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INTRODUCCIN

La

planificacin

del

adiestramiento

es

esencial

dentro

de

una

organizacin, ya que permite establecer la capacitacin que el individuo debe tener para cumplir con los objetivos pautados. Por tanto, las organizaciones vienen desarrollando diferentes tcnicas y procedimientos, las cuales han cobrado una importancia creciente en cuanto a la toma de decisiones. En este sentido, cuando una organizacin planifica el adiestramiento se maximiza, ya que se aprovechan las actitudes del individuo. As mismo, el objetivo de dicha planificacin es brindarle al recurso humano la posibilidad de crecer profesionalmente. Dentro de este contexto, en la presente investigacin se propuso el diseo un programa de adiestramiento para los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal. Dicho programa tiene como propsito fundamental proporcionar las herramientas necesarias que permitan desempear con eficacia las funciones inherentes al cargo. As mismo, se justifica la investigacin realizada debido a que la ejecucin planificada y sistemtica del adiestramiento brinda al trabajador la oportunidad de adquirir conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para el desempeo eficaz y eficiente de las tareas y responsabilidades. Para lograr la informacin precisa con relacin a los diferentes elementos que conformaran el programa aqu presentado, se procedi de la siguiente manera:

Se realizo una revisin exhaustiva de la bibliografa respectiva, enfatizando los contenidos relacionados con el proceso de adiestramiento. Luego se procedi al levantamiento de informacin importante, referente al proceso de adiestramiento que se lleva a cabo actualmente por medio de los instrumentos de recoleccin de datos aplicados a los cajeros principales y a los gerentes. Lo anterior, unido al anlisis de los resultados obtenidos permiti conformar un bloque importante de informacin y conocimientos que finalmente contribuy a generar los componentes que eventualmente estructuraran el programa de adiestramiento aqu presentado. En cuanto al alcance de la investigacin, sta debi limitarse a la determinacin de necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales, pese a que en la observacin realizada se evidenci la existencia de debilidades en otras reas de la organizacin. El informe se estructur en captulos y al final qued conformado de la siguiente manera: El captulo I se refiri al problema en perspectiva de estudio y su respectivo planteamiento. El captulo II se dedic al desarrollo del marco terico, que sirvi de sustentacin a la propuesta del programa al cual se refiere el presente trabajo. El captulo III contiene un resumen de los aspectos metodolgicos mas importantes acometidos en el desarrollo de la investigacin. El captulo IV comprende un resumen del anlisis de los datos obtenidos, a travs del cual se realiz la deteccin de necesidades de adiestramiento.

El captulo V presenta en detalle el conjunto de la propuesta del programa de adiestramiento. El captulo VI se dedic a presentar el conjunto de recomendaciones y conclusiones presentado. derivadas del desarrollo del trabajo de investigacin

CAPITULO I El PROBLEMA Planteamiento del Problema La administracin es la funcin bsica de toda la estructura organizativa, puesto que a travs de ella se realizan las dems funciones involucradas dentro de la organizacin, mediante la aplicacin de programas dirigidos a la conservacin y mejoramiento de la estructura, as como el mantenimiento del elemento humano que la integra. Dentro de este contexto, la administracin es la organizacin y direccin de recursos humanos, tcnicos y materiales para lograr los fines propuestos. Uno de los campos ms importantes de las modernas Ciencias Administrativas, lo constituye la Administracin de Recursos Humanos, debido a que condiciona en gran medida la eficiencia de una empresa, ya que de su vigencia (fundamentada en racionales y progresistas principios y sistemas) depender el xito de la organizacin, la calidad del servicio que pueda producir y el logro de los objetivos individuales. La tarea bsica de la Administracin de Recursos Humanos comprende organizar, controlar, seleccionar, adiestrar y armonizar la fuerza de trabajo de una organizacin.(Chiavenato 2000) Uno de los subsistemas de la Administracin de Recursos Humanos es el adiestramiento, el cual constituye una herramienta importante para las organizaciones, por el hecho de proporcionar a los trabajadores conocimientos, desarrollo de las habilidades y destrezas para desempear su cargo con efectividad, y as alcanzar las metas, y por ende, las de la empresa, por lo tanto es necesario que las actividades relacionadas con el adiestramiento se realicen planificadas y sistemticamente.

Debido a los cambios tecnolgicos cada vez ms constantes, la globalizacin, la agilidad en la informacin, mayor exigencia del consumidor en la calidad y precio de los servicios y las fusiones empresariales, los empresarios han requerido que las organizaciones sean ms competitivas y efectivas, preocupndose por fomentar y alcanzar la eficiencia en el desempeo laboral, a travs del adiestramiento de su personal, desde el mismo momento en que ste ingrese a la empresa, por medio de programas orientados a dotar al nuevo trabajador de los conocimientos bsicos, habilidades y actitudes adecuadas para alcanzar los objetivos de la organizacin. Esto es posible con un adecuado adiestramiento de los recursos humanos, cuyo propsito es la formacin de los ms altos niveles de eficiencia, con la mayor satisfaccin posible, para aquellas personas que prestan su servicio a la organizacin. Este objetivo solo puede ser logrado mediante el establecimiento de relaciones cooperativas eficientes y de una adecuada coordinacin entre la gerencia y los trabajadores, interesndolos en el logro de los objetivos de la empresa. El objetivo principal del adiestramiento, es la realizacin plena del hombre en el mbito laboral, educativo y econmico-social, para alcanzar la mxima eficiencia en el trabajo. En el Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal; la Vicepresidencia de Recursos Humanos es responsable de la ejecucin de los planes y proyectos relacionados con el rea de Administracin de Recursos Humanos. All se realizan las actividades de reclutamiento, seleccin, evaluacin del desempeo, adiestramiento, clculo de nomina, as como los beneficios otorgados a los trabajadores.

Sin embargo, en el Banco Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal el proceso de adiestramiento de los cajeros integrales es realizado por otro cajero integral con experiencia en el cargo, sin la debida capacitacin en cuanto a tcnicas y medios adecuados para impartir el adiestramiento, todo esto supervisado en forma indirecta por el gerente de la oficina. Segn lo anteriormente descrito, el proceso actual de adiestramiento presenta las siguientes debilidades: y Ausencia de una unidad dedicada exclusivamente al adiestramiento de personal. y El proceso de adiestramiento es realizado sin la debida planificacin, organizacin, control, evaluacin y seguimiento. y Inexistencia de adecuadas polticas, normas y procedimientos en materia de adiestramiento, dirigidos a los cajeros integrales. Las debilidades encontradas en el proceso de adiestramiento de los cajeros integrales, influyen desfavorablemente en el desempeo adecuado de sus recursos humanos y por lo tanto, en el funcionamiento de la institucin, que se puede evidenciar en: y Dificultad para minimizar la brecha existente entre los conocimientos y experiencia previa de los cajeros integrales, con las exigencias del cargo, para que ste lo pueda desempear a cabalidad. y Dificultades para adaptarse a sus actividades y ambiente laboral, tanto en situaciones rutinarias, como cuando se presentan situaciones diferentes. y Existencia de un clima organizacional inadecuado que genera insatisfaccin en el individuo, expresada por la ausencia de entusiasmo,

compromiso e identificacin con la empresa y del impulso hacia el trabajo creador. De acuerdo a lo antes expuesto, se considera que el estudio que se pretende realizar se justifica, toda vez que busca solventar la problemtica planteada, al obtener respuestas a las siguientes interrogantes: Cules son las oportunidades de adquisicin de conocimientos y, desarrollo de habilidades y destrezas que brinda el actual proceso de adiestramiento a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal? Cmo se realiza el proceso de adiestramiento de los cajeros integrales? Qu estrategias se pueden disear para mejorar el proceso de adiestramiento a los cajeros integrales?

Objetivos

Objetivo General

Disear un programa de adiestramiento, dirigido a los Cajeros Integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, que les permita desempear con eficacia las funciones inherentes a su cargo.

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar las necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales.

2. Describir el contenido del programa de adiestramiento en funcin de las necesidades detectadas. 3. Disear los instrumentos e instructivos de evaluacin y control, necesarios para la administracin del programa de adiestramiento. 4. Definir los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la futura implantacin y desarrollo del programa de adiestramiento propuesto.

Justificacin de la Investigacin

Partiendo del enfoque de la Administracin de Recursos Humanos, en cuanto a la importancia del adiestramiento como herramienta para proporcionar conocimientos, habilidades y destrezas, necesarias para el desempeo efectivo de las funciones dentro de la organizacin. En el caso del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal, la presente investigacin se justifica, debido a que la ejecucin planificada y sistemtica de un programa de adiestramiento para los cajeros integrales permitir a la institucin: y Disponer de un programa de adiestramiento dirigido a los Cajeros Integrales. y Determinar en que medida las polticas, normas y procedimientos pueden ser formuladas y controladas por la Vicepresidencia de Recursos Humanos. y Analizar en que medida la institucin puede lograr un mejor aprovechamiento de los Recursos Humanos en el rea de caja.

y Mantener una fuerza laboral eficiente e identificada con la institucin, su misin y visin, con un conocimiento amplio y detallado de su estructura organizativa y funcional. y Actualizar anualmente la informacin con respecto a polticas, normas y procedimientos de adiestramiento. y Asegurar que el personal se encuentre realmente satisfecho con la actividad que en materia de adiestramiento se realiza, cubriendo as con las expectativas trazadas y el desarrollo de los mismos. Adicionalmente, proporcionar a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal, un programa de adiestramiento, capaz de producir los siguientes beneficios: y La oportunidad de desarrollar las conductas exigidas para un adecuado desempeo de las tareas y responsabilidades propias de su puesto de trabajo. y Facilitar la adaptacin de los Cajeros Integrales a sus nuevas actividades y ambiente laboral. y Promover los ascensos sobre la base del desarrollo y crecimiento del personal.

Alcances de la Investigacin

y El programa propuesto se realizar nicamente para el adiestramiento de los cajeros integrales.

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y La investigacin se realizar en el Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, especficamente en las oficinas que integran la Regin Este, comprendida por veintin oficinas. y El programa de adiestramiento propuesto pretende proporcionar el desarrollo de las conductas exigidas para un adecuado desempeo de las tareas y responsabilidades del cargo de los cajeros integrales. y Se realizar dentro del marco de identificacin de la institucin, su misin y visin, con un conocimiento amplio, actualizado y detallado de su estructura organizativa y funcional.

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CAPITULO II MARCO TERICO

De acuerdo a lo expuesto por los especialistas, el marco terico de la investigacin constituye el momento en el cual se ilustra al lector sobre los parmetros tericos desde los cuales se enmarca el problema planteado en sus mltiples facetas y dimensiones, con el fin de dar a la investigacin una coordinacin y coherencia de conceptos y proposiciones que permitan abordar dicho problema. As mismo, produce las conexiones entre el planteamiento del problema, los objetivos y las hiptesis. Por tanto, en el presente captulo se trata con profundidad nicamente los aspectos tericos relacionados con el problema, que vinculan de manera lgica y coherente los conceptos y proposiciones del estudio.

Antecedentes de la Investigacin

Actualmente existen diversas investigaciones sobre el adiestramiento de personal, orientadas a subsanar a travs de un curso o programa las debilidades y necesidades existentes en los trabajadores de cualquier empresa pblica o privada, las cuales pueden servir para orientar y fundamentar nuestro estudio. A continuacin se citaran algunas de estas investigaciones: Rivas (2003), para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin de Recursos Humanos, present como tema para su Trabajo Especial de Grado. Propuesta de un Programa de Adiestramiento para los

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Instructores Internos de la Sede Sucursal del Este de Banesco Banco Universal . El propsito fundamental de la investigacin fue proponer un programa de adiestramiento de Microsoft Power Point dirigido a los instructores internos de la Institucin antes mencionada, que permita ensear y capacitar al trabajador para que mejore el desempeo de las funciones asignadas en su cargo. La autora, bas sus conclusiones en torno a la necesidad de crear dicho programa para mejorar las capacidades de los instructores en el manejo de las herramientas de Microsoft Power Point y que a su vez permitir un desempeo eficaz de las funciones asignadas al cargo. Finalmente sugiere la aplicacin de un programa de adiestramiento en el cual se beneficien tanto el trabajador como la empresa, visto el mismo como una inversin que traer mejor productividad para la empresa y adicionalmente mayor nivel de desempeo para el trabajador en las funciones asignadas, con vista a un objetivo comn. En ese mismo ao Itriago, para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin de Recursos Humanos present un estudio titulado Adiestramiento para los Coordinadores de Zona del Banco del Pueblo Soberano . El objetivo principal de la investigacin fue disear un programa de adiestramiento para los referidos coordinadores a fin de garantizar la mejor ejecucin de sus funciones y lograr as un mayor grado de eficiencia en el menor tiempo posible. La autora en sus conclusiones, fija posicin en cuanto a la necesidad de crear un manual descriptivo de cargos donde se especifiquen las actividades y tareas del cargo, los requisitos mnimos exigidos y los conocimientos, habilidades y destrezas que la persona debe poseer para desempear dicho cargo.

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As mismo sugiere la aplicacin de un programa de adiestramiento cuyo contenido este integrado por estrategias de ventas de servicios, atencin al pblico y procedimientos para llevar la hoja de ruta. Blanco (1997), present un Trabajo Especial de Grado titulado Importancia del Adiestramiento de los Fiscales de Registro del Consejo Nacional Electoral . La finalidad principal de este estudio fue justificar la necesidad de implantar un programa de adiestramiento que cubriera las necesidades de informacin del personal que para la fecha se observaba. Pues durante los dos aos inmediatamente anteriores haban ingresado un nmero considerable de empleados para ocupar estos cargos y cubrir las expectativas del proceso de elecciones presidenciales para 1998. El autor concluye su investigacin demostrando la necesidad de proporcionar tcnicas que permitan a los fiscales de registro verificar en una forma rpida, sencilla y con mnimo margen de error, los documentos de identidad presentados por los ciudadanos a fin de evitar en lo posible fraudes en la identificacin. Para finalizar propone como accin a seguir, la realizacin de un curso de identificacin y dactiloscopia, el cual se llevo a cabo en los primeros seis meses del ao 1998. De las investigaciones planteadas se desprende que, ante la presencia de una problemtica que influya desfavorablemente en el desempeo de las funciones inherentes al cargo realizadas por el trabajador, es necesario la aplicacin de correctivos que reviertan dicha situacin.

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Bases Tericas

La Organizacin

A todo lo largo de su historia el hombre ha tenido relacin con la organizacin y sus consecuencias; cuando existe una actividad humana que requiera colaboracin o proteccin de amenazas se han fomentado grandes gestiones organizativas. Mucho se ha estudiado al respecto con el nimo de mejorarla o de aprovecharla. La organizacin genera relaciones entre personas, tecnologa, trabajo y recursos, siempre y cuando se integren en un esfuerzo comn, para ello se crean las estructuras, que no son mas que las jerarquas bien definidas y que van a ayudar a la administracin a alcanzar sus objetivos. Las empresas surgen como formas de organizacin, con una prioridad bsica de sostenerse en el mercado. Urdaneta (1997, p.27), cita a Edgar Schein para definir la organizacin como la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan conseguir un objetivo y finalidad explcitos, mediante la divisin de las funciones y del trabajo, a travs de la jerarquizacin y asignacin de responsabilidades. La factibilidad de cumplir con los objetivos, metas, planes y programas por parte de la organizacin depender del proceso, manera y oportunidad con que se tome una decisin; si este proceso se ve por el contrario permanentemente alterado e influido por diferentes fuerzas, el resultado y la posibilidad de cumplimiento sern necesariamente mnimos y su resultado deficiente, inadecuado y lo que es ms grave, inoportuno para sus clientes o usuarios finales.

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Para que las organizaciones puedan funcionar necesitan satisfacer sus objetivos organizacionales y cada uno de estos objetivos est dirigido a varios grupos de personas (clientes, acreedores, usuarios o miembros de la misma organizacin) y para lograrlos requieren de una serie de recursos: materiales (dinero, instalaciones fsicas, maquinarias, muebles, materias primas etc.) tcnicos (sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.) y humanos (actividad humana, conocimiento, experiencia, motivacin, inters vocacional, aptitudes, actitudes etc.) Considerados los recursos humanos los ms importante, ya que pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos.

Antecedentes de la Administracin de Recursos Humanos

Los principios de Taylor y Fayol establecieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. A partir de la segunda guerra mundial los directivos de las empresas comenzaron a concientizarse del importante papel que desempeaba el recurso humano de la organizacin. En el origen de la Administracin de Recursos Humanos es menester mencionar los principios de la Administracin Cientfica y el surgimiento del derecho laboral como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora de que se reglamentara el trabajo. An cuando el estudio racionalizado de los recursos humanos en las organizaciones ha sido reconocido formalmente, por cerca de medio siglo como un campo de practica y especializacin funcional, el anlisis y solucin de los problemas de Administracin de Recursos Humanos, tiene sus races que penetran

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profundamente en el pasado. La Administracin de Recursos Humanos ha sido necesaria siempre que han existido grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables de dirigir y manejar las organizaciones se vieron enfrentados a la necesidad de proporcionar a su personal cierto tipo de entrenamiento, motivacin, direccin y remuneracin, aunque slo fuera sobre una base de errar o aceptar, sin embargo, poco se necesit en hacer mejoras en el desempeo de estos procesos. Muchos adelantos surgieron como respuestas a necesidades o presiones especificas que se originaban como resultado de crisis militares, econmicas o sociales. En particular los eventos o sucesos ocurridos en Francia, Inglaterra, Italia, EE.UU. permitieron que la evolucin de la Administracin de Recursos Humanos fuera ms original. Especficamente fue en el perodo de la edad media, cuando logr el hombre formar gremios con el propsito de establecer controles y reglamentos, que le permitieron obtener sus propios beneficios. Estos grupos organizados fueron los precursores de las asociaciones patronales o sindicatos industriales de la actualidad y ayudaron a proporcionar las normas de artesana y la funcin de entrenamiento de aprendices que en la actualidad todava requieren los individuos que buscan un oficio. Transcurrida la etapa anterior debido al auge de la industria, se origina la Revolucin Industrial, cuando se estimula el crecimiento de fbricas, como resultado de la disponibilidad de capital, del trabajo libre del equipo movido por energa de las tcnicas de produccin mejoradas as como de la creciente demanda de artculos fabricados. Sin embargo, el sistema con su especializacin del trabajo, origin nuevos problemas en el rea de las relaciones humanas por medio de la creacin de muchos trabajos no

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especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tenda a ser montono y poco interesante, as como insalubre y peligroso. Durante la Revolucin Industrial y posteriormente a ella, los trabajadores, fueron considerados por los patrones como un elemento mas en el conjunto de factores utilizados para la produccin de bienes y servicios; los cuales podan ser desechados de forma arbitraria, con el agravante de no poder conseguir otro trabajo. Posteriormente se presentaron luchas de los obreros, en favor de alcanzar derechos de ndole legal, stos empiezan a concentrarse y en la actualidad son de carcter internacional. La industrializacin da paso a la produccin en masa, la cual se hizo posible por medio de la manufactura y el montaje de piezas estandarizadas dando origen al desarrollo de la Administracin Empresarial. Esta Produccin en masa implic, la elevacin de los costos por concepto de mano de obra y costos indirectos, lo que permiti una serie de investigaciones en el campo laboral y posteriormente el diseo de mejores mtodos de trabajo y normas para evaluar la eficiencia laboral de los trabajadores, estos esfuerzos dieron lugar a la Administracin Cientfica, la cual consiste en medir la eficiencia del trabajador y motivarlo para lograr una mayor productividad. Segn Arias (1.998): Taylor propuso un modelo de organismos denominado Funcional basado en el principio de la divisin del trabajo y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinacin de un especialista. Taylor se dio cuenta de que la organizacin perda considerablemente si con anterioridad, no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea (p.151). Esta apreciacin result de gran importancia ya que el sistema de seleccin utilizado hasta entonces consista en que los interesados se acercaban al lugar de trabajo para contactar el capataz y ste era quien

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realizaba la escogencia en forma emprica. Indicaba tambin Arias, (1.998, p.151): La influencia de Taylor y sus recomendaciones por la especializacin funcional, estimularon en definitiva la idea de un rea dedicada especialmente a la Administracin de Recursos Humanos. Con base a lo expuesto anteriormente, es importante sealar que, durante mucho tiempo la Administracin de Recursos Humanos, entonces denominada Administracin de Personal o Relaciones Industriales, era concebida como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, es decir, una especie de elemento de enlace para interpretar las exigencias de la organizacin a los empleados y de las reivindicaciones de stos a la organizacin. Debido al crecimiento, expansin y el uso de la tecnologa, las organizaciones fueron creciendo trayendo como consecuencia que la Administracin de Personal, cambiara y sufriera una enorme ampliacin y especializacin por lo que muchas empresas en los actuales momentos la denominan Administracin de Recursos Humanos. La Administracin de Recursos Humanos se convierte as en el principal componente del amplio campo de la Administracin, con responsabilidades ms complejas que el simple manejo del recurso humano y con races ms profundas que alcanzan a todo tipo de organizacin.

La Administracin de Recursos Humanos

La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudio relativamente nueva, sin embargo, el profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones, por tanto la

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Administracin de Recursos Humanos se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamao. La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas, proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo ms satisfactorio, a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Segn Chiavenato (2.000), la Administracin de Recursos Humanos es: La Administracin de Recursos Humanos es una rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En general, los asuntos estudiados por la Administracin de Recursos Humanos abarcan una gran cantidad de campos de conocimientos: s de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismos y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditoria y un sinnmero de temas bastantes diversificados. (p.149) Segn lo expuesto anteriormente podemos inferir que la tarea de administrar recursos humanos es muy compleja, por el slo hecho de manejar personas, orientar grupos hacia la consecucin de objetivos comunes. Ello implica un esfuerzo coordinado que incluye recursos tcnicos, materiales y sealamiento de estrategias claras. Para la administracin de

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recursos humanos no hay leyes ni principios universales, es decir, depende de varios factores tales como: Situacin organizacional, tecnologa empleada, polticas, directrices, filosofa, concepcin del hombre y de la naturaleza y sobre todo la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles; a medida que estos elementos cambian, varia tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin.

Definiciones de Administracin de Recursos Humanos

Existen muchas definiciones de Administracin de Recursos Humanos, entre ellas podemos citar: Mondy y Noe (1997, p.04): la define como la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales. Segn Arias (1991, p.15): Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo y de la propia organizacin y del pas en general. En este proceso interactivo se conjugan una serie de propsitos con la meta comn de alcanzar beneficios tanto individuales como colectivos. Por su parte Dessler, (1996, p.2) afirma que la Administracin de Recursos Humanos son los conceptos y tcnicas necesarias para llevar a cabo los aspectos de la gente o recursos humanos de un puesto administrativo, que incluyen: reclutamiento, seleccin, capacitacin, compensacin y evaluacin. La definicin de Rodrguez, citada por Guzmn (1986) es ms completa que todas las referidas anteriormente cuando afirma que la Administracin de

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Recursos Humanos es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor seleccin, educacin y armonizacin de los servidores de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra. Como se puede observar en estas definiciones la Administracin de Recursos Humanos se pretende establecer el funcionamiento armnico entre las labores e intereses del personal y las polticas, objetivos y fines de la empresa. Por lo anteriormente expuesto, se puede concluir que toda organizacin requiere para su buen funcionamiento de objetivos organizacionales, dados por el medio y la propia organizacin en la que se encuentran la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal. A la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran con ella, el logro de los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Segn Werther; Davis (1990), sealan:

En la vida real, los encargados de la Administracin de los Recursos Humanos logran su propsito cuando consiguen alcanzar determinados objetivos y metas claramente establecidas. Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de recursos humanos. (p.9)

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Segn Arias (1998, p.160): El objetivo general de la Administracin de Recursos Humanos es desarrollar y administrar polticas, programar procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo a la lnea y la direccin, es el objetivo que redundara en el beneficio de la organizacin, los trabajadores y a la colectividad.

De acuerdo a lo suscrito por los autores antes mencionados, se puede decir que los objetivos son los parmetros a travs de los cuales se pueden medir las acciones realizadas por los administradores de recursos humanos, los mismos deben estar claramente definidos y orientados a desarrollar y administrar polticas, suministrar una estructura eficiente, empleados capaces, equidad, oportunidades de desarrollo, satisfaccin y seguridad en el trabajo brindando apoyo y asesora a la direccin. Segn Chiavenato (2000, p.167), la Administracin de Recursos Humanos tiene tres objetivos: El primero de ellos consiste en crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos de la organizacin. Igualmente se deben crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Los objetivos mencionados permiten alcanzar el tercer y ltimo objetivo que se refiere a alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

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De acuerdo a lo suscrito por el autor, la Administracin de Recursos Humanos busca satisfacer las necesidades de los individuos que trabajan en una organizacin, para lograr optimizar los procesos y con ello alcanzar la eficiencia organizacional, adems de lograr contar con un personal motivado e identificado con la empresa. Los objetivos especficos de la Administracin de Recursos Humanos referidos por Werther y Davis (1995, p.10), son los siguientes: 1. Objetivos Sociales: estos objetivos se refieren a las funciones que debe cumplir dentro de la sociedad en la que se desenvuelve y las normas ticas pautadas dentro de dicha sociedad que toda persona, natural o jurdica debe cumplir. 2. Objetivos Corporativos: la Administracin de Recursos Humanos no trabaja para s misma sino para lograr un fin organizacional; es decir, para los objetivos de la empresa. 3. Objetivos Funcionales: administrar la contribucin de recursos de manera adecuada para que stos no falten ni excedan para que no haya desperdicio. 4. Objetivos Personales: la Administracin de Recursos sirve como medio para satisfacer las necesidades individuales del personal que labora en determinada empresa, si estas necesidades no se cubren es posibles que las personas no produzcan al nivel que se les exija o se retiren de la organizacin. De acuerdo a lo suscrito por los autores antes mencionados se puede decir, que los objetivos son fines o propsitos hacia los cuales se deben dirigir los esfuerzos de un grupo, en el caso de la Administracin de Recursos Humanos los objetivos tratan de lograr que el recurso humano contribuya de una manera productiva y eficaz a la

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organizacin, adems que la organizacin apoye a los individuos en el logro de sus objetivos individuales.

Proceso de Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos es conocida por los expertos como un sistema abierto, de partes que se interrelacionan. Cada integrante afecta a los dems, y todas las partes a su vez, recibe influencia del entorno exterior. Es por esta razn que la presente investigacin se basa en el enfoque sistemtico de Chiavenato (2000), el cul suscribe que la administracin de recursos humanos est formada por los siguientes subsistemas: y Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin de personal. y Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo o, movimiento de personal. y Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: La remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de recursos humanos. y Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Entrenamiento y planes de desarrollo de personal y Subsistema de control de recursos humanos: Banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y auditoria.

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De acuerdo a lo antes expresado, existen varios procesos que debe llevar a cabo la Administracin de Recursos Humanos, de los cuales slo se citarn los ms importantes para la presente investigacin.

Descripcin de Cargos

De acuerdo con Mondy y Noe (1997, p.93): Es un documento que proporciona informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Para Chiavenato, (2000, p.311) Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (Qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (Como lo hace) y los objetivos del cargo (Por qu lo hace).

Anlisis de Cargos

Mondy y Noe (1997, p.92), suscribe que Es el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempear puestos en una organizacin. Entre los mtodos de anlisis de Cargo o puesto, de acuerdo con Chiavenato (2000, p.336), se pueden sealar: La observacin, cuestionario, entrevista y mixto. Pero los autores Mondy y Noe (1997, pp.94-99), sealan los siguientes: Cuestionario, Observacin, entrevista, registro del empleado y combinacin de mtodo.

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Objetivos de la Descripcin y Anlisis de Cargos

Chiavenato (2000), indica que la aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia y constituye la base de cualquier programa de administracin de recursos humanos, entre las aplicaciones podemos mencionar: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, organizacin y planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodos de trabajo, etc. As mismo, refiere algunos de los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos que a continuacin se detallan: 1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir dnde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. 2. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal. 3. Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal. 4. Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administracin de salarios. 5. Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el mrito funcional.

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6. Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua del empleado para el desempeo de sus funciones. 7. Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos. Destaca para esta investigacin entre los objetivos citados anteriormente, el referido al contenido de los programas de capacitacin, puesto que se infiere que el anlisis y descripcin de cargos aporta datos importantes en cuanto a las tareas y responsabilidades del cargo, as como las habilidades y destrezas necesarias para desempear el cargo, que servirn de base para la elaboracin de programas de adiestramiento en la organizacin.

Antecedentes del Adiestramiento de Recursos Humanos

El desarrollo del mundo moderno ha trado consigo una especie de limites, con contenido humano: podemos alcanzar las ms altas cumbres, el universo esta al alcance de nuestras manos y no solamente con trminos metafricos con una sola condicin disponer de los hombres necesarios. Esta carencia de hombres preparados y adiestrados no ha sido nunca tan grave como lo es en esta poca. El adiestramiento de personal ha existido desde tiempos remotos, donde cada persona con ciertas experiencias, procuraban adiestrar a otros individuos para que se incorporen a ciertas labores. Hintze (1986) seala que: Los pueblos antiguos tuvieron la previsin de ensear a las generaciones jvenes, el trabajo, en las artes del oficio.

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Se puede afirmar que el adiestramiento es una actividad que surge a raz de la evolucin del hombre como parte integral de las organizaciones, todo ello se debe al inters de investigar tcnicas y mejoras, que permitan evolucionar y desarrollar el adiestramiento de recursos humanos. En una empresa todo el personal debe asumir una serie de funciones, las cuales permitirn a sta, producir o prestar servicios. Tanto la produccin como el servicio estn supeditadas a un estndar de eficiencia, capaz de originar una rentabilidad que cubra los gastos de suministros de operaciones, de mantenimiento, de salario, de promociones e instalaciones propias de la sede principal, de all la importancia de contar con un proceso de adiestramiento eficaz que proporcione beneficios tanto a los trabajadores como a la organizacin.

Antecedentes del Adiestramiento en Venezuela

Para hablar de adiestramiento en Venezuela, tendramos que resaltar una diferencia muy clara entre, lo que haba en el pas antes de la creacin del Instituto Nacional de Cooperacin Educativa ( I.N.C.E. ), y lo que se present despus de la misma. Antes de 1.959, el adiestramiento existente en el pas, era el que se realizaba nicamente en las compaas petroleras. En el ao 1.955 se inicio cierto movimiento en el sector empresarial y se constituyeron pequeas empresas de adiestramiento, cuyas vidas fueron bastante efmeras. A partir de ese momento se comenz a despertar una inquietud en torno al gravsimo problema que tenamos. Fue en el ao de 1.959 con la creacin del Instituto, cuando realmente comenz la formacin profesional o el adiestramiento masivo en forma metdica en Venezuela.

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Considerando que uno de los grandes aciertos en la constitucin del I.N.C.E. fue integrar en su Consejo Nacional Administrativo a los tres sectores bsicos de la produccin, los cuales son: empresa, trabajadores y Estado. Por su parte la empresa ve el adiestramiento, simplemente como una forma de aumentar su rentabilidad, el trabajador por el contrario, ve el adiestramiento como una forma de lograr una mejora en sus condiciones de trabajo y status de vida. As mismo, el Instituto no solamente se limita a cubrir las necesidades especificas de la empresa y los trabajadores; si no que a travs de otros cursos, cubre reas mayores como: el rea agrcola, la textil, de seguros, bancarias, la marginal. Con todas estas programaciones lo que se estaba tratando de lograr, segn concluye el Dr. Spitarilli era: El desarrollo del individuo no se limita solamente a dar el curso o el adiestramiento para mejorar la eficiencia del individuo en una rama especfica, sino que pretende alcanzar su proyeccin. Sin embargo, esto todava no se ha logrado en una forma completa, an falta bastante camino que recorrer y mucho por aprender, incluso de Instituciones Nacionales que ya poseen suficiente experiencia, como lo son las mismas empresas petroleras. Quizs si logramos una mejor comunicacin con las empresas y con ciertas Instituciones del Estado, se podra realizar un mejor trabajo.

Definicin de Adiestramiento de Recursos Humanos

De carcter ms prctico y para un puesto concreto, es necesario en toda clase de trabajos e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa. (Reyes Ponce, 1991, p. 103) La palabra adiestramiento es muy exacta, pues significa adquirir destrezas, indica que, as como la mano

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derecha puede realizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formacin de hbitos por el ejercicio sistemticamente realizado, de manera semejante se adquiere la facilidad, precisin y rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseanza prctica, de carcter sistemtico. En este sentido Arias, (1984, p.319) expresa que El adiestramiento, significa proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una practica mas o menos prolongada de trabajos de carcter regular o de carcter motor. As mismo Riccardi, (1965, p.23) indica que el adiestramiento es: la actividad continua y organizada en el interior de cualquier actividad productiva, que permite llevar a los hombres que en ella operan, a travs de la instruccin y la prctica, al nivel y a las condiciones de eficiencia requerida. Estas posturas la comparten Rodrguez y Rodrguez, (1991, p.2) cuando definen el adiestramiento como ...el conjunto de actividades encaminadas a hacer ms diestro al personal,...incrementando los conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo con las caractersticas del puesto de trabajo, con el fin de que se desempee en forma ms efectiva. Aqu se puede observar que los conceptos citados presentan ciertas similitudes, cuando se refieren al adiestramiento como un conjunto de actividades orientadas a incrementar los conocimientos y habilidades del trabajador para desempearse mejor en su puesto de trabajo a travs de la prctica. De una manera ms amplia Sikula (1988, p.72) seala que el adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un

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procedimiento sistemtico y organizado por medio del cual el personal gerencia obtiene aptitudes y conocimientos tcnicos para un propsito general. As mismo, Mc Gehee (1995, p.16) define el adiestramiento como el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecucin de los objetivos y fines de la empresa. Se puede observar que los conceptos desarrollados por Sikula y Mc Gehee, coinciden en que el adiestramiento es un proceso que ayuda a los empleados en el desarrollo de sus habilidades, destrezas y conocimientos en cuanto al desempeo del cargo y que adems contribuye a alcanzar los objetivos organizacionales. En lneas generales, las definiciones anteriores siempre involucran a dos elementos muy importantes como lo son el cargo y el individuo, basando el adiestramiento en dotar, ensear y desarrollar habilidades y destrezas en los individuos con respecto a su cargo. En conclusin, las autoras consideran que el adiestramiento es una herramienta fundamental para aumentar la capacidad del trabajador en el desempeo de las funciones asignadas al cargo.

Objetivos del Adiestramiento

El adiestramiento se propone como objetivo, en una forma general, el desarrollo de las capacidades individuales a travs de una instruccin y una practica que permita alcanzar la eficiencia requerida por un determinado

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problema y, automticamente, implica un cambio de conocimiento, de habilidades, de actividades y de comportamiento. As mismo podemos alcanzar una serie de objetivos especficos: 1. Conocimientos que pueden y deben ser desarrollados en el destinatario del adiestramiento, por ejemplo: conocimientos que se refieran a las polticas, productos, reglamentos y planes de desarrollo de la empresa. 2. Capacitar profesionales que puedan y deban ser desarrollados en el destinatario del adiestramiento, por ejemplo: habilidad de expresarse con claridad y con propiedad, habilidades de organizar, prever, coordinar, controlar y dirigir. 3. Actividades que puedan y que en muchas ocasiones puedan ser sustancialmente modificadas, si se quiere alcanzar un espritu de grupo capaz de resolver las dificultades de la ordinaria actividad empresarial. 4. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de la organizacin. 5. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 6. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales esta crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El adiestramiento, en sntesis, tiene objetivos que afectan a todo el personal de la organizacin.

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Principios del Proceso de Adiestramiento

De acuerdo al carcter contingente de la administracin de recursos humanos, en el proceso de adiestramiento no hay leyes ni principios universales, es decir, depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada, de las polticas y directrices vigentes en la organizacin. En este sentido, el xito del proceso de adiestramiento depender de la observacin de estos elementos y de las alteraciones que stos produzcan dentro de la organizacin por los procesos dinmicos de desarrollo. Cabe destacar que, las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacional y constituyen guas de accin administrativa para dirigir funciones y asegurar que stas se realicen de acuerdo con los objetivos deseados. Por tanto, las polticas de adiestramiento de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizaciones, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Segn lo anteriormente descrito, la organizacin pone en prctica la poltica de adiestramiento que le sea ms conveniente de acuerdo a su filosofa y necesidades. Sin embargo, una buena poltica debe abarcar lo que la organizacin quiere en los aspectos siguientes (Chiavenato 2000, p.164) : a) Criterios de diagnstico y programacin de adiestramiento; y rotacin constante de la fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la organizacin.

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b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realizacin continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin. c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros. Aunado a esto, el proceso de adiestramiento debe hacerse continuamente en las organizaciones, cada vez que se requiera que los miembros de sta adquieran nuevos conocimientos. La fundamentacin de lo expuesto en las lneas anteriores se puede observar en la interpretacin del proceso de adiestramiento realizada por la American Society For Training and Development (Madison, 1.972): El adiestramiento es una actividad apropiada cuando existe una deficiencia o un potencial de deficiencia en cuanto al rendimiento en el trabajo. Esto puede ocurrir cuando se crean nuevos empleos, cuando antiguos trabajos se van a realizar de forma distinta o cuando trabajos actuales se estn realizando de forma deficiente por miembros de la fuerza de trabajo actual. En razn del fin del adiestramiento, se puede aplicar en cuatro casos fundamentales: 1. Al obrero o empleado nuevo: Necesita darse, aun en el supuesto de que el trabajador posea capacidades previas para el puesto y haya adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a encomendar, y a veces, en este caso es ms necesario, porque implica cambiar los hbitos que el obrero o empleado tenan para hacer el trabajo de un modo y cuando se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa.

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2. En caso de cambio de puesto: Cuando el obrero o empleado tiene que cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para llenar una vacante o por ascenso, prcticamente s esta en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado. 3. Por cambio de sistemas: Cuando, en razn de cambios de maquinarias, de instrumental, de mtodos de trabajo o de simplificacin de este, la manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar, para ensear tcnicamente los nuevos mtodos, ya que, de ese adiestramiento puede depender el xito del cambio. 4. Para correccin de defectos: Muchas veces algunos empleados estn realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisin, por haber adquirido defectos por una produccin muy intensa o por problemas psicolgicos, familiares, sociales, econmicos. As mismo, para llevar a cabo el proceso de adiestramiento debe realizarse un esquema de programacin formal, constituido por un bosquejo escrito de su contenido, resultante de la colaboracin del jefe, de las personas interesada y de los especialista del adiestramiento. (Canonici 1997, p.130). En lneas generales, un programa de este tipo contiene: 1. Objetivos. 2. Nivel y nmero de participantes. 3. Cursos a desarrollar. 4. Objeto de cada curso. 5. Unidades de instruccin para cada curso. 6. Mtodos de instruccin. 7. Tiempo necesario.

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8. Instructores para cada unidad. 9. Mtodos para medir la eficacia. 10. Informaciones administrativas, como: costo, nmero de horas o de das necesarios, si el curso de instruccin es desarrollado durante las horas de trabajo o no, consideraciones acerca de la retribucin del personal inscrito en el curso de adiestramiento, lugar donde el curso se desarrolla, fecha de comienzo y de final del curso. En consecuencia, el programa formal de adiestramiento adems de servir de gua al responsable del adiestramiento, constituye tambin el documento para la presentacin de la iniciativa a la direccin responsable, cuyo papel resulta indispensable para garantizar el resultado de cualquier proceso de adiestramiento. Finalmente, constituye el punto de partida para la organizacin y puesta en prctica de la instruccin, por lo que se debe cuidar su contenido y elaboracin.

El Proceso de Adiestramiento

El proceso de adiestramiento se parece a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son: 1. Entradas: Individuos en adiestramiento, recursos, habilidades. 2. Procesamiento u Operacin: Proceso de aprendizaje individual, programa de adiestramiento. 3. Salidas: Personal habilitado, xito o eficacia organizacional.

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4. Retroalimentacin: Evaluacin de los procedimientos y resultados del adiestramiento, a travs de medios informales o investigaciones sistemticas. As mismo, el proceso de adiestramiento se puede describir como una proceso continuo constituido por cinco fases estratgicas, las cuales presentamos:

Cuadro 1: LA ESTRATEGIA DEL ADIESTRAMIENTO


Determinacin de las necesidades de adiestramiento

Informacin de retorno y nuevas necesidades

Programacin y organizacin de las actividades de adiestramiento

Control de los resultados

Eleccin de las tcnicas de adiestramiento

Nota: Canonici (1997). Adiestramiento y Formacin de Personal. p.111.

En el cuadro anterior, se pueden observar cules son los principales momentos del proceso de adiestramiento, su continuidad y dinmica.

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Aplicacin del Aprendizaje en el Proceso de Adiestramiento

Puesto que, el adiestramiento es el proceso que proporciona la adquisicin de conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la capacidad el trabajador en el desempeo de las funciones asignadas al cargo, constituye tambin un proceso de aprendizaje. Desde este punto de vista y atencin a lo expresado por Chiavenato, (2000, p.578) aprendizaje es la incorporacin de lo enseado al comportamiento del individuo, constituyndose en un factor fundamental del mismo, ya que, afecta poderosamente no slo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino tambin sus creencias, valores y objetivos. De acuerdo a herbert, citado por chiavenato, el proceso de aprendizaje est influido por muchos factores, entre los que podemos mencionar: 1. El individuo tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, este fenmeno se denomina ley del efecto. 2. Por lo general, los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en tanto que los estmulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variacin. 3. Si la recompensa en grande el aprendizaje tiende a ser rpido, si por el contrario es pequea, sta no consigue atraer la misma atencin del individuo. 4. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que una recompensa retardada. 5. Para desaprender viejos patrones de comportamiento, se necesitan tres condiciones para esta sustitucin: operacin diferente, tiempo y

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nuevo ambiente, las cuales debern estar asociadas a recompensas mayores. 6. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms simples y concretos y, paulatinamente encaminarse hacia los ms complejos y abstractos. En consecuencia, los siguientes factores deben considerarse en cualquier forma de aprendizaje: 1. Motivacin e inters por aprender. 2. Conocimiento del desempeo correcto que debe lograrse. 3. Evaluacin del resultado de las tentativas efectuadas. 4. Conocimiento del progreso en el aprendizaje (retroalimentacin). 5. Duracin y distribucin de las prcticas. 6. Cantidad y dificultad del material que se va a aprender. 7. Organizacin adecuada del material de enseanza. 8. Organizacin adecuada del esfuerzo del aprendiz.

Deteccin de Necesidades de Adiestramiento

El primer problema que se debe plantearse el responsable del proceso de adiestramiento, es la identificacin de las necesidades de adiestramiento, esto significa prever el futuro, no limitarse a una visin a corto plazo, considerando cunto tiende a modificarse la fuerza de trabajo en una poca dinmica como la actual (Canonici, 1997).

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Para lograr este objetivo, es necesario prestar especial atencin a las alteraciones que pudieran presentarse en la organizacin, influenciadas por el ambiente que la rodea, las tcnicas y tecnologas usadas y el comportamiento del individuo. De acuerdo a los principios del proceso de adiestramiento, ste es apropiado cuando en una evaluacin de desempeo laboral, las observaciones del administrador revelan un desempeo no satisfactorio del trabajo, si bien es cierto, que el adiestramiento puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeo, hay muchos otros que no se solucionan con el adiestramiento, y mas bien pueden tratarse con una mejor supervisin. Por ejemplo: los problemas de desempeo que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compaeros. En este sentido, se debe tomar en cuenta que el adiestramiento no puede compensar una poltica errada o la aplicacin de mtodos ineficientes, ni puede reemplazar factores como liderazgo o supervisin efectiva. Algunos de los principales motivos para emprender un adiestramiento, son los siguientes: y Un desarrollo ms rpido para que el individuo sea eficiente al mximo. y Aumento de la produccin. y Mejoras en la calidad del trabajo. y Menos derroche de materiales. y Mejor aprovechamiento de la maquinaria. y Menos daos a maquinas y herramientas.

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y Disminucin de los costos por unidad y aumento de las utilidades para la compaa. y Disminucin de la cantidad de supervisin. y Descubrimiento de habilidades especiales en los trabajadores. y Disminucin de la rotacin de la fuerza laboral. y Mayor versatilidad de los trabajadores. y Mejoras en la moral de la fuerza laboral. Aunque algunos especialistas en adiestramiento, argumentan que muchos de estos motivos no son la razn ms legitima para emprender el adiestramiento, pocos discutirn el hecho de que ninguno de los conceptos anteriores podran ser posibles sin un esfuerzo coordinado de adiestramiento. Al respecto, Dehrlein declara que: Es evidente que las pericias del pas ms adelantado son el resultado de la disponibilidad de tales pericias. Los pases ricos tienen una reserva mucho mayor de personal especializado que los pases en proceso de desarrollo, lo cual es el resultado de programas educacionales ms extensos y de una disponibilidad de recursos generales de adiestramiento tambin mayores. La determinacin de las necesidades, es la primera etapa del adiestramiento y corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse, en atencin a los factores que pueden influir en la organizacin se orienta el diagnostico en tres diferentes niveles de anlisis, los cuales son: 1. Anlisis de la Organizacin total: Intenta verificar cual es el comportamiento de la organizacin, como se efecta su crecimiento, a que se debe su crecimiento, como estn relacionados el ambiente social y el ambiente fsico con su crecimiento, cual es su clima y cual es su imagen, etc. Lo cual contribuye a responder la interrogante acerca de

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lo que debe ensearse en trminos de un plan y establece la filosofa del adiestramiento para toda la empresa. 2. Anlisis de los recursos humanos: Se trata del anlisis de la fuerza de trabajo, es decir, de las habilidades, conocimientos y actitudes deseados por que actualmente maneja el ocupante del cargo. Tambin es importante determinar si los empleados debidamente posicionados, son capaces de desarrollo mediante adiestramiento, o si se hace necesaria la adquisicin de personal. 3. Anlisis de las operaciones y tareas: El anlisis se hace a nivel del cargo, teniendo como base los requisitos exigidos por el cargo a su ocupante, el adiestramiento debe considerar tambin los cargos para los cuales las personas deben ser adiestradas. Este anlisis consiste en estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento deben exhibir los empleados, para desempear con eficacia las funciones de sus cargos. De acuerdo a lo anterior, la determinacin de necesidades de adiestramiento resulta del anlisis de la organizacin, el individuo y las funciones propias del cargo y como tal, debe basarse en informaciones importantes, muchas de estas informaciones deben ser recogidas y agrupadas cuidadosamente, mientras que otras estn disponibles en manos de ciertos empleados de lnea. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de adiestramiento son: 1. Evaluacin del Desempeo: Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir, no solo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar que

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sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del adiestramiento. 2. Observacin: Verifica donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. 3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin, que pongan en evidencia las necesidades de adiestramiento. 4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de adiestramiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar adiestramiento para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante adiestramiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores. 6. Reuniones nter-departamentales: Discusiones Inter.-departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. 7. Examen de empleados: Pruebas de conocimiento del trabajo a los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. 8. Modificacin del trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el adiestramiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

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9. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento mas apropiado para conocer, no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin. 10. Anlisis de cargos: Determina los conocimientos, habilidades y actitudes que debe tener el ocupante del cargo. Este punto, se expone con ms detenimiento debido a la importancia que reviste para la presente investigacin. 11. Informes peridicos: De la empresa o de la produccin. Adems de los medios antes mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de adiestramiento, expuestos por Chiavenato (2000, p.569), los cuales sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de adiestramiento (Indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de adiestramiento ya existentes (Indicadores a posteriori). 1. Indicadores a priori: Son los eventos que si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de adiestramiento fcilmente previsibles, estos indicadores son: y Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados. y Reduccin del numero de empleados. y Cambio de mtodos y procesos de trabajo. y Sustituciones o movimientos de personal. y Ausencias, licencias y vacaciones de personal. y Expansin de los servicios. y Cambios de los programas de trabajo o de produccin.

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y Modernizacin de maquinaria y equipo. y Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios. 2. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por

necesidades de adiestramiento no atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal, como diagnstico de adiestramiento. A continuacin detallamos: y Relaciones deficientes entre el personal. y Nmero excesivo de quejas. y Poco o ningn inters por el trabajo. y Falta de cooperacin. y Demasiadas ausencias y sustituciones. y Dificultades en la obtencin de buenos elementos. y Tendencia a atribuir falsas a los dems. y Errores en la ejecucin de ordenes, etc. y Calidad inadecuada de la produccin. y Baja productividad. y Averas frecuentes en equipos e instalaciones. y Comunicaciones defectuosas. y Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo. y Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos. y Exceso de errores y desperdicios. y Elevado nmero de accidentes.

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y Poca versatilidad de los empleados. y Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc. En lneas generales, la observacin de algunos de los indicadores antes mencionados determina la necesidad de realizar un proceso de adiestramiento dentro de la organizacin.

Programacin y Organizacin del Adiestramiento

Una vez realizado el diagnstico del adiestramiento, entonces se procede a su programacin, la cual esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: y Cul es la necesidad? y Dnde fue sealada por primera vez? y Ocurre en otra rea o en otro sector? y Cul es su causa? y Es parte de una necesidad mayor? y Cmo resolverlas? Por separado o combinada con otras? y Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla? y La necesidad es inmediata? Cul es su prioridad con respecto a las dems? y La necesidad es permanente o temporal? y Cuntas personas y cuantos servicios alcanzarn? y Cul es el tiempo disponible para el adiestramiento?

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y Cul es el costo probable del adiestramiento? y Quin va a ejecutar el adiestramiento? La determinacin de necesidades de adiestramiento debe suministrar las siguientes informaciones para que la programacin de adiestramiento pueda disearse: y Qu debe ensearse? y Quin debe aprender? y Cundo debe ensearse? y Dnde debe ensearse? y Cmo debe ensearse? y Quin debe ensear? La programacin del adiestramiento exige una planeacin que incluye los siguientes aspectos: 1. Enfoque de una necesidad especifica. 2. Definicin clara del objetivo de adiestramiento. 3. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. 4. Determinacin del contenido del adiestramiento, considerando los aspectos de cantidad y calidad de informacin. 5. Eleccin de los mtodos de adiestramiento, considerando la tecnologa disponible. 6. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del adiestramiento, como tipo de instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos necesarios, materiales, manuales, etc.

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7. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser adiestrado, considerando: y Nmero de personas. y Disponibilidad de tiempo. y Grado de habilidad, conocimientos y tipos de aptitudes. y Caractersticas personales de comportamiento. 8. Local donde se efectuara el adiestramiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. 9. poca o periodicidad del adiestramiento, considerando tambin el horario ms oportuno o la ocasin mas propicia. 10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. 11. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia. Un plan de adiestramiento que intente satisfacer diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de adiestramiento, dentro de sus niveles, se centrar en habilidades bsicas, en el desarrollo y ejecucin de sistemas de apoyo administrativos. Muchas organizaciones cuentan con una unidad de adiestramiento, en otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia, en este caso se podra contratar uno o varios especialistas para hacer el diseo y la planificacin.

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Eleccin de las Tcnicas de Adiestramiento

Los autores coinciden en que una vez que se determina quines recibirn el adiestramiento, se han establecido las condiciones para el aprendizaje y se ha decidido qu es lo que se planea ensear, el siguiente paso es elegir las tcnicas que van a utilizarse en el programa de adiestramiento. En este sentido, es necesario realizar la distincin entre aquellas tcnicas en las que el adiestramiento es individual y, aquellas en las que el adiestramiento es dado simultneamente a un grupo. En el caso del adiestramiento individual, se sitan los varios tipos de tcnicas de enseanza en el trabajo y la instruccin programada y, en el caso del adiestramiento grupal se sitan todas las dems tcnicas clasificadas de acuerdo al tipo de comunicacin existente, tal como se presenta en el siguiente cuadro: Cuadro 2: LAS TCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Adiestramiento individual (la instruccin es dada de hombre a hombre) : a) adiestramiento en el trabajo. b) Instruccin Programada. Adiestramiento de grupo (la instruccin es dada simultneamente a un grupo).

Comunicaciones unilaterales - leccin.

Comunicaciones multilaterales -tcnicas de discusin (caso, incidente). - tcnicas de simulacin (role-playing, in basket, business game)

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Nota: Canonici (1997). Adiestramiento y Formacin de Personal. p.148.

En el cuadro anterior, se pueden observar las tcnicas de adiestramiento clasificadas de acuerdo a s se imparte individualmente o en grupo, es decir orientadas a los individuos que recibirn el adiestramiento. Adicionalmente, es importante la observacin de los tipos de

adiestramiento, de forma que se elija el que mejor se ajuste a las necesidades organizacionales. A continuacin se detallan: 1. Adiestramiento Externo: Es aquel que se realiza a travs de entes especializados, pblicos o privados, nacionales o extranjeros, generalmente mediante un rgimen de becas. 2. Adiestramiento Interno: Es aquel que se planifica y desarrolla dentro de la empresa, el cual es centralizado por una unidad creada especialmente para cumplir con esas funciones. 3. Adiestramiento Vestibular: El vestbulo constituye un lugar en la empresa, dirigido al adiestramiento de operaciones. Recin admitidos en el vestbulo se procura imitar las condiciones y procedimientos reales de trabajo. 4. Adiestramiento de Aprendizaje: Es el que se implanta a los trabajadores menores de 18 aos y mayores de 14 aos sometidos a formacin profesional, sistemtica del oficio en el cual trabajan. 5. Adiestramiento de Supervisores: Es un tipo particular de adiestramiento, dirigido a satisfacer necesidades en las personas que ocupan posiciones de supervisin en las empresas. 6. Adiestramiento de Ejecutivos: Es un tipo especial de adiestramiento, dirigido a satisfacer necesidades en las personas que ocupan posiciones de direccin, ubicados entre la gerencia media y la alta gerencia.

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7. Adiestramiento de Induccin: El adiestramiento de induccin, es un evento que comienza a cumplirse desde el mismo momento cuando una persona es aceptada por la empresa. Es de destacar que, la eleccin de las tcnicas de adiestramiento se realiza teniendo presente los objetivos que se quieren lograr, el nmero de participantes, la duracin de los cursos y tambin el costo de las mismas tcnicas, por tanto una tcnica no es mejor que otra, es necesario basarse en una combinacin de las diferentes posibilidades.

Adiestramiento en el trabajo

Los expertos en la materia coinciden en que la mayor parte del adiestramiento se imparte en el lugar de trabajo, ms frecuentemente en los casos de empleados a nivel no directivo, de hecho es probable que este tipo de adiestramiento se utilice ms que el adiestramiento fuera de ste. Sin embargo, s se realiza sin un procedimiento formal y no programado puede aportar poco al aprendizaje, perpetuando los malos hbitos existentes. En consecuencia, es indispensable que se efectu de forma lgica y programada, bajo este criterio podr constituir una gran oportunidad para mejorar el patrimonio humano de la organizacin, derribando desde su comienzo grandes barreras de aprendizaje, como lo es la falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo. Este tipo de adiestramiento, se realiza dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, es decir, el trabajador es adiestrado en el conocimiento de las funciones del cargo por el colega ms experto, responsable de introducirle en el ambiente, ayudarle a establecer relaciones

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interpersonales con el grupo del que entrar a formar parte, y familiarizarlo con polticas y procedimientos de la organizacin. Entre los diversos tipos de adiestramiento en el trabajo se sealan tres: 1. El mtodo T.W.I (Training Within Industry): Un aprendizaje adaptado a las necesidades de la industria moderna, ya que, se dirige a ensear un puesto concreto y limitado. 2. Encomienda de casos: Consiste en que se encarga a un trabajador o jefe la realizacin de un problema o la resolucin de un caso concreto, dentro de los varios que forman el puesto, deber explicar a su jefe, como piensa hacer o resolver lo que se le encarga y despus de obtener el visto bueno, hacerlo realidad, bajo una estrecha supervisin. 3. Rotacin Planeada: Consiste en que, para preparar a un trabajador o empleado, pero sobre todo a un jefe, se le haga pasar por varios puestos inferiores, que le sirvan de preparacin para el que va a asumir. Aunque el adiestramiento en el lugar de trabajo, suele requerir escasos recursos materiales y se da ms natural, tambin tiene sus riesgos, puesto que el trabajador novato puede daar los equipos, molestarse con los clientes y desperdiciar material, de all la necesidad de que el responsable del adiestramiento tome precauciones al respecto.

Instruccin Programada

Sustancialmente, la instruccin programada en el lugar de trabajo consiste en la aplicacin del proceso de adiestramiento de forma organizada y sistemtica, en donde se ubica al trabajador novato en una situacin laboral

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real y un trabajador experimentado o un supervisor demuestra las funciones y tareas del cargo y, los trucos del oficio. En este sentido, la instruccin programada puede dividirse en cuatro momentos: 1. Preparacin: Consiste en buscar un instructor hbil que conozca bien las funciones del cargo y que adicionalmente tenga la capacidad de transmitir a los dems estos conocimientos. En este punto se realiza una descomposicin de las tareas y funciones, de las menos complejas a las ms complicadas, sealando los aspectos fundamentales de lo que se va a ensear y dar al adiestrador las indicaciones precisas de cmo impartir las lecciones. 2. Instruccin: Se inicia motivando al trabajador, hacindole interesarse por lo que debe aprender y tratando de aliviar la tensin de quien debe aprender una cosa sabiendo que de su rendimiento depender su confirmacin en el puesto. Adems de la explicacin de las funciones a desempear en el cargo, tambin se le explicar la relacin de ese cargo con otros, la importancia del mismo y las medidas de seguridad a adoptar. 3. Ejecucin prctica por parte del alumno: En esta fase se comienza a verificar el primer efecto del aprendizaje, es decir, se pone al alumno en condiciones de desarrollar prcticamente las operaciones para las que ha sido adiestrado, mientras que el instructor siempre est preparado para conducirle por la va justa siempre que incurra en un error. Esta forma de asistencia debe continuar hasta que el instructor est seguro que el trabajador est en condiciones de proceder por cuenta propia y es responsabilidad del adiestrador determinar en que momento esto puede hacerse, teniendo en cuenta la complejidad de las tareas y la

54

habilidad

con

que

el

trabajador

transforma

sus

aptitudes

en

capacidades efectivas. 4. Control: Constituye la oportunidad de corregir algn planteamiento dado y es ste el momento de dar al trabajador los necesarios retoques que permitan mejorar la produccin y la calidad de las operaciones. Poco a poco, la prestacin del trabajador ascender al nivel de los colegas ms expertos. Es de hacer notar, que la tcnica de instruccin programada puede ser aplicada tanto al recin ingresado como al trabajador que ya desarrolla ese cargo, pero con unos resultados que dan lugar a defectos y quejas.

Control de los Resultados

Uno de los problemas ms serios relacionados con cualquier programa de adiestramiento se refiere a la evaluacin de su eficiencia, esta debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta que punto el adiestramiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados del adiestramiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. En este sentido, se debe realizar el anlisis de los resultados obtenidos del proceso de adiestramiento en atencin a tres grupos, segn que se extraigan del anlisis de la organizacin en su totalidad, del anlisis del contenido de las tareas existentes o del anlisis cuantitativo del factor humano empleado:

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1. Evaluacin a nivel organizacional: En este nivel, el adiestramiento es uno de los medios utilizados para aumentar la eficacia y proporcionar resultados como: y Aumento de la eficacia organizacional. y Mejoramiento de la imagen de la empresa. y Mejoramiento del clima organizacional. y Mejores relaciones entre empresa y empleados. y Facilidad en los cambios y en la innovacin. y Aumento de la eficiencia, etc.

2. Evaluacin en el mbito de los recursos humanos: A nivel de los recursos humanos, el adiestramiento debe proporcionar resultados como: y Reduccin de la rotacin de personal. y Reduccin del ausentismo. y Aumento de la eficiencia individual del empleado. y Aumento de las habilidades de las personas. y Elevacin del conocimiento de las personas. y Cambio de actitudes y comportamiento de las personas, etc. 3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones: A este nivel el adiestramiento puede proporcionar resultados como: y Aumento de productividad.

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y Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. y Reduccin de ciclo de la produccin. y Reduccin del tiempo de adiestramiento. y Reduccin del ndice de errores. En general, los criterios de eficacia del entrenamiento se vuelven importantes cuando se consideran en conjunto con los cambios presentados en el ambiente y en las demandas sobre la organizacin.

Informacin de Retorno y Nuevas Necesidades

Esta ultima etapa del proceso de adiestramiento se refiere a la evaluacin de las actividades de adiestramiento, con el fin de obtener la informacin suficiente que permita mejorar las debilidades encontradas y detectar nuevas necesidades del personal. En este sentido, la evaluacin debe estar orientada a indagar sobre la efectividad del proceso de adiestramiento tomando en cuenta al instructor y el adiestrado. Para llevar a cabo la evaluacin los especialistas recomiendan la utilizacin del cuestionario, ya que, este mtodo permite cuantificar los resultados obtenidos, el mismo debe estar diseado de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta aspectos fundamentales al momento de realizar el formulario de evaluacin del instructor, tales como: 1. Motivacin e inters del instructor. 2. Dominio del tema.

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3. Transferencia de conocimientos. 4. Logro de objetivos planteados. As mismo, es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos al realizar el formulario de evaluacin del adiestrado: 1. Motivacin del participante. 2. Conocimientos adquiridos. 3. Logro de objetivos. 4. Necesidad de nuevos conocimientos. Adicionalmente, los formularios deben ser contestados annimamente con el objeto de que sean ms veraces y permitir que el adiestrado exponga sus comentarios acerca del proceso.

Banco Universal

Son aquellos que pueden realizar todas las operaciones que de conformidad con lo establecido, pueden efectuar los bancos e instituciones financieras especializadas. Los bancos universales podrn actuar en escala internacional y a tal fin se les aplicar las disposiciones contenidas en la parte III seccin primera, capitulo V, titulo I de la Ley General de Banco. La superintendencia podr otorgar la autorizacin de funcionamiento como banco universal en los siguientes casos: 1. Cuando se trate de la fusin de un banco especializado. 2. Cuando se trate de la transformacin de un banco especializado.

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3. Cuando

los

interesados

soliciten

su

constitucin,

mediante

procedimientos de la presente Ley.

Descripcin de una Sucursal de Banco Universal

Las sucursales y agencias en un banco universal, son oficinas de atencin al cliente, en donde pueden realizarse todas las gestiones operativas que se realizan por la oficina principal, tales como: apertura de cuentas, pago de cheques, depsitos, retiros en efectivo, cheques de gerencia, compra y venta de dlares, entrega de chequeras, pago de servicios, etc. La administracin de las sucursales y agencias es individual, esta funcin es realizada por el gerente, que deber reportar el resultado contable, operativo y administrativo a su superior inmediato en la oficina principal. Los recursos humanos que integran una sucursal o agencia estn descritos en una plantilla realizada por el departamento de recursos humanos, sta puede estar integrada de la siguiente forma: Un gerente, un subgerente, un cajero principal, tres promotoras y tres cajeros integrales, es de destacar, que la plantilla de una agencia o sucursal puede variar de acuerdo a las necesidades establecidas por su tamao, a la rotacin de personal y la disponibilidad del mismo en la institucin.

Cajero Integral

Es el encargado de procesar en el sistema las operaciones concernientes al rea de caja, entre stas se encuentran: pago de cheques en efectivo, retiro de cuentas de ahorro y activos lquidos en efectivo, depsitos en

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efectivo, de cheques del mismo banco y de cheques de otros bancos y pago de servicios.

Ficha de Descripcin de Cargo

continuacin,

se

presenta

la

ficha

de

descripcin

de

cargo

correspondiente al cajero integral, en la misma se detallan las funciones o tareas a desempear en dicha posicin.

Cuadro 3: FICHA DE DESCRIPCIN DE CARGO Nombre del cargo: Cajero integral Cdigo: 21302 Departamento: Sucursal o Agencia DESCRIPCIN DEL CARGO Fecha de elaboracin: Fecha de Revisin: 09-03-2000 20-02-2003 Unidad: rea de caja Direccin: Asignada por recursos humanos.

Descripcin general: Bajo supervisin general realiza tareas de complejidad media en la atencin de las necesidades y requerimientos de los clientes y el procesamiento de operaciones rutinarias relativas al cargo. Es responsable del cuadre contable y fsico de la caja. Descripcin detallada: Procesa documentos relacionados a los depsitos en efectivo y cheques realizados por los clientes, efecta el pago de cheques en efectivo y retiros de cuentas, procesa el pago de tarjetas de crdito del banco y de recibos de servicios pblicos (de acuerdo a convenios con las empresas). Realiza al final de las operaciones el cuadre contable y fsico de la caja, as como de las operaciones procesadas durante el da. As mismo, deber informar a los clientes los adelantos realizados por las instituciones y los servicios de los cuales puede disfrutar.

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Cuadro 4: FICHA DE ANLISIS DEL CARGO EXIGENCIAS DEL CARGO DE CAJERO INTEGRAL Requisitos intelectuales Bachiller Experiencia (no indispensable) Facilidad de relaciones humanas Interesado en desarrollarse en el rea Estudiante de educacin superior (no indispensable) Carcter discreto y responsable Fluidez verbal Requisitos fsicos Edad: 25 a 40 aos (preferiblemente) Agilidad manual Sexo: masculino (preferiblemente) Sin impedimentos fsicos evidentes Responsabilidades incluidas Responsable del manejo de dinero e informacin confidencial Contacto directo con los clientes Captacin de nuevos clientes Detencin de estafas a la institucin Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo de tensin elevada Riesgos de accidentes por atraco Socializacin inmediata necesaria Amabilidad y trabajo en equipo necesario

Bases Referenciales

Banco Venezolano De Crdito, S.A. Banco Universal

Banco Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal es una empresa bancaria dedicada a satisfacer las necesidades de los clientes, con una proyeccin internacional.

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Antecedente Histrico del Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal

Fue fundado el 1 de Junio de 1925 en una pequea oficina ubicada en el centro de Caracas, siendo pionera entre las Instituciones Financieras Privadas de Venezuela. Las operaciones se iniciaron con un capital de Bs. 6.000.000,00 y las colocaciones con Bs. 10.027.072,00. Para ese entonces Caracas contaba con una poblacin de 186.000 habitantes. Su fundador fue el predominante Don Henrique Prez Dupuy, banquero caraqueo de formacin emprica, quien desde joven figur en las altas esferas de la gestin econmica Venezolana. Quien a la edad de 30 aos ya haba sido presidente del Banco Venezuela. En el ao 1930 el Banco traslado a su sede principal al Edificio Ubicado entre las Esquinas Monjas a San Francisco, donde aun se conservan piezas de la poca, otras han cambiado de fisonoma debido a las necesidades de crecimiento que ha tenido el Banco. El Banco particip activamente en el desarrollo del pas, en los aos 30 financi el primer proyecto de expansin de la ciudad de Caracas, extendiendo crditos a las reas ms productivas de la economa. En el ao de 1936 ofreci facilidades de crdito para las actividades de siembra de caf. Durante los difciles y crticos aos que siguieron a 1930, la fuerte presencia del Banco Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal, garantiz la continuidad de aquellas compaas que constituan una fuente importante de empleos para la economa Venezolana. Hasta 1939 cuando apareci la ley del Banco Central de Venezuela, El Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal, emita su propio papel moneda.

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En los aos 40 el Banco extendi su apoyo financiero a las ms importantes compaas de la poca, entre ellas, la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela, la Electricidad de Caracas, grandes empresas urbanizadoras y una lnea area local. La expansin en el mbito nacional fue en los aos 1950 algunas nuevas oficinas se inauguraron en Caracas, pero otros estados del pas eran atendidos a travs de asociaciones con otros institutos. Durante esos aos, el Banco continuo apoyando a industrias importantes de energa elctrica, telfonos y redes de comunicacin. Cinco oficinas, conjuntamente con la sede principal en Caracas, evidenciaron la expansin del banco en los aos 60. a finales de esta dcada posea un capital de Bs. 52.500.000,00 y reservas por Bs. 37.032.389,75. Los aos 70 se observaba el crecimiento del Banco a lo largo del pas y su modernizacin. Muchas agencia fueron inauguradas en ciudades del interior especialmente aquellas en proceso de rpido desarrollo tales como: Maracaibo, Valencia, Maracay y Barquisimeto. En el rea tecnolgica se instalo un sistema en lnea para el pago de cheques en cualquier oficina del pas. En el ao de 1975 el Banco adquiri a Soficredito, sociedad financiera orientada al financiamiento a largo plazo en las reas de vehculos y bienes y races. En la dcada de 1980 el banco fund a Sogecredito como respuesta a las necesidades de los clientes de financiar bienes de capital a largo plazo a travs de mecanismos novedosos como el arrendamiento financiero. Tambin s continuo el proceso de modernizacin, tanto en productos y servicios como en la apertura de nuevas agencias. Por otra parte, en esta dcada el banco fue co-fundador de la primera red de Cajeros Automticos en Venezuela, Suiche 7B.

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A comienzos de la dcada de los 90, el Banco se convierte en el lder de los servicios especializados de valores, a travs de novedosos servicios tales como Agente de Traspaso y Banco custodio de importantes emisores locales y extranjeros de programas de ADR y ADS. Tambin en este periodo, el Banco consolid petroleras. En 1996 el Banco s haba convertido en la primera institucin financiera Venezolana con presencia en la Bolsa de Valores de Nueva York. La internacionalizacin se acentu en 1998 con la apertura de la primera oficina internacional en Grand Cayman, Islas Cayman. Tambin a finales de 1998 el banco es co-fundador y se convierte en la nica Institucin Financiera Venezolana en formar parte de la red conexin Amricas, creada para brindar servicios a clientes multinacionales a travs de todo el Continente. El Banco ha mantenido un crecimiento sostenido, de acuerdo a planes de expansin diseados regularmente. El Presidente actual del Banco Venezolano de Crdito es el Dr. Oscar Garca Mendoza. La actual Junta Administradora la constituyen como directores principales, el Dr. Jos Lovera, Ing Rafael Alfonzo, Lic. Jos Manuel Velutini, Dr. Jorge Armandoz, Ramn Abascal Alvarez y La Dra. Olga de Berrizbetia. En el nuevo milenio el Banco esta concentrando sus servicios en la atencin a sus clientes corporativos, petroleros, de valores e individuo de alto valor. Su estricta poltica de crdito, combinada con su nfasis en la tecnologa a travs de la oferta de transacciones digitales y el uso de canales alternos de distribucin tales como PC Banking, Centro de Servicios Telefnicos, Cajeros Automticos y Banca por Internet, adems de su valioso su presencia en el sector Petrolero y comenz un programa de apertura de taquillas dentro de las empresas corporativas

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capital humano, son sus poderosas herramientas para elevarse como la mejor entre las instituciones financieras del mercado venezolano. As mismo, cuenta con un Capital Autorizado de Bs. 30.712 Billones ( US$ 45.771 MM ), Capital Suscrito y Pagado de Bs. 21.060 Billones ( US$ 31.386 MM ), 5.980 Accionistas, 1.432 Empleados, 53 Agencias, 50 Agencias en compaas y 165 Cajeros Automticos. Su Casa Matriz se encuentra ubicada en la Urbanizacin San Bernardino, Avenida Alameda, Edificio Banco Venezolano de Crdito, S.A., Banco Universal, Caracas 1010. Telfono: (0212) 806 61 11. Las empresas relacionadas con el Venezolano de Crdito son las filiales aunque mantienen independencia administrativa del Banco, estas empresas comparten con l sus principios bsicos de solidez, productividad e innovacin, a continuacin se mencionan: 1. Vencred, S.A. 2. Valores Vencred Casa de Bolsa, S.A. 3. Servicios Vencred. 4. Satacorp, S.A.

Misin

Ser una Institucin fundamental en el sector financiero y acontecer venezolano, jugando un papel preponderante en el desarrollo del pas mediante acciones y decisiones que estn dirigidas a ser solvente y rentable para nuestros accionistas, contribuyendo significativamente al bienestar econmico de sus trabajadores, y trabajando para ser el banco mejor focalizado, con mejores productos y calidad de servicios en el mercado local.

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Visin

Ser para nuestros clientes la opcin ms importante como proveedor de servicios financieros de calidad en el mercado.

Objetivos Generales

j Lograr mantener la posicin entre las mejoras instituciones financieras ms rentables del pas. j Brindar la comodidad y seguridad de los inversionistas y ofrecer aquellos servicios que mejor se adapten a sus necesidades y preferencias. j Logra cumplir todas las polticas y normas de procedimientos establecidas para el buen funcionamiento de las operaciones realizadas y desempeadas dentro de la institucin.

Objetivos Especficos

y Brindar todos aquellos servicios financieros a los clientes, con la ayuda del personal que labora en la Institucin, para que de esta manera pueda tener una mayor participacin en el mercado. y Lograr una rentabilidad sobre todos los servicios e inversiones que ofrece, para as contribuir con el crecimiento de la organizacin.

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Valores

y Integridad, profesionalismo y confidencialidad en la conduccin de nuestros negocios. y Cultura orientada hacia la atencin del cliente. y Calidad en la prestacin de servicios. y Filosofa de trabajo en equipo. y Atmsfera de respeto mutuo y de confiabilidad. y Solidez y fortaleza financiera. y Cultura de respuesta rpida.

Polticas

Entre las polticas de personal que caracterizan a dicha empresa se destacan las siguientes: y Siempre que exista una vacante, deber procurarse cubrirla con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso. y Para realizar una seleccin objetiva de candidatos, se utilizar tcnicas, tales como: Pruebas tcnicas, psicotcnicas, y entrevistas. El Departamento de Personal le presenta los candidatos idneos pero la decisin final le corresponde al jefe de la respectiva unidad.

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y Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. y La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva, es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo en ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se recurrir a lo dispuesto en La Ley de trabajo. y Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacidad sobre funciones administrativas en todos los niveles. y En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respecto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. y Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros o empleados al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin con equipos contra incendios y robos y mantenerlos en buenas condiciones. y Procurar que la poltica retributaria de la empresa est conforme con la Administracin Pblica. y Los incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos deben otorgarse sobre bases objetivas y de acuerdo al esfuerzo realizado por el empleado. y Ajustar los salarios y sueldos a los cambios experimentados en el mercado de trabajo. y Graduar las tarifas salriales de acuerdo con la dificultad e importancia de los puestos.

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y La empresa publicar los objetivos y polticas de la misma, as como todos aquellos aspectos que la caracterizan para lograr la mayor adaptacin del individuo al ambiente de trabajo.

Estructura Organizativa del Banco Venezolano de Crdito, S.A. Banco Universal

La estructura organizativa el Venezolano de Crdito obedece a una organizacin de tipo vertical-funcional, en donde cada nivel tiene establecido la lnea de autoridad y responsabilidad.

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Organigrama del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal

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Bases Legales

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

El artculo 87 de la carta magna expone ...Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados... Por lo que se infiere, que es obligacin de las organizaciones proporcionar a sus empleados todas las medidas necesarias para ejercer sus funciones con la mayor eficiencia, entre ellas la implantacin de programas de adiestramiento. Puesto que, los mismos constituyen una herramienta efectiva para garantizar los conocimientos, habilidades y destrezas inherentes al cargo que se ocupa, as como colaborar a la adaptacin del empleado a su nuevo ambiente de trabajo.

Ley Orgnica del Trabajo

Segn lo previsto en el artculo 186 de la Ley Orgnica del Trabajo, el cual expresa ...sin que puedan establecerse entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley..., se ratifica la condicin de igualdad entre los trabajadores. Por lo que, las organizaciones estn comprometidas a mantener el mismo nivel de conocimientos y ejecucin de las funciones del cargo, entre los empleados con antigedad y aquellos contratados ms recientemente.

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Para lograr este propsito, es necesario que los responsables de la administracin de recursos humanos de forma diligente se aboquen a realizar el diseo y la implantacin de un programa de adiestramiento, que permita nivelar rpida y eficazmente los conocimientos de todos los trabajadores que ocupan igual cargo en la organizacin.

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VARIABLES

Las variables de acuerdo a lo expuesto por Bavaresco en el ao 1992, representan las diferentes condiciones, cualidades, caractersticas o modalidades que asumen los objetos en estudio..., las cuales permiten el desarrollo y abordaje de la investigacin, identificacin. En atencin a lo expuesto, se presenta a continuacin un cuadro que refleja la operacionalizacin de stas y la debida conceptualizacin dada por las autoras. por esto es indispensable su

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Cuadro 5: OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES Objetivo General: Disear un programa de adiestramiento, dirigido a los Cajeros Integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, que les permita desempear con eficacia las funciones inherentes a su cargo.
Objetivos Especficos Diagnosticar las necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales. Variables Dimensiones Indicadores Tcnicas e Instrumentos Observacin: Gua de observacin Encuesta: Cuestionario Entrevista: Guin de entrevista Encuesta: Cuestionario Entrevista: Guin de entrevista Item

Diagnstico de Administrativa necesidades de adiestramiento

Experiencia Motivacin Funciones Objetivos del cargo Posible adiestramiento Problemas actuales

2 7 6 3 8 1

Contenido del Educacional Describir el programa de contenido del adiestramiento programa de adiestramiento en funcin de las necesidades detectadas.

Grado de instruccin Estrategias Adiestramiento requerido Lapso de adiestramiento Factibilidad Contenido Responsabilidad Instruccin Calidad del desempeo de los cajeros Habilidades y destrezas

1 5 6 10 9 2

Disear los instrumentos e instructivos de evaluacin y control, necesarios para la administracin del programa de adiestramiento.

Instrumentos Operacional de evaluacin para la administracin del programa de adiestramiento

Encuesta: Cuestionario Entrevista: Guin de entrevista

11 4 3 4

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CAPITULO III MARCO METODOLGICO

El marco metodolgico del estudio propuesto, hace referencia al conjunto de procedimientos lgicos y al momento tecno-operacional presentes en todo proceso de investigacin donde se podr apreciar al detalle el conjunto de mtodos, tcnicas y protocolos instrumentales que se plantearn en el proceso de recoleccin de datos requeridos en la investigacin propuesta. En este sentido, se desarrollarn importantes aspectos relativos al tipo y diseo de la investigacin con relacin a los objetivos establecidos.

Tipo de Investigacin

De acuerdo a lo expresado por Michelena (2000), quien plantea que la investigacin de tipo descriptiva: Comprende la explicacin, registro, descripcin, anlisis y observacin del fenmeno. En este tipo de investigacin se incluyen estudios de casos, de desarrollo, seguimiento, anlisis de tendencias, series temporales, correlacinales, entrevistas, entre otras. En este tipo se ejecutan la mayora de las investigaciones, por su amplitud en el enfoque que abarca (p. 46). Adems de lo sealado por Rivas, citado por la Universidad Nacional Abierta (1997), que indica que una investigacin descriptiva es aquella que: Trata de obtener informacin acerca del fenmeno o proceso para describir sus implicaciones, sin interesarse mucho (o muy poco), en conocer el origen o causa de la situacin. Fundamentalmente est dirigida a dar una visin de cmo opera y cules son sus caractersticas (P. 54).

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Considerando lo expresado por los autores citados anteriormente, se enmarca esta investigacin en el tipo descriptiva, ya que se fundamenta en una situacin concreta del fenmeno de estudio referido a la necesidad de disear un programa de adiestramiento dirigido a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal. Aunado a lo antes descrito, para el desarrollo del estudio propuesto se tomo como estrategia de investigacin la de proyecto factible, fundamentada en la definicin dada por la Universidad Pedaggica Experimental en el ao 1998, la cual expresa: El proyecto factible consiste en la elaboracin de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solucin posible a un problema de tipo prctico, para satisfacer necesidades de una institucin o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigacin de campo o en una de tipo documental y puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos (P.78). Segn lo expuesto, la estrategia de investigacin seleccionada es adecuada, debido a que el estudio propuesto consiste en proponer un programa que solucione la problemtica presentada por los cajeros integrales de la investigacin en estudio.

Diseo de la Investigacin

Un diseo de investigacin de acuerdo a lo expresado por Martn (1986. p.67), se define: Como el plan global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto tcnicas de recogidas de

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datos a utilizar, anlisis previstos y objetivos...el diseo de una investigacin intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en la misma. Con relacin a lo anterior y, tomando en cuenta el tipo y la estrategia de investigacin del estudio propuesto se determina que responde al diseo de campo, puesto que permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de la situacin descrita, as como recolectar los datos directamente de ella, estableciendo de esta manera el contenido pragmtico que se incluyo en la propuesta de un programa de adiestramiento para los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal.

Poblacin y Muestra

En relacin a este aspecto, Ander-egg

(1982, p.179), sostiene que la

poblacin es el conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual se estudiar una fraccin. De igual manera Bavaresco (1992,p.94), define poblacin como el conjunto total de unidades de observacin que se consideran en el estudio. Por lo que, para definir la poblacin del estudio propuesto se consider el total de los cajeros integrales que labora en las agencias y taquillas corporativas de la regin Este del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, el cual consta de 32 personas que ocupan dichos cargos, de acuerdo a los datos obtenidos de la nomina. Con respecto a la muestra Morles (1980, p.58) plantea, es un subconjunto de la poblacin representativa de un universo o poblacin. Por lo que en el problema de estudio que ocupa esta investigacin, se utilizo el procedimiento

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de muestreo aleatorio simple donde todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser seleccionados. En este sentido, la muestra elegida como objeto de dicho estudio es de 15 personas, lo cual equivale al 46,8% de la poblacin.

Tcnicas de recoleccin de Datos

De acuerdo a lo expresado por Bavaresco (1992, p.98), las tcnicas de recoleccin de datos conducen a la verificacin del problema planteado. Cada tipo de investigacin determinar las tcnicas a utilizar y cada tcnica establece sus herramientas, instrumentos o medios que sern empleados. Con respecto a este punto expresa Arias (1997, p.55), las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. En este orden de ideas, se infiere que las tcnicas de recoleccin de datos son aquellas que permiten recabar informacin referente al tema de estudio de las fuentes primarias (individuos), a travs de un instrumento previamente elaborado, considerando el tipo y diseo de la investigacin que se realizar, con lo cual se espera corroborar en la realidad lo que ya est establecido en las fuentes bibliogrficas. As mismo, las tcnicas de recoleccin de datos deben cumplir entre otras cosas con la particularidad de incluir en s todos aquellos aspectos que se requieren conocer y facilitar el proceso de medicin y tabulacin de resultados. Por lo antes expuesto y en funcin de los objetivos definidos en la presente investigacin, donde se plantea el Diseo de un programa de

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Adiestramiento para los Cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, ubicado dentro de la modalidad de los denominados proyectos factibles, se consider aplicar la triangulacin de datos, la cual Lefrancois citado por Forlin (1999) define que es una estrategia de comparacin de datos con la ayuda de dos o ms procesos de observacin distintos. De acuerdo a lo anteriormente descrito, se emplearon las tcnicas de investigacin: Observacin Directa, Observacin Mediante Encuesta y Entrevista descritas por Bavaresco (1992), de este modo fue posible recoger las impresiones con relacin al problema en estudio de las fuentes primarias (individuos), as como determinar los factores de evaluacin para realizar un diagnostico de necesidades de adiestramiento (p.98). En relacin con la observacin directa Bavaresco (1992, p.99), la considera como la tcnica de mayor importancia, por cuanto es la que conecta al investigador con la realidad, es decir al sujeto con el objeto o problema.

Instrumentos de Recoleccin de Datos

Los datos suministrados por los sujetos investigados en el estudio, se recolectaron a travs de un cuestionario, el cual permite observaciones y mediciones de las variables que son de inters en la investigacin. Con relacin al cuestionario Fernndez, Hernndez y Baptista (1991, p.285) establecen, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. De manera ms amplia Bavaresco (1992) expresa que:

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Considera al cuestionario como el instrumento que ms contiene los detalles del problema que se investiga, sus variables, dimensiones, indicadores, tems. Es el medio que le brinda la oportunidad al investigador de conocer lo que se piensa y dice del objeto en estudio, permitiendo determinar con los datos recogidos la futura verificacin de las hiptesis que se han considerado. De acuerdo a lo expuesto por los autores, el cuestionario es el medio ms completo, puesto que esta conformado por un conjunto de preguntas que permitirn obtener la informacin directamente de la fuente elegida dentro de la muestra del estudio. En consecuencia, el cuestionario diseado se fundamenta en el mtodo de preguntas cerradas de Duverger citado por Ander-egg (1989, p.198), en el cual plantea se trata de preguntas cerradas, que dentro de los extremos de una escala, permiten una serie de alternativas de respuestas internas cuyos matices son fijados de antemano. En este instrumento se incluyen preguntas de seleccin mltiple (respuestas tipo abanico), con el fin de obtener respuestas objetivas a las interrogantes que se plantean. De esta forma, las alternativas quedaron conformadas por respuestas entre las que debe sealarse la que ms se ajuste a la realidad del individuo. Con relacin a las preguntas que conforman el cuestionario stas fueron jerarquizadas colocando en primer lugar las que contienen informacin general y luego las de contenido especfico, siendo los puntos de mayor nfasis el grado de instruccin, experiencia, conocimientos necesarios (que ellos consideren) para la ejecucin de las funciones, instruccin y duracin del adiestramiento. As mismo, el cuestionario aplicado a los cajeros integrales determinados previamente en el procedimiento de muestreo, fue de doce (12) tem. El segundo instrumento aplicado en la presente investigacin, es el guin de entrevista, en la modalidad estructurada, la cual segn Sabino (1992, p.112).

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es una forma especifica de interaccin social. El investigador se sita frente al investigado y le formula preguntas preestablecidas y de cuyas respuestas habrn de surgir datos de inters. De la misma forma Bavaresco (1992, p.109) expone que la entrevista consiste en la obtencin de datos de manera verbal por parte del sujeto informante. Es una fuente primaria. En este sentido, la entrevista estructurada aplicada en esta investigacin estuvo compuesta por dos preguntas abiertas, una matriz de opinin referente a fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas presentes en el desempeo de los cajeros integrales y una lista de chequeo, en la cual se evaluaron en forma general los factores de desempeo de los sujetos objetos de investigacin. Este instrumento, fue diseado con el fin de obtener informacin de los Gerentes del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, debido a su condicin de supervisores de los cajeros integrales y a que constituyen personal calificado dentro de la organizacin. Finalmente, en el proceso de observacin directa realizado en la presente investigacin, se aplic el uso del instrumento de guin de observacin, a travs de la observacin participante, fundamentada en la definicin dada por Ander-egg (1988). La observacin participante u observacin activa, consiste en la participacin real del observador en la vida de la comunidad, del grupo o de una situacin determinada. Se le ha definido como la tcnica por la cual se llega a conocer la vida de un grupo desde el interior del mismo (p. 90). A travs de esta tcnica, se recolecto informacin directamente del rea de trabajo acerca de las actividades y procedimientos utilizados por los cajeros integrales, con la finalidad de diagnosticar las necesidades de

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adiestramiento que contribuyan a Disear un Programa de Adiestramiento dirigido a los Cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal.

Validez del Instrumento

Se ha considerado a la validez como uno de los aspectos ms importantes para caracterizar cualquier instrumento de recoleccin de datos, debido a que sta permite apreciar la relacin existente entre el contenido y el propsito para el cual se construye el instrumento. En este sentido, se aplic la validez definida por Ary y otros (1989, p.203) como el grado en que un instrumento mide lo que se supone que est midiendo. En el caso del objeto de estudio, la validez del instrumento utilizado fue considerado como lgico o de contenido, la cual se realiz mediante la utilizacin del juicio de expertos. En consecuencia, el instrumento de recoleccin de datos fue validado por tres (3) especialistas; un estadstico que asesoro el procedimiento para clasificar, registrar y tabular los resultados obtenidos en el estudio un especialista en metodologa que emiti su opinin en cuanto a la pertinencia entre el instrumento, los objetivos e indicadores involucrados en la investigacin y por ltimo un especialista del rea de Recursos Humanos del Banco Venezolano de Crdito S..A, Banco Universal.

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Procedimiento de Recoleccin de Datos

El procedimiento de recoleccin de datos, es el proceso sistemtico a travs del cual se aplicarn los instrumentos de recoleccin de la informacin, con el fin de garantizar la obtencin de informacin en el momento oportuno. De acuerdo a lo anterior, la presente investigacin se llevara a cabo siguiendo los siguientes pasos para la aplicacin del cuestionario: 1. Se solicit al Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal la aplicacin del instrumento en sus instalaciones. 2. Se realiz el envo al departamento de corresponsala de veinte (20) cuestionarios, los cuales fueron enviados a los cajeros integrales. 3. Al recibir los cuestionarios contestados se verific que los mismos estuvieran debidamente llenos con la informacin requerida. 4. Se proces la informacin obtenida. Para la realizacin de la entrevista estructurada: 1. Se concertaron varias sesiones de entrevistas con los gerentes del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal. 2. Se lograron realizar cinco sesiones de entrevistas a gerentes. 3. Los datos obtenidos se registraron a travs de la tcnica del dictado. Para la realizacin de la observacin directa participante: 1. El investigador se integro al grupo objeto de estudio de la investigacin.

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2. Luego se solicit informacin a los cajeros integrales acerca de las actividades y procedimientos realizados en el cumplimiento de las funciones del cargo. 3. Se realizaron anotaciones de factores claves acerca de la informacin obtenida en la gua de observacin.

Tcnicas De Anlisis de Datos

En la investigacin realizada, se considero la aplicacin de la Estadstica Descriptiva como tcnica de anlisis de los datos, debido a que, sta permite simplificar la informacin lo necesario para que pueda ser interpretada por el lector ms rpidamente. En este sentido, se emple la distribucin de frecuencias representadas en cuadros, as mismo, se aplic una regla de tres simple, representando los porcentajes de los times en grficos de tortas, de acuerdo a las alternativas presentadas en el cuestionario y la entrevista, como se muestra ms adelante en el capitulo IV.

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CAPITULO IV ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

El propsito de esta fase de la investigacin, esta orientado a realizar un conjunto de operaciones que permitan organizar los resultados obtenidos e intentar dar respuestas a los objetivos planteados en el estudio, conectndolos de manera directa con las bases tericas que sustentan el mismo, las variables delimitadas y las hiptesis establecidas, enmarcadas dentro del proceso de adiestramiento de recursos humanos. En tal sentido, el presente captulo constituye una herramienta fundamental para detectar las necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, para proceder posteriormente a realizar la programacin del adiestramiento y los respectivos instrumentos de evaluacin, lo que finalmente permiti realizar la propuesta objeto de este estudio. De acuerdo a lo anteriormente descrito, se realiza inicialmente la deteccin de necesidades de adiestramiento existentes a travs de la interpretacin y anlisis de los resultados obtenidos mediante la aplicacin del cuestionario y la entrevista diseado para tal efecto. A continuacin, se presentan los datos mencionados en cuadros estadsticos con los valores absolutos, as mismo, se muestran los resultados porcentuales en grficos que facilitaran el anlisis de la informacin recolectada.

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Cuestionario: Cuadro 6 Pregunta 1. Qu nivel de educacin o grado de instruccin posee usted? Respuestas Tcnico Medio, especialidad__________________ Tcnico Superior, especialidad________________ Licenciado, especialidad_____________________ Bachiller Total Frecuencia Porcentaje 2 7 0 6 15 13% 47% 0% 40% 100%

13% 40% 47% 0%

Grfico 1. Grado de instruccin del cajero integral.

En los datos mostrados, se puede observar que el 47% de los cajeros integrales tienen el grado de instruccin de Tcnico Superior Universitario y que no se encuentran cajeros con educacin en el mbito de Licenciatura, lo que quiere decir que la mayora posee conocimientos acadmicos bsicos que contribuyen de forma positiva en el desempeo de sus funciones, es de destacar que, la mayora de las especialidades encontradas en los estudios universitarios no estn enmarcadas dentro del rea de Banca y Finanzas. As mismo no se encontr evidencia de especializacin en Administracin de Recursos Humanos.

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Cuadro 7 Pregunta 2. Cunto tiempo tiene usted desempendose como cajero integral del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal? Respuestas Entre 1 y 2 aos Entre 2 y 3 aos Ms de 3 aos Total Frecuencia 7 2 6 15 Porcentaje 47% 13% 40% 100%

40%

47%

13%

Grfico 2. Tiempo de servicio en la organizacin.

Los resultados anteriores muestran, que el 47% de los individuos objeto de estudio poseen una experiencia de 1 a 2 aos en el desempeo de las funciones del cargo de cajero integral, lo cual evidencia un tiempo de desempeo satisfactorio para el conocimiento de las tareas y obligaciones inherentes al cargo, as como de las actividades de adiestramiento realizadas por la organizacin.

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Cuadro 8 Pregunta 3. Ha recibido usted cursos de adiestramiento relacionados con las funciones desempeadas por usted? Respuestas Si No Total Frecuencia 7 8 15 Porcentaje 47% 53% 100%

47% 53%

Grfico 3. Cursos de adiestramiento recibido.

De acuerdo a la informacin obtenida, se puede evidenciar que el 47% de los cajeros integrales considera haber recibido un curso de adiestramiento relacionado con las funciones del cargo que ocupa, mientras que un 53% considera que no lo recibi, cabe destacar que las respuestas obtenidas en este punto estn influenciadas directamente por el concepto dado al proceso de adiestramiento por parte del trabajador, que en su mayora con un nivel acadmico de tcnico superior no esta especializado en Administracin de Recursos Humanos.

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Cuadro 9 Pregunta 4. De ser afirmativa la respuesta anterior. Quin ha impartido el adiestramiento? Respuestas Instructor Supervisor inmediato Cajero integral Gerente o Subgerente No recibi Adiestramiento Total Frecuencia Porcentaje
0 3 4 0 8 15 0% 20% 27% 0% 53% 100%

0% 20% 53% 27%

0%

Grfico 4. Instructor actual del adiestramiento.

Se destaca nuevamente en este tem que el 53% de los cajeros integrales no ha recibido adiestramiento, por lo que a partir del 47% restante es que se pone en evidencia quin ha impartido el adiestramiento en la organizacin. En este sentido un 27% afirma que ha sido adiestrado por otro cajero integral, mientras que 20% recibi el aprendizaje de su supervisor inmediato, representado por el cajero principal. As mismo, se evidencia que el adiestramiento no fue impartido por un instructor especializado en el rea, ni por el gerente o subgerente de la oficina.

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Cuadro 10 Pregunta 5. Segn su criterio, el proceso de adiestramiento fue realizado: Respuestas De forma sistemtica y organizada De manera simple y al azar No recibi Adiestramiento Total Frecuencia Porcentaje
2 5 8 15 13% 33% 54% 100%

13% 53% 34%

Grfico 5. Evaluacin del proceso de adiestramiento.

La informacin recolectada pone en evidencia que el 33% de los cajeros integrales que han recibido adiestramiento, consideran que el proceso fue realizado de manera simple y al azar, mientras que el 13% opina que fue realizado de forma sistemtica y organizada. Dicho resultado, indica una deficiencia importante en el proceso de adiestramiento que podra dificultar el aprendizaje de las funciones y tareas del cargo, puesto que no cumple con los principios tericos del adiestramiento, lo que a su vez afecta directamente el desempeo adecuado de los cajeros, adems de obstaculizar el cumplimiento de los objetivos individuales del trabajador y los objetivos de la organizacin.

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Cuadro11 Pregunta 6. Cules de los siguientes conocimientos posee usted para el desempeo de las funciones del cargo de cajero integral? Respuestas Frecuencia Porcentaje Normas y procedimientos operativos del rea de caja 8 57% Operaciones Bancarias 1 7% Conocimientos de computacin 1 7% Cuadre contable y fsico de la caja 4 29% Total 15 100%

29% 57% 7% 7%

Grfico 6. Tipo de conocimiento.

De acuerdo a los datos obtenidos, el 57% de los cajeros integrales cuentan con conocimientos relacionados con las normas y procedimientos operativos del rea de caja. As mismo, el 29% posee conocimientos del cuadre contable y fsico de la caja, cabe destacar que dicha informacin esta contenida en los manuales de normas y procedimientos de operaciones por taquilla, adems de ser adquirida por medio de la experiencia en el cargo. De la misma forma, se observan deficiencias en el conocimiento de operaciones bancarias y computacin, los cuales constituyen una herramienta importante para el adecuado desempeo del cargo.

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Cuadro 12 Pregunta 7. Cmo califica usted el adiestramiento recibido? Respuestas Excelente Bueno Deficiente Total Frecuencia Porcentaje
0 4 11 15 0% 27% 73% 100%

0% 27% 73%

Grfico 7. Calificacin del adiestramiento.

La informacin obtenida evidencia que el 73% de los cajeros integrales califica el adiestramiento recibido como deficiente, lo cual es determinante en la deteccin de necesidades de adiestramiento del presente estudio, puesto que, dicho resultado refleja la existencia de una carencia real en el proceso de adiestramiento, relacionada con las hiptesis presentadas. As mismo, slo un 27% de los cajeros considera bueno el adiestramiento recibido, lo cual con relacin a la informacin anterior, significa un ndice bajo de efectividad. Todo esto, aunado a que ningn cajero integral considera excelente el proceso de adiestramiento.

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Cuadro 13 Pregunta 8. Considera usted necesario disear un programa de adiestramiento que le permita entender mejor sus actividades y por ende lograr un mejor desempeo? Respuestas Si No Total Frecuencia Porcentaje 15 100% 0 0% 15 100%

0%

100%

Grfico 8. Necesidad del programa de adiestramiento.

En los datos obtenidos, se puede observar que el 100% de los cajeros coincide con la necesidad de disear un programa de adiestramiento, que permita entender mejor sus actividades y as lograr un mejor desempeo. As mismo, son reconocidas las ventajas que proporciona a la organizacin el proveerse de mecanismos de perfeccionamiento del recurso humano, mediante programas y cursos de adiestramiento, orientados a mejorar la actuacin, comportamiento y desempeo del trabajador en las funciones inherentes a su cargo, puesto que tales herramientas contribuyen a la superacin de los objetivos propuestos por la organizacin.

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Cuadro 14 Pregunta 9. Considera usted que recibir el adiestramiento en el lugar de trabajo contribuye a reforzar los conocimientos y habilidades necesarias para el cumplimiento de sus funciones? Respuestas Si No Total Frecuencia Porcentaje
15 0 15 100% 0% 100%

0%

100%

Grfico 9. Contribucin del adiestramiento en el trabajo.

Los resultados obtenidos, evidencian que el 100% de los cajeros integrales considera que recibir el adiestramiento en el lugar de trabajo contribuye a reforzar los conocimientos y habilidades necesarias para el cumplimiento de sus funciones. Segn los especialistas, la tcnica de adiestramiento en el lugar de trabajo constituye una herramienta efectiva para realizar el proceso de adiestramiento, puesto que permite al aprendiz adquirir los conocimientos necesarios en una situacin real, as mismo facilita la adaptacin del trabajador al entorno laboral.

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Cuadro 15 Pregunta 10. Cunto tiempo cree usted que debera dedicarse al adiestramiento? Respuestas 1 Mes 2 Meses 3 Meses 4 Meses Total Frecuencia Porcentaje
7 5 2 1 15 47% 33% 13% 7% 100%

7% 13% 47% 33%

Grfico 10. Tiempo de ejecucin del adiestramiento.

En los resultados obtenidos se observa que el 47% de los cajeros integrales cree que el tiempo que debe dedicarse al adiestramiento es de 1 mes, as mismo un 33% opina que debera dedicarse dos meses al proceso de adiestramiento, lo que evidencia que la preferencia de los cajeros esta orientada a un proceso de corta duracin. Cabe destacar que la opinin de los cajeros en este punto coincide con la de muchos especialistas, que consideran prudente realizar el adiestramiento en el corto plazo, puesto que lo contrario podra generar efectos negativos para el aprendizaje.

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Cuadro 16 Pregunta 11. Segn su opinin. Quin cree usted que debe impartir el adiestramiento? Respuestas Gerente Subgerente Cajero Principal Cajero Integral experto Total Frecuencia Porcentaje
0 0 5 10 15 0% 0% 33% 67% 100%

0%

0% 33%

67%

Grfico 11. Instructor del adiestramiento propuesto.

De acuerdo a los datos obtenidos, el 67% de los cajeros consideran que el adiestramiento sea realizado por un cajero integral experto y el 33% restante cree que debe ser realizado por el cajero principal, lo que evidencia que en el estudio propuesto el proceso de adiestramiento debe ser realizado por un experto en el rea de caja, ya sea por un empleado del mismo nivel con experiencia en el cargo o por el supervisor inmediato. En todo caso, el instructor adems de contar con los conocimientos y experiencia, deber contar con las herramientas necesarias que le permitan ejercer con mayor efectividad la tarea encomendada.

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Pregunta 12. Indique, qu tipo de conocimientos considera usted que deberan formar parte del adiestramiento. Segn la informacin obtenida, la mayora de los cajeros integrales coinciden en que en el proceso de adiestramiento debe hacerse nfasis en la enseanza del cuadre contable y fsico de la caja, as como en el sistema operativo de computacin diseado para realizar dicho cuadre. Adicionalmente, consideran que es importante poseer ms informacin en cuanto a las operaciones bancarias que se realizan en el rea de caja. Entrevista: Pregunta 1. Segn su opinin. Cules son los problemas bsicos que confrontan actualmente los cajeros integrales en materia de adiestramiento? De acuerdo a la informacin suministrada, el proceso de adiestramiento que se aplica a los cajeros integrales no explica la relacin existente en las cuentas contables utilizadas para el cuadre de caja, lo cual dificulta el proceso contable cuando no se cuenta con el sistema en lnea del computador. As mismo, los gerentes consideran como una dificultad que la instruccin sea impartida por otro cajero, ya que, en el proceso de aprendizaje se transmite la informacin incompleta y con fallas en el cumplimiento de las normas y procedimientos operativos. Adicionalmente, constituye un problema en el adiestramiento de los cajeros su participacin temprana en la ejecucin de las funciones y tareas inherentes al cargo, puesto que al presentarse los problemas no estn capacitados para resolverlos.

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Pregunta 2. Qu acciones cree usted que deben tomarse para corregir esta situacin? Los entrevistados coinciden en que deben mantenerse programas de adiestramiento permanentes, de manera que, se impartan conocimientos que permitan a los cajeros integrales desempear sus funciones y tareas dentro de los parmetros establecidos de eficiencia. De la misma forma, proponen que debe determinarse el responsable de la instruccin tomando en cuenta su eficacia en la ejecucin de las tareas y la experiencia que tiene en el cargo, con el fin de garantizar la adecuada transmisin de los conocimientos. Pregunta 3. A continuacin, complete la matriz de opinin referente a fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas presentes en el desempeo de los cajeros integrales. Con relacin a las fortalezas del desempeo de los individuos objetos de estudio referidas por los gerentes, destaca la capacidad con la que cuentan los cajeros integrales para cumplir con las normas de seguridad establecidas por la institucin, las cuales estn dirigidas a controlar el riesgo de perdida de efectivo, proteger los fondos de los clientes, prever la ejecucin de estafas en perjuicio del banco y evitar el uso de las operaciones bancarias como fuente de legitimacin de capitales. De la misma forma, opinan que los cajeros integrales estn capacitados para vender los productos y servicios a los clientes posibles y existentes, ya que se encuentran en contacto permanente con los mismos, lo que facilita su participacin en el cumplimiento de las metas establecidas. En cuanto a las debilidades, las opiniones de los gerentes coinciden en factores clave como la falta de conocimientos referidos a las normas y

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procedimientos, desconocimiento del sistema de computacin que se maneja en el rea de caja y falta de orientacin al logro de los objetivos planteados. Con referencia a las oportunidades presentes en el desempeo de los cajeros integrales, coinciden en la posibilidad que tienen de hacer carrera dentro de la institucin ascendiendo a otros cargos de mayor responsabilidad y autoridad, que conceden mayor aprendizaje, beneficios econmicos y satisfaccin personal. Finalmente, la opinin expresada por los gerentes en cuanto a las amenazas presentes en el desempeo de los cajeros, esta orientada a la falta de motivacin para realizar su trabajo, as como a la disminucin de la identificacin y compromiso con la organizacin. Pregunta 4. Su grupo de cajeros integrales cubren los siguientes factores en aproximadamente 100%, 90%, 80%, 70%, 60% o menos. De acuerdo a los datos obtenidos, la evaluacin general realizada por los gerentes de los factores de desempeo de los cajeros integrales, muestran que cumplen en aproximadamente 80% con las responsabilidades de exactitud, medicin, clculo y cuidado de sus tares, igualmente consideran que un 70% aplica los conocimientos relativos al cargo. As mismo, el factor clave referido a la responsabilidad de ejecucin del trabajo fue observado en 70% igual que el factor referente a la iniciativa demostrada por los cajeros. Con relacin a la puntualidad en la asistencia a su fuente laboral, la misma se cubre en aproximadamente 80%, mientras que la capacidad de adaptarse a los cambios y de responder eficazmente ante situaciones problemticas alcanz 70% de acuerdo a los datos aportados.

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As mismo la evaluacin de factores clave referentes al entusiasmo o disposicin a colaborar con sus compaeros de trabajo y superiores, as como la facilidad para las relaciones interpersonales y la motivacin existente para realizar el trabajo, obtuvo una puntuacin de 70% por parte de los gerentes. Finalmente, la informacin obtenida muestra una puntuacin de 80% en el factor que evala actitudes relacionadas con la identificacin y compromiso organizacional que maneja el empleado y 90% en el manejo de informacin y documentos de carcter confidencial.

Interpretacin de los Resultados

1. Variable: Diagnstico de necesidades de adiestramiento. Los resultados obtenidos sealaron las necesidades de adiestramiento presentes en los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal, pues tal como quedo demostrado los trabajadores manifiestan no haber recibido ningn tipo de adiestramiento formal de las funciones que desempea en el cargo, lo cual corresponde con lo expuesto inicialmente en el planteamiento del problema. As mismo, se evidenci que los conocimientos necesarios para el cargo son transmitidos a travs de un proceso simple y al azar, que consiste en la explicacin oral dada por un cajero experto al aprendiz de todos los procedimientos operativos, en dicho proceso no se transmiten los conocimientos necesarios para la ejecucin eficiente del trabajo, segn los resultados analizados, de la misma forma el adiestramiento recibido por los cajeros fue considerado por ellos como deficiente.

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Adicionalmente, en los resultados obtenidos de la entrevista realizada a los gerentes se observaron debilidades en el desempeo del cargo, causadas por la falta de conocimientos de tareas que el cargo exige y por su incapacidad para resolver problemas relacionados a las funciones y tareas inherentes al cargo. Finalmente, el anlisis de los resultados obtenidos concluye que es necesaria la implantacin de programas de adiestramiento para los cajeros integrales, que impartan los conocimientos necesarios para lograr un buen desempeo de las funciones y tareas inherentes al cargo.

2. Variable: Contenido del programa de adiestramiento. La informacin recolectada a travs del cuestionario y la entrevista mixta, para conocer el contenido del programa de adiestramiento propuesto en el estudio, evidencia que se deben impartir conocimientos referidos a las normas y procedimientos relativos al rea de caja, as como de las cuentas contables usadas en el cuadre de caja y otros orientados al conocimiento de operaciones bancarias, los cuales son necesarios para desempear el cargo con eficacia. As mismo, muestra que el proceso de adiestramiento debe realizarse siguiendo la tcnica de adiestramiento en el puesto, la cual permite al aprendiz entrar en contacto con la realidad del entorno laboral desde el principio facilitando su adaptacin, adems de contribuir a reforzar los conocimientos y habilidades necesarias para el cumplimiento de las funciones. Finalmente, el anlisis de los datos obtenidos arrojan que el proceso de adiestramiento debe ser de corta duracin, tal como lo recomiendan tambin los especialistas en administracin de recursos humanos.

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3. Variable: Instrumentos de evaluacin para la administracin del programa del adiestramiento. Los resultados del anlisis de la informacin obtenida, expresan que debe existir mayor supervisin en el proceso de adiestramiento de los cajeros integrales, adems de establecer el responsable del mismo en las sucursales y agencias, para lo cual se recomienda que el adiestramiento sea supervisado por el cajero principal por su condicin de supervisor inmediato y experto en el manejo de las normas y procedimientos del rea de caja. Adems, el adiestramiento impartido debe estar orientado al desarrollo del aprendiz de habilidades y destrezas necesarias para la ejecucin del trabajo, por lo que debern evaluarse al finalizar el adiestramiento, as como todos los aspectos relacionados con la transmisin de conocimientos, desarrollo de aptitudes y forma de impartir el adiestramiento. Por ultimo, deber realizarse una evaluacin completa del aprendiz, con el fin de determinar s est capacitado o no para ocupar el cargo de cajero integral, basada en los factores clave conocidos por los gerentes en la entrevista realizada.

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CAPITULO V LA PROPUESTA

En este capitulo se presenta el Proyecto, el cual consiste en Disear un Programa de Adiestramiento, que solvente la problemtica planteada. Dicha propuesta se enmarc como un tipo de investigacin factible, ya que la misma busca o pretende solucionar un problema especfico de adiestramiento de los cajeros integrales.

Fundamento de la Propuesta

Las empresas modernas deben considerar en sus planes organizacionales poseer un recurso humano capacitado que le permita avanzar al ritmo de los cambios tecnolgicos, evitando su obsolescencia, e incrementar la productividad de la organizacin. Por tanto, es necesario que las organizaciones desarrollen de una manera sistemtica y organizada la funcin de adiestramiento, con el propsito de garantizar un adiestramiento continuo para todos sus trabajadores, permitindoles adquirir conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para ejecutar con mayor eficacia las tareas inherentes al cargo. En consecuencia, la funcin de elaboracin de un Programa de Adiestramiento para los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco universal, adquiere mayor importancia, al considerar que a travs de su adecuada aplicacin, se capacite a los cajeros para que realicen sus actividades en forma efectiva.

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Con base en lo anterior, se ha elaborado el presente programa, con la finalidad de que los responsables del Adiestramiento en el Banco Venezolano de Crdito S.A. Banco Universal, identifiquen las actividades que comprenden cada una de las etapas del proceso, as como las estrategias a seguir y los instrumentos e instructivos de evaluacin y control del programa de adiestramiento.

Factibilidad de la propuesta

La evaluacin de la factibilidad de la propuesta se refiere a la viabilidad de la misma en los siguientes aspectos: 1. Tcnicas y procedimientos utilizados. Se utiliz la tcnica de juicio de expertos para establecer la validez del contenido de la propuesta, mediante el cual tres (3) especialistas en Administracin de Recursos Humanos evalan el programa en cuanto a su viabilidad. 2. Factibilidad operativa. En este aspecto se determin que la propuesta es viable en el tiempo puesto que, puede llevarse a cabo en el tiempo dispuesto para su ejecucin dadas las condiciones de su estructura. As mismo, no presentar caducidad debido a la flexibilidad prevista para introducir las mejoras y modificaciones que presente el proceso de adiestramiento. Los Recursos Humanos, Materiales y Financieros necesarios para su ejecucin se encuentran disponibles en el rea de aplicacin del adiestramiento, reduciendo el costo de ejecucin del programa a su mnima expresin.

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As mismo, la relacin costo-beneficio de la propuesta planteada evidencia considerable provecho, puesto que el adiestrado estar en capacidad de ejercer las funciones inherentes al cargo en un corto plazo, integrndose rpidamente a la fuerza productiva de la organizacin. Adicionalmente, el trabajador se sentir ms motivado hacia su labor e identificado con la institucin, garantizado el logro de los objetivos organizacionales.

Cuadro 17: Cronograma de Ejecucin de la Propuesta

Meses Actividad Definicin del cargo y las funciones. Identificacin de las principales operac. Identificar operativos riesgos X X

X X X X X

Identificar las necesidades del cliente Identificacin de cargos relacionados Definir el rol cajero integral del

X X X X X

Identificar oportunidades de venta

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PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO PARA LOS CAJEROS INTEGRALES DEL BANCO VENEZOLANO DE CRDITO S.A., BANCO UNIVERSAL

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JUSTIFICACIN

El programa de adiestramiento posibilitar la formacin del cajero integral en las herramientas de trabajo, que le permitan ejercer sus tareas con efectividad y eficiencia, procurando aumentar y mejorar el desarrollo de las funciones, garantizando el logro de los objetivos de la institucin, as como los objetivos individuales.

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OBJETIVO GENERAL

Brindar al cajero integral los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que le permitan desempear con eficacia las funciones y responsabilidades inherentes al cargo, a travs de la aplicacin sistemtica y organizada de las actividades formativas.

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OBJETIVOS ESPECFICOS

y Identificar las normas y procedimientos establecidos, con el fin de dar a conocer el proceso operativo desarrollado por el cajero integral. y Ejecucin de las funciones involucradas en el rea de caja, con el propsito de adquirir las habilidades y destrezas necesarias para el desempeo eficiente del trabajo. y Determinar la actitud requerida para el desempeo eficaz de las funciones inherentes al cargo.

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CONTENIDO PROGRAMTICO CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

 Definicin del cargo y las  Descripcin del desarrollo  Valoracin del seguimiento funciones mismo. inherentes al del cargo y de las y verificacin de las operaciones establecida. involucradas polticas internas.

de acuerdo a la normativa

 Identificacin
realizar.

las  Descripcin principales operaciones a operaciones en el proceso.

de

de

las  Valoracin de la calidad de trabajo y habilidad tcnica en el rea.

involucradas

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CONCEPTUAL

PROCEDIMENTAL

ACTITUDINAL

 Identificar riesgos operativos de las operaciones a realizar.

 Explicar las recomendaciones de seguridad para prevenir posibles problemas susceptibles de eliminarse o minimizarse al llevar las mismas a la prctica.

 Reconocimiento del manejo de la prevencin y sancin de los errores en la realizacin de las operaciones.

 Identificar las necesidades  Anlisis de la interrelacin  Importancia del uso del del cliente. entre el problema y el proceso operativo. pensamiento analtico en la resolucin de problemas.

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CONCEPTUAL

PROCEDIMENTAL

ACTITUDINAL

 Identificacin de los cargos  Explicacin relacionados con el cajero integral. interrelaciones Agencias.

de entre

las  Inters en el conocimiento las de la institucin.

reas de las Sucursales y

 Definir el rol desempeado  Anlisis de la impresin  Importancia por el cajero integral en la institucin.  Identificar las oportunidades de venta.  Explicar las recomendaciones para ventas cruzadas. causada al cliente. imagen.

de

la

conservacin de una buena

 Valoracin de la iniciativa y motivacin para el logro de los objetivos de la institucin.

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INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

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Evaluacin del Adiestramiento (Instructor) Nombre del Instructor: ___________________________________________ Fecha: _______________________________________________________ Instrucciones: El presente cuestionario esta diseado en funcin de sistematizar, evaluar y fortalecer el proceso de adiestramiento, por lo que requerimos de usted responder las siguientes preguntas. Agradecemos marcar con equis (x) las respuestas adecuadas. 1. El instructor mostr: a) Completo dominio del rea b) Conocimientos indispensables del rea c) Algunas fallas en el conocimiento del rea d) Desconocimiento del tema

_____ _____ _____ _____

2. El contenido del programa de adiestramiento se expuso: a) De manera clara, precisa y abundante _____ b) Adecuadamente _____ c) De forma muy elemental _____ d) De manera muy confusa _____ 3. El lenguaje utilizado por el instructor fue: a) Sencillo y comprensible b) Apropiado c) Incomprensible

_____ _____ _____

4. El instructor: a) Mantuvo un clima adecuado de respeto y armona _____ b) Mantuvo un clima informal aunque respetuoso _____

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5. El instructor: a) Motiv la participacin propiciando gran inters e inquietudes hacia el programa de adiestramiento _____ b) Motiv en lo esencial al participante _____ c) Mostr poco inters para motivar al participante _____ d) Motiv una participacin negativa _____ 6. Las dudas que se presentaron durante el adiestramiento: a) Fueron aclaradas ampliamente por el instructor _____ b) Se aclararon en trminos generales _____ c) Se aclararon parcialmente _____ d) Fueron ignoradas _____ 7. La relacin que estableci el instructor con el participante fue: a) Agradable y cordial _____ b) Buena _____ c) Fra _____ d) Tensa _____ 8. El instructor llev las sesiones: a) Ordenadamente y sin posibilidades de cambio. b) Poco organizadas y fuera de control. c) Sin mtodo de trabajo.

9. Comentarios y sugerencias sobre el instructor: _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

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Evaluacin del Adiestramiento (Participante) Instrucciones: Seleccione con X en el parntesis, la alternativa que ms se adecu a la experiencia de adiestramiento. 1. El adiestramiento contribuy para el mejor desempeo de su trabajo: a) ( ) Contribuy totalmente para mejorar mi desempeo. b) ( ) Contribuy parcialmente para mejorar mi desempeo. c) ( ) Ayudo solo en algunos aspectos para mejorar mi desempeo. d) ( ) No tuvo trascendencia. 2. Los conocimientos adquiridos Los ha aplicado a sus actividades cotidianas? a) ( ) En su totalidad. b) ( ) Solo algunos aspectos. c) ( ) No son aplicables. 3. El adiestramiento le proporcion los elementos necesarios para realizar su trabajo con calidad? a) ( ) Proporcion los elementos para realizar mi trabajo con excelente calidad. b) ( ) Contribuy a mejorar la calidad de mi trabajo. c) ( ) Casi no proporcion elementos para mejorar la calidad de mi trabajo. d) ( ) No contribuy para realizar mi trabajo con calidad. 4. El adiestramiento recibido le despert inters para conocer ms sobre su trabajo a) ( ) Me sugiere la investigacin de nuevos contenidos. b) ( ) Me despert inters. c) ( ) No me pareci de utilidad.

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5. Considera que el curso contribuy a mejorar las relaciones de trabajo? a) ( ) Mucho. b) ( ) Poco. c) ( ) Nada. 6. Observaciones: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Una vez realizado el diagnstico se puede concluir que el proceso de adiestramiento que se realiza en el Banco Venezolano de Crdito S..A, Banco Universal presenta debilidades, por lo que es necesario implantar un programa sistemtico y organizado que se ajuste a las necesidades del cajero integral. 2. Se observ que tiene mayor relevancia la modalidad de adiestramiento en el trabajo, ya que los procesos realizados por los cajeros integrales son tcnicos y operativos, la aplicacin del mismo permitir un aprendizaje idneo y acorde a las necesidades. 3. La investigacin permiti determinar que existen elementos validos para disear el programa de adiestramiento. 4. Una vez aplicado el cuestionario a la muestra seleccionada, se determin que el 100% considera necesario el diseo de un programa de adiestramiento, que permita entender mejor las actividades y por ende un mejor desempeo. 5. Realizada la investigacin se determin que la propuesta es viable, ya que cuenta con la validez tcnica, puede ser implementado en el tiempo dispuesto para su ejecucin, los recursos necesarios para su ejecucin estn disponibles y presenta la flexibilidad necesaria para incorporar mejoras en el proceso de adiestramiento.

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6. El programa de adiestramiento propuesto aporta beneficios a la institucin, puesto que permite la incorporacin rpida del cajero integral a la fuerza productiva y garantiza el logro de los objetivos organizacionales.

Recomendaciones

1. Implantar el programa de adiestramiento tal como est diseado, hacerle seguimiento a fin de evaluarlo y hacer los ajustes en caso de ser necesario. 2. Aplicar la modalidad de adiestramiento en el trabajo, a fin de fortalecer el desempeo del cajero integral de las funciones inherentes al cargo. 3. Tomar las previsiones para seleccionar al personal ms idneo para el adiestramiento del cajero integral.

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ANEXOS

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Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Colegio Universitario Francisco de Miranda Administracin Mencin Recursos Humanos

Instrumento de validez de contenido del cuestionario dirigido a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal.

Autoras: Yelitza Vegas Liliana Paredes

Caracas, Junio 2004

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Reciba un cordial saludo de parte de las alumnas del Colegio Universitario Francisco de Miranda, que en calidad de tesistas solicitan su colaboracin para que en calidad de experto en materia de Estadstica, pueda validar los instrumentos de recoleccin de datos empleados para la elaboracin de la tesis, requisito fundamental para la obtencin del ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin Recursos Humanos. De antemano nuestro agradecimiento por su colaboracin. Srvase llenar el siguiente formato de validez que est apoyado por el objetivo general y los objetivos especficos de la investigacin. 1. Identificacin del experto. Apellidos y Nombres:_________________________________ Institucin donde trabaja:______________________________ Ttulo de Pre grado:__________________________________ Ttulo de Post Grado:_________________________________ 2. Ttulo de la investigacin. Diseo de un programa de adiestramiento para los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal. 3. Objetivo general. Disear un programa de adiestramiento, dirigido a los Cajeros Integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal, que permita desempear con eficacia las funciones de su cargo. 4. Objetivos especficos. y Diagnosticar las necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales. y Describir el contenido del programa de adiestramiento.

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Disear los instrumentos e instructivos de evaluacin y control, necesarios para la administracin del programa de adiestramiento. Definir los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la futura implantacin y desarrollo del programa de adiestramiento propuesto.

Instrucciones: En las columnas marque con equis (x) en el grado que considera el adecuado, la relacin de cada aspecto con el tem en funcin de la variable correspondiente, si es lo conveniente adicione sus observaciones. a. Grado de congruencia entre indicadores y objetivos de la investigacin. + 1= Indica congruencia. 0= Indica indecisin. 1= Indica incongruencia.

b. Validar la calidad tcnica: Se refiere a la construccin del instrumento y representatividad de los tem, en cuanto son suficientes para realizar la investigacin. (B): Bajo, (M): Mediano, (O): ptimo.

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Con relacin al cuestionario dirigido a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito.

DIMENSIN

INDICADORES

N TEM
2 7 6 3 8

+1

-1

ADMINISTRATIVA Experiencia. Motivacin. Funciones. Objetivos del cargo. Posible adiestramiento. EDUCACIONAL Grado de Instruccin. Estrategias. Adiestramiento requerido. Lapso de adiestramiento. Factibilidad. Responsabilidad. Instruccin.

1 5 6 10 9 11 4

OPERACIONAL

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Calidad tcnica del cuestionario dirigido a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crdito S.A., Banco Universal.

Calidad tcnica y representatividad Contenido Dificultad Organizacin Comprensin Lenguaje

ptimo

Medio

Bajo

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