz, 2005). Ambas características
son esenciales para que la organización pueda sobrevivir en ambientes turbulentos y
complejos. La estructura debe facilitar la comunicación entre las personas que
contactan con el exterior y quienes han de tomar las decisiones estratégicas; a su vez,
debe contemplar la creación de unidades, grupos, departamentos o divisiones en
relación directa con el ambiente y con capacidad de respuesta suficiente. Así, un factor
fundamental a considerar en la relación estructura-cambio organizacional, es el
entorno en el que la organización se inserta.
En la actualidad, el abordaje del cambio organizacional pasa por considerar a las

organizaciones o los departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el
medio para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a la organización a desarrollar su
misión estratégica para relacionarla con el ambiente e influenciar favorablemente en
su dirección (Guizar, 1998). Es decir, permite realizar elecciones sobre las funciones a
ejecutar, los productos o servicios a producir y los mercados y población a servir para
ganar una ventaja competitiva en el entorno.
El enfoque sistémico de las organizaciones plantea como necesidad para la

organización la de evaluar sistemáticamente su ambiente y desarrollar respuestas
estratégicas con respecto a él. Cuando la estrategia de una organización se desarrolla
en un entorno altamente dinámico, la estructura de la organización debería ser
orgánica, con componentes de diseño flexibles. Un entorno más estable requiere una
estructura más formalizada que apoye conductas estandarizadas y predecibles. Por
tanto, la organización necesita evaluar el entorno en el que se inserta para poder
planificar una intervención adecuada en su estructura. El diagnóstico sistemático del
medio ambiente de la organización y la estructura y funcionamiento requeridos por ese
medio ambiente son una solución importante y viable para el desarrollo de la
organización.
1.2. Configuraciones estructurales.
Como se señalaba anteriormente para que la organización sea efectiva, es

necesario que la configuración estructural que adopte permita que la organización
alcance sus objetivos. Las distintas opciones deben contemplar dos necesidades
básicas (Guizar, 1998):
− La necesidad de especializar el desarrollo de la tarea, lo que conllevaría una

división del trabajo (diferenciación) en tareas que se distribuyen entre los
miembros de la organización.
− La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del

sistema organizacional (integración) para orientarlas a la consecución de los
objetivos organizativos.
Ambas necesidades definen en sí misma cualquier estructura organizativa. De

esta forma, la estructura organizativa podría considerarse como “el conjunto de formas
en que se divide el trabajo en tareas más concretas y el conjunto de mecanismos
utilizados para coordinarlas” (García-Saiz, 2005; p. 140).
Mintzberg (1979) describe distintos mecanismos de coordinación mediante los

cuales la organización coordina las unidades que la componen: el sistema de ajuste
mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple
proceso de comunicación informal entre ellos; el sistema de supervisión directa que se
logra a través de un individuo cuya responsabilidad y rol consiste en el control y
coordinación de los restantes individuos y roles; el sistema de estandarización del
proceso de la tarea mediante el que se establecen los contenidos de las tareas
utilizando normas que procuren la coordinación; el sistema de estandarización de
resultados que consiste en el establecimiento de las características del producto que
ha de resultar del trabajo, y por último, el sistema de estandarización de habilidades,
mediante el que se establecen las habilidades y actitudes de los miembros,
especificando el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
Existen una serie de parámetros que posibilitan establecer la división del trabajo
en tareas (Aiken y Hage, 1967). Estos parámetros, conocidos como parámetros de
diseño son: complejidad, formalización y centralización. La complejidad organizacional
se refiere al grado de diferenciación y multiplicidad de las unidades estructurales en
las que los miembros de la organización se agrupan. Se puede distinguir entre una
diferenciación horizontal y una diferenciación vertical en la estructura de la
organización. El primero hace referencia a la división de funciones por departamentos.
El segundo examina la diferenciación en función de los distintos niveles de la
compañía. Por su parte, la formalización organizacional hace referencia al grado en

que las conductas individuales y sociales están prescritas, es decir, a los niveles de
establecimiento de reglas y procedimientos (estandarización) y su regulación por
escrito. Por último, la centralización del poder y toma de decisiones hacen referencia al
patrón mediante el cual está distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones,
oscilando desde estructuras centralizadas, donde las decisiones son tomadas por una
persona o un pequeño grupo en el vértice jerárquico, a estructuras descentralizadas
en las que las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateralmente y
verticalmente en los distintos niveles de la jerarquía. Por tanto, estos parámetros de
diseño permiten establecer la forma en que una organización coordina y controla los
elementos que la componen y su funcionamiento, y juegan, además, un papel
fundamental en el éxito del proceso de desarrollo organizacional.
Una vez descritos los parámetros de diseño que permiten que la división del
trabajo, y los mecanismos de coordinación de las unidades que componen la
organización, se describen los componentes que conforman la estructura. Los
componentes fundamentales de la organización son los siguientes (ver Figura 1):
1. Nivel estratégico: ocupan este nivel aquellas personas que dirigen y supervisan
todo el sistema, que tienen la máxima responsabilidad sobre la organización.
Es el nivel más alto de la jerarquía.
2. Nivel funcional o táctico: en organizaciones de tamaño medio y grande, surge

la necesidad de crear un nivel directivo intermedio (Línea media) que vincule el
nivel anterior y el posterior; incluye directivos de directivos y no sólo directivos
de nivel operativo.
3. Nivel operativo: compuesto por aquellas personas que se encargan de elaborar

los productos o prestar los servicios de la organización. Se trata del nivel más
bajo de la jerarquía.
4. Tecnoestructura: Grupo de analistas, propio de organizaciones con un nivel de

complejidad medio-alto, cuyo fin es planificar y controlar formalmente el trabajo
de otros, así como facilitar la adaptación de la organización a su entorno. Se
sitúa fuera de la línea central de autoridad.
5. Personal de apoyo: grupo de personas que prestan servicios internos diversos

como apoyo al flujo de trabajo operativo. También se ubica al margen de la
línea principal de autoridad.
Algunos autores hablan también de un sexto elemento: la IDEOLOGÍA,

equivalente a una cultura fuerte, implica las creencias y tradiciones propias de cada
organización que la diferencian de las demás y que proporcionan un estimulo vital a la
estructura
Figura 1. Componentes de la estructura organizativa (Minztberg, 2003).
Fuente: García-Saiz (2005)
Los componentes básicos de la organización, los diferentes mecanismos de

coordinación, los parámetros de diseño y los factores situacionales se combinan entre
sí para dar lugar a diferentes configuraciones estructurales. Todas estas
configuraciones guardan una lógica interna. Mintzberg (1979; 2003) presenta una serie
de configuraciones estructurales que las organizaciones pueden adoptar. Además,
como señala Mintzberg, es posible que aparezcan simultáneamente más de una
estructura dentro de una misma organización.
1. Estructura simple
Las características básicas que definen la estructura simple son la existencia de

un fuerte liderazgo que suele recaer en unas pocas personas (en ocasiones una única
persona) y un número reducido de empleados. La comunicación entre la cumbre
estratégica y las personas que componen el nivel operativo es más directa que en el
resto de estructuras (Mintzberg, 2003).
Esta estructura es común al inicio de la vida de las organizaciones, para,

posteriormente desarrollarse hacia configuraciones más avanzadas. García-Saiz
(2005) ofrecen como ejemplo de este tipo de organizaciones los pequeños negocios o
las organizaciones recién constituidas en las que, con frecuencia, la persona que
ocupa la alta dirección es la propietaria. Las características específicas de este tipo de
estructura se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1. Características de la estructura simple.
COMPONENTES Nivel estratégico: Grupo reducido de directivos y, con frecuencia, uno

solo que concentra sobre sí todo el poder y ejerce un gran protagonismo
personal sobre la organización. Dedican una parte importante de su
trabajo, aparte de a elaborar la estrategia, a resolver problemas y
gestionar la innovación
Nivel funcional o táctico: muy reducido o inexistente
Nivel operativo: es el segundo grupo relevante de la organización, en la

medida en que realiza las actividades básicas bajo las indicaciones
directas del nivel estratégico
Tecnoestructura: poco necesaria y, por lo tanto, muy reducida o

inexistente.
Personal de apoyo: muy reducido o inexistente
MECANISMOS DE Supervisión directa, que proporciona un estrecho control de la dirección

COORDINACIÓN sobre las actividades realizadas en el nivel operativo. Apenas hay lugar
para los demás.
PARÁMETROS Especialización poco precisa, escasa formalización (se trata de una

DE DISEÑO estructura de carácter flexible) y reducido énfasis en la formación y el
control.
FACTORES Se trata de una organización de corta edad y pequeño tamaño, que

SITUACIONALES incorporan un sistema técnico sencillo y se mueven en un ambiente
simple (permite que una sola persona en lo más alto de la organización
ejerza influencia) y dinámico (requiere la existencia de una estructura
flexible).
Fuente: García-Saiz (2005).
2. Estructura burocracia mecanicista.
La característica principal de la estructura burocrática mecanicista es la alta

formalización del comportamiento. En ellas predomina un elevado control y una
jerarquía muy marcada como parámetros de diseño. Esto se traduce en la existencia
de una comunicación muy formalizada en toda la organización (García-Saiz, 2005;
Mintzberg, 2003).
Como ejemplo de organizaciones con este tipo de estructura están las grandes
fábricas de productos, o aquellas en las que es importante el control y la seguridad.
Las características específicas de este tipo de estructura se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2. Características de la estructura burocracia mecanicista.
COMPONENTES Nivel estratégico: recae mucho poder (formal e informal) sobre sus
miembros, al ser los únicos que tienen una perspectiva global de la
organización. Entre sus actividades destaca la búsqueda permanente de
procedimientos que conduzcan a los resultados deseados, los esfuerzos
por mantener unidad la estructura ante los conflictos y sus frecuentes
intervenciones en el nivel funcional con el fin de comprobar que la
coordinación se lleve a efecto.
Nivel funcional o táctico: existe una amplia jerarquía de directivos de

nivel intermedio con el fin de controlar el trabajo altamente especializado
de los miembros del nivel operativo. Sus principales cometidas son
intervenir cuando se producen alteraciones en el nivel operativo,
relacionarse con la tecnoestructura para incorporar las normas que
desarrolla ésta al nivel operativo y elaborar planes de acción que deben
ser aplicados y evaluados.
Nivel operativo: desarrollan un trabajo muy racionalizado, con tareas

simples y repetitivas, y escaso margen de variación.
Tecnoestructura: ampliamente desarrollada para diseñar y mantener los

sistemas de estandarización, fundamentalmente aquellos que formalizan
el comportamiento de los demás, que son el pilar sobre el que se apoya
la organización mecanicista. Por eso se trata de una parte clave de la
estructura.
Personal de apoyo: este tipo de organización incorpora tantos servicios

de apoyo como puede con el fin de controlarlos y, así, reducir la
incertidumbre que supondría el que fueran externos. Por ello, este
componente adquiere también un relativamente extenso grado de
desarrollo.
MECANISMOS DE Estandarización de procesos de trabajo ya que los puestos están

COORDINACIÓN minuciosamente definidos e implican tareas muy especializadas y
rutinarias que no requieren de un alto grado de formación. Apenas hay
lugar para los demás mecanismos salvo, quizá, para la supervisión
directa, que eventualmente pueden utilizar los m intermedios para
afrontar los problemas en el nivel operativo.
PARÁMETROS Alta especialización horizontal y vertical, alta formalización (carácter

DE DISEÑO burocrático y rígido) y escaso énfasis en formación y control.
FACTORES Respecto a la edad y tamaño, se suele tratar de organizaciones lo

SITUACIONALES suficientemente maduras como para tener un volumen de trabajo que
requiera repetición y estandarización. Utilizan sistemas técnicos simples,
no automatizados, que se adaptan mejor a la producción en masa. Se
desenvuelven mejor en ambientes simples (los complejos no permiten
racionalizar el trabajo en tareas simples) y estables (los dinámicos no
permiten prever el trabajo, hacerlo repetitivo o estandarizarlo).

3. Estructura burocracia profesional.
La característica principal de este tipo de estructura estriba en la alta

profesionalización de su nivel operativo. Los miembros de este nivel desarrollan y
controlan una actividad compleja, para lo cual han necesitado de una alta formación
fuera de la organización. Es esta formación la que determina, en un gran parte, las
normas y procedimientos de trabajo que se desarrollan en la organización (García-
Saiz, 2005; Mintzberg, 2003).
La base de esta estructura (es decir, la profesionalización de su nivel operativo)

determina el resto de parámetros estructurales. Así, la autoridad y el poder dentro de
estas organizaciones se derivan del carácter especializado y experto de sus
profesionales (y no de la posición jerárquica). Ejemplo de organizaciones con estas
estructuras son los centros sanitarios o los centros educativos. (García-Saiz, 2005).
Las características específicas de este tipo de estructura se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3. Características de la estructura burocracia profesional.
COMPONENTES Nivel estratégico: no tiene un excesivo poder formal, aunque desempeña

actividades que le otorgan poder informal: solucionar alteraciones y
conflictos, ejercer de mediador entre los profesionales internos y quienes
les influyen y presionan desde el exterior, o bien lograr apoyo para la
organización.
Nivel funcional o táctico: está poco desarrollado, pues su labor no es

muy necesaria en la coordinación del trabajo profesional.
Nivel operativo: es el componente clave, ya que este tipo de

organización se basa (y adquiere su nombre) en la clase de trabajo que
realizan sus miembros (profesional), sobre el cual tiene un amplio
margen de control.
Tecnoestructura: su desarrollo es mínimo dado que la estadandarización

fundamental se produce como resultado de la formación que tiene lugar
fuera de la organización.
Personal de apoyo: dado el papel relevante del nivel operativo, existe

una gran cantidad de personal de apoyo a los profesionales que lo
componen, con el fin de prestarles todos los servicios que necesiten.
MECANISMOS DE Estandarización de conocimientos y habilidades, que permite coordinar

COORDINACIÓN el trabajo de los profesionales a través de lo que han aprendido a
esperar unos de otros (de acuerdo a su formación). Suelen realizar
trabajos complejos con un alto grado de autonomía, por lo que los
demás mecanismos de coordinación apenas tienen cabida; tienen una
relativa independencia de sus colegas y trabajan cerca de quienes
reciben sus servicios.
PARÁMETROS Se da una especialización horizontal, si bien prevalece un elevado grado

DE DISEÑO de discreción entre los profesionales para decidir cómo aplicar los
mismos conocimientos y habilidades. De suma importancia es la
formación, que reciben de una manera sistemática fuera de la
organización y que pueden complementar con la experiencia que
adquieran en su interior. Se espera que, a medida que se generan
nuevos conocimientos y habilidades, los profesionales se actualicen y
los apliquen para mejorar su especialidad.
FACTORES Tienden a ser organizaciones con un cierto grado de madurez y tamaño

SITUACIONALES grande, aunque ambos factores (edad y tamaño) no son determinantes.
El sistema técnico permite mantener la autonomía: no es muy regulador,
ni muy complejo, ni automatizado. El ambiente en que se mueven es lo
suficientemente complejo como para requerir procedimientos que sólo
se adquieren por medio de una formación amplia y específica, y lo
suficientemente estable como para que se pueda estandarizar su
empleo.
4. Estructura divisional.
La estructura divisional se caracteriza por ser una superposición de estructuras

sobre una estructura parcial (García-Saiz, 2005). La organización divisional está
compuesta por entidades que están vinculadas entre sí por una cumbre estratégica
común. Estas entidades muestran un alto grado de independencia y control sobre sus
actividades (cada una de ellas se dedica a un producto, servicio, proyecto o zona
geográfica determinada), y tienen su propia estructura. Así, las cumbres estratégicas
de la estructura de estas entidades formarían, el nivel intermedio o funcional de la
estructura divisional. Es labor de la cumbre estratégica de la estructura divisional evitar
la ruptura de la organización matriz y mantener un funcionamiento común y adecuado

de la organización (García-Saiz, 2005; Minztberg, 2003).
En general, es común que las entidades que componen la organización divisional

adopten una estructura burocrática mecanicista con estandarización de resultados
como mecanismo de coordinación, lo que facilita mantener la autonomía de estas
entidades y el control por parte de la sede central.
Ejemplo de organizaciones con este tipo de estructuras son todas aquellas que se
descomponen en distintos centros que ofertan productos o servicios especializados
como grandes empresas, algunas universidades u organizaciones sanitarias. Las
características específicas de este tipo de estructura se muestran en la Tabla 4.
Tabla 4. Características de la estructura divisional.
COMPONENTES Nivel estratégico: desde la sede central, desarrolla la estrategia general

de la organización; establece, modifica o cierra las divisiones; administra
y distribuye los fondos; nombra y/o cambia a los responsables de las
distintas divisiones; controla los resultados de las divisiones.
Nivel funcional o táctico: es la parte clave de este tipo de organización;

sus directivos (de cada división) son los responsables de las distintas
unidades, por lo que ejercen una dirección general en pequeño sobre las
mismas con un grado de autonomía considerable. La organización
diversificada depende de la competencia de ellos para lograr los
objetivos.
Nivel operativo: forma parte de las distintas divisiones y sus pautas de

funcionamiento dependerán del tipo de estructura interna que adopten
las mismas.
Tecnoestructura: cumple un papel relevante en la sede central, ya que

se encarga de diseñar y dirigir el sistema de control del rendimiento de
las distintas divisiones.
Personal de apoyo: se configura, en la sede central, como un grupo no

demasiado amplio de personas que ofrecen algunos servicios comunes
a todas las divisiones.
MECANISMOS DE Los directivos de la sede central emplean un cierto grado de supervisión

COORDINACIÓN directa sobre las divisiones para mantener un contacto personal,
conocer su marcha y/o resolver problemas, aunque deben mantener un
delicado equilibrio con el respecto a la autonomía de aquellas. En todo
caso, el principal mecanismo de coordinación desde la sede central es la
estandarización de los resultados de las divisiones.
PARÁMETROS La especialización y formalización dependen más directamente de la

DE DISEÑO estructura y pautas que adopte cada unidad. Desde la sede central se
fomenta la formación de los responsables de las divisiones (para que las
dirijan de manera competente) y el adoctrinamiento (para que busquen
los objetivos generales y no sólo los de su división)
FACTORES Este tipo de estructura es más frecuente en organizaciones maduras y

SITUACIONALES grandes que buscan ampliar su oferta de productos o servicios, realizar
nuevos proyectos, o dirigirse a nuevos clientes o zonas geográficas. El
sistema técnico permitirá la divisionalización sólo si puede ser
fragamentado en tantos segmentos como divisiones haya. Se mueven
en un ambiente similar al de las organizaciones mecanicistas (simple y
estable), si bien hay una dimensión del ambiente que ejerce una
poderosa influencia: la diversidad de productos, servicios, clientes o
zonas disponibles y la competencia existente al respecto.
5. Estructura adhocrática.
Es común en organizaciones que tienen la necesidad de innovar. Esta necesidad

marca la estructura de estas organizaciones que requieren grupos de trabajo creativos
e interdisciplinarios en los que exista movilidad de sus profesionales en torno a los
proyectos que van surgiendo. De esta forma, es posible responder ante de los
diferentes proyectos de forma ágil y fluida. Esta configuración esta caracterizada, por
una centralización del poder basada en los conocimientos especializados y técnicos,
por una jerarquía mínima y por una alta flexibilidad (necesaria para afrontar los
cambios que llevan a lograr la innovación en los productos o servicios).
Ejemplo de este tipo de estructura son las organizaciones que se dedican a la

investigación de alta tecnología. Las características específicas de este tipo de
estructura se muestran en la Tabla 5.
Tabla 5. Características de la estructura adhocrática.
COMPONENTES Nivel estratégico: los directivos de este nivel se ocupan de las pugnas
que surgen por unas opciones estratégicas u otras, y afrontan las
múltiples alteraciones que se producen; se orientan a canalizar los
conflictos hacia fines productivos, para lo cual precisan dominar
competencias interpersonales, de persuasión y negociación, así como
constituir equipos de expertos compenetrados; realizan seguimientos de
los proyectos y sirven de enlace con el exterior para contactar con
posibles clientes, negociar contratos y, en definitiva, conseguir
proyectos.
Nivel funcional o táctico: está muy desarrollado; proliferan los directivos

funcionales, integradores y, sobre todo, de proyecto, que trabajan con
personal experto en proyectos ad hoc en los que cambian
continuamente las relaciones.
Nivel operativo: incluido en el nivel anterior en el caso de la adhocracia

funcional y separado en el caso de la adhocracia administrativa.
Tecnoestructura: poco desarrollada debido a que la adhocracia no

recurre a sus funciones; a lo sumo, puede planificar alguna acción
concreta a desarrollar alguna forma de análisis útil para la organización.
Va incluida en el nivel funcional.
Personal de apoyo: desempeña un papel clave, ya que incluye la mayor

parte de los especialistas necesarios. Va incluida en el nivel funcional.
MECANISMOS DE Adaptación mutua, apropiada para expertos especializados con gran

COORDINACIÓN formación que trabajan en equipo.
PARÁMETROS Puestos con especialización horizontal y énfasis en la formación

DE DISEÑO especializada, en la que se consideran los conocimientos y habilidades
no como elementos a estandarizar, sino como bases sobre las que
combinar y crear nuevos conocimientos y habilidades. Baja o nula
formalización.
FACTORES Configuración más típica de organizaciones jóvenes, puesto que resulta

SITUACIONALES difícil mantener este tipo de estructura durante periodos largos de
tiempo (o bien pueden fracasar, o bien se vuelven burocráticas), lo cual
lleva en ocasiones a constituir “adhocracias temporales”. Sin embargo,
el tamaño no resulta tan determinante. Los sistemas técnicos
automatizados y sofisticados favorecen este tipo de estructura; en el
primer caso, porque incorporan el control en la misma maquinaria; en el
segundo, porque precisan de especialistas que sepan diseñarlos,
comprarlos, mofidificarlos y mantenerlos. El ambiente en el que se
mueve es complejo (exige una estructura descentralizada) y dinámico.
Dos condicionantes más que favorecen este tipo de configuración son
los frecuentes cambios de productos o servicios, y el hecho de que está
de moda por ser atractiva para una población cada vez más y mejor
formada y especializada.
2. METODOLOGÍA.
2.1. Muestra.
La muestra está formada por 107 empresas de logística y transporte del Arco
Atlántico-Mediterráneo español. Las comunidades autónomas que participaron en el
estudio fueron Galicia, Asturias, Cantabria, País Vasco, Navarra, La Rioja, Aragón,
Cataluña y Comunidad Valenciana.
El diseño muestral estuvo basado en un diseño polietápico con estratificación de

la muestra en función del tamaño de la comunidad autónoma de residencia (es decir,
se tuvo en cuenta la densidad de población de cada comunidad autónoma para
determinar el número de entrevistas a realizar en cada una de ellas). Dentro de cada
estrato se seleccionaron los individuos de forma aleatoria. Para el cálculo de las
cuotas se utilizaron los datos proporcionados por las Cámaras de Comercio de cada
comunidad.
2.2. Procedimiento del estudio.
El trabajo de campo se realizó durante los meses de Septiembre y Noviembre de

2007. Los datos fueron recogidos a través de una batería de cuestionarios
administrados telefónicamente. La participación en el estudio fue voluntaria. En todo
momento, se aseguró a los participantes la confidencialidad y el anonimato de sus
respuestas. Con relación a los datos proporcionados por las empresas, el cuestionario
tenía que ser contestado por una sola persona de cada empresa, y esta debía ser el
gerente o el director de RRHH. Si en su caso no existía dicho puesto, en su defecto
podría ser respondido por algún miembro de la alta dirección, siempre y cuando
conociera los aspectos relacionados con la gestión de la organización.
2.3. Instrumento de medida y análisis de datos.
Con el fin de estudiar la estructura organizativa de las empresas de transporte

por carretera de la RAM se diseñó un cuestionario adaptado a la población de destino.
El uso del cuestionario como método de recogida de información permite obtener
información precisa y fiable sobre las variables críticas relacionadas con los objetivos
del estudio. Además, permite aplicarse a un grupo amplio de población de forma
rápida y poco disruptiva, ventaja que se ve reforzada al aplicarse por vía telefónica.
La elección de las variables estructurales se basó en los resultados de una

revisión teórica previa sobre los elementos clave que definen y determinan el diseño
estructural de una organización. El cuestionario fue sometido a un pretest en el que
participaron 10 empresas. Las variables estudiadas fueron:
Tamaño de la empresa
Tipo y diversidad de clientes
FACTORES Estabilidad de los clientes

SITUACIONALES
Actividad del transporte (mercancías y pasajeros)
Diversidad productos transportados
Ámbito de actuación
PARÁMETROS DE División por áreas funcionales

DISEÑO
Grado de formalización del trabajo
COMUNICACIÓN Canal de comunicación

ORGANIZACIONAL
Frecuencia de la comunicación
Para el análisis de los datos se procedió al cálculo de diferentes estadísticos

descriptivos.
3. RESULTADOS.
Para el análisis de la estructura organizativa que caracteriza a las

organizaciones de transporte por carretera se ha examinado cada uno de los factores
que determinan qué configuración estructural es más apropiada para este tipo de
organizaciones: los factores situacionales o de contingencia (tamaño; sistema técnico
y ambiente) y los parámetros de diseño (complejidad, formalización y centralización
del poder). Así mismo, se analizaran el tipo de comunicación establecido en la
empresa como indicador de los mecanismos de coordinación empleados.
3.1. Factores situacionales o de contingencia.
3.1.1. Tamaño de las empresas.
Las empresas del sector logístico y del transporte en la RAM son mayoritariamente
empresas de pequeño tamaño. Como se muestra en la tabla, el 64.5% de las
empresas son de pequeño tamaño (menos de 25 empleados).
Tipo de empresa por tamaño
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje acumulado
Pequeña empresa (menos de
25 empleados) 69 64,5 64,5
Mediana empresa (entre 25 y

250 empleados) 35 32,7 97,2
Gran empresa (más de 250

empleados) 3 2,8 100,0
Total 107 100,0

3.1.2. Sistema técnico.
En las organizaciones de transporte por carretera, el instrumento utilizado por el

núcleo operativo para prestar el servicio es el automóvil (camión, furgoneta, etc.). En
este caso, el sistema técnico es complejo, aunque pueda utilizarse con escaso
conocimiento técnico (la mayoría de los conductores conducen estos automóviles sin
saber siquiera lo que ocurre debajo de la cubierta).
Cuanto más complejo es el sistema técnico, el personal de apoyo debe ser más
profesional y estar mejor formado. El automóvil como sistema técnico en este tipo de
organizaciones requieren personas especializadas, mecánicos, que los conozcan y
que tengan poder para trabajar sobre ellos.
Cuanto más controla el sistema técnico el trabajo de los miembros del nivel
operativo, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la estructura del
nivel operativo. Por tanto, el sistema técnico en este caso fomenta trabajos muy
rutinarios y predecibles que fomentan la especialización y formalización de tareas.
3.1.3. Ambiente en el que se mueve.
A diferencia de los dos factores anteriores, el ambiente es un factor extrínseco a la

empresa. Minstzberg (2003) señala tres dimensiones que definen y describen el
ambiente de una empresa: la estabilidad de la empresa, su complejidad y la diversidad
de mercados.
- Estabilidad: Aunque esta dimensión valora el grado de estabilidad o dinamismo de

diferentes factores como el gobierno, los cambios en la economía, o las
variaciones en la demanda, uno de los factores más utilizados a la hora de valorar
la estabilidad del ambiente es el grado de cambio en los clientes que una empresa
posee. Como muestran los resultados, el 88.8% de las empresas de la RAM
encuestadas señaló poseer una cartera de clientes estable, frente al 11% de las
empresas que indicaron que habitualmente no contaban con los mismos clientes.
Por tanto podemos señalar como primera característica del ambiente del sector de
la logística y el transporte que se trata de un ambiente estable.
Suele trabajar con los mismos clientes
Frecuencia Porcentaje
SÍ 95 88,8
NO 12 11,2
Total 107 100,0
- Complejidad: Esta dimensión hace referencia al grado de complejidad del

conocimiento utilizado o necesario para desarrollar el trabajo. El conocimiento
requerido para desarrollar la actividad en este sector es posible señalarlo como
simple. La formación obligatoria, necesaria para desarrollar el puesto de
conductor, son el permiso de conducir para autobuses (D ó D1) y el permiso de
conducir para camiones (C ó C1).
- Diversidad de mercado: Esta dimensión hace referencia a la variedad de clientes,

de productos y servicios o de áreas geográficas en que las producciones son
comercializadas. En este sentido, se pidió a los empresarios que señalaran el tipo
de clientes que posee su empresa. Las opciones mostradas fueron cinco:
manufactureros (o gran industria); particulares (representación privada); otras
compañías logísticas y de transporte; autónomos; y otras empresas dedicadas a la
distribución de productos comerciales. Los resultados muestran que el 61.7% de
la muestra sólo dispone de un tipo de cliente. Estos resultados reflejan una baja
variedad de clientes.
Número de clientes en función del tipo
Porcentaje
1 66 61,7 61,7
2 19 17,8 79,4
3 10 9,3 88,8
4 6 5,6 94,4
5 6 5,6 100,0
107 100,0
Con respecto a la variedad de productos transportados, más del 50% de las

empresas de transporte de mercancías transportan de 1 a 3 tipos diferentes de
productos dentro de su actividad diaria (el 24.3% transporta 3 tipos de productos
distintos, el 4.7% transporta 2 tipos de productos distintos y el 3.7% un único tipo
de producto). Estos datos muestran una baja diversidad de productos

transportados.
Variedad de productos transportados
Porcentaje
1 4 3,7 6,2
2 5 4,7 13,8
3 26 24,3 53,8
4 12 11,2 72,3
5 7 6,5 83,1
6 6 5,6 92,3
7 2 1,9 95,4
8 2 1,9 98,5
10 1 ,9 100,0
Mercancías 65 60,7
Pasajeros 42 39,3
Total 107 100,0
Finalmente, con respecto a la variedad de áreas geográficas en las que realiza

su actividad, el 44.9% de las empresas realizan un único trayecto (en su mayoría
nacional), el 16.8% combinan dos trayectos (en su mayoría nacional e
internacional), el 13.1% combina tres (en su mayoría urbano, regional y nacional) y
el 25.2% combina los cuatro tipos de transporte. Así la gran mayoría de la muestra
(61.7%) presenta una baja diversidad en las áreas geográficas en las que
desarrolla su actividad principal.
Variedad de trayectos
Porcentaje
1 48 44,9 44,9
2 18 16,8 61,7
3 14 13,1 74,8
4 27 25,2 100,0
Total 107 100,0
3.2. Parámetros de diseño.
3.2.1. Complejidad organizacional.
Esta dimensión de la estructura organizativa hacía referencia al grado de

diferenciación y multiplicidad de unidades estructurales en las que los miembros de la
organización se agrupan. En general, las empresas de la RAM muestran una baja o
nula complejidad horizontal (división por departamentos). El 82.2% de estas
empresas (88 empresas) señala que no se encuentran divididas por departamentos,
frente al 17.8% (19 empresas) que dividen sus empresas por departamentos.
División por áreas funcionales
100
80
Porcentaje
60
40 82,24%
20
17,76%
0
SÍ NO
Esta su empresa dividida por departamentos o
áreas funcionales diferenciadas
De las 19 empresas que señalaron que su estructura está dividida por

departamentos, la complejidad horizontal es baja. El 73% de estas 19 empresas tienen
sólo de 2 a 4 departamentos (4 empresas tienen 2 departamentos, 5 empresas tienen
3 departamentos y 5 empresas tienen 4 departamentos). El resto se distribuye de la
siguiente manera: 1 empresa tiene 5 departamentos, 2 empresas tienen 6
departamentos, y 2 empresas tienen 7 departamentos.
Al analizar la complejidad horizontal de las empresas en función del tamaño,

los resultados mostraron que son las pequeñas empresas las que, de forma
mayoritaria, no estructuran sus empresas por departamentos (el 97.1% de las
pequeñas empresas). La división por áreas funcionales son más características de las
grandes empresas (el 100% de las empresas encuestadas presentan división por
departamentos) y un porcentaje elevado de medianas empresas (40%).
División por departamentos o áreas funcionales
Porcentaje
Tipo de empresa Frecuencia Porcentaje acumulado
Pequeña empresa SÍ 2 2,9 2,9
NO 67 97,1 100,0
Total 69 100,0
Mediana empresa SÍ 14 40,0 40,0
NO 21 60,0 100,0
Total 35 100,0
Gran empresa SÍ 3 100,0 100,0
Asimismo, se observa que el número de áreas en las que se dividen las

empresas crece en función del tamaño de la empresa (2 áreas como máximo en el
caso de las pequeñas empresas; entre 3 y 4 áreas en la mayoría de las medianas
empresas y entre 6 y 7 áreas en el caso de las grandes empresas).
Pequeñas empresas 2 áreas máximo

Medianas empresas 3-4 áreas (la mayoría)
Grandes empresas 6-7 áreas funcionales
La complejidad vertical (división por niveles jerárquicos) en estas empresas es

a su vez baja. Sólo 8 de las 107 empresas encuestadas cuentan con un área de
dirección. Esto muestra que la dirección en la empresa no está dividida en niveles
jerárquicos.
Si analizamos la complejidad vertical de las empresas en función de su tamaño

observamos que únicamente las grandes empresas y un porcentaje pequeño de las
medianas empresas (el 14.3%) son aquellas que cuentan con departamento de
dirección.
Posee Departamento de Dirección
Porcentaje
Pequeña empresa No 69 100,0 100,0
Mediana empresa No 30 85,7 85,7
Sí 5 14,3 100,0
Total 35 100,0
Gran empresa Sí 3 100,0 100,0
3.2.2. Formalización organizacional.
Esta dimensión de la estructura organizativa hacía referencia al grado en que las

conductas individuales y sociales están prescritas, es decir, al establecimiento de
reglas y procedimientos (estandarización) y su regulación por escrito. El grado de
formalización de estas empresas es alto. El 69.2% de las empresas encuestadas
puntuaron por encima de 4 en la escala. La escala oscila de 1 a 5 y la puntuación
promedio es 3.
Grado de reglamentación
30
Porcentaje
20
10
0
1,50 1,75 2,00 2,25 2,50 2,75 3,00 3,25 3,33 3,50 3,67 3,75 4,00 4,25 4,50 4,75 5,00
Analizando el grado de formalización organizativa en función del tamaño de las

empresas, se observa que el 65.2% de las empresas pequeñas cuentan con un nivel
de formalización alto o muy alto frente al 74.3% del las medianas empresas y al 100%
de las grandes empresas. El aumento del tamaño de las empresas, parece ir
acompañado de un aumento en el grado de formalización.
Porcentaje Porcentaje
Tipo de empresa Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Pequeña empresa 1,50 1 1,4 1,4 1,4
1,75 1 1,4 1,4 2,9
2,50 1 1,4 1,4 4,3
2,75 2 2,9 2,9 7,2
3,00 2 2,9 2,9 10,1
3,25 4 5,8 5,8 15,9
3,50 2 2,9 2,9 18,8
3,67 1 1,4 1,4 20,3
3,75 10 14,5 14,5 34,8
4,00 22 31,9 31,9 66,7
4,25 11 15,9 15,9 82,6
4,50 8 11,6 11,6 94,2
5,00 4 5,8 5,8 100,0
Total 69 100,0 100,0
Mediana empresa
1,75 1 2,9 2,9 2,9
2,00 1 2,9 2,9 5,7

2,25 1 2,9 2,9 8,6
3,25 2 5,7 5,7 14,3
3,33 1 2,9 2,9 17,1
3,50 1 2,9 2,9 20,0
3,75 2 5,7 5,7 25,7
4,00 10 28,6 28,6 54,3
4,25 9 25,7 25,7 80,0
4,50 4 11,4 11,4 91,4
4,75 1 2,9 2,9 94,3
5,00 2 5,7 5,7 100,0
Total 35 100,0 100,0
Gran empresa 4,00 2 66,7 66,7 66,7
5,00 1 33,3 33,3 100,0
Total 3 100,0 100,0
3.2.3. Centralización del poder y toma de decisiones.
Esta dimensión de la estructura organizativa hacía referencia al patrón mediante

el cual está distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones y se encuentra
relacionada con la jerarquía y la amplitud de control. Dado los escasos niveles
jerárquicos en estas empresas mostrado por los resultados, la centralización del poder
es alta recayendo en el director la casi exclusiva responsabilidad de la toma de
decisiones.
3.3. Tipo de comunicación.
Se han examinado cuatro formas de comunicación: comunicación mediante

encuentros informales, comunicación telefónica, comunicación via Internet o e-mail y
comunicación escrita. Estas cuatro categorías pueden a su vez situarse a lo largo de
un continuo que oscilaría entre dos polos: comunicación informal y comunicación
formal. Los dos primeros tipos se situarían en el polo más informal y los dos últimos en
el polo de la comunicación formal.
Informal Formal
Encuentros Comunicación Internet, Comunicación

informales telefónica e-mail escrita
A nivel general, los resultados muestran que el tipo de comunicación que se da

en estas empresas es una comunicación informal. El 87% de las empresas utilizan la
comunicación telefónica diariamente y el 25% utiliza incluso los encuentros informales
como forma de comunicación diaria con sus empleados.
Las dos formas de comunicación formal (Internet y via escrita) están menos
presente como forma comunicativa de estas empresas. Como via de comunicación
diaria, sólo el 9% de las empresas utiliza la comunicación escrita (el 8.4% la utiliza
semanal o mensualmente) y el 11% utiliza Internet o el e-mail.
Comunicacion encuestros informales
Porcentaje
Nunca 71 66,4 66,4
Diariamente 26 24,3 90,7
Semanalmente 3 2,8 93,5
Mensualmente 6 5,6 99,1
Anualmente 1 ,9 100,0
Total 107 100,0
Comunicación telefonica
Porcentaje
Nunca 14 13,1 13,1
Mensualmente 1 ,9 100,0
Total 107 100,0
Comunicación Internet o el e-mail
Porcentaje
Nunca 93 86,9 86,9
Total 107 100,0
Comunicación escrita
Porcentaje
Nunca 88 82,2 82,2
Total 107 100,0
Considerando estos resultados en función del tamaño de la empresa, se observa

que son las empresas de pequeño tamaño las que utilizan mayoritariamente vías de
comunicación informal para la transmisión de información entre la dirección y los
empleados. Por su parte, las medianas y grandes empresas utilizan más asiduamente,
en comparación con las de pequeño tamaño, las vías de comunicación formal (como el
e-mail o la comunicación escrita).
Específicamente, el 33.3% de las pequeñas empresas utilizan los encuentros

informales como forma de comunicación, frente al 37.1% de las empresas que lo
utilizan. Las grandes empresas no utilizan esta forma de comunicación.
Comunicacion encuestros informales
Porcentaje
Pequeña empresa Nunca 46 66,7 66,7
Anualmente 1 1,4 100,0
Total 69 100,0
Mediana empresa Nunca 22 62,9 62,9
Total 35 100,0
Gran empresa Nunca 3 100,0 100,0
En relación con la comunicación telefónica, el 86.9% de las pequeñas empresas

la utilizan diariamente, frente al 88.6% de las medianas empresas y el 66.7% de las
empresas encuestadas.
Comunicación telefonica
Porcentaje
Total 69 100,0
Total 35 100,0
Total 3 100,0
Con respecto a la comunicación via Internet, son las grandes empresas las que
lo utilizan en mayor medida (33.3%) frente al 17.1% de las medianas empresas y el
10.1% de las grandes empresas.
Comunicación Internet o el e-mail
Porcentaje
Total 69 100,0
Total 35 100,0
Total 3 100,0
Finalmente, con respecto a la comunicación escrita, la mayoría de las empresas

que utilizan esta forma de comunicación son las grandes empresas (33.3%) y en
menor medida las medianas (22.8%) y pequeñas empresas (14.5%).
Comunicación escrita
Porcentaje
Total 69 100,0
Total 35 100,0
Total 3 100,0
De modo global, son las medianas y pequeñas empresas las que

mayoritariamente utilizan medios de comunicación informal (telefónica y cara a cara)
para transmitir la información entre sus empleados (60.15% de las pequeñas

empresas, el 62.8% de las medianas empresas y el 33.3% de las grandes empresas).
El patrón es el contrario cuando se considera los modos de comunicación formal
(Internet y escrita): son las grandes empresas la que lo utilizan mayoritariamente
(33.3%) seguido de las medianas empresas (20%) y las pequeñas empresas (12.3%).
En resumen, la configuración estructural que predomina en las empresas de
transporte por carretera en España tiene las siguientes características:
Factores situacionales:
- Empresas de pequeño tamaño

- Con un sistema técnico complejo (aunque puede utilizarse con escaso
conocimiento técnico)
- Se mueven en un ambiente estable, poco complejo (el conocimiento requerido
para desarrollar la actividad en este sector es simple) y con escasa diversidad
de mercado (baja variedad de clientes, de productos transportados y de áreas
geográficas abarcadas)
Parámetros de diseño:
- Baja o nula complejidad horizontal (división por departamentos) y vertical

(niveles jerárquicos)
- Alto grado de formalización (los comportamientos están altamente prescritos,
estandarizados y reglados)
- Alta centralidad del poder (recae casi en exclusividad sobre el director)
Tipo de comunicación:
- Predominio de la comunicación informal (comunicación telefónica y encuentros

informales dentro de la empresa como forma mayoritaria de comunicación
diaria con los empleados)
4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.
Aunque como aclara Minstzberg (2003), no suele presentarse en las

organizaciones tipos puros de los cinco modelos de estructura propuestos por el autor,
el modelo estructural de Minstzberg que predomina en las empresas logísticas y de
transportes del arco atlántico-mediterráneo español es la estructura simple.
En consonancia con las características de la estructura simple, descritas por

Minstzberg, la estructura en este tipo de empresas se caracteriza por no ser nada
elaborada. La baja o nula complejidad horizontal y vertical que presentan indica que
estamos ante empresas que, en general, tienen poca o ninguna tecnoestructura, poco
staff de apoyo (aunque especializado), una división del trabajo floja, mínima
diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial.
La alta centralidad del poder que define la estructura de este tipo de empresas
es otra de las características de la estructura simple. El poder sobre todas las
decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director. De esta
forma, la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura en estas
empresas (la cual consiste en muchos casos en poco más que una cumbre estratégica
de una persona (gerente o dueño) y un núcleo operativo (conductores)). Esto
contribuye a que la coordinación dentro de estas organizaciones se efectúe, en su
mayor parte, por supervisión directa. La centralización de poder, además, permitiría
que el proceso de toma de decisiones fuese muy flexible, posibilitando una respuesta
rápida.
En concordancia con todo lo anterior, la comunicación fluye informalmente

dentro de la empresa (en su mayoría a través de los encuentros cara a cara entre el
director y los conductores o telefónicamente). El director en estas empresas tiende a
tener una amplia extensión de control; de hecho no es inusual que todos le informen a
él.
Una nota discordante con las características de la estructura simple está en el

grado de formalización. En general, las estructuras simples se caracterizan porque los
comportamientos a desarrollar para ejecutar las tareas están escasamente
formalizados y hace uso mínimo del planeamiento y la regularización de
procedimientos. En la muestra analizada, el grado de formalización es alto. Existe un
alto establecimiento de reglas y procedimientos (estandarización) que prescriben las
conductas a la hora de desarrollar las tareas. Esto es debido, como se verá a

continuación, al alto grado de estabilidad de su mercado, que facilita y requiere
prodecimientos estandarizados.
Al igual que otros ejemplos de organizaciones con estructura simple descritas

por Minztberg, el ambiente donde se insertan las empresas de transporte por carretera
es un ambiente simple. El conocimiento requerido para desarrollar la actividad del
transporte es poco complejo y la diversidad de mercado en la que se mueven es muy
baja (lo cual se traduce en una baja variedad de clientes, de productos transportados,
y una baja variedad de áreas geográficas en las que se trabaja). El ambiente simple
posibilita la permanencia de estas empresas en este tipo de estructura. Un ambiente
simple permite que pueda ser comprendido por un solo individuo, y que las decisiones
sean controlada por ese individuo (en este caso el gerente o dueño de la empresa).
Una discordancia con respecto a las características prototípicas de la estructura

simple es la estabilidad del ambiente en el que se mueven las empresas de transporte
por carretera. Las estructuras simples se caracterizan por moverse en un ambiente
dinámico (incapaz de predecirse). A causa de no poder predecirse su estado futuro, la
organización no puede efectuar la coordinación por estandarización, lo que le lleva a
utilizar estructuras y coordinaciones más simples como la estructura simple y la
coordinación por supervisión directa. Sin embargo, los resultados mostraron que estas
empresas se mueven en entornos estables. La mayoría de las empresas encuestadas
cuentan habitualmente con la misma cartera de clientes. Esto facilitaría y aumentaría
el grado de formalización y estadarización de productos y procedimientos necesarios
en este tipo de empresas. Así, su alto grado de formalización le facilita producir los
productos estandarizados requeridos por un ambiente que se ha estabilizado.
Otra condición común a las estructuras simples que presentan las empresas de
transporte por carretera es un sistema técnico (vehículos de transporte) que es a la
vez complejo pero no sofisticado. Los sistemas técnicos sofisticados requieren
estructuras “staff de apoyo” elaboradas, a las que se debe delegar poder sobre las
decisiones técnicas. Sin embargo, los complejos necesitan de un staff de apoyo no
elaborado, aunque si presente. En el caso de las empresas de transporte por
carretera, el personal de apoyo lo conformarían los mecánicos que se encargan de
mantener los vehículos en buenas condiciones para desarrollar la actividad.
El escaso tamaño de la mayoría de las empresas de transporte por carretera

condiciona el mantenimiento de esta estructura más allá de sus etapas iniciales. Para
las empresas pequeñas como las de la muestra, la comunicación informal que les
caracteriza es conveniente y efectiva. Sin embargo, no son lo suficientemente
pequeñas como para confiar en el ajuste mutuo para coordinarse, sino que necesitan
de un jefe que les coordine.
En conclusión, los factores situacionales que rodean las organizaciones de

transporte por carretera están en consonancia con las características de estas
empresas lo que hace que dichas empresas tengan una estructura adecuada. El
escaso tamaño que presentan, la estabilidad y simplicidad del ambiente en el que se
mueven, y el sistema técnico que utilizan donde se necesita escaso conocimiento
técnico y un staff de apoyo poco elaborado hacen que la estructura simple sea el tipo
de estructura más adecuada para estas empresas. Por tanto, y dado que la
configuración estructura de estas empresas es acorde a su situación, la estructura
simple funcionará, en general, de forma efectiva.
Además, mantener una estructura simple otorga a estas empresas otras

ventajas. Como se ha señalado, en la estructura simple las decisiones concernientes a
estrategia y operaciones están centralizadas juntas en la oficina del director. La
centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica
refleje el total conocimiento del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y
adaptabilidad en la respuesta estratégica: solo una persona necesita actuar. Además,
el flujo de trabajo tiende a ser también flexible, siendo las tareas del núcleo operativo
relativamente no especializadas e intercambiables.
Otra de las ventajas de la estructura simple es su misión. Mucha gente disfruta

trabajando en una organización pequeña e intima, donde su director (a menudo
carismático) sabe a dónde la está llevando. Los empleados pueden desarrollar así una
sólida identificación con la organización. Además, su pequeño tamaño y su
comunicación informal hacen fáciles las relaciones interpersonales.
Finalmente, y dados las recientes transformaciones del sector por los vaivenes
económicos, las estructuras simples permiten a estas empresa una adaptación más
rápida a los ambientes cambiantes.
Pero adoptar una estructura simple también tiene una serie de desventajas que
estas empresas deben tener en cuenta. La alta centralización en la toma de decisiones
y del poder puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. El
director puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las
consideraciones estratégicas. Esto le limita crecer, expandirse y abarcar nuevos
mercados (productos, clientes y áreas geográficas) y su naturaleza centralizada la
hace inefectiva para tratar con un ambiente que si este se vuelve complejo.
Por otra parte, en el caso de que se centren en las cuestiones estratégicas, la

necesidad que tiene el núcleo operativo de su coordinación y control puede hacer que
las operaciones más rutinarias se desvanezcan por falta de atención y tiren abajo a
toda la organización. Además, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única
persona con poder para hacerlos (el director general mismo) con frecuencia se resiste.
La estructura simple es también la más riesgosa de las configuraciones ya que

depende de la salud y antojos de un individuo.
También en ocasiones las organizaciones con estructuras simples se perciben

como restrictivas. Los empleados pueden percibir que una persona (el director,
gerente o dueño) les dirige siempre en beneficio propio y no se sienten como
miembros de un equipo con una meta común. Además, a las organizaciones que
adoptan este tipo de estructura, se las suele describir como paternalista, a veces
autocrática, y se la acusa de distribuir inapropiadamente el poder organizacional. Al
ser, generalmente, propiedad de un individuo no hay poderes contrapuestos, lo que
significa que el director puede fácilmente abusar de su autoridad.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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properties. Administrative Science Quarterly, 12, pp. 72-92
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Análisis de La Estructura Organizativa de Las Empresas Del Sector Del Transporte Por Carretera en El Arco Atlántico-Mediterráneo Español

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Análisis de la Estructura Organizativa

Departamento de Medio Ambiente

Las solicitudes de ejemplares deben dirigirse a este mismo Servicio.

Se autoriza la reproducción de los resúmenes analíticos que aparecen en esta pu-

Catálogo general de publicaciones oficiales

Depósito Legal: M -14226-1995

Gamero, N.; Solá, R.

Analysis of Organizational Structure in Road Transport Organizations from

Gamero, N.; Solá, R.

El estudio de la estructura organizativa de las empresas de transporte por carretera

1.1. La estructura y su relación con la eficiencia organizativa ............................ 8

1.1.1. Estructura y eficiencia organizativa ........................................................... 9

1.1.2. Finalidad de las intervenciones en la estructura organizacional ............. 10

1.2. Las configuraciones estructurales de Minstzberg (2003)........................... 11

2.1. Muestra del estudio.................................................................................... 23

2.2. Procedimiento del estudio.......................................................................... 23

2.3. Instrumento de medida y análisis de datos................................................ 24

3.1. Factores situacionales ............................................................................... 25

3.2. Parámetros de diseño ................................................................................ 29

3.3. Tipo de comunicación ................................................................................ 33

4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ................................................................ 38

Dentro de la literatura sobre diseño organizativo, es posible encontrar dos

Una forma habitual de representar la estructura de una organización es mediante

El objetivo del presente informe es analizar la estructura formal que es

instrumentos de medida empleados. El apartado 3 está dedicado al análisis y

1.1. La estructura y su relación con la eficiencia organizativa.

La estructura organizacional puede ser definida como la suma total de formas en

Son tres las características esenciales que definen la estructura de la

Antes de poner en relación ambos conceptos y considerar las intervenciones que

1.1.1. Estructura y eficiencia organizativa.

Cuando se plantea relacionar conjuntamente estructura y cambio es necesario atender

En este sentido, una característica que diferencia el desarrollo organizacional de

aspectos estructurales y tecnológicos sin los cuales la organización no lograría sus

1.1.2. Finalidad de las intervenciones en la estructura organizacional.

No existe una configuración estructural válida y adecuada para todas las

1. Facilitar el establecimiento y la aplicación de la estrategia organizacional. La

2. Desarrollar procesos de funcionamiento óptimos y obtener los recursos

3. Fomentar el perfecto desarrollo de los procesos internos y la búsqueda de

4. Facilitar una coordinación y una comunicación fluidas en la organización que

5. Facilitar el desempeño del empleado y su autorrealización. Para ello se le ha

estándares de funcionamiento y eficacia, es el posibilitar la flexibilidad y la

En la actualidad, el abordaje del cambio organizacional pasa por considerar a las

El enfoque sistémico de las organizaciones plantea como necesidad para la

1.2. Configuraciones estructurales.

Como se señalaba anteriormente para que la organización sea efectiva, es

− La necesidad de especializar el desarrollo de la tarea, lo que conllevaría una

− La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del

Ambas necesidades definen en sí misma cualquier estructura organizativa. De

Mintzberg (1979) describe distintos mecanismos de coordinación mediante los

compañía. Por su parte, la formalización organizacional hace referencia al grado en

2. Nivel funcional o táctico: en organizaciones de tamaño medio y grande, surge

3. Nivel operativo: compuesto por aquellas personas que se encargan de elaborar

4. Tecnoestructura: Grupo de analistas, propio de organizaciones con un nivel de

5. Personal de apoyo: grupo de personas que prestan servicios internos diversos

Algunos autores hablan también de un sexto elemento: la IDEOLOGÍA,

Figura 1. Componentes de la estructura organizativa (Minztberg, 2003).

Fuente: García-Saiz (2005)

Los componentes básicos de la organización, los diferentes mecanismos de

Las características básicas que definen la estructura simple son la existencia de

Esta estructura es común al inicio de la vida de las organizaciones, para,

Tabla 1. Características de la estructura simple.

COMPONENTES Nivel estratégico: Grupo reducido de directivos y, con frecuencia, uno