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TALLER N 1

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I. PANORAMA COMPETITIVO DE: 1. Sector Financiero (financiamiento) 1.1. AFD 1.2. ASDF 2. Sector Turismo (estrategias, oferta) 2.1. INTRODUCCION

El sector turstico se ha convertido, en pocos aos, en uno de los sectores de actividad fundamentales del desarrollo social y econmico de muchos pases, y ha influido, de forma determinante, en los cambios sociales, econmicos y culturales que se estn produciendo en la sociedad en general, y en la espaola en particular.

No cabe duda de que, al menos en su manifestacin actual, es un fenmeno relativamente reciente, ya que su origen como actividad relevante para la economa nacional lo pod ramos situar en el propio siglo XX. En consecuencia, los estudios que se haban realizado hasta los aos cincuenta carecan de una visin global del sector, no por desconocimiento del mi smo, sino por la escasa trascendencia que tenan las prcticas tursticas en la sociedad de aquella poca. Sin embargo, el sector expreso un proceso de gran dinamismo en la ltima mitad del siglo XX, que lo convierte no slo en una actividad estratgica de gran relevancia para las economas nacionales, sino tambin en objeto de mltiples debates y estudios desde puntos de vista muy dispares, dada la naturaleza multidisciplinar del fenmeno. Por otra parte, los cambios que se vienen produciendo en nuestros das configuran un nuevo mapa competitivo para la gran mayora de los sectores industriales y de servicios. El sector turstico no resulta ajeno a este nuevo entorno y debe afrontar tambin el reto de la competitividad en productos y regiones. La superacin del mismo puede redundar, en ltimo trmino, en un incremento de la calidad de vida de los agentes que intervienen en la economa y en la sociedad en general.

Todo esto nos determina la necesidad de estudiar el sector desde un punto de vista estratgico, cara a conseguir el objetivo genrico de "mejorar la competitividad" y coadyuvar a la definicin de un modelo holstico adaptado al nuevo entorno en el que operan las empresas. Si bien la actividad turstica en nuestro pais se manifiest a como uno de los pilares de su economa, a pesar de las grandes potencialidades que tradicionalmente se le reconocen en la mayor parte de los trabajos que han proliferado sobre el particular. Por todo ello, en este trabajo hemos pretendido profundizar en el conocimiento de los factores de la competitividad del sector turstico, as como determinar las causas de xito y fracaso de las empresas tursticas. En segundo lugar, tambin hemos perseguido la aplicacin de alguna de las formas de mejora competitiva, como es la creacin de clusters institucionales.

2.2. DESCRIPCION DEL SECTOR TURISMO

Segn la organizacin mundial del turismo (OMT), se entiende por "turismo" al conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, negocios remunerados en el pas de origen u otros. Al margen de esta definicin, que se podra considerar como la oficial, establecer los lmites de la actividad, negocio o servicio turstico resulta algo muy complejo. En s, el sector trasciende lo estrictamente econmico, ya que necesita aportaciones de muy distinta naturaleza: social, cultural y medioambiental. Ms an, muchas de estas aportaciones estn fuera del control de las empresas que participan en el sector, y cada una de ellas representa una externalidad para los dems agentes que actan en este mercado. As por ejemplo, un disturbio social afectar negativamente a la demanda de hoteles y transporte, mientras que la inversin en infraestructura bsica para acceder a un atractivo beneficiar los servicios tursticos de la zona.

En general, el ncleo alrededor del cual gira este sector es el constituido por las atracciones tursticas. Estas pueden ser naturales o estructuras hechas por el hombre tanto con el fin de atraer turistas (parques temticos) como sin el mismo (ruinas). Tambin se pueden incluir en la lista eventos especiales, como las exposiciones y ferias internacionales. Alrededor de estas atracciones hay una serie de servicios tursticos, como hoteles, restaurantes, transportes y otros. En gran medida, estos servicios dependen de las atracciones, aunque algunos de ellos se pueden considerar a s mismos como atracciones (por ejemplo los hoteles famosos o los cruceros).

Las industrias o servicios que se vinculan ms estrechamente al turismo son los siguientes: Los alojamientos, que no slo incluyen los formales, como hoteles, hostales o pensiones, sino tambin el extrahotelero, como los campamentos y las habitaciones en casas privadas. Las agencias de viajes y los operadores de turismo , los cuales representan al subsector caracterstico de la intermediacin turstica. El transporte, compuesto por las lneas areas, martimas, o terrestres, los ferrocarriles, el alquiler de autos, representando un importante segmento del sector turismo. Las entidades dedicadas a la aportacin de informacin valiosa y orientacin al turista cuando llega a su destino, o, en su defecto, los guas tursticos que se encargan de acompaar a los grupos. Los restaurantes son tambin considerados como parte de esta industria, ya que en muchos casos la cocina tpica se considera parte del aporte cultural. La fabricacin y venta de artesana y recuerdos. Una vez entendido como un todo (atraccin + servicios, con todas las actividades que implica), el producto turstico puede ser catalogado dentro de distintos segmentos . As por ejemplo, segn el concepto que ofrezca se puede hablar de turismo cultural, ecolgico, de relajamiento, etc. Tambin habr una diferenciacin segn el mercado objetivo, sea por segmentos socioeconmicos o por regin de origen (interno - externo).

2.3. IMPORTANCIA DEL SECTOR TURISMO 2.3.1. EL TURISMO EN EL MUNDO

Se calcula que l nmero de turistas internacionales viajando alrededor del 950 999, l i m , mundo en el ao 2000 fue de 683 millones.E m i m l m ll i i l , i m i l 7%. Este impresionante crecimiento se ha debido a una combinacin de factores, entre los que des tacan el crecimiento del ingreso disponible, del tiempo libre y de la edad promedio en las economas desarrolladas. Segn la OM , el turismo mundial ha presentado un crecimiento mayor al del PBI global durante el periodo 19901999 (4.1% vs. 2.6%), por lo que el sector ha demostrado ser una actividad notablemente resistente y menos sensible a las fluctuaciones econmicas. El i m l l 2.5% l l l x i i l . La diversificacin en los destinos tursticos ha logra o que en d m muchos pases el sector se convierta en una de las principales actividades econmicas, i 83% l lm l 5 i i l i i i i , y la principal fuente de divisas para el 38% de los pases.La OM estima que el turismo representar el 4.1% del PBI global este ao, y generar, de forma directa o indirecta, el 8% de los puestos de trabajo. Se espera que durante las prximas dcadas el turismo contine con una tasa de desarrollo superior al prom edio del resto de actividades econmicas. l l l 20 0 l l ,000 mill ll i i l , lo que implica una tasa de crecimiento promedio anual de 4% durante la presente dcada.

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, l i i l, l im l i l x i . A principios de los 90, especficamente durante el perodo 19891992, el sector experiment una marcada cada, llegando el ingreso de turistas a alcanzar slo 255,000 en 1992. En dicho periodo, la inestabilidad e inseguridad vivida en el pas hizo que se nos considerase como un "producto turstico de alto riesgo en Amrica del S El escenario cambi notablemente a ur". partir del ao 1993, gracias a la relativa estabilidad econmica y al clima de tranquilidad posterior a la captura del lder de Sendero Luminoso en setiembre 1992. Gracias a esto, el nmero de ingresos de viajeros alpas aument a 314,000 en 1993. En los aos siguientes, el sector continu la tendencia al alza, alcanzando 1,026,867 llegadas en el 2000, lo que se imi to om io 2 % ante el eriodo traduce en una tasa 993-2000.

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e ex eriment el as Sin embargo, el lima de inestabilidad olti a desde j lio del ao asado ener e en los rimeros seis meses de este se ayan al anzado ni amente 490,30 llegadas internacionales, .6% menos e lo reportado en el mismo periodo del 2000 . Segn datos del INEI, el sector turismo represent el 4% del PBI en el ao 20001 y el 13% de las exportaciones. De esta forma, el sector aporta ms que el sector textil y cueros (2.3% del PBI) o el sector de servicios financieros (2.5%). En cuanto al ingreso de di isas, este representa una uente casi equiparable con el sector pesquero, ambos con alrededor de S$ ,000 millones en el ao 2000. Finalmente, en cuanto a su contribucin a la generacin de empleo, la industria turstica es una gran demandante de mano d obra. Segn e estadsticas de la World Travel and Tourism Council (WTTC), 319,000 personas trabajan en actividades relacionadas directamente con el sector

2.3.2.

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turismo en el pas, representando el 3.7% del empleo total. Asimismo, se calcula que el sector tiene un factor multiplicador de 1.5 por cada empleo directo.

2.3.3.

Dividiremos la demanda en dos grandes rubros: la demanda externa, de aquellos extranjeros que visitan el Per, y la demanda interna, de aquellos residentes que visitan regiones del pa distintas a las propias. Esta demanda, a su s vez, se moviliza por distintos motivos: turismo en s, negocios y visita a familiares.

  
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a.

Turismo Externo

El turista e tranjero viene de pases vecinos, de Europa y Norte Amrica. Segn el "Perfil del turista extranjero 2000" (Promper), la principal fuente de turistas para el Per es Sudamrica, con 38.1% de participacin, seguida por Norteamrica (27.1%) y Europa (26.6%). A diferencia de pases como Argentina o Chile, en donde el turismo intrarregional representa ms del 50% de las llegadas, para el caso peruano ms del 60% de las mismas corresponden a visitantes no sudamericanos. Esto representa una oportunidad, ya que existe la posibilidad de incrementar el nmero de visitas de pases vecinos. El Per es un destino preferido por turistas relativamente jvenes y en su mayora hombres, ya que el 61% de los turistas extranjeros son hombres y el 56% tiene entre 25 y 34 aos. El perfil socioeconmico del turista extranjero muestra que estos en su mayora (89%) poseen un nivel de educacin superior y tienen trabajos a tiempo completo (65%). El ingreso familiar neto, que representa un factor importante al momento de elegir una forma de viaje (por su cuenta o por agencia), es en promedio de US$52,491 anual. Para el caso de los viajeros de negocio, este ingreso alcanza los US$62,021.
b. c.
2.3.4. 2.3.5. AF

ASDF

2.4. COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR TURISTICO

Al margen de los debates tradicionales sobre la competitividad empresarial , en aras de facilitar su anlisis se suele adoptar un modelo estructurado en tres niveles (pas, sector y empresa), de tal forma que las fuentes de ventajas competitivas se encontrarn en la combinacin e interaccin de los tres tipos de ventajas que se corresponden con cada uno de los niveles reseados. En una primera aproximacin a los factores de la competiti vidad a nivel pas, podemos hacer descansar los fundamentos de la competitividad internacion al del turismo en la teora de las ventajas comparativas. Segn sta, se ha puesto especial nfasis en las diferentes dotaciones de recursos de cada pas para explicar la especializacin en determinados tipos de actividades econmicas, que resultan ser aquellas en las que un pas se muestra comparativamente ms eficiente . Sin embargo, otros destinos pueden realizar una propuesta turstica con una articulacin idntica o similar de recursos, por lo que establecer estrategias de crecimiento sustentadas en estos factores de dotacin natural provoca la desaparicin de esas ventajas comparativas. Por tanto, la supervivencia y el sostenimiento de la competiti vidad debe hacerse basndose en otro tipo de ventajas ms fuertes que las anteriores, como son las ventajas competitivas . En esta lnea de investigacin destaca la Teora de la Competitividad Estructural, que pretende explicar la capacidad competitiva de las empresas de un pas por una serie de factores relacionados con su entorno econmico general y con la poltica macroeconmica del Gobierno , que acaban induciendo un resultado

frut fact res e i teracci es complejas entre la empresa, la economa y el Gobierno (Camisn, 1998, p.425). En este enfoque destaca especialmente el diamante de la competiti idad de M. Porter (1990). Porter considera que las condiciones que determinan la competiti idad de un ncleo turstico se encuentran en un mbito geogrfico determinado o destino turstico, el cual viene conformado por un cl t o grupo de empresas y servicios tursticos, y las relaciones que stos mantienen entre s. La competitividad, segn Porter, va a depender de las variaciones de cuatro macrovariables que determinan su conocido diamante (Figura 1).

El primer tipo de determinante viene representado por las condiciones de los factores productivos y coincide con las que las teoras clsicas del comercio internacional haban subrayado en el pasado: los recursos humanos, fsicos, de capitales, de conocimiento, infraestructuras, a los que, en un contexto turstico, es apropiado aadir los recursos culturales o histricos y la superestructura del turismo (Crouch, Ritchie, 1997). En segundo lugar, la existencia de una clientela de gran exigencia estimula el perfeccionamiento de productos y servicios, y la eficiencia empresarial. Si bien es cierto que, en la explotacin turstica, existe una dimensin mnima de demanda o masa crtica de visitantes, bajo la cual es difcil suponer que vaya a existir un encadenamiento del sistema productivo turstico en el destino, la importancia del nivel de exigencia, de diversificacin y dinamismo de la demanda parece pesar cada vez ms en los flujos y configuracin de los espacios tursticos. s, los consumidores exigentes y sus necesidades son elementos indispensables en los procesos de innovacin turstica y, simultneamente, causa y efecto en las necesidades de formacin y profesionalizacin de los recursos humanos. En tercer lugar, la presencia de industria complementaria permite una interaccin rpida y constante que desarrolla el intercambio de ideas e innovacin y facilita la especializacin empresarial. Las relaciones que mantengan las empresas tursticas con sus proveedores y con los operadores que controlan la demanda turstica final son fundamentales a la hora de detectar la complejidad estructural del destino. Especialmente, hay que conocer cual es el grado de dependencia de los to op ado y los efectos de arrastre que el turismo produce en otros sectores econmicos conexos. Por ltimo, el grado de competencia en un determinado sector y las relaciones entre las empresas tursticas y el entorno social constituyen un punto clave en la formacin, evolucin y expansin de los cl t . Los destinos tursticos convencionales adolecen de una profunda atomizacin de las empresas tursticas que se enfrentan, desigualmente, a la concentracin de grandes cadenas horizontales y verticales que compiten entre s, desde la emisin hasta el alojamiento.

Existen otros dos factores que tambin pueden influir enormemente en la competitividad. En primer lugar, la casualidad, que puede crear discontinuidades y brindar oportunidades para la sustitucin entre empresas de diferentes pases. sta es especialmente importante en el sector, donde las catstrofes naturales y decisiones del entorno poltico pueden afectar a los flujos tursticos. En segundo lugar, destaca el papel del Gobierno, al ser ste un participante activo en la competitividad

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internacional. El objetivo de toda poltica turstica debe ir encaminada hacia la consecucin de un entorno en el que las empresas puedan mejorar su ventaja competitiva a travs de la utilizacin de tecnologas avanzadas. Es decir, no se debe poner un excesivo nfasis en polticas macroeconmicas que a la larga debilitarn la ventaja competitiva, sino que la orientacin debe ser ms microeconmica, aunque desarrollada tanto a nivel local como regional, o incluso na cional. Por ello, se hace necesaria la coordinacin de todas las actuaciones que han tenido lugar de forma descentralizada a travs de Planes Generales de Competitividad. El modelo del diamante de la competitividad de Porter ha sido til, al permitir un elevadonivel de consenso entre las dministraciones y las empresas tursticas; no obstante, carece de especificidad turstica y de capacidad de cuantificacin de los resultados esperables (Fays, 1994). Por ello, otros autores han desarrollado ms recientemente otro tipo de modelos ad-hoc ms completos y ms especficos.

Destaca, en este sentido, la aportacin de Crouch y Ritchie (1997), q uienes consideran que son los recursos naturales y los factores de atraccin el ncleo bsico del modelo (Figura 2). Al respecto, los citados autores sealan que estos son los factores que inducen a los turistas a la realizacin del viaje, pero sern otros los que determinan el xito y la rentabilidad de las empresas tursticas.

As, cara al desarrollo de una actividad turstica resulta necesario, adems, la existencia de unos factores de soporte que proporcionan los pilares de la industria. Los principales seran la infraestructura, los recursos facilitadores, el espritu empresarial y la accesibilidad del destino.

Una vez conformado el destino a travs de los factores de atraccin y soporte, y para asegurar el xito competitivo, es necesario una adecuada direccin, que se refiere a todas aquellas actividades que pueden reforzar el atractivo del destino, o bien mejorar la calidad y efectividad de los factores de soporte. La actividad ms tradicional en este campo es el marketing, pero no debemos caer en el error de pensar que es la nica. La direccin del destino debe tener en cuenta una serie de factores restrictivos que determinan la escala, el lmite o potencial de la competitividad del mismo. As, la localizacin, la dependencia o complementariedad de los destinos, la seguridad y el coste son factores que pueden modificar la influencia de los anteriores. Otra lnea de investigacin se enmarca dentro de la Economa Industrial, y estudia como la forma de identificar y explotar imperfecciones de mercado se puede convertir en fuente de ventajas competitivas, afectando a los potenciales beneficios que se pueden obtener, y determinando, de esta manera, el atractivo del sector. En este sentido, al margen de los debates que se han suscitado en los ltimos tiempos, bien es

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sabido que, en mayor o menor medida, la estructura del sector afecta a la capacidad de competencia de las empresas. Para el anlisis del sector utilizamos el conocido modelo de Porter de las cinco fuerzas competitivas, segn el cual el beneficio potencial de un mercado viene determinado por la combinacin de esas cinco fuerzas: el poder de negociacin de proveedores, el poder de negociacin de clientes, la amenaza de sustitucin, la amenaza de ingreso y la rivalidad entre los competidores existentes (Figura 3).

El estudio de la amenaza de sustitucin debe partir de las distintas motivaciones de las prcticas tursticas, para poder identificar los productos sustitutos de cada alternativa. As, para el turismo de recreo se identifican numerosas actividades de ocio que podran considerarse La identificacin de los proveedores desde la perspectiva de un destino resulta ms complicada, en la medida en que constituye un conjunto heterogneo de elementos. En todo caso, se pueden considerar como proveedores a los distintos organismos de la Administracin y, por tanto, su poder de negociacin es elevado dada la inexistencia de otros organismos con dicha funcin. En todo caso, los peligros a los que se enfrentan se ven incrementados por el gran poder de negociacin que tienen sus clientes e intermediarios. De esta forma, un pequeo incremento en el precio de los proveedores, por ejemplo, no puede ser trasladado a los clientes e incide directamente sobre el margen empresarial. As, configuran un tipo de mercado imperfecto al existir una fuerte atomizacin de la oferta, los to op ado cuya desunin se traduce en una sensible debilidad de los planteamientos y exigencias de la demanda (Figura 4).

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En conclusin, podemos decir que el grado de rivalidad al que se enfrentan las empresas es cada vez mayor, entendiendo ste en su sentido ms amplio. Sin despreciar las ventajas pas y sector que una nacin aporta a sus empresas, estas teoras no llegan a explicar la razn del porqu unas empresas tienen mayores niveles de xito que otras situadas en su mismo entorno, y, por tanto, se muestran susceptibles de aprovecharse de las referidas ventajas. Resulta necesario, pues, introducir un ltimo nivel de anlisis centrado en el interior de la empresa. Dado que el fin de la realizacin de las actividades en la empresa es la generacin de valor de cara a los consumidores, la cadena de valor" se manifiesta como un instrumento que nos ayuda a comprender como las empresas son capaces de crear este valor, y cual debe ser el grado de cooperacin entre las distintas unidades que conforman un destino. Tambin nos ayuda a identificar la contribucin de cada actividad al logro de las ventajas competitivas que se persiguen. No obstante, desde la ptica del anlisis interno, a finales de los aos 80 ha surgido un gran inters por el papel que desempean los recursos y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como determinante principal de su rentabilidad. Segn esta perspectiva, la competitividad de la empresa depende de que sta sea capaz de configurar un conjunto nico de recursos, difcilmente imitables por sus competidores y que, al ser movilizados con la ayuda de sistemas de organizacin y gestin, le conferirn una serie de capacidades o competencias distintivas. La clave de la estrategia se basara en identificar cules son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y una corriente de renta mantenida a largo plazo. Los rasgos esenciales del modelo organizativo emergente como base de una estrategia basada en la teora de los recursos (Camisn, 1996) son los siguientes:

En primer lugar, establecer objetivos a largo plazo para favorecer la acumulacin de activos intangibles y humanos, lo que est reido con la persecucin de objetivos financieros a corto plazo. Para conseguido, es necesario el planteamiento de una estrategia que se base en la bsqueda de la rentabilidad de la empresa, al ofertar productos de una mayor calidad y una cuidada seleccin de personal cualificado y competente. En segundo lugar, implantar una estrategia de flexibilidad adaptativa, capaz de asegurar la percepcin rpida del cambio y de dar respuestas giles al mismo. Para conseguido, la base ser una correcta orientacin de la empresa hacia las verdaderas necesidades del consumidor, que permita detectar a tiempo posibles cambios en los gustos y que facilite el adelanto a sus competidores. Asimismo, ser necesario desarrollar procesos de innovacin continua que permitan el desarrollo de nuevos productos ms adaptados a lo que realmente demandan los consumidores. Por ltimo, establecer formas intermedias de organizacin, basadas en una mayor externalizacin de actividades, aunque manteniendo una cuasi-integracin. Los sistemas econmicos se convierten, de esta manera, en hbridos, entre relaciones de mercado y elementos de organizacin, dando lugar a grupos de

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empresas ms o menos complejos, caracterizados por su flexibilidad, fragmentacin, descentralizacin, y por tener un compromiso cooperativo a largo plazo que excluya comportamientos oportunistas. Esta sistema no est muy extendido en el modelo turstico espaol, caracterizado por la independencia de sus empresas, donde todas ellas se consideran ms bien competidoras y no cooperantes. La creacin de clusters institucionales se manifiesta como una opcin interesante dentro de este punto (Rodrguez, 2000), ya que permitira que se produjese el cambio de mentalidad necesario en las empresas. No hay que olvidar, sin embargo, las relaciones que existen entre estos rasgos. As, la constitucin de clusters institucionales puede ayudar tambin a que se favorezca una estrategia de flexibilidad adaptativa a travs de la orientacin al mercado, y a que se produzca una mayor formacin de recursos humanos.

2.5.

3. Gobierno (impulsar el sector)

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