Teoría de Jerarquía de Necesidades de Maslow

Teoría de la jerarquía de necesidades

Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow. Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una
jerarquía de las siguientes cinco necesidades.

 Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales

 De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.

 Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

 De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y
factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.

 De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el

potencial de uno y la autosatisfacción.

Esquema de las Necesidades

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades
se vuelve dominante. En términos de la figura, el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el
punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una
necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a
alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y
enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y
de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades
de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las
necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los
contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe
llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los
trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden
inferior.

La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los
administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lógica intuitiva y a la facilidad de su comprensión.
Sin embargo, por desgracia, la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una
verificación empírica, y varios estudios que intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo
para la misma.

Las viejas teorías, en especial aquellas que son intuitivamente lógicas, parecen difíciles de abatir. Un
investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que aunque tiene una gran popularidad en la
sociedad, la jerarquía de necesidades, como teoría, continúa recibiendo poco apoyo empírico”. Además, el
investigador concluyó que “la investigación disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a
aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarquía de Maslow” · Otra revisión llegó a la misma
conclusión. Se ha encontrado poco respaldo para la predicción de que las estructuras de las necesidades
estén organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades
insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.
 La Teoría de Herzberg

Frederick Herzberg fue un reconocido psicólogo que se convirtió en uno de los más influyentes hombres en
la gestión administrativa de las empresas. Dicho mérito fue gracias a su muy conocida teoría del
enriquecimiento y la teoría de Motivación e higiene.

Publicó su obra “Como motiva usted a sus trabajadores?” en 1968 ,dicho libro logro vender más de un
millón de ejemplares.

En su obra, el autor habla acerca de lo que llama la teoría de motivación e higiene que se conoce como
“Teoría de los dos factores”. Dicha teoría establece que las personas están influenciadas por dos factores,
los cuales son:
La satisfacción, es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción, este es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo
plazo.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

 La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del
cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
 La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de
los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.

Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado
“enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del
cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el
empleado continúe con su crecimiento personal.

Factores motivacionales y factores higiénicos

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (Como se siente él Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su CARGO. individuo en relación con su Empresa)
1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo
2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso professional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales

Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de
motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos
estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el
aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su
trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dado a
las tareas dadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor
higiénico, lo cual también ha sido blanco de severas críticas. Es una teoría interesante para los casos de
reorganización que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de
valorar la situación global.

Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los factores motivacionales se
refieren a necesidades secundarias: de estima y autorrealización.

Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo

Efectos deseables Efectos indeseables

Aumento de la motivación
Aumento de la productividad
Enriquecimiento
Reducción del ausentismo del cargo
Reducción de la rotación del personal
Aumento de la ansiedad
Aumento del conflicto
Sentimiento de explotación
Reducción de las relaciones interpersonales

Teoría de Herzberg

Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de manera diversa el comportamiento humano:

 Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña
por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal.
 Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la
empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las
necesidades del ser humano.
 Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas
investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las
teorías puede resumirse en:
 Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas
necesidades pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de
seguridad a las necesidades de autorrealización;
 Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento;
 El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa;
 Existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones;
 Este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la
estructura organizacional;
 La mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades
individuales y organizacionales a través de los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos
de trabajo estables y de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones; buena
comunicación y supervisión clara; estructuras no burocráticas que funcionan mas por la fijación de
objetos que a través de la jerarquía de autoridad.
 Sin embargo, algunas críticas a las teorías de la motivación permanecen aun sin respuesta
convincente:
 ¿Cómo validar la existencia de necesidades humanas? ¿Son “reales” o solo “construcciones” de los
psicólogos? ¿Cómo establecer cuáles son? ¿Son universales o su expresión es contingente frete a las
circunstancias?;
 ¿Hasta qué punto es legítimo usar las necesidades como variable independiente? ¿Explican realmente
el comportamiento? ¿Existe una contradicción básica entre ellas y la perspectiva sociológica?;
 Si las necesidades existen, ¿por qué deben ser satisfechas dentro de las organizaciones industriales?
¿Por qué no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?
 Teoría del Comportamiento

la teoría del comportamiento organizacional (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar

una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del
comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores (teoría
clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.
Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos
se comportan dentro de ellas.

Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.

Como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las
personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás
conseguirían.

Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada
jerarquía.

En 1947 surge en los Estados Unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la
administración, el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión,
constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas
observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro
constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones.

La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo, el behaviorismo de Watson

trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, en
oposición al subjetivismo de la época, pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su
comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores
internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)

Orígenes de la Teoría del Comportamiento.

Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:

1. Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores

2. Critica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica

3. La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa (influenciada por la teoría del

comportamiento)

4. En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”

Proposiciones sobre la motivación humana.

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación

humana, campo en el que la teoría administrativa recibió voluminosa contribución.
Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado
de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección
a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro
de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.

Principales críticas de la Teoría del Comportamiento

La teoría del comportamiento presenta debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos:

 Marcado énfasis en las personas.

 Exagerada psicologización de ciertos aspectos organizacionales.

 Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.

 Extremada preocupación por explicar y describirlas características del comportamiento organizacional.

 Falta en la creación de modelos y principios de aplicación práctica.

Para la teoría del comportamiento los principales medios para crear condiciones de satisfacción fueron:

 Delegación real de responsabilidades para objetivos conjuntos.

 La utilización de grupos de trabajo semiautónomos

 Ampliación del cargo

 Retroacción (feedback) como elogios y críticas constructivas sobre el desempeño

 Promociones escalonadas para el personal no gerencial.

 Entrenamiento más amplio para el cargo.

 La teoría del reforzamiento de B. F. Skinner

Parece obvio pensar que, si tras realizar cierta conducta recibimos un premio o recompensa, es mucho más

probable que la volvamos a repetir. Tras este principio, que nos puede parecer tan evidente, se encuentran

toda una serie de hipótesis y teorías estudiadas y debatidas a lo largo de la historia de la psicología.

Uno de los principales defensores de este planteamiento fue Burrhus Frederic Skinner, quien a través de

su Teoría de reforzamiento intentó dar una explicación al funcionamiento de la conducta humana como

respuesta a ciertos estímulos.

¿Quién fue B. F. Skinner?

Psicólogo, filósofo, inventor y autor. Estos son solamente algunas de las ocupaciones que se le atribuyen al

archiconocido psicólogo, de origen estadounidense, Burrhus Frederic Skinner. Es considerado como uno de

los principales autores e investigadores dentro de la corriente conductista de norteamérica.

Uno de sus principales objetos de estudio era la conducta humana. Concretamente, buscaba explicar cómo

esta funcionaba como respuesta a distintos estímulos que pueden influir en ella.

Mediante la manipulación experimental y observación de la conducta animal, Skinner esbozó sus

primeras teorías acerca del papel que el reforzamiento tiene en la conducta, creando a partir de estos los

principios de la teoría del condicionamiento operante.

Qué es la teoría del reforzamiento?

La teoría del reforzamiento elaborada por Skinner, también conocida como condicionamiento operante o

condicionamiento instrumental, intenta explicar la conducta humana en correspondencia con el medio

ambiente o los estímulos que la rodean.

Mediante el método experimental, Skinner llega a la conclusión de que la aparición de un estímulo

desencadena una respuesta en la persona. Si esta respuesta es condicionada utilizando reforzadores

positivos o negativos, se podrá ejercer una influencia en dicha reacción o conducta operante, la cual puede

potenciarse o inhibirse.

Skinner estableció que la conducta se mantiene de un contexto o situación a otra siempre que las

consecuencias, es decir los reforzadores no cambien o lo hagan siguiendo unas ciertas lógicas, "reglas" que
hay que descubrir. Como consecuencia, tanto el comportamiento humano como el animal pueden ser

condicionados o modificados utilizando una serie de estímulos que el sujeto puede considerar satisfactorios

o no.

Explicado de una manera más sencilla, la Teoría del reforzamiento hace hincapié en que una persona tiene

más probabilidades de repetir una conducta que es reforzada de manera positiva, así como será más

probable que repita aquellas que estén asociadas a estímulos o refuerzos negativos.

¿Qué tipos de refuerzo existen?

Los estímulos condicionales o reforzadores tanto positivos como negativos, pueden utilizarse con la finalidad

de rectificar o cambiar la conducta de la persona. Estos son de gran utilidad tanto en la terapia

psicológica, como en el ámbito escolar, familiar o incluso laboral.

Skinner diferenciaba entre dos tipos de reforzadores: los reforzadores positivos y los reforzadores negativos.

1. Reforzadores positivos

Los reforzadores positivos son todas aquellas consecuencias que aparecen tras una conducta y que la

persona considera satisfactorias o beneficiosas. Mediante estos reforzadores positivos o satisfactorios, se

busca aumentar la tasa de respuesta de una persona, es decir que aumente la probabilidad de realizar o

repetir una acción.

Esto significa que los actos que son reforzados de manera positiva tendrán más probabilidades de repetirse

puesto que van seguidos gratificaciones, premios o recompensas percibidas como positivas por la

persona que realiza la acción.

Es muy importante destacar que para que esta asociación sea efectiva hay que asegurarse que la persona

considere el refuerzo positivo como tal. Es decir, que le resulte realmente atractivo.

Lo que una persona puede considerar como un premio no tiene porqué serlo para otra. Por ejemplo, un niño al

que apenas le dan caramelos puede percibirlos como un premio más importante que otro que acostumbrado a

ellos. Por lo tanto, será necesario conocer las particularidades y diferencias de la persona para así,

poder concretar cuál será el estímulo idóneo que sirva como reforzador positivo.

A su vez, estos reforzadores positivos pueden ser clasificados en las siguientes categorías:
 Reforzadores primarios o intrínsecos: son conductas que por sí mismas generan satisfacción. Por

ejemplo comer si se tiene hambre.

 Reforzadores secundarios: se dan mediante aprendizaje y son externos a la persona. Pueden ser

materiales, como el dinero o sociales, como el reconocimiento.

3. Reforzadores negativos

Al contrario de lo que popularmente se cree, los reforzadores negativos no consisten en administrar castigos o

estímulos aversivos a la persona; sino todo lo contrario. La utilización de reforzadores negativos busca

aumentar la tasa de respuesta de esta mediante la eliminación de aquellas consecuencias que esta

considere negativas.

Por ejemplo, un niño que estudia para cierto exámen y obtiene una buena calificación. En este caso los

padres le eximen de realizar alguna tarea doméstica o alguna actividad que le resulte desagradable.

Como podemos observar, a diferencia del refuerzo positivo, en este caso se elimina la aparición un estímulo

negativo o aversivo para que aumente una conducta determinada. No obstante, aquello sí tienen en común es

los estímulos también tendrán que estar adaptados a los gustos de la persona.

Los programas de reforzamiento de Skinner

Tal y como se comentaba al inicio del artículo, además de teorizar acerca de la conducta humana, Skinner

buscaba llevar estas teorías a la práctica real. Para ello, elaboró una serie de programas de refuerzo

concretos, siendo los más destacados los programas de refuerzo continuo y refuerzo intermitente (refuerzo de

intervalo y refuerzo de razón).

1. Refuerzo continuo

En el refuerzo continuo la persona es recompensada constantemente por una acción o conducta. La

principal ventaja es que la asociación de forma de manera veloz y efectiva; sin embargo, una vez eliminado el

refuerzo la conducta también se extingue rápidamente.

2. Refuerzo intermitente

En estos casos solamente se refuerzan la conducta de la persona en determinadas ocasiones. Este

programa a su vez se subdivide en dos categorías: refuerzo de intervalo (fijo o variable) o refuerzo de razón

(fijo o variable)

En el refuerzo de intervalo la conducta es reforzada tras un periodo de tiempo previamente establecido (fijo) o

un periodo de tiempo aleatorio (variable). Mientras que en el refuerzo de razón la persona tiene que llevar a

cabo cierto número de conductas antes de que sea reforzada. Al igual que en el refuerzo de intervalo este

número de respuestas puede ser previamente pactado (fijo) o no (aleatorio).

 Teoría de las necesidades de McClelland

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo americano del comportamiento
David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray, McClelland estableció en 1961 que la
motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la
necesidad de logro, poder y de afiliación.

1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles y
desafiadoras en un alto nivel. Algunas características

 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.

 La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco arriesgadas y a las
de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente
alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una
de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
 Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
 McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir
demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

2. La necesidad de afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con
otros. Algunas características:

 Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción personal.
 Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensión mutua.
 Prefiere la cooperación sobre la competición.
 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente.
 McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de los gerentes para
ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder: es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.

 Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.

———-La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.
———-Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los
esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización
 La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.
 Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección, ellas pueden no poseer la
flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.
 Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos
con una alta necesidad de poder personal.
Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el
tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para
modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de
transición entre las necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. La necesidad
de logro y la necesidad de poder so típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.
 Teoría de la Equidad: Motivación y Desmotivación

La Teoría de la Equidad (Adams, 1963[1], 1965[2]) explica la influencia que la percepción de un trato justo,
tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.
Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las situaciones de otras personas, dentro y fuera
del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.
Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se sientan
motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y desmotivación.

En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus contribuciones a
la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden afectar su motivación,
actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo.
Aprendizaje

La teoría de la equidad es aplicable a toda situación en la que se produce un intercambio. No solo en

el ámbito laboral. Cuando dos personas intercambian algo, existe la posibilidad de que una, o ambas,
sientan que el intercambio fue injusto.

Es de interés mencionar que la teoría de la equidad se relaciona con otros enfoques de la motivación, como
la Jerarquía de las Necesidades, la Teoría de los dos Factores y la Teoría de las Expectativas.

El Modelo de la Teoría de la Equidad

Percibimos lo que obtenemos del puesto (salidas) como consecuencia de nuestras contribuciones a la
empresa (insumos).
Después, comparamos nuestra relación salidas-insumos con la relación salidas/insumos de otras personas
(referentes) en similar situación.
Si como resultado de la comparación percibimos que nuestra relación salidas/insumos es igual a la de las
personas de referencia, entendemos que nuestra situación es justa. Es de equidad.

Según la teoría de la equidad, una persona percibirá un trato justo si considera que la relación entre
los resultados que obtiene (salidas) y sus contribuciones (insumos) es equivalente a la de las
personas de referencia (referentes).

En caso de que el resultado se perciba como una relación desigual, consideramos que la situación es injusta;
de inequidad. Esta inequidad puede ser negativa, cuando el balance es perjudicial para el individuo; o positiva,
cuando es favorable.

De este modo, el sentimiento de injusticia genera tensión. A medida que la desigualdad aumenta, la tensión
aumentará. Es esta tensión la que impulsa al individuo a actuar para corregir la situación.
 ¿Con quienes se establecen las comparaciones? Los Referentes
Los referentes son las personas con quienes el individuo hace la comparación.
Desde el punto de vista de la teoría de la equidad, hay cuatro grupos de referencia para realizar las
comparaciones:
 Auto-Interno: La experiencia de la persona, en puestos diferentes, dentro de su organización actual.
 Auto-Externo: La experiencia del individuo en otras organizaciones en las que trabajó.
 Otros-Interno: Personas, o grupos de personas, en la actual organización del individuo.
 Otros-Externo: Personas, o grupos de personas, en organizaciones distintas de la que trabaja el
individuo.
Antes de continuar, respóndase a esta pregunta: Sobre la base de esta clasificación de referentes ¿Con qué
grupos de referencia se comparan los protagonistas de los ejemplos 1 y 2 expuestos anteriormente?
Salidas e Insumos

Las entradas se definen como las aportaciones que hace el individuo a la organización. El producto de ellas,
lo que recibe, son las salidas o resultados.

Son múltiples los componentes que pueden considerarse como entradas o resultados. Además, la
significación de cada uno de ellos es subjetiva, lo que dificulta su determinación de forma exacta.

Insumos (contribuciones) Salidas (resultados)

Esfuerzo Salario

Habilidades Incentivos económicos

Capacidad de trabajo Estatus

Rendimiento Reconocimiento

Lealtad Reputación

Compromiso Responsabilidad

Adaptabilidad Sentido de logro

Flexibilidad Elogios

Aceptación de otros Estímulo

 Determinación Desarrollo de carrera

Entusiasmo Beneficios sociales

Sacrificio personal Seguridad en el empleo

Confianza en los superiores

En síntesis, los resultados son las recompensas que recibe un individuo por sus insumos.
Los resultados pueden incluir salario, incentivos, beneficios sociales, estatus… En general, tanto
recompensas extrínsecas, como intrínsecas.

El valor de los resultados lo determina el individuo. Así, una persona en concreto puede considerar su
titulación académica como más valiosa que la de otra. O calificar como valioso un horario fijo y sin
desplazamientos a otras ciudades, más que los ingresos superiores de otro compañero que se desplaza a
otras ciudades con frecuencia.

El individuo calcula así los valores subjetivos de insumos y resultados; y luego los compara con los cocientes
de los demás referentes para determinar si la situación es equitativa.

Mecanismos de Reducción de la Inequidad

Al percibir inequidad, se genera tensión que, a su vez, impulsa al individuo a poner en marcha mecanismos
que reduzcan tal tensión. Hay dos tipos de mecanismos que se aplican para restablecer la equidad:
conductuales y cognitivos.

Mecanismos Conductuales
Estos mecanismos hacen referencia a los comportamientos dirigidos a modificar los insumos o los resultados
del individuo. Estas conductas pueden ser positivas o negativas.
 Por ejemplo, al percibir una inequidad negativa el individuo puede reducir sus insumos o contribución,
disminuyendo la productividad para así resultar en un balance más equilibrado entre lo que aporta y lo que
recibe. En este caso, reduce su aportación.
También puede suceder que se sienta sobre recompensado. Entonces, puede incrementar su contribución,
mediante más esfuerzo o mayor calidad en su trabajo, por ejemplo. Aumenta así los insumos.
En ambos casos, la insatisfacción con la inequidad percibida lleva a reducir o aumentar, respectivamente, las
contribuciones para alcanzar la equidad.
.
Ante la inequidad percibida, las personas pueden emplear alternativas como las siguientes:
 Modificar sus insumos para que se equilibren con los resultados: reducir la productividad, aumentar el
absentismo, esforzarse menos en alcanzar la calidad, …
 Cambiar los resultados para que coincidan con los insumos: robar, solicitar aumentos de sueldo, …
 Intentar influir en otros (sus referentes) para que aumenten sus aportaciones.
 Renunciar al puesto de trabajo y salir de la empresa.

Mecanismos Cognitivos
Con mayor dificultad de aplicación, ya que supone distorsionar las percepciones, requieren de menor esfuerzo
que los anteriores.

Los mecanismos cognitivos desarrollan justificaciones para la inequidad. Pueden consistir en cambiar el
referente de comparación o intentar percibir en los referentes condiciones menos ventajosas (el otro gana
más, pero tiene que madrugar más porque vive lejos del trabajo).
No todas las personas responden igual
Si bien los individuos responden de manera consistente a las situaciones de inequidad, hay diferencias
psicológicas en cuanto a la sensibilidad ante situaciones de inequidad.
 C8Teoría de las Expectativas de Vroom

La Teoría de las Expectativas fue formulada por Victor Vroom, en «Teoría de la Motivación»[1]. Su enfoque se
centra en el proceso de motivación en el entorno del trabajo. No se detiene, por tanto, en formulaciones
genéricas y de contenido sobre la motivación humana; como la Jerarquía de las Necesidades (Maslow), o
la Teoría de los Dos Factores, de Herzberg.

Vroom define la motivación como un proceso que gobierna las elecciones entre formas alternativas de
actividades voluntarias, un proceso controlado por el individuo.

El individuo toma decisiones en función de sus estimaciones sobre qué tan bien los resultados esperados de
un determinado comportamiento coincidirán o finalmente conducirán a los resultados deseados.

A primera vista, la teoría de las expectativas pareciera más aplicable a una situación laboral tradicional, donde
el grado de motivación del empleado depende de si quiere que se ofrezca una recompensa por hacer un buen
trabajo y si cree que un mayor esfuerzo llevará a esa recompensa.

Sin embargo, también podría aplicarse a cualquier situación en la que alguien haga algo porque espera
obtener un cierto resultado.

Características

La teoría de las expectativas tiene que ver con los procesos mentales relacionados con una elección. Explica
los procesos que un individuo experimenta para tomar decisiones.

Esta teoría enfatiza la necesidad que las organizaciones relacionen directamente las recompensas con el
desempeño, y se aseguren que las recompensas otorgadas sean las recompensas que los destinatarios
buscan y merecen.

Vroom afirmaba que el esfuerzo y el desempeño están vinculados con la motivación de una persona. Usa las
variables de expectativa, instrumentalidad y valencia para dar cuenta de esto.

Fundamentalmente, la teoría de las expectativas de Vroom trabaja con las diferentes percepciones.

Por tanto, aun cuando un empleador crea que ha proporcionado todo lo apropiado para la motivación, e
incluso si esto funciona con la mayoría de las personas en esa organización, no significa que alguien no
perciba que no funciona para ellos.
Comparación con otras teorías

Mientras que Maslow y Herzberg analizan la relación entre las necesidades internas y el esfuerzo
consiguiente que se realiza para satisfacerlas, la teoría de las expectativas separa el esfuerzo, que surge de
la motivación, el desempeño y los resultados.

Existe un vínculo útil entre la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad de la motivación de Adam.
Esto es, las personas compararán los resultados de sí mismos con los de los demás.

La teoría de la equidad sugiere que las personas alterarán el nivel de esfuerzo que tienen para que sea justo
con respecto al de los demás, según sus percepciones.

Entonces, si se consigue el mismo aumento este año, pero se cree que otro hace mucho menos esfuerzo,
esta teoría sugiere que se reducirá el esfuerzo que se hizo.

Principio y factores de la teoría

La teoría de las expectativas explica el proceso conductual de por qué los individuos eligen una opción de
comportamiento sobre otras.

Esta teoría expone que los individuos pueden estar motivados a alcanzar metas si creen que existe una
correlación positiva entre el esfuerzo y el desempeño, y que el resultado de un desempeño favorable implicará
una recompensa deseable.

La recompensa por el buen desempeño debe satisfacer una necesidad importante como para que el esfuerzo
haya valido la pena. Existen tres factores dentro de la teoría de las expectativas, que son:

Expectativa

Es la creencia que el esfuerzo de alguien dará como resultado el logro de los objetivos deseados de
desempeño.

Es decir, si se trabaja más duro, entonces se hará mejor. Esto se ve afectado por cosas tales como:

– Tener disponibles los recursos adecuados.

– Poseer las habilidades adecuadas para hacer el trabajo.

– Tener el soporte necesario para realizar el trabajo.

Se basa en la confianza en sí mismo (autoeficacia), la dificultad percibida de la meta y el control sobre el

resultado.

Autoeficacia

La creencia del individuo sobre su aptitud para realizar exitosamente un proceder particular. El individuo
evaluará si tiene las habilidades o el conocimiento deseado para alcanzar las metas.

Control percibido

Las personas deben pensar que poseen cierto nivel de control sobre el resultado que se espera.

Dificultad de los objetivos

Cuando los objetivos se establecen demasiado altos, las expectativas de desempeño se hacen demasiado
difíciles. Esto probablemente conducirá a una baja expectativa.

Instrumentalidad

Es creer que un individuo obtendrá una recompensa si cumple la expectativa de desempeño.

Es decir, si se hace un buen trabajo, se obtendrá algo por eso. Esto se ve afectado por factores tales como:

– Clara comprensión de la relación entre desempeño y resultados. Por ejemplo, las reglas de juego de la
recompensa.

– Confianza en las personas que tomarán las decisiones sobre quién obtiene qué resultado, en función del
desempeño.

– Transparencia del proceso de decisión sobre quién obtiene qué resultado.

La instrumentalidad es baja cuando la recompensa es la misma para todas las realizaciones entregadas.
Valencia

Es el valor que un individuo otorga a la recompensa por un resultado esperado, que se basa en sus objetivos,
necesidades, fuentes de motivación y valores.

Por ejemplo, si alguien está motivado principalmente por el dinero, posiblemente no valore obtener como
recompensa tiempo libre adicional.

La valencia se caracteriza por la medida en que una persona valora una recompensa ofrecida. Esta es la
satisfacción esperada de un resultado en particular, y no un nivel real de satisfacción.

¿Cómo aplicar la teoría de las expectativas de Vroom en una empresa?

La teoría de las expectativas es una teoría de la gestión centrada en la motivación. Esta teoría predice que los
empleados de una organización estarán motivados cuando crean que:

– Un mayor esfuerzo dará un mejor desempeño en el trabajo.

– Un mejor desempeño laboral conducirá a recompensas, tales como un aumento en el salario o beneficios.

– Estas recompensas organizacionales previstas son apreciadas por el empleado en cuestión.

Expectativa

Como gerente, es importante pensar claramente sobre los objetivos que se establecen ante los miembros del
equipo.

Estos objetivos deben llevar a una gran expectativa, la creencia que el esfuerzo se traducirá en éxito.

Si los objetivos que se planean no son alcanzables por diferentes razones, no motivarán adecuadamente al
equipo.

Instrumentalidad

Si los empleados pueden esperar razonablemente recibir más pago cuando puedan alcanzar los objetivos de
desempeño, es muy probable que hagan su mejor esfuerzo en el trabajo.
Otro tipo de recompensa puede ser la promoción a un cargo de mayor rango, o incluso algo tan simple como
el reconocimiento frente a los demás.

Para sentirse motivadas con esta variable, las personas necesitan ante todo poder confiar en el jefe. Tienen
que creer que este mantendrá la oferta de aumento de salario o cualquier otro tipo de recompensa disponible,
al cumplir las metas de desempeño.

Además, las metas de desempeño en cuestión deben estar bien definidas, para así evitar confusiones y
conflictos con respecto al juicio del desempeño.

Una forma en que funcionan los resultados instrumentales son las comisiones. Si el desempeño es alto y se
venden muchos productos, más dinero ganará la persona.

Valencia

Al proponer una recompensa potencial por desempeño frente a los empleados, se debe asegurar que el
premio que se ofrece sea algo que realmente es valorado por los trabajadores.

Solo estarán motivados a trabajar duro para obtener la recompensa que se ha ofrecido, si realmente quieren
esa recompensa.

Por supuesto, los aumentos de sueldo o los bonos son una apuesta bastante segura, pero incluso estos
podrían no ser tan atractivos para algunos trabajadores como para otros.

Por ejemplo, si se tiene un equipo de personas que ya están bien pagadas por sus esfuerzos, es posible que
esos empleados prefieran recibir tiempo libre en lugar de una bonificación.
 El modelo tipológico de Holland y su función en orientación profesional

La personalidad es el patrón general de comportamiento, percepción y pensamiento que cada uno de

nosotros tiene, siendo nuestra configuración individual única y distintiva en comparación a la de los demás.
Sin embargo los rasgos en sí que forman esta personalidad son más o menos los mismos, si bien los
poseemos en diferente grado dentro de un continuo.

Las grandes diferencias entre unos y otros hacen que se haya intentado integrar el conocimiento respecto a la

personalidad en diferentes corrientes de pensamiento, generándose distintos modelos de personalidad y

poseyendo algunos de los cuales un objetivo específico. Un ejemplo de ello es el modelo tipológico de

Holland, el cual propone una serie de patrones básicos de personalidad los cuales son empleados

principalmente en el ámbito de la orientación vocacional.

El modelo tipológico de Holland es una propuesta de modelo de la personalidad que surge de la intención del

autor de generar una teoría explicativa respecto a la elección de una ocupación profesional, vinculando

diferentes características y rasgos al correcto desempeño y al gusto por determinadas tareas y ámbitos

laborales. Para el autor, tendemos a querer encontrar un elevado nivel de congruencia entre nuestra

personalidad y el tipo de tarea que desempeñamos.

Para Holland la elección de una carrera o profesión concreta va a depender al desarrollo del conjunto de

elementos y rasgos que constituyen la personalidad, siendo más competente y sintiendo mayor satisfacción la

persona en su trabajo en función de la sintonía entre su personalidad y el tipo de tarea que realice.

Con el objetivo de contribuir a ayudar en la orientación vocacional el autor generó un modelo hexagonal con

seis principales tipos de personalidad, las cuales vincula con determinado tipo de ambientes e intereses. Ello

no quiere decir que no podamos desempeñar una tarea que no se corresponda con nuestro tipo de

personalidad, simplemente que partiendo de la base de que buscamos un empleo donde podamos desarrollar

nuestras principales destrezas vamos a tender a buscar y a sentir mayor comodidad en determinadas áreas.

Se trataría de encontrar trabajos por los que pudiéramos sentir vocación, a pesar de que podemos

terminar ejerciendo tareas que no se correspondan con ella.

La relación entre profesión y personalidad es bidireccional: no es solo que determinadas profesiones

requieran de determinadas habilidades y maneras de hacer sino que ello también se deriva del hecho de que

el tipo de tarea atrae a las personas con una personalidad concreta. Ello tiene como resultado que un gran

número de los profesionales de un sector determinado suelen tener, si están llevando a cabo dicho empleo

por vocación y no por mera necesidad, características de personalidad relativamente parecidas.

La adscripción a un determinado tipo de personalidad o la elección de una carrera u otro no son mejores ni

peores, siendo todas ellas igualmente positivas y necesarias. Asimismo, hay que tener en cuenta

que difícilmente una persona se verá totalmente reflejada con un único tipo de personalidad: todos

tenemos diferentes rasgos que nos hacen seres complejos y que nos pueden hacer encajar en distintos

perfiles. En estos casos la elección profesional puede parecer más complicada, si bien por lo general

prevalecen algunas características o intereses sobre otras.

Los diferentes tipos de personalidad

Tal y como hemos dicho el modelo de Holland establece, en función de las características predominantes en

cada individuo, la pertenencia o posesión de uno de los seis tipos de personalidad los cuales facilitan la

orientación hacia determinados tipos de profesiones. Los seis tipos son los siguientes.

1. Realista

La personalidad realista hace referencia a aquel patrón de conducta y pensamiento que tiende a ver el mundo

como un todo objetivo y concreto. Se toman el mundo como les viene. Suelen ser realistas, dinámicos,

materiales y aunque no son asociales el contacto con los demás no es para ellos lo más prioritario. También

suelen ser pacientes y constantes.

Este tipo de personalidades tienden a sentirse más a gusto desempeñando trabajos directos, con fuertes

componentes prácticos y que exijan cierta motricidad y uso sistematizado de elementos. Suelen

destacar en el uso de instrumentos mecánicos y con necesidad de precisión manual. Campos como la

agricultura y la ganadería, la arquitectura o la ingeniería serían propicios para este tipo de personalidad.

2. Intelectual

Este tipo de personalidad tiende más a la observación y al análisis del mundo, a menudo de una manera

abstracta y intentando realizar asociaciones y encontrar relaciones entre los fenómenos que en él ocurren. Se

trata de personalidades curiosas, analíticas, con tendencia a la introspección y al uso de la razón por encima

de la emoción. No son especialmente sociables y suelen tener un enfoque del mundo más bien teórico,

no interesándoles tanto la práctica.

Esta personalidad se corresponde con tareas principalmente basadas en la investigación. Física, química,

economía o biología son algunos de los ámbitos en que suelen observarse más este tipo de personalidades.
3. Social

El aspecto más destacable de las personas con este tipo de personalidad es la necesidad o deseo de ayudar

a otros a través del trato con ellos, y su elevada necesidad de interacción humana. Suele tratarse de

personas muy empáticas y idealistas, altamente comunicativas y tener cierta facilidad o gusto para las

relaciones y la cooperación.

El tipo de tareas en las que suele encontrarse este tipo de personalidad son todas aquellas que supongan un

trato directo con otras personas y en que dicha interacción exista como objetivo la idea de dar apoyo al otro.

Psicólogos, médicos, enfermeros, profesores o trabajadores sociales suelen tener características de este tipo

de personalidad. Tareas más mecánicas no suelen ser de su agrado.

4. Artística

La creatividad y el uso de materiales en búsqueda de la expresión son algunos de los principales elementos

que caracterizan la personalidad artística. No es raro que se trate de personas impulsivas, idealistas y

altamente emotivas e intuitivas. La estética y poder proyectar hacia el mundo sus sensaciones es

importante para ellos, y suelen ser personas independientes. Si bien también intentan ver el mundo desde la

abstracción, suelen focalizarse más en la emoción y tiende a disgustarles lo meramente intelectual,

poseyendo la necesidad de elaborar y crear.

Pintores, escultores o músicos son algunos de los profesionales que tienden a este tipo de personalidad.

También bailarines y actores, escritores y periodistas.

5. Emprendedor

La capacidad de persuasión y la habilidad comunicativa son aspectos típicos de la personalidad

emprendedora. Cierto nivel de dominancia y búsqueda de logro y poder son usuales en este tipo de personas,

así como valor y capacidad de riesgo. Generalmente son personas con habilidades sociales y altamente

extravertidos, con capacidad de liderazgo y un elevado nivel de energía.

Profesiones en que prevalecen este tipo de personas son el mundo de la banca y de los negocios.

Comerciales y empresarios suelen también tener rasgos de este tipo de personalidad.

6. Convencional

Estamos ante un tipo de personalidad que se caracteriza por el gusto por el orden sin necesidad de introducir

grandes cambios en él. Tampoco precisan de un gran contacto social a nivel laboral. Suelen ser personas

altamente organizadas, ordenadas, disciplinadas y formales. No es rara cierta tendencia al conformismo, dado

que se identifican con la organización ya establecida. Suelen ser ágiles y lógicos.

Dentro de este tipo de personalidades encontramos a personas con vocación por aspectos como la

contabilidad, el trabajo en oficina, el secretariado, bibliotecarias/os… en general con tendencia a buscar el

orden.